Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout conseil en stratégie financière depuis près de 10 ans. Je dirige le cabinet Conseil, Finance et Transmission, cabinet de fusion-acquisition basé à Bordeaux. J'ai eu la chance au cours de mon parcours de rencontrer des centaines de chefs d'entreprise avec des histoires et des itinéraires incroyables. Et j'ai ressenti le besoin de créer ce podcast afin de pouvoir les mettre en lumière. Dans ce podcast, on désacralise le mythe de l'entrepreneur à succès. La vie d'un entrepreneur, c'est souvent des réussites et des moments de satisfaction, mais il ne faut pas oublier qu'aussi, chacun d'entre nous traverse parfois des moments de crainte ou de difficulté. Chaque mois, je vous plonge au cœur du récit d'un invité qui nous raconte son parcours à travers une opération marquante. Cela peut être une vente, une acquisition, une association ou même l'ouverture d'une procédure collective. L'objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération. tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu'il a vécu. Aujourd'hui, pour ce quatrième épisode un peu spécial, je vous présente Jérôme Forest, qui a commencé sa carrière dans le retournement d'entreprise en tant que dirigeant salarié. Puis, à 40 ans, il a décidé de diriger en mode sans filet, en rachetant lui-même l'entreprise pour quitter son statut de salarié dans l'optique de devenir entrepreneur. Très jeune, Jérôme a eu l'occasion de réorienter le business model et la stratégie commerciale d'une belle société de distribution de spiritueux, la Maison Louiski. Ensuite, il a été approché pour prendre en main le retournement de la société Comtesse du Barry, société de production et distribution de produits agroalimentaires premium, type foie gras, saumon fumé. Suite à ces deux belles expériences, il s'est essayé au reprenariat en rachetant l'intégralité des parts de la société Bankis, société de livraison à domicile de produits surgelés en milieu rural. J'ai évoqué un épisode un peu spécial, car ce sera un épisode en deux parties distinctes, sur deux thèmes différents. La première partie sera consacrée à son parcours, son expérience en retournement d'entreprise, avec des anecdotes, des astuces, des leçons à appliquer dans tout type d'entreprise. La seconde sera sur son expérience de la reprise, sa stratégie de développement, son point de vue, sur le changement de paradigme entre la direction en tant que salarié et maintenant sa vision de dirigeant actionnaire majorité. Nous allons revenir sur son parcours, sur ses choix stratégiques et managériaux pour découvrir ce qu'il fait de Jérôme, un mercenaire de la conduite du changement. Afin de tenir mon engagement de vous offrir une rencontre et un parcours tous les premiers mardis du mois, ce second épisode sera exceptionnellement le troisième mardi du mois, soit le 18 mars prochain. Avant de démarrer, je tiens à remercier Rémi Saint-Lan d'Entrepreneurs et Finances pour la mise en relation avec Jérôme et les équipes de Conseil Finance et Transmission pour leur soutien. Bonjour Jérôme.

• Speaker #1

  Bonjour Thomas.

• Speaker #0

  Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter rapidement s'il te plaît ?

• Speaker #1

  Alors je m'appelle Jérôme Fourest, j'ai 45 ans, trois enfants, je vis à Toulouse. Je travaille dans le Laveron maintenant, à Rodez. J'ai commencé ma carrière après HEC dans une très jolie boîte qui s'appelle l'Atelier des Chefs, qui donne des cours de cuisine aux particuliers. J'y suis resté sept ans. Ensuite je suis parti diriger la Maison du Whisky, une magnifique entreprise de distribution de spiritueux. Et j'ai été appelé dans la région toulousaine pour diriger la Comtesse du Barry, une entreprise vieille de plus de 110 ans. que j'ai dirigé pendant 7 ans au sein du groupe Maïsadour. Et puis après cette expérience-là, on y reviendra peut-être, je me suis posé la question de savoir ce que j'avais envie de faire dans la vie. Et j'ai eu envie de devenir entrepreneur, pour de vrai cette fois, et j'ai décidé de racheter une entreprise dans l'Aveyron qui s'appelle Bankiz, qui distribue des surgelés à domicile.

• Speaker #0

  Tu as toujours évolué dans le domaine du food and spirit. Est-ce que c'était parce que tu avais une appétence particulière par rapport au domaine agroalimentaire ?

• Speaker #1

  Alors c'est marrant, on me pose souvent la question. De fait, ça l'est devenu, mais ce n'était pas forcément dans ma vision de départ. J'aimais l'aéronautique, j'aimais d'autres secteurs, notamment l'hôtellerie. Je voulais faire un métier qu'on appelle Yield, où il y a de la génération de revenus par le travail sur les prix, etc. Je m'étais spécialisé là-dedans en fin d'école de commerce. Ça aurait pu être dans l'hôtellerie, dans l'aviation, dans la location de voitures, dans les musées, dans les parcs d'attractions. Et puis ça s'est proposé comme opportunité. en 2004, de rencontrer les fondateurs de l'atelier des chefs. J'ai trouvé leur concept absolument génial et j'ai commencé avec eux. C'était mon deuxième job, plus exactement. J'ai eu un petit job entre les deux dont je ne parle pas souvent puisque j'y suis resté qu'un an. Et ça s'est terminé de manière assez surprenante, on va dire.

• Speaker #0

  Ok. Est-ce que tu peux rapidement nous parler de ta montée en responsabilité très rapide ? que tu as eu dans l'atelier des chefs ? Parce que tu as démarré comme développeur, c'est bien ça ?

• Speaker #1

  Alors plus exactement, j'étais manager de la première unité de cours de cuisine à Rue de Pintièvre. Et j'ai l'habitude de dire, je suis l'éternel second. C'est-à-dire que les deux fondateurs avaient monté l'entreprise avec un chef de cuisine, donc ils étaient trois, en 2004. Je suis arrivé quatre mois après en tant que premier salarié, employee number one, comme on dit. Et donc, deuxième sur deux, c'est le dernier. Puis deuxième sur 120, à la fin, c'était un peu plus important. Et donc, j'ai changé de poste tous les neuf mois. pendant les quatre premières années. Manager, puis développeur, puis patron des différents ateliers. On en avait six ou sept à l'époque. Puis, je suis parti en Angleterre monter le concept là-bas. Ça s'est assez mal passé parce qu'on a ouvert en 2008 et trois semaines après, il y a eu la faillite de Lehman Brothers et les subprimes. D'un carnet de commande à 150 000 euros sur le mois de décembre, on est passé à 5 000 euros en trois jours. Donc, ça a été très compliqué. Je suis rentré en France à ce moment-là et on a créé le poste de directeur financier. Et donc, j'étais directeur financier, je devais avoir 28 ans. Donc, j'ai découvert ce métier-là, la finance. J'ai même découvert le capital investissement parce qu'en l'espace de deux ans, en tant que DAF, j'ai fait une levée de fonds, une cession d'activité qui ne marchait pas en Belgique, une acquisition, un lancement de RP. Globalement, à peu près tout ce qu'on peut faire en tant que DAF. Évidemment, sur une société qui faisait à l'époque 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, donc ce n'était pas énorme, mais c'était assez rigolo d'avoir fait un peu le tour du métier. Et c'est d'ailleurs pour ça, en ayant fait un peu le tour du métier de DAF, que j'ai commencé à être appelé par des magnifiques boîtes Fauchon et d'autres marques d'agroalimentaire qui me disaient « Vous allez être DAF chez nous ? » Je dis « Mais ce n'est pas du tout ce que je veux faire. Oula, sauvons-nous ! »

• Speaker #0

  Avant 2008, en 2006, il y avait déjà la création de la Belgique ?

• Speaker #1

  Oui, elle avait été créée. J'avais créé avec les frères fondateurs de l'atelier des chefs ce cours là-bas. Mais la Belgique, il y a un dicton qui dit que c'est le Vietnam du retail français. C'est-à-dire que... Quand on y arrive, on pense que ça va tout cartonner parce qu'on est plus malin que les autres, parce que ça marche en France, etc. Et les Belges ont une vision complètement différente de leur business, des restaurants, etc. Et donc, ça a mis très longtemps à fonctionner, un peu trop longtemps à notre goût. Et donc, on a décidé de fermer.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui dit champ ?

• Speaker #1

  Alors, ce qui est différent, par exemple, un étoilé en Belgique, c'est 60 ou 80 euros, en tout cas à l'époque. Alors qu'en France, c'est plutôt 150 ou 200 euros. Résultat, nous, on vendait aux entreprises, notamment le soir, des cours de cuisine à 120-130 euros. Ça faisait partie du business model. Et là, on n'était pas capable de facturer plus de 60 ou 70 euros. Ça, c'était le premier aspect. Le deuxième aspect, c'est que le taux de charge patronale est extrêmement élevé. On parle de 55% sur le salaire brut. Et les Belges sont habitués à être payés, en général, 20 ou 30% plus cher qu'en France sur les salaires bruts. Donc, on avait une masse salariale très élevée. Donc, un certain nombre de choses comme ça qui rendaient le business compliqué.

• Speaker #0

  En fait, le modèle économique ne calquait pas sur l'économie en question.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  D'accord. Et le développement en Belgique, tu l'as dit, tu étais l'éternel numéro 2. Est-ce que c'est venu de toi ou est-ce que c'était la stratégie globale ? Non,

• Speaker #1

  c'était la stratégie des frères Bergerot, qui ont fondé l'atelier des chefs, qui voulaient s'internationaliser. Le gros au Paris, ça a été surtout l'Angleterre. On est parti, on a ouvert un atelier double, c'est-à-dire avec deux cuisines, deux étages, etc. Ce qui était deux fois la taille des ateliers parisiens. Et je vous dis, au pire moment, en 2008. Ça a été vraiment compliqué.

• Speaker #0

  Je vais bien le croire. Toi, c'est quoi ? C'est à lever le doigt en disant ça m'intéresse, let's go ? Ou c'est parce que...

• Speaker #1

  Non, j'étais le sherpa de l'entreprise. On m'envoyait au feu sur tous les nouveaux sujets. J'étais avide de nouveautés, d'innovation et très motivé. Et puis, j'étais capable de partir. Je n'avais pas d'enfant à l'époque. Donc, je suis parti du jour au lendemain en Angleterre. Et voilà, je suis resté six mois à préparer l'ouverture. J'ai perdu 13 kilos. Et voilà, l'ouverture s'est faite en septembre. Je me suis marié la même année. Je suis parti en voyage de noces. Et en rentrant de l'aéroport, vraiment dans le taxi, on entend « Faillite de Lehman Brothers » . Et là, ça a été la descente aux enfers.

• Speaker #0

  Et c'est ce qui a précipité ton départ à la Maison du Whisky ou tu es resté un peu plus avant de...

• Speaker #1

  Non, non, ça a précipité le retour en France. Et on a mis l'atelier en sourdine. On n'ouvrait qu'une cuisine sur les deux. On a fonctionné à 50%. pendant 2-3 ans avant que ça redémarre. Pour donner une idée quand même, à l'époque, Londres était passé à 20 ou 22% de chômage en un mois. Je vous jure que c'est vrai. En France, on n'a pas connu autant la crise de 2008 parce qu'en fait, il y a un système qui protège, le système de pôle emploi, enfin France travaille aujourd'hui, le fait que licencier les gens, ça coûte cher en France. Tout ça fait qu'il y a une certaine longueur, enfin un certain temps avant de pouvoir ressentir les effets de la crise de 2008. qu'on a sorti en 2009, 2010, 2011, beaucoup plus profondément.

• Speaker #0

  En Angleterre, ça a été très violent en 2008. Et ensuite, quand le pays est reparti, c'est reparti de plus belle parce qu'ils embauchent aussi très facilement. Il y a des amortisseurs à la chute en France qui protègent encore une fois nos salariés.

• Speaker #1

  Comment ça s'est fait, ton départ à la Maison du Whisky ?

• Speaker #0

  Alors, il se trouve que je travaille dans la gastronomie depuis 20 ans maintenant. Ça fait drôle à dire parce que ça ne me rajeunit pas. Et qu'à mon grand regret, je suis allergique au vin. Et donc, c'est un vrai pan de la gastronomie qui me manque. Plus exactement, je suis allergique au sulfite. Donc un vin blanc, un champagne, je ne peux vraiment pas. Un vin rouge, il faut que ce soit très bon, très vieux, donc très cher pour que j'apprécie. Donc autant dire, le petit verre de l'heure du déjeuner, je ne connais pas. Et pour cette raison, mes amis m'ont offert une initiation au whisky que je ne connaissais pas du tout, dans un club qui appartenait à la Maison du Whisky. Et lors de ces dégustations qui se passaient à Paris, j'ai rencontré le fondateur de la Maison du Whisky, qui était dans une phase un peu compliquée de son développement à l'époque. C'était que l'entreprise faisait 25% de chiffre d'affaires en plus. par an depuis 1995 sans discontinuer. Donc, elle faisait 1,5 million en 1995. Quand je suis arrivé dans la société, elle faisait 35 millions. Et quand j'en suis parti deux ans après, elle en faisait déjà 55. Énorme croissance. Le problème, c'est qu'il n'y avait pas de rentabilité. Le résultat restait encore à quelques dizaines de milliers d'euros seulement sur 35 ou 50 millions. C'est un peu dommage. Et donc, il cherchait un directeur général pour analyser ce qui se passait, l'aider à faire le pas qu'on a fait d'augmenter les prix, en l'occurrence de... changer le modèle économique, les marges. Et c'est cette méthode que j'ai développée à la Maison du Whisky, de fait, que j'ai ensuite appliquée chez Comtesse du Barry, dans deux autres sociétés en tant que consultant, et qui est ma méthode de travail ou mon secret de fabrication sur la gestion des sociétés. Ok.

• Speaker #1

  Est-ce que tu veux nous en parler un peu ?

• Speaker #0

  Alors, je peux, tout à fait. En fait, je fais du contrôle de gestion un peu poussé. Quand j'arrive dans une entreprise, je regarde souvent ce que gagnent les différents métiers. C'est-à-dire que la plupart des sociétés que j'ai dirigées ou que... dans lequel je participais, à part l'atelier des chefs, sont des sociétés qu'on appelle multicanales. C'est-à-dire, vous avez 5, 6, 7 réseaux de vente. Donc, quand vous vendez à la Maison du Whisky, à des cavistes, quand vous vendez directement sur Internet, quand vous vendez à Nicolas ou Cavavin ou VNB, donc les chaînes, quand vous vendez un petit peu à la grande distribution, quand vous vendez sur Internet, vous n'allez pas gagner la même chose, vous n'allez pas vendre au même prix, surtout, et vous n'allez pas avoir les mêmes coûts, les coûts d'animation. Je prends un exemple, si vous avez une vente au cabiste, vous avez besoin de commerciaux sur le terrain. Si vous vendez sur Internet, vous avez besoin d'un site qui dépote. Vous avez besoin d'une logistique un peu particulière sur Internet. Tout ça ne coûte pas la même chose. Donc quand j'arrive dans une société comme la Maison du Whisky, je fais un compte de résultat, donc un P&L dans le jargon, par activité. Et je re-répartis les coûts fixes de l'intégralité du siège. C'est-à-dire que je vais aller demander au comptable combien d'heures il passe. sur telle activité, je vais aller demander au marketing, que je vais aller demander au RH, etc. pour savoir comme si chaque activité était une entreprise en tant que telle. Et là, je vais me rendre compte déjà de est-ce qu'il y en a qui gagnent, est-ce qu'il y en a qui perdent ? S'il y en a qui perdent, ce qu'on trouve très régulièrement, là, à ce moment-là, on va se poser la question de est-ce que c'est inversable ? Est-ce qu'on peut augmenter les marges ? Est-ce qu'on peut changer les coûts de structure ? Est-ce qu'on peut les diminuer, etc. ? Et à partir du moment où on rend chaque métier en fonction de la situation, indépendant et je vais même jusqu'au bout, chaque patron de business unit ou d'activité va se sentir responsable de son activité puisque son plan de rémunération variable, quand j'arrive dans une société, va être ensuite sur l'équivalent de l'EBE, donc le résultat de sa propre activité. Et donc, en rendant chaque patron d'activité et chaque équipe entrepreneur comme s'ils avaient une petite boîte dans la boîte, eh bien, on développe le sentiment d'entrepreneur des salariés. Et ça permet d'avoir un focus particulier sur ces activités-là. Et donc, en l'occurrence, chez la Maison du Whisky, l'activité qui représentait 40% des ventes, la vente au caviste, avait un problème de rentabilité, alors que c'était quand même la plus importante. Et donc, en changeant le mode de vente et notamment les prix de certains produits au caviste, on a pu changer la marge brute d'environ 2, 2,5 points. Sur une marge brute de 25%, je vous laisse faire le calcul, c'est énorme. Et donc... En changeant ce business model-là, on a gagné un résultat de manière très importante et le résultat faisait, au bout de deux ans, 3,5 millions.

• Speaker #1

  Et comment ça t'est venu ? Alors, tu as fait HEC, la partie plutôt finance ou entreprise ?

• Speaker #0

  Alors, plutôt la partie marketing, moi. Ah oui ? Oui, rien à voir. Mais je suis un matheux. Je suis un matheux de longue date. J'étais fan de maths petit. Je me suis même posé la question, il y a quelques années, de faire des cours de maths comme un hobby, etc. J'adore les maths. Donc, ça m'est venu un petit peu comme ça. Et puis surtout, c'était ce que j'avais mis en place à l'atelier des chefs. On avait différentes BU, qui étaient les différents ateliers, ou sinon le business qu'on faisait en conseil, en web, etc. Enfin, on avait quelques trucs.

• Speaker #1

  Simplement pour préciser, BU, Business Unit, c'est-à-dire une activité.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, en fait, une fois que vous avez identifié les coûts, et je rentre un tout petit peu dans le détail d'une activité, vous allez pouvoir fixer votre prix de vente de tel ou tel article en fonction des coûts qui vont s'affecter à lui. Donc je prends un exemple. À l'époque, à la maison du whisky, on vendait des produits dits de service, c'est-à-dire des produits qu'on trouvait en grande distribution. Ça représentait une dizaine de pourcents du chiffre d'affaires pour des produits comme Glen Fiddich, Aberlour, des whisky de grande distribution. Et certains cavistes avaient besoin de ces produits pour attirer leurs clients et ensuite, ils leur vendaient des produits sur lesquels nous... La maison du whisky, on était distributeur et sur lequel la marge brute était bien plus élevée. Ces produits-là, et ça a été difficile au départ pour mon ancien patron d'accepter et de prendre ce risque, on a augmenté les prix de manière très importante pour ne plus perdre d'argent sur ces produits et on a baissé les prix sur les produits sur lesquels nous nous margeons plus. Et donc grâce à ça, le mix produit s'est amélioré de manière très importante et la vente de produits dits de service sur lesquels on ne gagnait pas d'argent est passée de 10% à... 1% et la vente de nos produits comme le whisky japonais Nika par exemple qui était notre best-seller, on a augmenté la marge, donc résultat qui a augmenté le volume plutôt ? Le volume tout à fait, et la marge en valeur absolue, et en ayant baissé en effet la marge en valeur relative vous avez tout à fait raison, et donc pour donner un exemple, puisque c'était aussi la même chose chez Comtesse du Barry, quand quelqu'un rentre chez un caviste et dit c'est pour faire un cadeau, oui alors j'ai un whisky japonais, oui mais j'aime bien le Glenfish ... « Oui, mais je vais faire goûter le whisky japonais quand même. Vous allez voir, c'est très bon. » Et donc, on oriente les ventes et tout le monde est gagnant. J'ai toujours parié dans mes business sur le gagnant-gagnant. Moi, je suis un peu spécialisé dans le B2B2C, c'est-à-dire comment je fais pour que le client à qui je vends, qui est lui-même revendeur, il ait un modèle économique plus performant et donc qu'il me fasse avancer. Je prends vraiment l'exemple, encore une fois, chez Comtesse du Barry dans le foie gras, par exemple. Sur le foie gras et sur les pâtés terrines, on gagnait très bien notre vie. Sur les plats cuisinés, on gagnait pas mal notre vie. À mes franchisés, je leur ai vendu des plats cuisinés beaucoup plus chers. On a vendu les foie gras et les pâtés beaucoup moins chers. Et donc, leur marge en valeur relative s'est améliorée, puisqu'ils ont pu vendre aux gens qui rentraient en disant « Bonjour, c'est pour un cadeau. Bonjour, c'est pour une autre occasion. » Les produits sur lesquels ils margent mieux. À partir du moment où ton client gagne de l'argent, tu gagnes de l'argent.

• Speaker #1

  C'est l'homogénéisation des marges qui fait que tu déclenches plus de volume et donc, in fine, le volume de marge final augmente.

• Speaker #0

  Exactement, mais il y a un écart-type très important. Dans le whisky, il devait être de 20% de marge avant pour le caviste s'il vendait une bouteille de grande distribution, donc autant dire rien, et 40 ou 45% s'il vendait une bouteille de whisky japonais. Au final, donc, sa marge brute d'un caviste en moyenne, c'est 34-35%, et bien sa marge brute, elle est passée à 36-37%. en vendant des produits que je lui vendais, sur lesquels nous, nous avions un intérêt à distribuer. Et donc, cette méthode a vraiment très bien fonctionné pour la Maison du Whisky. Super.

• Speaker #1

  Comment tu es passé à Comtesse du Barry ? C'était une opportunité ? On est venu te chercher ?

• Speaker #0

  Alors, tout à fait. Une chasseuse de tête que j'ai embauchée après, tellement elle avait été brillante pour mon recrutement, m'a appelé en me disant « Comtesse du Barry, vous connaissez ? » J'ai dit « Bien sûr, le chocolat » . Elle m'a dit « Ah non, ça, c'est la marquise de Sévigné » . Je dis « Ah oui, pardon, excusez-moi, je me suis trompé de… » de noble. C'est le foie gras. Je dis, écoutez, jamais entendu parler. Elle me dit, c'est pas grave, vous avez moins de 45 ans, c'est normal. La notoriété de comtesse du Barry était de 75% en France, c'est énorme, mais 99, 100% pour les plus de 45 ans et plutôt 30, 35% pour les moins de 45 ans. Et donc, elle me dit, voilà, c'est pas loin de Toulouse, d'Angers, avec les canards, etc. Et surtout, c'est un job de directeur général, de président directeur général, même à l'époque. Donc, vous êtes un peu en avance puisque j'avais 33 ans à l'époque. Mais de toute façon, votre job d'après, le job que vous avez aujourd'hui, c'est d'être président. Et c'est le moment de sauter le pas. Elle a été très maligne, cette chasseuse de tête. Et ça, je donne le conseil à tous les chasseurs de tête qui pourraient nous écouter. Elle m'a dit, vous inquiétez pas, je trouverai un job pour votre femme. Et donc, à partir du moment où le conjoint a une opportunité, parce que... 90% des échecs de transfert en province ou de changement de région pour les directeurs généraux échouent à cause du conjoint. Donc, elle avait commencé par « Monsieur Fourest, je trouverai un job pour votre femme. Est-ce que vous m'écoutez maintenant sur l'opportunité ? » Très malin.

• Speaker #1

  Incroyable. Et tu parles toujours avec elle ?

• Speaker #0

  Non, je pense qu'elle doit être à la retraite maintenant. Mais je l'ai prise pour tous mes recrutements après, tellement elle était vraiment maligne, vraiment une super chasseuse de tête. Et donc, j'ai débarqué dans le Gers pour travailler pour des agriculteurs. Ça, c'était... quelque chose de très important pour moi. J'avais amélioré la rentabilité pour une famille dans la maison du whisky, pour des gens qui étaient mes anciens patrons à l'atelier des chefs et donc maintenant j'en suis actionnaire, donc je peux dire mes associés. Et surtout, je voulais travailler pour des actionnaires avec lesquels les valeurs étaient vraiment alignées. Et donc Maïs Sadour, la coopérative agricole de 8000 agriculteurs dans le Sud-Ouest, donc des gens qui se lèvent le matin à 6h, qui vont bosser dans leurs exploitations et qui mettent une chemise une fois par mois pour venir écouter des gens comme moi leur raconter ce qu'on a fait avec leur argent. C'était très enrichissant et très valorisant de pouvoir travailler pour ces agriculteurs en tant qu'actionnaires. Super.

• Speaker #1

  Et la mission d'entrée de jeu, c'était sauver la comtesse du Barry ?

• Speaker #0

  La société perdait 1 million d'euros par an et surtout perdait entre 2 et 3 millions de chiffres d'affaires par an de manière continue. La société faisait 40 millions d'euros en 1995. Moi, j'arrive, elle en fait 22. Et on était assis sur un château. de cartes, je ne sais pas la bonne expression, mais vous m'avez compris. Je les mélange souvent, moi, les expressions. Voilà.

• Speaker #1

  J'ai lu un article où tu expliquais que tes clients, alors la vente de correspondance, c'était une grosse partie du business.

• Speaker #0

  C'est ça, 40% à l'époque.

• Speaker #1

  40%. Et l'âge moyen, c'était 81 ans.

• Speaker #0

  81 ans de moyen âge.

• Speaker #1

  Et tu perdais 13% d'entre eux chaque année.

• Speaker #0

  C'est ça. Et là, pour le coup, pour des raisons naturelles.

• Speaker #1

  Tu dis quoi ? C'est incroyable.

• Speaker #0

  Alors. ce qu'on se dit, c'est que ce n'est pas sur ce métier-là qu'il va falloir qu'on se développe. Et donc, j'ai parié sur la franchise. Je reviens à mon B2B2C, c'est-à-dire trouver des gens qui eux-mêmes ont un intérêt à t'augmenter ton chiffre d'affaires. Et donc, à l'époque, on avait 14 franchisés. Pour des raisons, encore une fois, de choix qu'ont fait nos franchisés de l'époque, j'en ai ressigné au bout de deux ans volontairement sept sur les quatorze. Donc j'en ai fermé sept et on a libéré des villes comme Tours, comme Lille, comme des villes avec vraiment du potentiel pour aller trouver de nouveaux franchisés qui allaient investir dans des nouveaux locaux, dans des rues qu'on appelle numéro un. Vous connaissez certainement l'adage dans le retail, donc dans le commerce de centre-ville ou le commerce en... centre commercial, il y a trois grandes règles. La règle numéro un, l'emplacement. La règle numéro deux, l'emplacement. La règle numéro trois, l'emplacement. Et donc il était impératif de changer d'emplacement parce que les magasins de l'époque, notamment dans la franchise, étaient sur des emplacements qui avaient été pris dans les années 70-80. Donc si vous avez un métro qui a ouvert dans la rue d'à côté, la Fnac qui s'est déplacée, H&M qui s'est déplacée, et que donc les gens ne passent pas dans votre rue, vous pouvez faire les meilleurs produits du monde, vous n'aurez personne parce qu'il faut l'emplacement. Et donc... Donc, pour pouvoir permettre aux franchisés d'investir dans l'emplacement, j'ai changé le modèle économique des marges pour le franchisé de manière très importante en augmentant les marges de 7 points, donc de 45 à 52 points. Et j'ai dit, avec ce nouveau contrat de 52 points de marge au lieu de 45, vous allez aller voir le banquier qui va vous prêter les sous nécessaires pour pouvoir faire vos travaux, pour pouvoir prendre un loyer supplémentaire, puisque globalement, c'est moi qui vous le paye, parce que grâce aux 7 points de plus de revenus, Vous allez pouvoir payer les amortissements, payer un emprunt et changer de local. Et donc, ça a été pour ça que j'ai changé le modèle. C'était pour permettre aux franchisés et ensuite à nos magasins. On avait 33 magasins, j'en ai fermé 15. Et on en a réouvert 15 dans les trois ans qui ont suivi. Et on a réouvert plus de 25 franchises dans les trois à quatre ans qui ont suivi, grâce au nouveau modèle. Et donc, en fait, on est passé de 45 boutiques à 25, puis à 60. Ah ouais ! Alors, comme on parle d'entrepreneuriat... je disais à l'époque je suis sur un fil d'équilibriste comme tout patron sauf qu'il y avait un mètre sous moi et donc sur un fil d'équilibriste avec un mètre on court ce qui n'est pas du tout le cas si on est son propre patron à l'époque je travaillais avec l'argent des autres donc l'argent des agriculteurs on représentait 22 millions de chiffres d'affaires sur 1,5 milliard pour Maïs Sadour et ils m'ont permis de pouvoir faire ces choix ils t'ont donné les moyens ils m'ont donné les moyens et notamment à l'époque je n'étais pas un vrai patron et donc Pourquoi ? Parce que je n'avais pas la gestion de la trésorerie. La trésorerie était gérée par le groupe. Et donc, on était à 9 ou 10 millions de trésorerie négative, entre guillemets. Et il n'y avait pas de souci. Quand je dis négative, évidemment, c'était... Oui,

• Speaker #1

  c'était un compte courant, la fille à la mère.

• Speaker #0

  Un compte courant, etc. Mais ce que je veux dire par là, c'est qu'aucune banque ne m'aurait prêté à l'époque pour faire ce retournement. Et donc, ce retournement n'a été possible que dans le cadre d'un grand groupe qui voyait long terme, qui voyait le business plan à 5 ans et qui a cru dans le redressement. Donc, on m'a laissé... passé une année en 2015, 3,5 millions de pertes. Quand j'ai fermé des magasins sur lesquels on avait des fonds de commerce qui n'étaient pas amortis puisqu'ils sont immobilisés, les fonds de commerce, vous en avez pour 3,5 millions et on perdait 3 ou 400 000 euros par an sur ces magasins-là. Donc pour gagner 400 000, j'ai passé 3,5 millions en pertes. Ça encore une fois, si j'avais été chef d'entreprise et actionnaire, peut-être que je ne l'aurais pas fait. Donc se couper un bras pour pouvoir se redévelopper, ça a été possible grâce à l'appartenance à un grand groupe.

• Speaker #1

  Donc le constat initial, c'était que 40% de ton chiffre d'affaires, tu en perdais 13% par an. Et les franchises, on en a parlé.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que chaque année, je vous disais qu'on perdait 1 million d'euros par an. Le budget de l'année prochaine, c'était moins 1,3 million. C'est-à-dire qu'il y avait 300 000 à chaque année de plus de pertes à compenser. Donc c'était quand même, on partait pas vainqueur.

• Speaker #1

  Comment tu as constitué ton équipe ? Quelles étaient tes motivations ? Est-ce que tu t'es dit, moi, je veux retourner la situation en trois ans ? On va se couper la jambe et dans trois ans, il faut que ça revienne. Comment est-ce que tu as organisé ton projet redressement ?

• Speaker #0

  Déjà, trois ans, c'est trop court. Et c'est vrai qu'à l'époque, j'ai présenté un plan en trois périodes de 18 mois. Mon ancien patron qui m'a appris cette méthode disait toujours on sous-estime ce que l'on peut faire en deux ans et on surestime ce que l'on peut faire en un an. Et donc, la bonne durée, c'est 18 mois. Et j'ai trouvé ça très intéressant et j'ai appliqué cette méthode chez Comtesse du Barry. Donc, trois phases de 18 mois dans lesquelles il y en avait une qui était donc comprendre ce qui se passait et... nettoyer en fermant les magasins qui marchaient pas, fermant les activités qui marchaient pas, arrêter les produits qui ne marchaient pas, parce que quand on regarde un métier qui est multicanal, il est aussi multiproduit. Donc typiquement, on a arrêté de vendre des produits sur lesquels on n'avait pas des chocolats, des choses comme ça, qui n'avaient pas de sens en fait dans notre magasin, puisqu'on ne les fabriquait pas, la Comtesse du Barry, pour mémoire, pour ceux qui ne le savent pas, c'est très important, on est producteur, donc on est fabricant de foie gras, de plats cuisinés, de saumon fumé, etc. Et donc, on a recentré sur les produits qu'on fabriquait, et donc, Donc pour répondre à la question, les trois phases de 18 mois m'ont permis la première, nettoyage, la deuxième, redéfinition du business model et redéploiement, et troisième, développement pour réarriver. Donc sur ce plan à 4 ans et demi et... On ne va pas se mentir, j'espérais le faire en un peu moins de temps. Et en pratique, ça a mis à peu près 4 ans. Donc finalement, les 4 ans et demi, ça marchait bien.

• Speaker #1

  Et tu vois, moi, je dis toujours, parce que j'ai des clients qui veulent racheter des sociétés en difficulté, et moi, je leur dis toujours, il faut faire attention, on a une fâcheuse tendance à sous-estimer les capacités du sédant, en tous les cas de l'équipe d'avant. Et on a une fâcheuse tendance à surestimer ses propres capacités. Et on est souvent très ambitieux en disant « Ah, il a fait n'importe quoi, moi ça va rouler. » Et en fait, on se rend compte, la vérité revient très vite comme un boomerang.

• Speaker #0

  Et alors, pour rebondir sur ce que tu dis, j'ai eu un autre chef d'entreprise qui, il y a quelques années maintenant, au moment de la reprise de Bankiz, m'a dit « Dans un business plan, on a tendance à voir du directeur général ou celui qui réalise le business plan a tendance à mettre des risques en disant « ça, ça peut mal se passer, ça, ça peut mal se passer » de mettre... dans le SWOT les menaces, mais on oublie de dire qu'il y a aussi des opportunités. Et dans son cas, il avait racheté une entreprise de 3 ou 4 millions de chiffre d'affaires. Première année, normale. Deuxième année, catastrophique. Il perd ses salariés, il fait 20 ou 25% de chiffre d'affaires en moins. Troisième année, son concurrent principal fait faillite. Il fait x2 en chiffre d'affaires. Et il n'aurait jamais pu prévoir un truc comme ça. Et donc, on oublie qu'il peut y avoir des opportunités. Dans le cas de la comtesse du Barry, j'ai dû malheureusement faire, à 34 ans, Un plan de sauvegarde de l'emploi, un PSE, j'étais trop jeune pour faire ça, mais ça a été une grosse épreuve. Le plan nous coûtait environ 1,8 millions. Et cette année-là, je me suis rendu compte que dans mes comptes, j'avais des locaux à Paris qu'on avait acheté 200 000 euros et qui avaient été totalement amortis pour un 19 m² ou 21 m² dans un endroit fabuleux à Paris. J'ai vendu ces locaux pour 2 millions. Et donc, l'opportunité du bénéfice réalisé là-dessus nous a payé le plan.

• Speaker #1

  Incroyable.

• Speaker #0

  Mais c'était un coup de chance. Donc, il y a aussi des coups de chance quand on est entrepreneur. Et c'est vrai qu'on n'y pense pas souvent. On pense souvent à ce qui peut mal se passer. En tout cas, c'est mon cas. Mais on pense rarement à ce qui peut bien se passer. Chez Bankiz, quand j'ai repris l'entreprise il y a trois ans, il y avait un leader sur le marché des surgelés à domicile qui s'appelle Toubargel. Et ce leader a fait faillite en février dernier. Ah,

• Speaker #1

  mais c'est pour ça qu'on ne le voit plus.

• Speaker #0

  C'est pour ça qu'on ne le voit plus. Ça faisait 250 millions de chiffre d'affaires. Donc, quand vous récupérez des miettes de 250 millions, c'est des grosses miettes. pour répondre à votre question sur l'équipe. À l'époque, j'avais besoin de guerriers pour pouvoir prendre le sujet comtesse du Barry. Donc, j'ai été chercher à l'atelier des chefs mon bras droit qui était rentré en tant que deuxième salarié avec moi. Mais lui, côté cuisine, il a un CAP cuisine et aujourd'hui, il est directeur général du comptoir de Mathilde. Il a un parcours absolument fabuleux. C'est quelqu'un qui a une intelligence émotionnelle très forte, qui sait gérer des gens, qui sait enthousiasmer, qui est aussi un palais au sens P-A-L-A-I-S, donc qui a... qui a un palais bien supérieur au mien pour pouvoir goûter les produits, savoir ce qu'il fallait qu'on garde, qu'on ne garde pas, améliorer les recettes, innover. On avait besoin de créer aussi des nouvelles recettes. On faisait des terrines au yuzu, alors qu'avant, on faisait des terrines au piment d'Espelette. Donc, il fallait qu'on se mette dans le mood gastronomique de l'époque. Ça ne doit plus être le yuzu maintenant, c'était il y a 7-8 ans déjà. Et donc, ce bras droit qui est tout mon opposé, en fait, m'a aidé à redresser la Comtesse du Barry. Et comme je dis souvent, Tout seul, on va plus vite ensemble, on va plus loin. Et avec ce garçon, qui a été mon bras de rab pendant 7 ans, à deux, on faisait un surhomme. Mais on avait les qualités et les défauts de chacun. Ses défauts étaient mes qualités et ses qualités étaient mes défauts. Donc à deux, on a pu redresser. Ensuite, j'ai eu la chance inouïe d'avoir prêté par le groupe, deux jours par semaine, le directeur logistique du groupe et le directeur industriel du groupe. Donc quand vous avez des cadors qui gèrent... Des centaines de millions d'euros de production sur 11, 15, 20 usines de fabrication qui viennent à votre comité de direction et qui s'intéressent à un petit sujet comme le vôtre, vous avez une compétence que vous n'auriez jamais pu vous payer différemment. Et puis en marketing, j'avais une fille super qui était déjà là, et en DAF aussi, qui étaient des gens qui avaient été recrutés quelques années avant seulement et qui avaient le feu sacré pour pouvoir redresser. Et donc avec cette équipe-là, on a pu redresser la comtesse à marche forcée.

• Speaker #1

  C'est génial. Ton objectif personnel, c'était donc d'aller plus vite que ces fameuses trois périodes de 18 mois. Est-ce que tu avais un autre objectif personnel et est-ce que tu l'as atteint ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas. En fait, ça s'est construit un petit peu au fur et à mesure. Pour être très franc, on fait de la post-rationalisation, c'est-à-dire on est toujours très fort pour analyser ce qui s'est passé après quand on regarde dans le rétrobiseur. Ce que je peux dire en tout cas aux entrepreneurs qui auraient un sujet important à faire et un plan de transformation important à mener, c'est que bon. Il y a les 6, 12, 18 premiers mois qui sont difficiles et sur lesquels il faut avancer, mais en général, on est motivé par l'enjeu. Et puis, au bout de 18 mois, il y a quelque chose de très satisfaisant et qui permet de continuer à avancer, c'est de commencer à regarder dans le rétroviseur. C'est-à-dire, on a déjà fait tout ça. Et donc, ça vous donne l'envie de continuer. Et j'ai eu de très bons managers, c'est-à-dire mes patrons, le directeur général du groupe Maïs Sadour, qui me voyaient de manière régulière, un peu comme un actionnaire. Et j'avais d'ailleurs deux fonds d'investissement au capital, de Comtesse du Barry aussi. Passer tous les 3-4 mois, quand je présentais mes résultats, à dire, c'est super, vous vous rendez compte de tout ce que vous avez fait, allez les gars, continuez, on va y arriver, etc. Et donc, ça, ça motive en fait. Et donc, moi, j'ai toujours eu besoin de ça. C'est d'ailleurs pourquoi, chez Bankiz, Je me suis associé pour la reprise avec une petite quinzaine de chefs d'entreprise, dont la fonction principale est justement de me... Ce n'est pas mes patrons, évidemment, mais ce sont des gens qui me motivent en permanence en me disant « Mais quand il y a un petit coup de mou, on ne va pas y arriver, ceci, cela. » « Oui, mais regarde tout ce que vous avez fait déjà, etc. » Et qui permet de voir le verre à moitié plein plutôt que de le voir à moitié vidé. Ça, moi, j'ai toujours eu besoin de ça pour fonctionner. Et je l'avais grâce au directeur généraux de Maïsadour. J'en ai eu trois en tout. Et je l'ai actuellement chez Banquise via mes actionnaires minoritaires.

• Speaker #1

  Quelle est la décision à l'époque qui t'a le plus marqué ?

• Speaker #0

  Chez Comtesse du Barry ?

• Speaker #1

  Chez Comtesse du Barry, non seulement.

• Speaker #0

  La décision, ça a été celle de fermer l'usine historique de 1908. On était à la quatrième génération de salariés, c'est-à-dire les enfants des enfants des enfants des salariés de Comtesse du Barry, qui donc avaient un savoir-faire exceptionnel. J'ai à ce moment-là décidé, pour pouvoir baisser nos coûts de production de plus de 15%, C'était monstrueux. C'était ça qui m'a permis, cette baisse des coûts de production, de donner de la marge supplémentaire à mon franchisé. C'est ça qui a sauvé l'entreprise. Mais pour pouvoir faire ce gain de productivité, il fallait qu'on bouge l'usine historique de Gimont à Florence. C'était à 52 kilomètres. Ça aurait été à 49 kilomètres, on pouvait muter les salariés. À 52 kilomètres, il faut leur demander leur avis, s'ils ont envie d'aller dans l'autre usine. J'ai proposé un package qui était très intéressant, sur lequel il y avait une augmentation de salaire pour pouvoir... compenser les kilomètres supplémentaires. Et j'ai proposé un job à tous les salariés qu'on était obligés de licencier sur le site de Gimont pour bouger à Florence. Et ça aurait été un de mes grands échecs de ma vie. Nous avons eu zéro acceptation. Zéro. Et les gens n'ont pas compris. Je n'ai pas compris. Aujourd'hui, tous ces gens-là ont retrouvé un job en 4-5 mois maximum. Il y en a même qui m'ont remercié après coup. C'est facile à dire, 12 ou 18 mois après, quand vous êtes devenu infirmier, taxi, caviste, les gens n'ont profité en fait pour faire des reconversions. Donc ils te disent, pour certains, finalement c'était un mal pour un bien. Mais au moment où j'ai proposé l'emploi à Florence, puisqu'on n'avait pas besoin de réduire le personnel, on avait juste besoin de changer le site de production, pour donner un chiffre à l'époque, l'usine fonctionnait à 30% de sa capacité, puisque le chiffre d'affaires était passé de 40 millions à 20. Donc en fait... Une usine qui ne fonctionne qu'à 30% de sa capacité, c'est l'électricité en plus, des loyers en plus, des machines en trop, enfin plein de choses.

• Speaker #1

  Et puis des mecs qui font des kilomètres avec des transpalettes.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, pour cette raison-là, on est allé sur un site industriel existant qui était à Florence, sur lequel il y avait déjà 60-70% de production. Et donc, avec notre arrivée, l'usine a été remplie à 100%. Donc, j'avais vraiment besoin de tout le monde. Et donc, on a fait le bonheur, tant mieux, de 50 salariés d'un... plan social d'intermarché qui était sur le carreau depuis un an et demi, qui cherchait comme pas possible des opportunités à Florence, et on a réembauché 50 personnes à Florence, mais malheureusement, pas les salariés que j'aurais voulu garder.

• Speaker #1

  Je comprends.

• Speaker #0

  C'est pour ça que je dis qu'à l'époque, ça avait été difficile d'accepter ça, et surtout de voir l'échec qu'on a eu à transférer les gens, mais 50 kilomètres, à l'époque, ça a paru compliqué pour tous mes salariés.

• Speaker #1

  Si tu devais redémarrer un retournement pour une entreprise de taille similaire, est-ce que tu ferais quelque chose différemment ?

• Speaker #0

  Alors, le fait de me rendre compte que certains magasins, pour ne pas dire 30 ou 40% d'entre eux, perdaient de l'argent, je pense que je fermerais les magasins. Je les ai fermés au bout de trois ans, en faisant ce calcul-là, au bout de deux ans et demi à peu près. Je commencerais plutôt par là, si c'était...

• Speaker #1

  Les magasins en propre,

• Speaker #0

  tu veux dire ? Oui, les magasins en propre. En fait, j'ai un patron qui disait « la meilleure manière de gagner de l'argent, c'est d'arrêter d'en perdre » . Et j'aimais beaucoup cette petite phrase. Et donc, si on applique évidemment cette méthode, on regarde encore une fois... boutique par boutique ou canal par canal ou client par client. Donc, comme je l'ai fait ensuite dans l'industrie agroalimentaire, ça marche très bien avec est-ce que je gagne auprès de tel ou tel client ? Est-ce que je gagne sur tel ou tel article ? Et en fait, si vous prenez la grille articles, vous avez 100% des articles. Vous supprimez les 20% d'articles qui vous font perdre de l'argent. Puis, vous prenez les clients, vous supprimez les 20% qui vous font perdre de l'argent. Et votre chiffre d'affaires est peut-être passé à moins 30 à ce moment-là. Ensuite, vous retaillez. Vos frais fixes, hommes, matériel, locaux, tout ce que vous voulez pour une société qui fait moins 30. Et ensuite, vous redéployez et donc vous faites du revenu marginal. Et là, vous commencez à gagner des sous. Et donc, je pense que j'appliquerai cette méthode pour des sociétés, encore une fois, en difficulté.

• Speaker #1

  Tu es parti de Comtesse du Barry en mai 2020. Est-ce qu'il y a eu un lien avec le Covid ou c'est que ta mission a été accomplie ?

• Speaker #0

  Alors, pas du tout. Je suis parti en février 2020. J'avais même présenté un plan en disant on va confiner. J'ai un très bon ami avec lequel j'ai fait mes études au Canada qui est italien et qui m'a appelé. ils avaient confiné deux ou trois semaines avant. Oui, c'est ça. Il m'a dit, vous allez fermer le pays. Je lui ai dit, mais non. Il m'a dit, tu ne peux pas savoir ce que personne s'y attendait. Ça va vous arriver pareil. Je suis allé voir les gens de Maïsador en disant, attention, on va fermer le pays. Ils m'ont dit, mais ça ne va pas. Donc, c'était assez drôle. Et donc, on a fermé. Mais j'avais négocié mon départ avant le Covid. On s'était mis d'accord en décembre, puisqu'il y avait un changement de stratégie à l'époque fait par le groupe qui ne me correspondait pas. Et donc, j'ai souhaité... partir début 2020.

• Speaker #1

  Donc, tu l'as dit, tu as repris l'entreprise Bankiz.

• Speaker #0

  Ce n'était pas gagné, ça.

• Speaker #1

  Alors, j'allais y venir, justement. Quand on a préparé cette émission, tu m'as dit toi-même, ce n'était pas gagné pour que je reprenne une entreprise un jour.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Est-ce que tu peux m'expliquer pourquoi ?

• Speaker #0

  Alors, tout à fait. En fait, en 2020, j'avais 40 ans. J'avais beaucoup de questionnements sur quelle allait être l'étape suivante. Je savais que je voulais rester sur la région toulousaine parce que mon épouse y était bien dans un métier. qu'il épanouissait et mes enfants y étaient bien. J'ai même un fils qui a 8 ans aujourd'hui, qui est donc un petit Toulousain. Et donc, je souhaitais rester dans la région. Donc, les jobs dans le secteur qui est le mien, que j'appellerais plutôt la gastronomie plutôt que l'alimentaire, puisque j'ai plutôt été dans la partie, on va dire, haut de gamme de l'alimentaire et des spiritueux, n'étaient pas légion. Et j'ai fait un coaching qui m'a énormément appris. Vraiment, ça, je conseille à tout le monde, si un jour vous avez l'occasion de faire le point sur soi. Donc, j'ai fait... ce qu'on appelle vulgairement un bilan de compétences, mais qui était un peu plus poussé sur mes motivations vraiment de fond. La coach qui m'a pris en charge m'a demandé de lui raconter ma carrière. Je commence comme aujourd'hui en disant j'ai fait HEC. Et elle me dit non, non, non, on s'est mal compris. Quand vous aviez trois ans, vous faisiez quoi en fait dans la vie ? Et donc, j'ai raconté mon enfance, des choses que je n'avais pas du tout réfléchi pour voir les raisons vraiment. intrinsèque des causes racines de la motivation, etc. J'ai redécouvert beaucoup de choses sur moi. Et elle m'a dit, mais vous êtes fait pour être entrepreneur, c'est le moment de vous lancer. Et j'ai dit, mais moi, la création d'entreprise, j'ai donné à l'atelier des chefs. On se payait au SMIC, on dormait sur des canapés, on mangeait au McDo, on voyait un jet en seconde, on payait pas le métro. Et je lui ai dit, j'ai 40 ans, j'ai plus envie de ça. Elle m'a dit, mais est-ce que vous avez pensé à la reprise ? Et je lui ai dit, non, jamais. Elle m'a dit, parce que c'est différent. Et j'ai dit, oui, mais j'ai pas beaucoup de sous. Et je n'en avais pas beaucoup de côté. Et donc, elle m'a dit, mais avec des montages, le fameux LBO, etc. Donc, on m'a expliqué comment ça marchait. Je connaissais vaguement, mais je m'y suis évidemment intéressé. Je me suis intéressé à la reprise d'entreprise. Et ce n'était pas du tout mon objectif au départ. Et c'est grâce à ce coaching que je me suis mis sur le reprenariat, comme tu disais tout à l'heure.

• Speaker #1

  Oui, quand on a préparé le reprenariat, c'est un nouveau mot.

• Speaker #0

  J'ai appris un nouveau mot aujourd'hui, le reprenariat.

• Speaker #1

  Et du coup, quels étaient tes moteurs et motivations dans la reprise ? C'était de te créer ton propre emploi ou si tu voulais créer de la valeur sur le territoire ? Qu'est-ce qui t'a guidé ?

• Speaker #0

  J'avais envie de continuer à diriger des entreprises. C'est vrai que ça me démangeait un jour d'être moi-même entrepreneur. On va certainement en parler, mais ça n'a absolument rien à voir avec le fait d'être patron salarié. Je reprends mon histoire du fil d'équilibriste à un mètre du sol. Ce n'est plus du tout la même chose. Aujourd'hui, un sou est un sou. L'entreprise m'appartient, je suis majoritaire. Évidemment, je me suis fait accompagner par un certain nombre d'investisseurs financiers. Mais je souhaitais développer quelque chose à moi. Quand j'ai reçu l'opportunité de banquise, ça ne m'a pas fait rêver. J'étais très surpris d'ailleurs d'être poussé par mon conseil en finance qui m'accompagnait là-dessus. Et donc, j'ai trouvé en tout cas une idée en me disant, il y a quelque chose à faire avec cette belle entreprise qui était déjà rentable et ce mode de distribution très original sur le marché. Donc, c'est le challenge qui m'a plu. J'avais dit à mes conseillers, moins de deux heures de Toulouse, ils ont trouvé à 1h50 de Toulouse, bon, pas de pot. Et donc voilà, en Aveyron, dans une patrie, vraiment la patrie de l'entrepreneuriat en France. Il doit y avoir d'autres régions aussi dynamiques, mais l'Aveyron, c'est quand même très, très entrepreneur. Les gens sont tous patrons de leur boîte, sont tous investis, il y a un taux de chômage de 2%. C'est vraiment une ambiance dynamique. L'économie est très, très dynamique en Aveyron. Et donc, l'opportunité s'est présentée et j'ai foncé.

• Speaker #1

  Tu cherchais quoi comme entreprise ? Dans l'alimentaire, j'imagine ?

• Speaker #0

  Je voulais quelque chose au départ avec une problématique de marque. Moi, ce qui m'intéresse énormément, on a parlé de mon parcours au départ avec le marketing. Ce qui m'intéresse, c'est travailler sur l'image. J'adore travailler avec des agences de com, des agences de repositionnement, de branding, de tous ces jargons, de CRM, de relations clients, d'email, de valeur de marque, etc. Je suis passé par des entreprises qui avaient des valeurs de marque très fortes et donc qui permettaient de facturer plus cher, si vous voulez. que le produit que vous trouvez en grande distribution. Et donc, je cherchais quelque chose qui soit un business non lié à la grande distribution. Donc, ça réduit énormément l'éventail des possibles, puisque je suis vraiment à l'opposé de ce métier-là. Pour la petite anecdote, j'ai eu un rendez-vous une fois chez un acheteur de la grande distribution. Je ne vous citerai pas la marque, évidemment, par respect pour eux. Ça a été un rendez-vous absolument cauchemardesque. Mon téléphone a sonné dans ma poche. J'avais oublié de le mettre sur silencieux. La personne me dit « Ah, vous partez déjà ? » J'étais venu annoncer une hausse de prix de 5% parce que mes fournisseurs m'avaient augmenté de 5%. C'était dans le cadre de la maison du whisky et donc ça me paraissait normal. Je venais dire à la dame en question, je vous augmente de 5%, mais le prix de vente public va augmenter de 5%. Donc finalement, vous allez faire la même marge qu'avant, même un peu plus en valeur relative. Elle m'a dit non. J'ai dit comment ça non ? Et elle me dit, en fait, ce sera zéro. Je dis, mais je ne comprends pas. Moi, mon fournisseur m'augmente de 5%. Elle me dit, mais ce n'est pas mon problème. Sinon, on arrête de travailler ensemble. Il dit, très bien, à ce moment-là, on va arrêter de travailler ensemble. Et là, elle m'a rattrapé dans le couloir en me disant, non, mais c'était pour déconner. Bon, on va en discuter, etc. Mais bon, ce mode de communication, si vous voulez, ce n'était pas pour moi. Donc, je voulais une société, pour refermer la parenthèse et l'anecdote, je voulais une société qui ne soit pas en lien avec la grande distribution.

• Speaker #1

  En termes de chiffre d'affaires, nombre de personnel, tu avais d'autres... Oui,

• Speaker #0

  alors il fallait que ce soit quand même un petit peu costaud, parce que j'avais dirigé des entreprises de... Alors à l'atelier des chefs, je ne l'ai pas vraiment dirigé, donc on était 120. À la maison du whisky, on était 150. Et chez Comtesse du Barry, on était un peu plus de 200. J'étais habitué à driver et à coacher des comités de direction. Et tout le monde m'avait dit, ne prends pas une société de 10 personnes, parce que là, il faut être au four et au moulin. Et ce n'était pas mon truc. Moi, mon père disait toujours, être patron, c'est ne rien faire, tout faire faire, ne rien laisser faire. Et ces trois adages sont très compliqués à faire, notamment le premier, c'est-à-dire ne rien faire. Et donc, accepter que des gens qui travaillent avec vous fassent mieux et plus vite et différemment de vous. Et donc, il me fallait une société dans laquelle il y avait un petit peu de management. Aujourd'hui, on est 55. Quand j'ai repris, on était 43. On a quand même un... On n'appelle pas ça un comité de direction parce qu'on est trois. Mais aujourd'hui, la répartition des rôles est très claire entre mon équipe et moi et ça me permet de faire du développement, de la finance, de la stratégie, du réseau, de la communication. Plein de choses que les directeurs généraux ou présidents rêveraient de faire, ce que je ne suis pas pris par l'opérationnel au quotidien.

• Speaker #1

  Tu as choisi d'être accompagné par Entrepreneurs et Finances.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  C'est Rémi Saint-Lan qui nous a mis en relation quand il a appris que je mettais en place ce podcast. D'ailleurs, je le remercie. C'est un cabinet de fusion acquisition de M&A qui est un petit peu particulier, c'est-à-dire qu'ils ne font pas... que de l'acquisition et principalement avec ce qu'on appelle des MBI, des repreneurs individuels, personnes physiques.

• Speaker #0

  Ils ont une écurie.

• Speaker #1

  Ils appellent ça l'écurie.

• Speaker #0

  On est sélectionné par eux.

• Speaker #1

  Je te laisse les présenter.

• Speaker #0

  Ça a été une rencontre qui a vraiment changé ma vie puisque, en tout cas professionnelle, évidemment, à l'époque, je commençais à regarder la reprise. J'ai contacté de manière... Je n'ai pas envie de dire bête, mais je pensais qu'en rencontrant des fonds d'investissement, j'allais trouver un fonds qui allait me dire « mais vous êtes super, d'ailleurs j'ai une boîte que je vais acheter, mais je n'ai pas de patron, et puis en plus j'ai envie de le mettre au capital, et puis en plus j'ai envie de le mettre majoritaire » . Bon, ça doit vous faire sourire aujourd'hui, je vois que tu souris. Ça ne marche pas du tout comme ça. Et en l'occurrence, les fonds d'investissement, il faut aller les voir quand vous avez déjà une société en tête. Et les sociétés qu'il faut rencontrer, ce sont les sociétés dites de fusion-acquisition. M&A. Il y en a 7 ou 800 en France, enfin en tout cas dans la liste qu'on m'a donnée. Et moi, j'en ai appelé entre 200 et 300 quand j'ai commencé ma reprise. À l'époque où j'avais rencontré les fonds d'investissement, quelqu'un d'un fonds que je ne peux pas citer parce que je lui ai promis de jamais le dire, m'a dit, c'est pas dans notre intérêt à nous, fonds d'investissement, mais il y a une société qui s'appelle Entrepreneurs & Finances qui accompagne les repreneurs. Ils sont très durs en affaires avec les fonds d'investissement comme nous. Donc, ne dis pas que c'est moi qui te l'ai dit, mais il faut que tu les rencontres. Et j'ai été voir à Paris Entrepreneurs & Finances qui m'a expliqué le montage financier qu'ils font habituellement pour reprendre une entreprise. Ce montage consiste, et c'est très original, à faire réinvestir les... cédant le ou les cédants dans la nouvelle entreprise, ce qui rassure les financiers, les banquiers, et surtout qui permet de faire un très gros effet de levier, puisque la personne à qui vous rachetez l'entreprise, en l'occurrence dans mon cas ils étaient deux, ont accepté de m'accompagner en me prêtant à titre personnel une partie du prix de vente pour investir dans le rachat. Et donc ce montage-là, alors que je cherchais une entreprise valorisée à un million, un million et demi, et que je n'avais pas beaucoup plus de sous que ça, pour mettre une dette senior dessus et un peu de fonds d'investissement, etc. On dit mais non, grâce à ce montage, tu peux aller chercher une boîte qui vaut entre 3 et 10 millions d'euros. Et donc, en ayant ce montage-là en tête, j'ai pu aller chercher des entreprises dans lesquelles j'allais être plus efficace, puisque je pense sincèrement qu'une société où il y aurait une dizaine de personnes, je ne serais pas forcément le bon manager. On dit souvent que pour cette société-là, le patron, c'est l'homme orchestre. Il faut savoir jouer de tous les instruments, etc. et le faire soi-même. Et moi, je ne suis pas un homme orchestre. Je sais... donner de la vision, emmener des gens avec moi, leur donner envie, convaincre des investisseurs, mais pas forcément faire de la compta, du marketing, etc. Du coup,

• Speaker #1

  j'imagine que tu les recommanderais ?

• Speaker #0

  Très chaudement, pour tout repreneur ou personne qui se pose la question de la reprise, et surtout pour des gens qui ont 40, 50 ans, qui ont dirigé des gros services, qui sont en général des anciens cadres, de grands groupes et qui ont eu des grosses équipes, etc. Ne faites pas l'erreur de prendre une société de 10 personnes ou de 15 personnes. Ça peut être vraiment risqué. Et donc, partez avec... Un projet sur des sociétés plus grosses, qui t'apprend un peu plus de risques, mais évidemment, plus le risque est grand, plus la récompense sera grande aussi.

• Speaker #1

  Un grand merci à vous de nous avoir écoutés jusqu'ici. Encore une fois, merci aux partenaires de cette émission, l'agence 16h33 pour la mise en place technique de ce podcast, et Conseil Finance et Transmission pour son soutien. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner, à laisser une note, et surtout à partager ce podcast autour de vous. Votre soutien nous aide énormément à continuer d'explorer ces histoires fascinantes d'entrepreneurs. Si vous avez des questions, des suggestions ou des thèmes que vous souhaitez aborder pour les prochains épisodes, n'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn ou par e-mail. J'adore l'idée que ce podcast puisse être collaboratif dans sa ligne éditoriale.