Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout dirigeant du cabinet de fusion-acquisition Conseil, Finance et Transmission. Chaque premier mardi du mois, nous revenons avec un invité entrepreneur sur son parcours tout en faisant un zoom sur une problématique ou une opération qu'il ou elle a dû traverser. Cela peut être une reprise familiale, une transmission, un dépôt de bilan ou bien même le retournement d'une entreprise. Aujourd'hui, je vous présente l'un des parcours les plus impressionnants qui m'étaient donnés d'interviews. Cyril est parfaitement le type d'invité que j'avais imaginé pour créer ce podcast. Il n'a pas d'argent, pas de problème, il rachète une boîte en difficulté. Il double sa taille en 5 ans, tout en démultipliant sa rentabilité. Il la revend et rachète dans la foulée une autre boîte, elle aussi en difficulté, deux fois plus grosse que la précédente. Six ans plus tard, elle a elle aussi doublé de taille, et une fois de plus démultiplié sa rentabilité, il la revend et achète une nouvelle société, cette fois-ci en bonne santé. mais toujours deux fois plus grosse que la précédente. Avec cette société, il décide de créer un groupe pour atteindre les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires tout en rachetant des boîtes à la barre du tribunal. C'est l'épisode qu'il faut écouter pour apprendre à reprendre, retourner, développer des sociétés, faire des reprises à la barre, etc. Merci beaucoup Cyril pour tous tes conseils, toutes les astuces que tu nous donnes tout au long de l'épisode. C'est exactement pour ça que j'ai créé ce podcast. Prenez des notes et je vous souhaite une bonne écoute.

• Speaker #1

  Bonjour Cyril,

• Speaker #0

  bienvenue dans Confidence d'Entrepreneur.

• Speaker #1

  Bonjour, merci.

• Speaker #0

  Merci beaucoup d'avoir accepté mon invitation. Probablement j'ai été un peu lourd parce que ça fait un an et demi que je te cours après à t'écrire des messages. Mais je voulais absolument te faire témoigner parce que j'ai découvert ton histoire dans la presse quand tu as racheté Optimum. Ça fait maintenant un peu plus de deux ans et du coup je suis ravi parce que tu as encore fait plein de choses en deux ans. Ensemble, si tu veux bien, on va parler de ton parcours, de ton expertise dans la reprise d'entreprise en difficulté, mais aussi comment tu les redresses. les revends et rebondis sur un nouveau projet, tu remontes des échelles importantes. On ne va pas tout dire tout de suite, mais tu as déjà fait l'exercice 2-3 fois. Tu es à la tête du numéro 2 français de la porte de placard à ce jour. Bientôt numéro 1, j'imagine ?

• Speaker #1

  Je l'espère.

• Speaker #0

  Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter rapidement, s'il te plaît ?

• Speaker #1

  Écoute, j'ai 42 ans, j'ai deux enfants, marié, je suis né à Toulouse. Vraie toulousaine d'origine, j'ai fait mes études à Toulouse. J'ai redoublé deux fois parce que je suis dyslexique. Donc l'école a toujours été compliquée pour moi. Mais malgré tout, j'ai réussi, personne ne sait comment, à avoir mon bac. Dès que j'ai eu mon bac, j'ai fait une école de commerce post-bac. Puis après, j'ai passé quelques concours pour rentrer dans une école un peu plus huppée sur Paris. J'ai déménagé à Paris, j'ai fini mes études d'école de commerce, audite et expertise comptable. Tu vois, ça amène à tout. Avant même d'avoir mon diplôme, je suis allé travailler parce qu'il faut savoir que je viens d'une famille d'artisans commerçants. Et dans ma famille, il faut se lever pour aller travailler, il faut se lever pour aller gagner son argent. Donc avant même d'avoir mon diplôme, j'étais embauché chez Devoteam. Devoteam, c'est Capgemini. Capgemini, c'est 50 000 salariés. Devoteam, c'est 7 000 salariés. C'est quand même une grosse SN. J'ai appris à travailler là-bas parce que rentrer dans des grosses structures, ça te forme. Ça te forme sur la manière de travailler et l'intensité du travail. Mais j'ai travaillé très peu de temps parce que j'ai toujours eu cette envie. Depuis que je suis né, c'est exagéré, mais depuis que je suis tout petit, on va dire que moi, je suis un bébé Bernard Tapie. Je suis né dans les années 80 avec l'évolution de ces grands chefs d'entreprise qui réussissent, qui marchent. et où j'avais des copains qui voulaient faire pompier ou footballeur. Moi, je rêvais d'être chef d'entreprise ou banquier. Banquier, ça m'est vite passé. Donc, dès que je suis rentré avec Devoteeam, j'ai eu qu'une seule ambition, c'était de reprendre une entreprise. Sauf que quand tu ne t'en pelles pas, Bernard Arnault ou Rothschild, reprendre une entreprise, c'est très compliqué. Tu as un crédit étudiant sur le dos, tu n'as pas d'argent. Je gagnais correctement ma vie en tant que cadre chez Devoteam, mais pas de quoi, surtout à Paris, mettre suffisamment d'argent de côté pour acheter une société. Donc forcément, il a fallu que je cherche vers des entreprises qui étaient en difficulté. Pourquoi des entreprises ? Parce que je ne voulais pas être commerçant, je ne voulais pas être artisan. J'ai eu le vécu de mes parents, je ne voulais pas être derrière un comptoir et attendre que le client vienne à moi. J'ai toujours eu envie d'aller vers le client. Donc j'ai cherché une vraie entreprise et j'ai eu différentes expériences. Ça a duré un an. J'ai failli acheter une ébénisterie à Mazamé. Tellement fou dans ma jeunesse que j'avais déjà déménagé. J'ai déménagé à Castres alors que je n'avais toujours pas signé. Donc finalement, ça ne s'est pas fait. Et j'ai eu cette énorme opportunité de pouvoir racheter Minercavent, qui était un gros système vain et spiritueux. Et ça, c'est le début de mon histoire.

• Speaker #0

  Super, parfaite introduction. Comment tu définirais ton parcours justement à ce stade, en une phrase ou un mot, la fougue d'entreprendre ?

• Speaker #1

  C'est compliqué. C'est compliqué, j'aimerais te dire résilience, mais ce n'est pas le cas, parce qu'à chaque fois que tu reprends une entreprise en difficulté, tu as besoin de résilience la première année, voire la deuxième, pour remonter l'entreprise et pour influer de l'énergie, pour que tout le monde suive. et envie de réussir, mais finalement c'est un épiphénomène de la carrière, c'est la première ou la deuxième année, donc le mot résilience n'est pas correct, je dirais la fougue ou l'envie, l'envie de réussir.

• Speaker #0

  Pas l'envie de gagner de l'argent, l'envie de réussir. L'envie de se dépasser, l'envie de réussir, l'envie de voir l'entreprise grandir, l'envie de voir l'entreprise faire plus de chiffres d'affaires, plus de bénéfices, de voir les employés évoluer avec moi, l'envie. En un mot, l'envie.

• Speaker #1

  Comment tu définis la réussite justement pour un chef d'entreprise ?

• Speaker #0

  La réussite pour un chef d'entreprise, c'est d'avoir une entreprise en bonne santé, des salariés. contents de venir travailler, qui se sont développés, qui ont évolué avec toi. La réussite d'une entreprise, c'est pour moi un chiffre d'affaires en croissance, un bénéfice en très forte hausse et des salariés qui suivent, qui sont contents de voir l'évolution de l'entreprise et qui sont contents de venir travailler.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que ça t'a apporté d'EvoTeam, à part le fait de travailler dans une grosse boutique ?

• Speaker #0

  Ça m'a surtout apporté de rencontrer ma femme. Très clairement, c'est là-bas que j'ai rencontré ma femme. C'est le début de tout pour moi, parce que j'ai toujours travaillé avec ma femme, sauf sur cette dernière expérience. Mais à part ça, ce que ça m'a apporté, c'est la rigueur dans le travail. Quand tu as 25 ans, que tu sors des études, que tu as plus l'habitude de sortir et de boire et de faire la fête que de travailler, une grosse structure comme ça, ça t'apprend à être carré, rigoureux, à travailler. Voilà, ça t'apprend le travail.

• Speaker #1

  Donc, tu te... deux ans, tu quittes ton job pour aller reprendre une entreprise, en couple. Vous étiez tous les deux. T'as pas eu une crainte de mettre tous tes oeufs dans le même panier, finalement ?

• Speaker #0

  À 27 ans, t'as rien. À 27 ans, t'as pas d'enfant. C'est quoi le risque ? À 27 ans, t'as pas d'enfant, t'as pas d'argent, t'as pas de maison, t'as rien. Et à un moment donné, il faut oser. Donc moi, ça a toujours été mon rêve. Depuis que je m'en rappelle, à 14 ans, sous le compte de mon père, je jouais déjà en bourse. Alors, ça fait rire maintenant parce que c'est tellement facile aujourd'hui derrière un ordinateur de jouer en bourse. Mais il y a 30 ans, ce n'était pas si facile que ça. On n'avait pas tous ces outils-là. Je lisais Capital. J'ai toujours eu envie, toujours eu envie d'être chef d'entreprise. Donc non, non, non, j'ai voulu suivre mes envies, suivre mes rêves. Donc à 27 ans, tu as quoi à perdre à part avoir la possibilité, la chance de faire un métier qui te donne envie. Moi, j'avais un oncle qui m'a toujours dit un truc. Je ne sais pas si je peux... je peux le dire, mais je vais le dire quand même. Intellectuellement, si tu veux réussir quelque part, il faut que ce que tu fasses, te fasse bander intellectuellement.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Et moi, gérer une entreprise, qu'elle soit en difficulté, en croissance ou en hypercroissance, eh bien, ça m'a fait bander intellectuellement. Et je me lève tous les matins, j'avais l'envie d'y aller. Non, aucun risque à 27 ans de racheter une entreprise, à part le risque de se tromper.

• Speaker #1

  Et tu as repris une boîte en difficulté parce que tu n'avais pas un rond ?

• Speaker #0

  C'est ça. Tout simplement. J'aurais préféré racheter une entreprise qui marchait super bien et où j'avais plus qu'à essayer d'amener de la dynamique. Mais non, à 27 ans, encore une fois, je le redis, un crédit étudiant sur le dos, pas d'argent pour reprendre une entreprise. Il faut forcément que ce soit une société en difficulté.

• Speaker #1

  Et ton entourage a dû te freiner comme tous les entourages nous freinent toujours quand tu as une idée, un projet, etc.

• Speaker #0

  Franchement, non. Mes parents m'ont toujours poussé. Dans ma famille, tout le monde est artisan commerçant. Tout le monde est chef d'entreprise. Alors, ça les dépassait que je fasse des études parce que ça, faire des études, c'était un peu surprenant dans la famille. Ça les a surpris aussi que j'ai voulu prendre une entreprise et pas faire coiffeur, charcutier ou garagiste. Mais pour autant, non, non, ils m'ont clairement poussé à réaliser mon rêve et à le faire. Et ma femme, comme elle savait que j'ai toujours rêvé de faire ça, m'a accompagné, m'a suivi et m'a poussé dans mon choix.

• Speaker #1

  Est-ce qu'elle avait des volontés de reprise aussi d'entrepreneuriat ?

• Speaker #0

  Aucune. C'est la bonne, quoi. Non, voilà. Ma femme, elle avait fait beaucoup moins d'études. Elle était employée chez Devoteam depuis 7-8 ans. Je pense qu'elle ne m'aurait pas rencontrée. Elle n'aurait jamais été chef d'entreprise. Voilà, on se le dit souvent, elle et moi. Mais après, elle n'était pas forcément faite pour ça. Elle n'avait pas forcément l'envie de faire ça. Mais c'est à discuter ensemble, à voir qu'on se complétait parfaitement. qu'on échangeait énormément, qu'on avait envie d'avancer dans la vie tous les deux, que ce soit personnellement ou professionnellement, qu'on a dit banco, on y va tous les deux.

• Speaker #1

  Et quand tu reprends une boîte en difficulté, les banques ne te prêtent pas. Du coup, tu fais tout sur fonds propres. C'était quoi ? C'était ce que tu avais réussi à mettre de côté ?

• Speaker #0

  Il y a une heure qu'avant, on s'est fait financer à 100% par les banques.

• Speaker #1

  Ah ouais ?

• Speaker #0

  Ouais, 100%. J'avais pas un euro. Donc, on s'est fait financer à 100% par les banques. On a repris, ça nous a coûté 200 000 euros et je vais dire le nom, mais le crédit agricole du Gers nous a financé 200 000 euros. Et nous, on a mis 20 000 euros pour lancer, parce qu'on a repris. On a pris ça en entreprise individuelle, nous on a monté une holding et une SRL derrière. Et il fallait du coup avoir une trésor de départ et on est parti avec les 200 000 euros pour racheter la société et 20 000 euros sur le compte en banque pour y aller quoi. Et ces 20 000 euros on les a eu en plus grâce à l'État.

• Speaker #1

  Ah ouais ?

• Speaker #0

  Oui, parce que quand on est parti de Devotim, on est parti...

• Speaker #1

  Avec une voiture coupée ?

• Speaker #0

  Voilà. Et grâce à ça, tu as l'apps qui te permet de dire je ne prends pas mes indemnités de chômage, donne-moi 50%. Au lieu d'avoir les indemnités de chômage, l'État te verse 50% de tes indemnités, te permettant d'avancer la trésorerie d'une entreprise. Et c'est comme ça qu'on a pu partir. Sans un euro, sans rien. Le Crédit Agricole qui a financé 100% de la reprise sur la présentation aussi, parce qu'on avait travaillé. On avait fait une véritable présentation d'entreprise. On n'est pas arrivé une main devant, une main derrière, en disant, regardez cette entreprise, on va la développer. On est arrivé avec un projet, avec un business plan, avec des choses structurées, bien expliquées sur comment on allait tenir la trésorerie, comment on allait développer le chiffre. Des diplômes, des expériences. Donc, ils ont dit banco. Ils ont cru en nous. Je ne sais pas si aujourd'hui, ça se referait. Mais il y a 20 ans, ils ont cru en nous et ça a marché.

• Speaker #1

  Comment tu as trouvé ta cible, Minercav ?

• Speaker #0

  Sur Internet, dans tous les sens, à chercher partout. Et en réalité, sur Fusac.

• Speaker #1

  Ah oui ?

• Speaker #0

  Voilà. De mémoire, c'est vraiment ça. Je cherchais sur Internet un peu partout. C'est comme ça que j'avais trouvé celle à Montpellier qui ne s'est pas faite, celle à Mazamé qui ne s'est pas faite et finalement, celle dans le Gers, Minercav, qui s'est faite. Ouais, ouais, sur Internet.

• Speaker #1

  Et c'était quoi ton analyse du dossier ? C'était « je peux éventuellement avoir les moyens de l'acheter » ou c'était « tu as une vraie idée » . Ton analyse de départ, c'était quoi ?

• Speaker #0

  Les deux. C'est un, déjà, est-ce que j'ai les moyens de l'acheter ? C'est juste un peu la base. Et deux, est-ce que j'ai moyen de redresser la structure ? Et quand je suis arrivé, quand j'ai visité l'entreprise, quand j'ai rencontré les patrons, quand on a rencontré les patrons, je me suis dit « c'est une belle endormie » . Il y a vraiment moyen de redynamiser l'entreprise. ils travaillaient en couple donc en plus il y avait vraiment la place pour ma femme et pour moi et on s'est dit on y a cru voilà on s'est jeté à l'eau en se disant on y croit il y a vraiment du potentiel il y a vraiment quelque chose à faire donc on y est allé vraiment parce qu'on y a cru c'était quoi la valeur

• Speaker #1

  hors bilan c'est comme ça qu'on dit mais la belle endormie c'était quoi le phénomène qui faisait que justement c'était une belle endormie c'était les produits c'était le marché c'était le service ouais

• Speaker #0

  Moi, je n'ai rien inventé dans le succès de Minercav. Le succès de Minercav, c'était le service. On livrait toutes les semaines au carton unitaire, alors que les concurrents et ou les maisons en direct, livraient avec des francos, ça prenait trois semaines. Il fallait avoir des quantitatifs, donc des sorties de trésorerie. Minercav avait un service. Le service, tu commandais le lundi, tu étais livré le mercredi. Les livraisons, c'était tous les mercredis sur certaines zones, tous les jeudis, tous les vendredis. Il y avait un vrai service. Et moi, ce service-là, j'y ai cru. J'ai vu ça, je me suis dit, là, il y a une carte à jouer. Parce que ça permet aux restaurateurs, aux cavistes, mais même aux grandes surfaces avec qui on travaillait, ça leur permettait d'avoir pas de stock, pas de sortie de trésorerie. Ils avaient le temps de revendre ce que je leur vendais avant de me le payer. Et je me suis dit, il y a une vraie âme de guerre à travers ce service.

• Speaker #1

  Et ça, tu vois, c'est justement ce que j'explique à certains experts comptables ou commissaires aux comptes ou gens du chiffre, on va dire. Tu vois, quand on visite des boîtes, on parle de la valeur hors bilan, c'est-à-dire que tu as le chiffre d'affaires BE, des actifs au bilan, des passifs souvent, surtout quand tu fais du redressement. Et tu vois, c'est justement ça qui fait qu'un dossier peut être sexy ou non. Nous, on appelle ça sexy chez nous. Tu as vraiment envie d'y aller parce que tu vois un truc qui n'est pas palpable, mais tu sais que c'est la bonne idée. Et donc, c'est ce que tu avais identifié à ce moment-là.

• Speaker #0

  Clairement.

• Speaker #1

  Tu as repris la société, ça faisait 60 000 euros de pertes par an. Comment tu t'es dit, on va stopper l'hémorragie, teurner le modèle et faire des bénéfices ? C'était quoi ta première action, le premier chantier sur lequel tu t'es isolé ?

• Speaker #0

  Minorcav a été une expérience complètement... différente des deux premières parce que Minercal, quand tu le rachètes, tu vois bien qu'il n'y a pas d'économie de coût offerte. Il n'y en a pas. Ils sont déjà à la planche. Donc, tu ne rachètes pas une entreprise en difficulté, comme d'habitude, j'ai envie de dire, où la première action, c'est d'aller faire des économies. Là, très clairement, il n'y en avait pas à faire. Donc, il n'y avait qu'une seule vision chez Minercav, tu ne pouvais te développer, redresser et aller chercher de la rentabilité que par deux axes. Le premier, c'est la marge et le deuxième, c'était le chiffre. Et je me suis très clairement attelé sur ces deux actions-là à travers le service, parce que le service c'est un site Si tu n'es pas trop mauvais, si tu arrives à l'expliquer, tu peux le faire payer. Et à travers le chiffre d'affaires, me déplaçant auprès de tous les clients, tous les jours, moi ou mes employés, qui nous a permis de très rapidement développer le chiffre d'affaires, améliorer la marge et donc rentabiliser l'entreprise. Donc Minercav, très spécifique dans la reprise d'entreprise en difficulté, il n'y avait pas de charge à économiser et ce qu'il fallait, c'était... améliorer la marge, améliorer le chiffre, ce qu'on a fait très rapidement. Au bout de 2-3 mois déjà, l'entreprise faisait plus de 20% tous les mois.

• Speaker #1

  Et ça, ça venait comment ? C'est à recruter de la force commerciale ?

• Speaker #0

  Je me suis appuyé sur les gens en place qui étaient de super bonne volonté mais qui étaient bridés depuis des années, qui avaient qu'une envie c'était faire fonctionner l'entreprise, qui travaillaient dans l'entreprise comme si c'était la leur. Donc on pouvait vraiment s'appuyer sur eux. On a redonné Mouah ! Une vraie dynamique, une vraie envie. On a mis en place des appels téléphoniques. Ça paraît ridicule, mais on a mis en place des appels téléphoniques pour que les clients sachent qu'ils seraient appelés tous les jours à telle heure pour savoir s'ils en ont besoin, tout en sachant qu'ils savaient que tous les jours à telle heure, ils seraient livrés. On a mis en place un catalogue. Ça paraît hérétique aussi, mais cette entreprise n'avait pas de catalogue. Donc en fait, ils achetaient les clients ce qu'ils avaient l'habitude d'acheter à Minercav. On est arrivé, on a travaillé jour et nuit avec ma femme. En trois semaines, on leur a sorti un catalogue par réseau de distribution. Et quand on est allé donner ça au client, les clients, ils ont dit « Mais tu fais ça aussi, mais tu fais ça aussi, mais tu fais ça aussi. » Et si j'avais su, « T'as le service, tu viennes déjà tous les jours, toutes les semaines. Ça me coûte le même prix que là où je l'achète. Bon, je vais passer par toi. » Et ce catalogue a... C'est l'idée de ma femme, d'ailleurs. Mais ce catalogue a... a littéralement changé notre vie parce qu'au lieu d'aller livrer deux cartons, on en a livré six.

• Speaker #1

  Oui, tu as augmenté ton panier moyen. Tu vois, je suis membre du réseau Entreprendre depuis de nombreuses années et dans le parcours de validation, le parcours d'initiation, il y a une dame qui venait de chez Microsoft et elle travaillait sur les business models. Elle m'expliquait, tu as trois leviers quand tu crées ton entreprise ou ton business ou ton truc. Tu as le volume de clients, le panier moyen et la récurrence. Et tu peux faire le test avec n'importe quel business. Tchoui ! excellent dans un, il faut t'améliorer dans un deuxième et le troisième, de toute façon, tu vas se tomber. Par exemple, Hermès, volume de clients très faible. Il y a très peu de clients. Le taux de marge est extrêmement élevé et du coup, il travaille sur la récurrence. Et donc, toi, tu as augmenté ton panier moyen. Hyper intéressant. Parce que du coup, tu n'as pas besoin de recruter finalement.

• Speaker #0

  C'est ça. Et tes charges baissent ? Parce qu'au lieu de livrer deux cartons, donc un livreur et un camion... Du gasoil, tu as toujours un livreur, un camion et le même gasoil, mais au lieu de livrer deux cartons, tu en livres six. Donc, en plus de développer ton chiffre d'affaires, tu en mets plus.

• Speaker #1

  C'est hyper intéressant. Et cinq ans plus tard, vous revendez ?

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Pourquoi ?

• Speaker #0

  Le monde du vin est un monde hyper spécial. Le monde du vin, même si légalement, tu n'as pas le droit, mais c'est quand même ce qui se fait. C'est-à-dire que dans le monde du vin, tu vends dans ton département. Parce que dans les autres départements, tu as déjà des agents, tu as déjà des distributeurs. Et ils ne veulent pas que les maisons ne souhaitent pas que les gens s'auto-concurrentent. Donc du coup, je vendais dans le 32, mais je n'avais pas le droit d'aller vendre dans le 31, dans le 82, dans le 47. C'est-à-dire dans tous les départements limitrophes. J'avais un taux de pénétration de 98% dans le 32. J'avais 30 ans. Il y avait deux solutions. J'étais au summum de ma carrière et je n'allais plus que péricliter. Tu connais le système. L'entreprise, elle monte, elle monte. À un moment donné, elle a un plafond de verre et elle continue à un moment donné sur ce chiffre d'affaires. Puis après, elle recule. Donc, j'avais deux solutions. Ou imaginer ça, ça aurait été très bien. J'aurais fait une réussite. Je gagnais bien ma vie. J'avais une vie stable. Je travaillais de manière... posé et calme parce que l'entreprise fonctionnait très bien. On était bien structuré, on avait des bons employés, on était heureux. J'aurais pu m'en satisfaire.

• Speaker #1

  Tu avais déjà tes premiers enfants, ton premier enfant ?

• Speaker #0

  Oui, j'avais déjà le premier. J'aurais pu m'en satisfaire et on avait le deuxième dans la tête. Il n'était pas prêt, il n'était pas fait, mais on avait le deuxième dans la tête. On aurait pu s'en satisfaire. On y serait toujours, on gagnerait correctement notre vie et on aurait pu s'en satisfaire. Mais moi, je ne m'imaginais pas me lever tous les matins pour me dire, je n'ai rien à aller chercher. Je vais essayer de faire la même chose qu'hier. Je n'y arrivais pas. Donc, au bout de quatre ans, j'ai dit à ma femme, il faut qu'on trouve une solution. Et la solution qu'on a trouvée, c'est de vendre l'entreprise.

• Speaker #1

  Et du coup, vous avez initié une démarche proactive avec, par exemple, une banque d'affaires ? Ah, je n'ai fait plus de bâle. Une annonce FUSAC ?

• Speaker #0

  Non, je suis allé faire le tour de mes clients. Je leur ai dit au fait, j'envisage peut-être de vendre. Un de mes clients m'a dit, moi ça m'intéresse. Plusieurs clients m'ont dit ça m'intéresse. L'un d'entre eux, on est tombé de suite d'accord sur le prix. Je l'ai accompagné, je l'ai amené au Crédit Agricole du Gers qui l'a financé. Je l'ai aidé dans son prévisionnel et dans son dossier bancaire. Et du coup, ça s'est fait de manière très fluide et une super passation, une super vente et un super accompagnement et une super passation.

• Speaker #1

  t'as pas été peur à un moment de te dire, je vais voir mes clients pour leur annoncer que je vends, peut-être qu'ils vont se barrer, ils vont avoir peur ?

• Speaker #0

  Non, non, parce que je ne suis pas allé voir tout le monde. Je suis allé voir des cavistes qui étaient eux-mêmes chefs d'entreprise, qui connaissaient eux-mêmes le fonctionnement, qui savaient très bien que acheter et revendre, c'était aussi le cœur du business. Moi, je n'ai pas eu ce frein-là. Alors après, je ne l'ai pas proposé à tout le monde, je sais à qui je l'ai proposé aussi, mais non, non, je n'ai pas eu ce frein-là.

• Speaker #1

  Et du coup, tu as vendu. Moins d'un an plus tard, tu te remets sur un nouveau projet. Juste pour préciser, ça faisait 3 millions d'euros de chiffre d'affaires quand tu as vendu.

• Speaker #0

  J'ai acheté, ça faisait 1,6 millions. J'ai revendu, ça faisait 3,2 millions.

• Speaker #1

  Et là, tu te mets sur un projet, la reprise des Ducs de Gascogne, qui fait 9 millions. Donc, c'est trois fois plus gros et qui perd un demi-million d'euros par an.

• Speaker #0

  C'était peut-être un peu la folie. Mais bon, il faut savoir que le patron des Ducs de Gascogne, à ce moment-là, c'était le bailleur de Minercave. Il faut savoir que Duc de Gascogne, c'était le principal client de Minercava. Et Duc de Gascogne, ce fut une entreprise extraordinaire. On ne s'en rappelle pas, mais dans les années 80-90, c'était une vraie entreprise majeure en France. En 1998, il y a eu un test IFOP sur la notoriété des marques assistées. Duc de Gascogne, soit la troisième marque française. On ne l'utilise pas, mais il y avait des spots. de télé. Il y avait... Enfin, Duc de Gascogne, il y a eu plus de boutiques Duc de Gascogne en France qu'il n'y avait de McDo. Non, mais c'est vrai. Dans les années 80, il y avait 148 boutiques Duc de Gascogne. Donc, ça a été une entreprise extraordinaire. Donc, quand on m'a proposé, parce que c'est l'ancien propriétaire, Pierre Dubarry, qui m'a proposé de racheter les Ducs de Gascogne, qui est venu me voir, qui m'a tapé sur l'épaule, qui m'a dit, écoute, il paraît que tu vends. J'ai une idée pour toi. Et franchement, on y a cru parce que c'était là le mot belle endormie. Autant pour Minarka, elle était un peu galvaudée, ce mot-là. Autant pour les Ducs, c'était vraiment le mot. C'était vraiment une entreprise qui eut été une entreprise extraordinaire, qui avait beaucoup reculé, qui perdait beaucoup d'argent parce qu'elle était complètement surdimensionnée pour le chiffre d'affaires qu'elle réalisait. Et là, je me suis dit, là, c'est ça dont je rêve. C'est ça dont j'ai envie. C'est reprendre une entreprise où il y a la possibilité de... de faire des économies, de faire de l'industrie et pas juste de l'achat-revente, d'aller chercher du business. Il y avait vraiment tout à faire. Tout était possible. Franchement, tout était possible. Là, il y avait le deuxième qui était en route. Donc, ça paraissait peut-être un peu fou de remettre 100% de nos économies, parce qu'on a tout remis.

• Speaker #1

  C'est ce que j'ai vu à Ruffé-Auline.

• Speaker #0

  100%. Et là, il y avait des risques. Là, c'est plus à 27 ans. Là, tu as une maison, tu as un enfant, tu as le deuxième qui est en route. Là, c'est des vrais risques. Là, tu as le risque de tout reperdre. Tout le travail que tu as fait, tu peux tout reperdre. Mais on croyait tellement dans cette entreprise, dans son potentiel. On s'est dit, banco, on y va.

• Speaker #1

  Même ta femme ?

• Speaker #0

  Oui, oui. Je vais te dire, c'est presque elle qui m'a poussé à le faire. On ne va peut-être pas exagérer, mais pas loin quand même. Non, non, n'y croyez pas.

• Speaker #1

  Petite pause d'information. Le podcast que vous écoutez est produit et soutenu par le cabinet de Fusion Acquisition, Conseil, Finance et Transmission. Nous sommes le conseil des dirigeants et actionnaires dans leurs opérations stratégiques. Session d'entreprise, acquisition, transmission interne ou réorganisation capitalistique. Notre rôle ? Piloter l'opération de la réflexion stratégique à sa réalisation. Nous accompagnons l'ensemble du processus, de la définition du projet, la recherche de partenaires, l'organisation des appels d'offres, les négociations, la coordination des différents conseils. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.cf-t.fr ou sur nos pages LinkedIn. Et maintenant, retour à votre épisode. Est-ce qu'à un moment, ça t'a traversé la tête de dire... je pourrais reprendre une boîte Inbonis et diminuer mon risque. Ou vraiment, c'était...

• Speaker #0

  Après les Ducs, oui, c'était l'objectif.

• Speaker #1

  Oui, mais avant les Ducs.

• Speaker #0

  Avant les Ducs, mais en fait, je n'ai rien étudié d'autre. C'est avant même de vendre Minercave, c'est quand j'ai annoncé à mes salariés, à mes clients, que je vendais Minercave, Pierre Dubarry est venu à Minercave, me taper sur l'épaule, me dire, viens, on va discuter. Donc, je n'avais pas le temps, je n'avais pas encore vendu Minercave, que j'étais déjà sur le projet Duc de Gascogne. Et donc, je n'ai étudié aucune autre cible, aucune autre société. Il y avait cette opportunité-là et on s'est dit, on fonce, on essaye, on y va.

• Speaker #1

  C'est génial. Les planètes étaient bien alignées. J'ai lu un article où tu disais que l'objectif pour l'EDUC, c'était de développer la vente e-commerce. Le meilleur moyen, c'était Amazon parce que c'est une marketplace qui draine un public de fous, etc. C'est ta première action ou il y avait déjà des trucs à faire avant ?

• Speaker #0

  Il y a eu tellement de choses à faire au Duc. Quand tu reprends une entreprise comme les Ducs de Gascogne, qui le chiffre d'affaires périclité d'année en année, dont les résultats étaient catastrophiques, dont l'outil industriel était dépassé, dont la marque, les coloris étaient vieillissantes, la première action c'est de remobiliser les salariés. La toute première action c'est remobiliser les salariés sur un objectif clair, en leur disant on va dans cette direction là. accompagnez-moi, allons-y ensemble, on va y arriver ensemble. Et donc la première action, ça a vraiment été ça, de réussir à amener les gens avec moi, derrière moi, vers le succès de l'entreprise. Il faut savoir qu'au Duc de Gascogne, j'avais des salariés qui étaient là depuis 10 ans, 15 ans, des salariés dont leur mère, leur père, leur oncle, leur tante avaient travaillé au Duc de Gascogne. Donc c'était des gens qui avaient un vrai amour. pour cette société, qui avaient envie que cette société s'en sorte. Ils avaient conscience que c'était la dernière chance de la société. Donc, tout le monde s'y est donné et on a travaillé sur tous les axes. L'axe industriel dans un deuxième temps, parce que pour revoir l'axe industriel, il faut avoir de l'argent. Ce n'était pas le premier temps. Dans le premier temps, c'était redynamiser commercialement. On a travaillé sur la marque, sur les coloris, sur les clients, sur les réseaux de distribution. et on a travaillé sur tous les réseaux de distribution, que ce soit l'export, que ce soit les CSE, que ce soit les boutiques, que ce soit l'e-commerce. Et un autre point, le point majeur qui a permis à la société de s'en sortir rapidement, si tu as bien compris, il est dû qu'il y ait eu une entreprise importante. Donc son bâtiment et son outil industriel étaient disproportionnés par rapport à son chiffre d'affaires. Et donc du coup, impossible de rentabiliser un tel outil avec le chiffre d'affaires qui était fait. Donc qu'est-ce qu'il fallait faire en priorité ? C'était de donner à manger à la production. Il fallait un priorité. Trouver une solution pour que la production se développe, puisse travailler, pas s'arrêter, puisse faire des journées entières de production sur un produit et pas faire 3-4 produits par jour sur la même ligne de production. Donc il fallait donner à manger à la production. Qu'est-ce qui donne du volume vite, fort et en quantité ? C'est la rende-distribution. Donc la première axe sur laquelle j'ai travaillé, quand tu identifies le problème qui est donner à manger à la production, la solution trouver un marché important pour rapidement ramener de la rentabilité à la production, c'est la GMS. La GMS, je refusais d'y mettre la marque Duc de Gascogne, qui est une marque d'épicerie fine, de grande qualité. Mais par contre, on pouvait travailler en marque blanche ou en MDD, en marque de distributeur, comme on appelle. Tu as fait la MDD, du coup,

• Speaker #1

  avec les Ducs.

• Speaker #0

  Et donc, avec les Ducs de Gascogne, dès la première année, on a trouvé une MDD.

• Speaker #1

  Génial !

• Speaker #0

  On a trouvé une MDD qui nous a permis de développer le chiffre d'affaires, qui nous a permis de donner à manger à la production, et qui nous a permis, en très peu de temps, de rentabiliser l'entreprise. Après, trouver une MDD, c'est hyper, hyper, hyper compliqué et normalement hyper long. Mais t'as un énorme avantage. Quand t'appelles dans le labo alimentaire, tu dis « Bonjour, Duc de Gascogne » . Les gens, au bout du fil, les acheteurs, ne savaient plus c'était qui Duc de Gascogne. Mais ça leur parlait. Ce n'était pas Pierre, Paul ou Jacques qui appelaient. C'était Duc de Gascogne qui appelait. Ça leur disait quelque chose. Quand tu appelais, ils te disaient, mais ça me dit quelque chose. Vous faites quoi déjà ? Et quand tu leur parles, de suite, tu casses la barrière à l'entrée et c'est beaucoup plus facile pour trouver des opportunités. Et donc, du coup, ça nous a permis, six mois avec toute l'équipe commerciale, on a tous travaillé et on a développé tous les réseaux, dont le réseau e-commerce, dont Amazon, dont notre site Internet. dont ventes privées, dont showrooms privés. On a développé 100% des réseaux commerciaux des Ducs de Gascogne la première année. Il n'y a pas un réseau qui était en négatif. Mais tu sais pourquoi ? Parce que le succès amène le succès. Parce que les mecs, ils avaient envie, parce que les mecs, ils ont adhéré au projet. Et quand ils ont vu un succès, ils étaient « Mais si lui, il y arrive dans la même entreprise, si lui, il y arrive, pourquoi pas moi ? » Et puis un succès, on entraîne un autre, puis on entraîne un autre, puis on entraîne un autre. Et à la fin, merde. Tout le monde s'est dit, Olivier, il n'est pas si fou que ça, on va y arriver. Tout le monde s'est donné et on a fait une super année avec 20% d'augmentation et une très belle rentabilité.

• Speaker #1

  Dès la première année ?

• Speaker #0

  Dès la première année. Et ce qui nous a permis, en deuxième année, justement, de se dire, ça y est, on a de la rentabilité, ça y est, on a du développement commercial. Là, maintenant, on va travailler sur l'outil de production. parce que tu vas rire, mais quand j'ai fait venir un certain fournisseur, pour leur montrer nos outils de production, pour essayer de le moderniser ou refiter l'outil. Il y en a un qui m'a dit, ça vous dérange si je me prends en photo avec la machine ? J'ai fait, non, pourquoi ? Parce qu'il m'a dit, j'en connaissais qu'une autre comme ça, elle est dans un musée. C'est pour que tu comprennes comment était l'outil de production. Et donc du coup, tous les coûts associés à nos produits, tous les problèmes inhérents à la maintenance, à l'arrêt. Donc du coup, dès qu'on s'est décidé à revoir l'ensemble, parce que sincèrement, on a revu l'ensemble de l'outil de production, c'est le double effet qui se coule. Tu as le business qui augmente, tu as les coûts de production qui baissent.

• Speaker #1

  Tu sais que j'ai visité une boîte du côté de Pau, qui fait les chaises d'école. C'est les chaises d'école en bois, avec le petit plateau en bois. Et il y a une machine à l'intérieur qui a été construite par un des salariés il y a 80 ans. Et en gros, ils ont perdu la notice. Parce que c'était écrit à la mano sur une feuille de papier. Et du coup, il y a cette machine qui trône au milieu de l'atelier. Ils savent encore à peu près s'en servir. Mais ils disent, le problème, c'est qu'aujourd'hui, c'est le salarié qui a 60 balais qui sait s'en servir. Le jour où lui, il part, là, ça devient vraiment compliqué. Mais la machine, elle marche vachement bien. Donc, tu aurais tort de t'en priver.

• Speaker #0

  C'est ça. Non, les Ducs, sincèrement, on a tout revu. On est arrivé, le RP, c'était presque à mes dos. C'était un fond bleu avec le petit trait blanc qui s'ouvre. T'avais l'ERP qui était dépassé, les machines qui étaient dépassées, les employés qui étaient fatigués par dix années de décroissance de chiffre d'affaires et donc de rentabilité négative.

• Speaker #1

  Comment t'arrives justement, dans ce contexte-là, à remotiver les troupes ? Parce que les mecs, ça fait dix ans... qui voit que ça s'est périclite. Toi, tu débarques, t'as 31-32 ans, avec ta femme, qui est enceinte, du coup, si je comprends bien.

• Speaker #0

  T'as tout compris.

• Speaker #1

  Comment tu fais pour mobiliser les gens et se dire, ouais, c'est eux qui auront sauvé la boîte ? C'était quand même un gros bébé de 9 millions d'euros, quand même.

• Speaker #0

  C'est peut-être plus mes anciens employés qu'il faudrait le demander qu'à moi, mais si tu me demandes mon avis, je pense qu'on va revenir aux mots que tu m'as demandé tout à l'heure, qui caractérisent le succès. C'est l'envie. On leur a montré de l'envie. On leur a montré qu'on avait envie de réussir, envie de faire du commerce, envie de trouver des solutions. On s'est impliqués, j'ai tourné avec tous mes commerciaux. J'ai même fait une fois le tour de la France avec l'un de mes commerciales, avec la hanche déboîtée, avec le piège de la voiture couchée. Bonjour Xavier, je suis sûr qu'il se reconnaîtra. L'envie. L'envie d'y arriver, l'envie de se dépasser, pas de long discours, pas de grande explication, mais de toute façon, on a bien vu qu'on avait quand même des employés qui avaient envie, qui avaient conscience de la situation, qui avaient conscience qu'il fallait qu'il se passe quelque chose. Et quand on est arrivé, ils avaient envie de ce changement. Et donc, c'est quand même hyper facilitateur quand même. Je suis arrivé, on est arrivé dans un moment où ils avaient envie que ça change. Ils savaient qu'il fallait qu'il se passe quelque chose. Donc, on leur a montré qu'il allait se passer quelque chose et qu'on allait les aider. Et c'est cet entraînement commun, cette envie commune et les premiers succès qui ont amené les autres.

• Speaker #1

  Et est-ce que tu dirais qu'il faut prôner la transparence ?

• Speaker #0

  Oui, clairement. Total ? Total. Si tu leur dis que ça va aller alors que le compte est vide, ça ne sert à rien. Ou si tu veux leur dire que rien ne va alors que tu penses que les choses se passent bien et que le compte est plein. Non, non, sincèrement. Mais moi, total. Parce qu'à un moment donné, ça ne sert à rien de protéger et de sur... protéger les employés. Il faut qu'ils soient conscients de la situation de l'entreprise. Et moi, je leur ai toujours dit, à ce sujet-là en tout cas, la vérité. Ils savaient la situation, où on en était. Quand je faisais une présentation bilancielle de la situation, je leur présentais où étaient les coûts, où étaient les charges, là où on pouvait s'améliorer, qu'est-ce qu'on pouvait faire. Sincèrement, à part au moment où j'ai vendu, où bien évidemment tu ne peux pas tout leur dire, parce que ça, tu ne peux pas le faire. Mais sinon, les sept ans que j'ai passé au Duc de Gascogne ou même à Minarkav aussi, ils ont toujours su la situation de l'entreprise, quand ça allait bien ou quand ça n'allait pas bien. Toujours, Si tu veux que les gens te suivent, il faut que tu sois sincère avec eux.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as fait un coup du roi pendant cette période-là ? Genre le truc où tu te dis jamais ça passe et finalement ça passe. Un truc dont tu es particulièrement fier ?

• Speaker #0

  Non, particulièrement fier, non. Parce qu'en fait, c'est beaucoup de petites étapes. C'est beaucoup de... petit succès. Au Duc de Gascogne, c'est la réussite de la mise en place de l'ERP, c'est la réussite de la réindustrialisation de l'entreprise et donc de la rentabilité de la prod, la réussite du développement commercial, de l'export, de la MDD, des boutiques, des CSE, la réussite du fonctionnement. Franchement, non, c'est plein de petites choses qui ont fait qu'on est passé de 9 à 20 millions d'euros. Il n'y a pas un succès, un truc. C'est plein de petites choses, plein d'effets qui ont permis ce succès.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qui fait justement qu'il y ait eu une session au bout de six ans ?

• Speaker #0

  Ah là là ! Les Ducs, c'était un grand amour. Je m'y suis beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup impliqué. J'ai adoré cette entreprise. C'était une vraie expérience. Quelque chose qui m'a énormément plu. Et je n'y suis pas allé tout seul. Je suis allé avec un fonds parce que même si j'ai fait Olympe, je n'en avais pas assez. Le fonds avait 18% de départ. À un moment donné, il faut céder et le fonds a besoin de céder. C'est logique, c'est le principe d'un fonds. Et si un jour j'en monte un, j'aurai le même principe, c'est le principe d'un fonds. Il te prête, il investit, heureusement qu'il est là parce que sinon, tu n'as pas l'argent pour racheter. Donc heureusement que les fonds existent. Mais à un moment donné, il faut qu'il sorte. J'avais deux possibilités. Première possibilité, je rachetais les parts du fonds. Deuxième possibilité, on vendait avec le fonds. Et on a pris l'option de vendre avec le fonds pour une raison très simple, parce que je pensais encore une fois être arrivé sur un plateforme vert au Duc de Gascogne. Je pensais encore une fois qu'à 18 millions d'euros, 20 millions d'euros, j'avais atteint ce que moi, personnellement, j'étais en capacité d'apporter à cette entreprise pour aller plus loin. Et donc, je me suis dit que c'était finalement la concomitance et le bon moment pour vendre l'entreprise et essayer, mais encore une fois, de passer une autre étape et d'essayer d'acheter plus grand, d'acheter plus gros.

• Speaker #1

  Quel fonds t'as suivi ? Pour reprendre des boîtes qui sont en difficulté, il n'y en a pas beaucoup.

• Speaker #0

  J'ai toujours travaillé avec des banques coopératives. J'ai toujours travaillé avec le Crédit Agricole, la Banque Populaire, la Caisse d'Épargne, le Crédit Coopératif qui m'ont suivi pour le Crédit Agricole de Minercave au Duc de Gascogne. Au Duc de Gascogne, j'ai toujours travaillé avec ces banques coopératives. Et à l'intérieur de ces banques coopératives, il y a des fonds locaux. Et donc j'ai travaillé avec Multicroissance, qui est le fonds de la Banque Populaire, qui a suivi sur un rendez-vous. J'ai amené Multicroissance visiter les Ducs de Gascogne. On a fait un repas après la visite des Ducs de Gascogne. Il avait lu avant de venir tout le dossier que ma femme et moi, on y avait préparé. Et à la fin du repas, il nous a dit « Ok, c'est bon » . Et il a mis un demi-million d'euros sur la table.

• Speaker #1

  Parce que multicroissance, ils sont exigeants en plus. Donc franchement, chapeau.

• Speaker #0

  Ça s'est passé comme ça. Il a cru en nous, il a cru en l'entreprise, il a cru en le dossier. Nous, on avait mis un million d'euros, tout ce qu'on avait. On avait acheté Minercav 200 000, on leur a vendu un million. Donc dans la holding, il y avait un million. Donc je ne pouvais pas mettre plus ou moins. Il y avait la nécessité d'apporter du cash parce qu'il n'y avait plus de cash. Donc, outre l'acquisition, il fallait amener un peu plus de cash. Et ils nous ont suivis, comme ces quatre banques qui nous ont suivis. Et ça nous a permis d'avancer et de racheter l'entreprise. Parce que de toute façon, sans Multi-Croissance, je n'aurais jamais pu racheter les Ducs de Gascogne.

• Speaker #1

  Alors, très malheureusement, il y a eu une procédure collective qui a été mise en place en 2025. Il y a eu un processus de cession des actifs en septembre dernier.

• Speaker #0

  Oui, c'est liquidé.

• Speaker #1

  Là, on est en janvier, donc c'était il y a quatre mois. Tu t'es posé la question de reprendre l'écran pro ou pas ?

• Speaker #0

  Non, non, non. Non, non, j'ai deux ans et demi après avoir vendu l'entreprise, j'ai revendu l'entreprise à un fonds, mais un petit fonds, un petit fonds agroalimentaire qui avait diverses petites entreprises dans l'agroalimentaire. Et je m'étais dit, outre le fait que c'était les mieux-disant, il ne faut pas se le cacher, je m'étais dit qu'en plus c'était vraiment le mariage parfait, parce qu'ils fabriquaient du miel, ils fabriquaient des confitures, ils fabriquaient des soupes, ils avaient du sel, du poivre. Et c'était des ingrédients qui pouvaient permettre à l'entreprise de mettre ça dans le colis gastronomique et donc d'avoir une force commerciale décuplée finalement. Donc je m'étais dit que c'était le mariage parfait pour l'éduc et pour ce fond. Malheureusement, le mariage ne s'est pas fait. L'entreprise a été liquidée. Moi, j'avais déjà repris Optimum. Je travaille comme j'ai toujours travaillé chez Optimum, c'est-à-dire avec beaucoup d'envie, avec beaucoup de foi, avec beaucoup de temps de présence, avec un travail qui m'est exclusif. Et il n'était pas envisageable pour moi d'investir dans une industrie en difficulté que je connaissais, soit qu'il aurait fallu complètement redresser. C'était antinomique avec réussir ma nouvelle activité chez Optima.

• Speaker #1

  Comment est-ce que ça a pu partir en jus de boudin comme ça ?

• Speaker #0

  Sûrement des erreurs de gestion, des incompréhensions. Je n'étais pas à l'intérieur, donc c'est toujours compliqué quand il n'y est pas... Un de savoir et deux de juger, je ne me permettrai pas.

• Speaker #1

  On ne l'a pas dit, mais tu es passé de 9 à 20 millions d'euros de chiffre d'affaires, de moins 500 000 à plus de 2,5 millions. Donc, vous avez quand même des bonnes bases.

• Speaker #0

  Oui, on est d'accord. Après, il y a tout le concept de la LBO. Tu connais le concept mieux que moi. Le fonds, il a acheté avec un LBO, donc il s'est fortement endetté.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il a acheté trop cher ?

• Speaker #0

  Il a acheté au prix, parce que c'était les mieux-disant, mais ils n'étaient pas seuls sur le dossier. Donc, une entreprise, ça vaut le prix qu'on t'en donne, comme une maison, comme une voiture. Et si tu as plusieurs personnes sur le dossier, c'est que c'est le bon prix. Donc non, pour moi, ils ont acheté au bon prix. Mais après, il y a eu sûrement des incompréhensions et des erreurs de gestion qui ont mené à cette situation. Mais je ne me permettrai pas de juger parce que je n'étais pas dedans. Et on ne peut pas savoir ce qui s'est passé, comment ça s'est passé.

• Speaker #1

  Oui. Ce n'était pas pour faire la dénonciation, mais c'était pour se dire, les mecs qui passent plus de 1,5 millions à liquidation en deux ans, c'est qu'il y a eu un sacré vent contraire. Mais après, tu n'es pas dedans.

• Speaker #0

  Après, il faut toujours être... Je n'arrive pas à trouver le mot, mais ça y est, je l'ai trouvé. Pourtant, ce n'est pas un mot qui me caractérise beaucoup. Les gens te diront rarement ça de moi. Mais il faut toujours être humble. Parce que, tu vois, j'ai repris Optimum. Le marché est difficile. L'entreprise, quand je l'ai rachetée, était rentable. Elle l'est toujours. Pour autant, si le vent souffle trop fort dans l'autre sens en termes de marché, c'est quelque chose qui peut m'arriver aussi. C'est quelque chose, je pense, qui peut arriver à tout entrepreneur. Même un entrepreneur à succès comme on peut considérer que je le suis aujourd'hui. Donc oui, un fonds, ça achète 10 entreprises. Généralement, il y en a toujours une ou deux dans le fonds qui ne marchent pas. Malheureusement, c'est tombé sur les Ducs de Gascogne. Donc restons humbles parce que je pense que ça peut tous nous arriver et ça peut m'arriver aussi.

• Speaker #1

  Le chiffre est public. Tu as vendu une quinzaine de millions d'euros. Donc tu en avais 80%, 85%.

• Speaker #0

  Tu as tout compris.

• Speaker #1

  Tu aurais pu t'arrêter là ?

• Speaker #0

  Ah oui, bien sûr, j'aurais pu partir à la retraite. Oui, surtout au vu des taux qu'il y avait à ce moment-là, qui étaient plus à entre 6 et 8 % les taux de placement à ce moment-là. Donc oui, j'aurais pu très clairement partir à la retraite et vivre même bien mieux que du temps des ducs de Gascogne. Parce que je ne gagnais pas cet argent-là quand je gérais les ducs de Gascogne. Donc oui, j'aurais pu partir à la retraite en vivant de manière plus que très bien.

• Speaker #1

  Et pourtant, en moins d'un an, tu as racheté une boîte. Et tu as fait Olympe encore ? Non, tu n'as pas fait Olympe. Tu en restes un peu.

• Speaker #0

  Voilà. Pourquoi ? En fait, c'est très clair, j'ai 40 ans, deux enfants, une femme qui veut travailler aussi. Je ne me vois pas rester à la maison, aller jouer au golf, faire du vélo et taper avec le ballon avec les copains l'après-midi. D'ailleurs, l'après-midi, les copains seront au boulot, donc de toute façon, je ne pourrai pas les taper au ballon avec eux. Non, non, non, je suis quelqu'un qui aime le challenge, je suis quelqu'un qui a envie de réussir, je suis quelqu'un qui... qui aime travailler en plus de ça, qui aime gérer une société, il était inconcevable pour moi d'arrêter. Donc dès que j'ai vendu les Ducs de Gascogne, c'est tombé que c'était en été. J'ai pris juillet-août, deux mois de vacances, quelque chose qui ne m'était pas arrivé depuis très... voire jamais arrivé, à part quand j'étais étudiant. Et encore, parce que je travaillais l'été quand j'étais étudiant. Mais bon, quelque chose qui m'était rarement arrivé. Et le 4 septembre, je m'en rappelle encore, une fois... que les enfants étaient à l'école, déposés à l'école, le matin même, une demi-heure après, on était posés dans le bureau en train de refaire mon CV, en train de chercher les adresses mail, les numéros de téléphone, des fonds, des banques, pour essayer de trouver un nouveau challenge, une nouvelle entreprise.

• Speaker #1

  Putain, hyper impressionnant. Alors, le optimum ? 50 millions d'euros de chiffre d'affaires, tu refais x2, enfin même plus que x2.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Société Inbunis, cette fois-ci. Donc là, pour le coup, ça vaut un peu des sous quand même.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et en plus de ça, j'ai vu un article où tu dis que tu as décidé de le faire sponsorless, donc sans fonds d'investissement.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Pourquoi ? Parce que tu as les moyens et que tu ne veux pas être emmerdé ?

• Speaker #0

  Oh, emmerdé non, parce que Multiroissance a poussé pour rentrer. Mais ce n'est pas un problème d'être emmerdé, parce que je n'ai jamais été emmerdé avec les fonds. C'est un problème que, heureusement que les fonds sont là, sinon tu ne peux pas acheter. Mais quand tu peux t'en passer, ça te coûte beaucoup moins cher. Il ne faut pas oublier que, au final, Multicroissance, ils ont fait un très beau TRI quand ils sont sortis. Et ce TRI-là, il n'est pas resté chez moi. Donc, si tu as la possibilité de le faire seul, pourquoi ne pas le faire seul ? Tu as deux solutions. Pourquoi ne pas le faire seul ? Parce que tu prends moins de risques. Ça, c'est évident. J'aurais pu. Comme ça, tu prends moins de risques, tu investis moins. Mais un fonds, son métier, c'est de gagner de l'argent, heureusement. Et si j'avais pu avoir la possibilité de m'en passer, et j'aurais pu le faire, c'est ce que j'ai fait. J'avais la possibilité de m'en passer, donc je m'en suis passé.

• Speaker #1

  Comment tu as trouvé Optimum ? Et surtout, qu'est-ce que tu as identifié dans cette boîte ? Parce qu'à nouveau, boîte industrielle, gros bébé quand même. Qu'est-ce qui t'a excité ?

• Speaker #0

  Je vais couper ma réponse en deux. D'abord, je vais t'expliquer comment je l'ai trouvé, parce que ça a été un vrai parcours du combattant. Et après, je vais te dire ce qui m'a excité chez Optima. 4 septembre, refait un CV magnifique dans tous les coins, montrant un entrepreneur à succès, les chiffres, d'où je viens, ce que j'ai fait, ce que je veux. On avait mis de Bordeaux à Monaco, une diagonale, entreprise industrielle. objectif, continue à grossir dans 50 millions d'euros. Donc, territorialité vaste, chiffre d'affaires objectif en progression, société in bonis et le nombre d'employés en progression. Je m'étais dit, je vais envoyer ça à tous les fonds, à toutes les banques d'affaires. Je vais trouver. J'ai envoyé ça à 300 ou 400 personnes. J'ai fait une cinquantaine de visios où tout le monde m'a dit, super partout. cours, bravo, félicitations. Merci, merci. Mais là, j'ai rien. J'avais un profil atypique pour eux, c'est-à-dire quelqu'un avec de l'argent, mais pas avec un dossier. Et en fait, généralement, les banques d'affaires, tu peux les approcher quand tu as un dossier et plus quand tu as besoin d'un financement. Donc, pour trouver une entreprise, j'ai cherché tout seul pendant 3 mois, 4 mois, sans succès, mais... totale avec zéro succès, zéro retour, zéro proposition, rien. Donc à un moment donné, il faut savoir constater l'échec et je me suis dit, seul, je n'y arriverai pas. Donc j'ai cherché une société pour m'accompagner dans ma recherche. Je suis allé sur Internet, j'ai fait 2-3 entretiens et j'ai décidé de travailler avec une société qui s'appelle Arsène et plus particulièrement avec Céline Valentin qui m'a accompagné dans ma recherche d'entreprise. Là, elle m'a dit, il ne faut pas lui travailler comme ça. Tu ne peux pas dire toute industrie. Les gens te prennent pour un fou. Quand tu arrives, moi, je peux faire toute industrie. Ils se disent, j'ai fou celui-là. Donc, elle me dit, choisissons un secteur. Choisissons quelque chose qui pourrait vous intéresser. Elle m'a envoyé des millions d'exerphies. J'ai étudié et lu plein de différents dossiers. Et je me suis dit, il y a un secteur qui peut m'intéresser, c'est le secteur de la menuiserie extérieure. Pourquoi ? Parce que c'est un secteur qui est atomisé, où il y a beaucoup de beaux acteurs qui font 5, 10, 15, 20 millions d'euros. Mais il y en a presque dans chaque département. J'exagère, mais presque. Donc je me suis dit, oui, c'est une bonne idée. Et si je n'arrive pas à trouver 50 ou 60 millions d'euros, ou 100 ? il y a la possibilité d'en acheter plusieurs et de monter un groupe. Donc, je me suis lancé dans la recherche d'entreprise dans la menuiserie extérieure. La menuiserie extérieure, ça amène à la menuiserie intérieure. J'ai eu l'énorme opportunité Optimum. Elle s'est présentée à moi, on va dire le 15 juin 2024. Le 20 juin, on visitait l'entreprise. Le 25, on étudiait les bilans. Le 15 juillet, on faisait une LOI validée. Du 15 juillet à fin août, on a fait tous les audits. C'est surprenant, c'est rare. Et début septembre, on était prêt à acheter. Le 1er novembre, on a racheté Optimum. Une acquisition éclair, mais sur une société qui me donnait vraiment envie. J'ai répondu à ta première partie, ta première question de comment. Comment j'ai trouvé ? Difficilement. Franchement, c'est dur de trouver une entreprise.

• Speaker #1

  Alors, tu as trouvé en moins d'un an ? Sache que la moyenne nationale, elle est plutôt proche des 18-24.

• Speaker #0

  J'entends, mais je pense que c'est que tu ne me connais pas assez.

• Speaker #1

  Oui, oui, non. Alors, et Ballot Centre, parce que tu ne m'as pas appelé à l'époque. Donc, Ballot Centre.

• Speaker #0

  Oui, d'accord. Non, après, c'est... Moi, déjà, au bout de deux mois, je sautais sur ma chaise parce que je m'ennuyais à la maison. Alors, j'avais la chance d'être avec ma femme, de pouvoir m'occuper, d'aller amener mes enfants à l'école et d'aller les chercher. Ça a été une période joyeuse et hyper intéressante de s'occuper de ses enfants et d'être à la maison pendant un an. Franchement, c'était super. C'était une belle période. Je m'en rappelle et je crois que je m'en rappellerai toute ma vie. Pour autant, encore une fois, on va revenir toujours au même mot. J'avais envie de travailler. J'avais envie de nouveaux challenges. J'avais envie de trouver de nouvelles entreprises. J'avais envie de réussir. Donc, j'avais envie de trouver.

• Speaker #1

  Alors, tu as racheté en novembre. Juste après, tu as racheté deux boîtes à la barre du tribunal de Lyon.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Parce que tu ne pouvais pas t'en empêcher, c'était trop une bonne histoire pour toi ?

• Speaker #0

  Non, alors après, optimum, super opportunité, belle entreprise nationale, voire internationale, qui travaille avec tous les acteurs du marché du bricolage, une vraie entreprise industrielle, donc ce que je voulais. Mais c'est une entreprise qui est spécialisée dans la porte de placard. Tout ce qui était verrière, tout ce qui était porte intérieure, on le vendait déjà, mais on le sourçait. Et aujourd'hui, pas plus idiot que les autres. Quand tu fais des audits, tu t'aperçois rapidement qu'en sourçant et qu'en revendant, tu n'as pas la marge en face.

• Speaker #1

  Tu répètes.

• Speaker #0

  Tu ne gagnes pas d'argent à travailler comme ça. Et que la possibilité pour te développer dans ce secteur-là, quand tu es sourceur, est extrêmement faible. Donc pour les verrières, ça a été très facile. Ils avaient enclenché la chose avant même que j'arrive. Donc 1er janvier 2025, on était déjà fabricant de verrières. Donc ça, c'était réglé. Par contre, sur la porte d'intérieur, avant même d'acheter Optimum, l'objectif était de trouver une société dans la porte d'intérieur qui fabriquait en France des portes d'intérieur. Il faut savoir qu'il n'y en a pas des millions. J'en ai visité quelques-unes. Il n'y en a pas beaucoup et que j'ai eu l'op... l'énorme opportunité de tomber sur Smith, qui était en redressement judiciaire au moment où je m'y suis intéressé, et puis après en liquidation. Et c'était une vraie opportunité pour Optimum, parce qu'on se devait de ne plus être sourceur, mais d'être fabricant de portes d'intérieur. Et on est devenu fabricant de portes d'intérieur, ce qui nous a ouvert très clairement les portes de marché qu'on n'adressait pas avant, parce que beaucoup de clients nous disaient, non, toi, t'es sourceur. Je ne veux pas un intermédiaire, je veux travailler directement avec le fabricant. Donc on avait beaucoup de marchés qui nous étaient bloqués, et le jour où on a racheté Smith, ou Optimum a racheté Smith, ça nous a ouvert des marchés et des possibilités pour aller vendre de la porte d'intérieur. Marché qui est lui beaucoup moins en décroissance et en difficulté que la porte de placard, parce qu'aujourd'hui dans une maison, tu as 10 portes intérieures pour 2 placards, ce qui est logique aussi. Donc, du coup, c'était presque une obligation pour Optimum, pas de se diversifier, parce qu'il vendait déjà de la porne intérieure, mais d'être fabricant de porne intérieure. Je ne sais pas si tu as compris, en fait, ma fibre depuis que j'ai démarré. J'ai démarré négociant. J'achetais du vin, je revendais du vin. Et j'avais une vraie frustration sur ça. Vraie frustration, parce que finalement, tu achètes un prix, tu reprends un prix défini. Parce que si tu veux être au même prix que le domaine... Tu es le juste à la fin. Voilà. J'avais une vraie frustration. Quand je suis arrivé au Duc de Gascogne, j'ai découvert un monde merveilleux. Tu peux démarrer avec une patate, mais c'est vrai, tu démarres avec rien. Et puis tu peux te choisir le goût, le format, la couleur de l'étiquette, le nom, le réseau de distribution, le prix, la marge. Tu maîtrises tout. Tu peux, outre le mot maîtriser, tu peux tout inventer, tu peux tout réfléchir, tu peux tout travailler. Et cette partie industrielle, moi, m'a vraiment énormément... excité plus au duc de Gascogne. Donc quand je suis parti des ducs, j'ai dit je veux qu'on soit une entreprise plus grande, plus grosse, in bonus, mais aussi et surtout une société industrielle.

• Speaker #1

  Et ça fait quoi de reprendre une boîte in bonus ?

• Speaker #0

  C'est bien. C'est bien, c'est bien, c'est bien. Ça nécessite moins de choses, c'est moins compliqué, il y a moins de restructuration à faire. Même si je rentre au moment dans un marché du bâtiment qui est au fond du seau. Je ne rentre pas au meilleur moment dans le bâtiment. Je rentre dans un marché qui est en difficulté, qui est dur, donc le chiffre d'affaires est en régression. On n'est pas sur les années pré-Covid où... Dans le bâtiment, tout le monde faisait plus 20%. Mais c'est quand même plus agréable de rentrer dans une structure plus stable et où il n'y a pas besoin de tout révolutionner.

• Speaker #1

  Si un jour tu vends le groupe, est-ce que tu devrais reprendre encore une boîte à la barre du tribunal ?

• Speaker #0

  Alors, j'ai envie de dire que cette fois, tous les éléments sont réunis pour que j'y reste. Je n'ai pas de fonds. J'ai deux, trois marchés assez importants. La porte de placard, la porte intérieure, la verrière. Des possibilités dedans. Donc tout est réuni pour que j'y reste dix ans. Maintenant, à l'intérieur de ces dix ans, rien ne m'empêche de continuer à grossir et de racheter des entreprises, qu'elles soient in bonis ou en difficulté, pour continuer à me développer dans différents produits autour de ce même secteur. Ça, très clairement, je ne me l'interdis pas, voire je me l'autorise. voire je m'encourage fortement à le faire.

• Speaker #1

  Testrade, c'est la diversification ?

• Speaker #0

  Oui, très clairement. On a une force commerciale qui est présente, qui est connue et reconnue sur le terrain. Donc aujourd'hui, c'est des gens qui savent vendre des produits, qui connaissent les produits et qui demain pourraient vendre autre chose que de la porte de placard, de la porte intérieure, de l'aménagement ou des verrières.

• Speaker #1

  Demain, il y a un fonds qui t'appelle en disant « Nous, on est hyper intéressés, vous rentrez dans une stratégie. » Tu vendrais comme ça ?

• Speaker #0

  Non, non, non. Pas maintenant. Dans 10 ans, oui. Te dire plus de 10 ans, c'est inenvisageable. Celui qui te dit « moi je sais où je serai dans 20 ans » , je le félicite. Je me dis que j'ai 42 ans ou 43, vous direz ma femme, parce qu'en réalité je n'en ai pas 42, je n'ai 43. Mais dans 10 ans, 53 ans, après avoir bien travaillé, après avoir bien développé la société, me dire « la revendre, pourquoi pas ? » Aujourd'hui, non. Il y a encore tellement de choses à faire, tellement de choses à voir, puis c'est un marché tellement excitant. Le monde du négoce, le monde du bâtiment, franchement, c'est un super secteur où on peut se développer, où on peut travailler, où il y a plein de choses à faire. Et aujourd'hui, je ne suis qu'au début de mon aventure.

• Speaker #1

  Comment tu as changé ta façon de lire les dossiers entre les boîtes in bonus et les boîtes en difficulté ? Si, tu as changé ta lecture de dossiers. Tu as par exemple les deux boîtes que tu as rachetées à la barre du tribunal. Comment tu as regardé le dossier ? Est-ce que tu as changé par rapport à avant le fait d'avoir acheté Optimum ? Tu as changé ton point de vue ou pas ?

• Speaker #0

  La question est compliquée, je ne sais pas très pour moi. Smith, à la barre du tribunal, je l'ai regardé plus comme une opportunité que j'ai regardé la partie financière. Smith, c'était une vraie opportunité pour Optimum de devenir fabricant de porte intérieure. Et donc derrière, de nous ouvrir des marchés pour nous développer commercialement. Donc oui, Smith, à la barre du tribunal, tu ne regardes pas financièrement ce que tu peux en faire. Ce que tu regardes, c'est potentiellement ce qu'elle peut t'apporter. Optimum, ce n'est pas pareil. Quand tu regardes une entreprise in body, en tout cas de mon point de vue, tu regardes ce qu'elle dégage aujourd'hui. Donc du coup, quel est son prix ? Parce que le prix d'une entreprise in bonus... C'est presque plus mathématique qu'autre chose. Les entreprises en difficulté, ça n'a pas de prix mathématique.

• Speaker #1

  Quel est le process quand tu veux racheter une boîte à la barre du tribunal ? Tu discutes directement avec l'administrateur judiciaire ?

• Speaker #0

  Tu discutes avec les propriétaires de l'entreprise, tu discutes avec l'administrateur. Alors il faut savoir que comme le rachat d'Optimum s'est bien passé, J'ai continué avec le même cabinet et ce même cabinet m'a aidé à la barre du tribunal pour racheter Smith. Du coup, c'est ce cabinet qui faisait toute la partie juridique, c'est-à-dire tout ce qui est administrateur, liquidateur. Et moi, j'avais plus toute la partie organisationnelle, chiffre d'affaires, industriel. Et donc, je traitais directement avec le chef d'entreprise. Donc moi, je me suis beaucoup axé sur le chef d'entreprise, d'ailleurs l'un des deux. parce qu'il faut savoir que chez Smith, il y avait deux actionnaires. Un qui en avait 85 et l'autre qui en avait 15. Et celui qui avait 15% de départ, je l'ai repris. Et c'est lui aujourd'hui qui est employé de Smith et qui gère. l'unité de fabrication Smith. Donc oui, je me suis beaucoup, beaucoup appuyé sur l'humain et sur les anciens dirigeants pour voir la potentiabilité de cette entreprise et de cette industrie.

• Speaker #1

  Et ça change beaucoup le processus d'acquisition, le fait de passer par la barre du tribunal. Comment est-ce que toi, tu arrives à t'assurer le fait que ce soit ton dossier qui soit retenu ? Je ne sais pas si vous étiez en concurrence avec beaucoup de monde sur Smith.

• Speaker #0

  Non, sur Smith, on était deux. Et puis finalement, le deuxième s'est retiré. Donc j'étais tout seul. Donc en fait, j'ai négocié avec le juge et l'administrateur lors de deux visios ici, au même endroit que tu es assis aujourd'hui. Les différents montants voulaient que je monte. Moi, je ne voulais pas. On a trouvé un consensus pour que l'administrateur récupère le plus possible et pour que moi, l'acquisition soit financièrement viable. Donc, c'est plus des échanges et des compréhensions. En fait, quand tu rachètes une entreprise, finalement, c'est beaucoup d'humains. Comme quand tu gères une entreprise, c'est beaucoup d'humains. Même à la barre du tribunal, voire même encore plus à la barre du tribunal, parce qu'il y a des vraies histoires d'hommes derrière qui sont dans la difficulté. Et même avec les juges et avec les administrateurs, c'est discuter avec eux et trouver le meilleur compromis pour que l'offre soit la plus viable possible pour Optimum. mais pour l'administrateur aussi.

• Speaker #1

  J'imagine juste que tu me dis que tu n'as pas réussi à faire une berne à tapis et à racheter pour 1 euro. Du coup, comment tu arrives à déterminer la valeur finalement des actifs que tu rachètes ? Parce qu'une boîte qui fait 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, tu l'as racheté quelques centaines de milliers d'euros, il me semble. La valeur, elle est décorrélée du prix de marché, elle est décorrélée de plein de choses. Donc, comment est-ce que tu arrives à mettre un chiffre là-dessus ?

• Speaker #0

  Smith, on a acheté ça à 164 000 euros, dont 50 000 euros de stock. Donc, en réalité, on a acheté ça à 124 000 euros. Comment tu mets un chiffre dessus ? A l'origine, j'avais fait une proposition... Allez, je vais te dire la vérité. Quand tu es plusieurs, quand c'est un process à la barre du tribunal et que vous êtes plusieurs, le chiffre que tu définis, c'est finalement, parce que je suis sur d'autres sociétés actuellement, dans le même process et où on est plusieurs, et quand je définis le prix, là actuellement, quand j'essaye de définir le prix... Le prix que je définis, c'est pour me dire quel prix, c'est du poker, quel prix va me permettre de gagner l'affaire.

• Speaker #1

  Oui, de niquer les autres.

• Speaker #0

  Voilà. Par contre, pour Smith, ce n'était pas le cas. J'étais tout seul.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Donc, c'était une négociation avec les juges sur quel prix va me permettre que les juges acceptent de ne pas liquider complètement la société et acceptent de me la vendre. Ce prix-là, est-ce que c'est le bon prix ? Je ne sais pas, mais c'était à peine 124 000 euros. C'est effectivement un énorme coup de fusil parce que c'est une très belle industrie qui peut fabriquer 240 000 portes, qui peut faire sans investissement industriel 25 millions d'euros de chiffre d'affaires. On en est très loin aujourd'hui, on n'en fait que 6 ou 7. Mais moi j'ai de très grosses ambitions chez Smith qui est une très belle entreprise qui appartenait avant à Saint-Gobain. Alors il y a longtemps, mais les usines Saint-Gobain, c'est des belles usines. Et avec des gens qui savent bien travailler. qui travaillent bien, qui font de beaux produits. Donc aujourd'hui, chez Smith, je vends des beaux produits et je travaille bien. Donc j'ai de très grosses ambitions avec Smith. Donc oui, le prix est complètement décorrélé de sa valeur. C'est une opportunité, une belle opportunité qu'on a eue. Et j'ai pu l'acheter à ce prix-là parce que j'étais tout seul sur le dossier. Maintenant, il y a différents dossiers à la barre du tribunal où tu n'es pas tout seul. Et là, le prix, il faut que tu essayes de deviner, suivant les concurrents que tu as. quel prix tu penses qu'eux vont mettre au deuxième tour pour essayer de gagner. En te disant, il ne faut pas que je mette trop pour ne pas dépenser trop, mais il ne faut pas que je ne mette pas assez, parce que sinon, ce n'est pas moi qui vais avoir le marché.

• Speaker #1

  Et comment tu arrives à analyser le dossier ? Parce que moi, c'est ce que je n'aime pas, faire de la reprise de boîte à la barre du tribunal. J'ai des clients qui me le demandent et on s'exécute, mais personnellement, je ne me trouve pas performant là-dedans. Parce que tu vois, il y a un truc qui fait bugger mon logiciel interne de moi-même, dans ma petite tête. Généralement, tu as une info ultra incomplète. Ça fait des années que l'expert comptable n'est pas payé, donc autant dire que la comptable ne veut rien dire. Tu ne sais pas quels sont les salariés qui sont là, ceux qui sont partis, les clients. Tu n'as pas le carnet de commandes, tu as quand même une info qui n'est pas très fiable. Comment est-ce que toi, tu as des drapeaux rouges ou à l'inverse, des opportunités ? Comment tu arrives à te repérer là-dedans ?

• Speaker #0

  Je parle beaucoup avec le propriétaire. Je parle beaucoup avec le propriétaire pour Smith. Je les ai vus 20 fois, je les ai eus au téléphone 50 fois. Alors j'exagère, je suis un peu marseillais dans la manière, mais je les ai beaucoup vus, je les ai beaucoup appelés. Voilà, alors après, les croire, c'est compliqué. Mais te dire que je crois en l'humain, ce n'est pas forcément vrai non plus. Donc, tu ne peux pas croire sur parole tout ce qu'on te dit. Mais moi, j'échange beaucoup. J'ai deux dossiers récemment. J'en ai perdu un d'ailleurs, récemment, à la barre du tribunal. Je n'ai pas été retenu. Là, j'ai un autre dossier sur lequel je travaille, pareil, à la barre du tribunal. Je ne sais pas encore si je serai retenu ou pas. Mais je suis allé visiter. J'échange avec les propriétaires. J'essaye de comprendre le marché, leurs coûts. J'échange beaucoup avec eux. Et pour moi, ça ne passe que par ça, parce qu'effectivement, tu n'as pas suffisamment d'éléments financiers, tu n'as pas suffisamment de compréhension de l'entreprise. Et donc, ça passe par l'échange avec les anciens propriétaires.

• Speaker #1

  Quel conseil tu donnerais à quelqu'un qui, comme toi, n'a pas de thunes, ou même qui en a, quelqu'un qui veut racheter une boîte à la barre du tribunal pour se lancer ? Un mec qui sort de son salariat et qui se dit je vais racheter une boîte.

• Speaker #0

  Alors je ne conseillerais pas d'aller à la barre du tribunal. Déjà, si quelqu'un n'a pas beaucoup d'argent, qui souhaite acheter une entreprise comme j'ai pu faire avec Minercav, le plus important, c'est d'oser. Et le plus important, c'est d'essayer de comprendre les facteurs clés autres que les chiffres. Et pour comprendre ces facteurs clés, il faut discuter avec les propriétaires, identifier les axes d'amélioration et ou surtout, les avantages structurels que cette entreprise a sur son marché. Et si tu arrives à identifier un avantage ou une erreur qui est faite actuellement, fonce. Si par contre, quand tu n'as pas un ronc, l'entreprise ne marche pas, tu n'arrives pas à identifier de soft skills intéressants, passe à autre chose.

• Speaker #1

  Comment tu as défini les salariés que tu reprenais versus ceux que tu ne reprenais pas ?

• Speaker #0

  Chez Smith, j'ai repris tout le monde.

• Speaker #1

  Ah ouais ?

• Speaker #0

  Chez Smith, j'ai repris tout le monde, sauf une personne parce que c'était... C'était du structure chez Smith. En fait, maintenant, c'est une unité de production et toute la partie admin, elle est chez Optimum. Donc, j'ai repris toute la partie production. Par contre, je n'ai pas repris la partie admin. La partie admin, ce n'était qu'une personne. Donc, ça tombait bien. Et sinon, sur la partie prod, j'ai repris tout le monde. Donc, je n'ai pas eu de difficulté à choisir quel poste reprendre et comment.

• Speaker #1

  Du coup, ta stratégie, c'est faire monter le outil industriel en volume. Et en cas pas ?

• Speaker #0

  La même qu'au Duc, mais la même qu'à Minercav. Au final, c'est la même stratégie depuis le début. A Minercav, c'était remplir plus le camion pour qu'il soit plus rentable. Au Duc de Gascogne, c'était de remplir plus l'outil industriel pour qu'il soit plus rentable. Et s'il est plus rentable, je suis plus compétitif. Et si mon outil industriel est plus compétitif, je suis plus compétitif sur le marché. Donc, je vais faire plus de chiffre d'affaires. Chez Optimum et chez Smith, c'est la même chose. Surtout chez Smith, j'ai un outil industriel qui est sous-exploité. Si j'arrive à l'exploiter et à passer des 80 000 portes intérieures que je fais aujourd'hui à 240 000, voire déjà 120 000 sur une première étape, ça va permettre à l'entreprise d'être plus rentable, ça va permettre à l'entreprise d'être plus efficace sur son marché, d'aller chercher plus de marché, de gagner plus de chiffre d'affaires, etc. Depuis le début, c'est toujours la même stratégie finalement, si tu suis le fil.

• Speaker #1

  Cette fois-ci ? Ta femme ne fait pas partie de l'aventure.

• Speaker #0

  C'est ça, malheureusement.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu conseillerais, toi, à un couple qui a envie de reprendre une entreprise ? Enfin, est-ce que c'est une bonne idée déjà ? Et qu'est-ce que tu leur conseillerais ?

• Speaker #0

  Écoute, c'est une fausse bonne idée, mais c'est une excellente bonne idée. Il faut savoir que moi, au Duc de Gascogne, je me suis séparé de ma femme parce que justement, travailler en couple, c'est très compliqué. Mais je me suis remarié avec ma femme, donc je n'ai eu qu'une femme.

• Speaker #1

  C'est incroyable, ça. C'est du moment où tu as vendu ?

• Speaker #0

  Non, on a racheté les Ducs et un an et demi après, je me suis séparé de ma femme pendant six mois. Et six mois après, on est revenu ensemble. Donc oui, travailler avec sa femme, c'est compliqué. J'en suis la preuve. Malgré tout, je vais te dire l'inverse. J'adore travailler avec ma femme. Ma femme aujourd'hui ne travaille pas avec moi et me manque énormément. on est extrêmement complémentaires. Elle a toujours été au cœur des décisions et à voir la personne qui prenait les meilleures décisions. Donc, moi, travailler avec ma femme a toujours été quelque chose d'extraordinaire et quelque chose dont j'ai envie encore aujourd'hui, malgré ce qui nous est arrivé. Mais j'en ai aussi, ou nous en avons aussi tiré des leçons de ce qui nous est arrivé. Et tu as le droit de faire des erreurs si tu arrives à... à tirer des leçons de ses erreurs, c'est le plus important. Moi, si quelqu'un aujourd'hui me dit est-ce que je dois travailler avec ma femme, je lui dis fonce, malgré, fonce, fonce. Moi, si ma femme me dit demain, allez, j'en ai marre des sacs et des chaussures, j'arrive à Optimum, je lui dis viens, viens avec grand plaisir.

• Speaker #1

  Pour préciser, elle a une société de commerce de sacs et de chaussures. Ce n'est pas du shopping.

• Speaker #0

  C'est ça. Non, je lui dis fonce avec grand plaisir et reviens travailler avec moi avec grand plaisir. Je suis d'accord, c'est compliqué de travailler avec sa femme, mais ça permet quand même à un chef d'entreprise de ne pas être seul, d'être épaulé, d'être écouté, de pouvoir échanger. Moi, j'ai des idées arrêtées. Et ces idées arrêtées, elles évoluent tous les jours. Je change d'avis tous les quarts d'heure. Mais comment je change d'avis ? Je change d'avis en discutant, en échangeant. Et c'est en échangeant que finalement, je n'ai pas dit que je prenais l'avis des autres, mais c'est en échangeant que mon avis évolue.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Et quand tu as quelqu'un autour de toi qui te permet justement de discuter, d'échanger, de partager, tu as forcément de bien meilleures solutions qui en dégagent que celles que tu as dessinées tout seul dans ton coin.

• Speaker #1

  Je suis 100% d'accord. Est-ce que si tes enfants, alors 12 ans la première ?

• Speaker #0

  Ouais, le premier à 12 ans, le deuxième à 9 ans.

• Speaker #1

  Est-ce que si dans 4, 5, 6 ans, ils viennent te voir en disant j'ai envie de travailler avec papa ?

• Speaker #0

  Là, je ne suis pas chaud, à date. Je pense que ce n'est pas si facile que ça de travailler avec moi. Je suis exigeant. Je suis exigeant avec moi-même. J'ai été exigeant avec ma femme. Je suis quand même assez exigeant avec mes employés. J'aime mes enfants et je n'ai pas envie que mes enfants ne m'aiment plus. Je ne suis pas sûr que ce soit une excellente idée. Maintenant, je dis ça et dans 5-6 ans, je te dirais peut-être 100% l'inverse. Mais je ne suis pas fan aujourd'hui de l'idée.

• Speaker #1

  Est-ce que tu crois que le Cyril qui a 53 ans va vraiment lâcher la barre et profiter ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui, le Cyril qui a 43 ans n'arrivera pas à croire que le Cyril à 53 ans lâchera la barre. Je ne crois pas que dans 10 ans... Je n'aurais pas envie de continuer à me lever le matin, à développer, à aller plus haut, à aller plus fort, à faire plus de chiffres, à faire plus de résultats. Je ne le crois pas. Je l'espère, mais je ne le crois pas. Je me l'espère pour moi-même parce qu'à un moment donné, il faut savoir aussi poser, faire autre chose, évoluer dans la vie. mais aujourd'hui tu me dis n'essaye pas ou n'y va pas, ou repose-toi. Ce sont des mots qui sont des gros mots pour moi. J'aime ce que je fais, et tant que j'aimerais ce que je fais, je pense que je vais continuer à le faire.

• Speaker #1

  Dernière question, si tu pouvais parler au Cyril et à la Marie de 2011, qui sont sur le point de racheter leur première boîte, qu'est-ce que tu pourrais leur dire ?

• Speaker #0

  Fonce ! Rien, change rien, continue ! Fonce, fonce, fonce ! J'ai aimé toutes les expériences, j'ai aimé travailler à Minercave, j'ai aimé rencontrer des Daniel, des Damien, des... J'ai adoré l'expérience mineur cave sur une petite équipe de 4-5 personnes. On a travaillé, on s'est tous donné la main pour avancer. J'ai adoré les Ducs de Gascogne. L'année où il y a eu le Covid, on pensait tous qu'on allait mourir et que nos entreprises allaient mourir aussi. Au final, le chiffre d'affaires a littéralement explosé. On travaillait en 2-8, en 3-8, le samedi, le dimanche. Les salariés venaient volontairement, tous les salariés, même ceux du bureau. venez aider, faire des colis pour pouvoir répondre aux clients. Une expérience que j'ai vraiment adorée, que je me séparerais pour rien de monde. Et aujourd'hui, optimum, je suis à fond, j'ai des salariés impliqués, travaillés, qui veulent aussi passer ce marché qui est en difficulté. Aujourd'hui, tu me dis, qu'est-ce que tu changes ? À part investir dans le Bitcoin, je te dis, je ne changerai rien.

• Speaker #1

  ça marche merci beaucoup Cyril merci à toi je remercie Thibaut Dupieris pour le montage et les équipes de conseil finance et transmission pour leur soutien sur cette belle aventure n'hésitez pas à nous contacter pour nous suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder ce projet n'est pas seulement le mien je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs