- Speaker #0
Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible, dit Dessin Tex de Péry. Avec mon podcast Connecting Leaders, je pars à la rencontre de leaders, de leaders RH qui impactent le monde, le monde du travail, à leur façon, grâce à leur audace ou par leur business. Bonjour, je suis Simone Levesque. Aujourd'hui des RH externalisées part-time, j'aide les dirigeants et RH à engager et fidéliser les équipes. Comment offrir la meilleure expérience aux collaborateurs, où chacun puisse s'épanouir et performer ? Vous pouvez soutenir le podcast en mettant 5 étoiles et en laissant un commentaire sur Spotify, Apple Podcasts et toutes les autres plateformes d'écoute. Belle écoute ! Aujourd'hui, je reçois Stella Walter, DRH, Head of Talent chez Alven, fonds d'investissement. Nous avons parlé de posture et de rôle stratégique d'une ou d'un DRH dans l'organisation, du retour aux bases à plus de pragmatisme dans les temps difficiles, le fameux less is more avec plus de focus. Un échange passionnant. Merci Stella ! Hello Stella !
- Speaker #1
Hello Simoni !
- Speaker #0
Ravie de t'accueillir sur mon podcast Connecting Leaders.
- Speaker #1
Je te remercie de m'inviter, je suis très flattée.
- Speaker #0
Tout d'abord Stella, est-ce que tu pourrais te présenter pour qu'on sache qui tu es ?
- Speaker #1
Oui, avec plaisir. Je suis Stella Walter, j'ai 35 ans. Je suis DRH, mais dans un contexte un petit peu particulier puisque je suis DRH au sein d'un fonds qui s'appelle Alven, un VC. Je suis plutôt conseil au fondateur et conseil au DRH sur des sujets RH et DRH à propos de la recherche. Je gravite dans l'écosystème RH et sur différents rôles RH depuis 12-13 ans maintenant, parce qu'on n'est plus tout jeunes. Je me suis formée aux techniques de coaching il y a un petit moment maintenant, et j'essaye aussi à mes heures perdues d'accompagner aussi, plutôt avec une dynamique de coach, d'autres clients.
- Speaker #0
Tu n'as toujours fait que des RH dans ta carrière ?
- Speaker #1
Alors j'ai fait, en vérité j'ai fait... pas mal d'autres choses avant alors si je remonte tout au début et que je suis vraiment jusqu'au boutiste j'ai pas mal de petits jobs que ce soit des jobs étudiants ou des jobs un peu alimentaires au début en parallèle de mes études notamment comme on peut les imaginer tous un peu plus roucambolesques et absurdes les uns que les autres on est tous passé par là et j'ai heureusement ou malheureusement pas fait exception et ensuite j'ai commencé mon parcours en alternance spécificité c'est que j'ai fait mes 5 années d'études en alternance et en fait j'ai commencé d'abord par de l'événementiel de la communication et donc de l'assistanat de production dans l'événementiel et dans la communication pour ensuite arriver dans les RH déjà avec une première approche plutôt boîte du CAC etc mais non plutôt projet RH, plutôt recrutement et pour ensuite avoir la de manière un petit peu plus horizontale la full casquette RH. Donc en fait si je dois répondre à ta question de manière un petit peu plus simple, j'ai fait pas mal de métiers qui gravitent autour avec le même skill set que le métier RH et puis j'ai fait pas mal de métiers dans la RH aussi parce qu'il y a quand même vachement de diversité par chance dans nos métiers.
- Speaker #0
Qu'est-ce qui t'a conduit vers l'environnement plutôt tech, start-up ? Est-ce qu'il y a eu un déclencheur ? C'est une opportunité ?
- Speaker #1
Oui. Alors, écoute, les premières années, j'étais dans des grosses structures. J'étais dans des boîtes du CAC. Notamment, j'ai eu la joie de connaître L'Oréal, qui a vraiment une culture incroyable. Et puis ensuite, Total, Arriva, et puis ensuite Total. J'avoue que dans ce type d'environnement, j'ai un peu fini par scier ma propre branche parce que bien que c'était passionnant et super apprenant, mais vraiment des environnements fabuleux. Je crois que le rythme et puis très jeune arrivant là-dedans, mon envie d'avoir peut-être plus d'impact et puis peut-être plus la full picture pourquoi je mettais des choses en place et pourquoi je prenais des décisions et puis peut-être aussi plus d'assumer mes décisions. prendre des risques sur des prises de décision et de voir les conséquences et de pouvoir en assumer aussi les conséquences, de se sentir plus responsable et propriétaire. Et je trouvais que c'était difficile sans être quelqu'un déjà de très robuste, très senior en fait, quand tu démarres dans ce type d'environnement. Donc je crois que j'avais envie d'un peu d'un accélérateur. Et à l'époque, on ne parlait pas tant des startups, on parlait surtout du digital. Ce n'était pas trop à la mode les startups. Tu faisais plutôt tes classes en grand groupe, dans des boîtes de conseils. Et à l'époque, je cherchais ma startup. ça a été pas évident au début quand tu viens de de L'Oréal ou de Total on se demande ce que tu viens faire dans des petites boîtes comme ça et finalement ma startup était plus vraiment une startup c'était ChoronPrivé.com j'ai eu la chance d'arriver juste avant le contexte pré-IPO qui était assez incroyable hyper formateur, une super expérience incroyable avec toutes les bêtises que tu peux faire quand t'as 25 ans, 25, 26 ans, et puis t'arrives et t'as un costard beaucoup trop grand pour toi, contexte, tu vois. 500 embauches par an du churn évidemment parce que c'était le bazar et nous avec nos petits bras pas de DRH à l'époque donc rattachés directement d'abord aussi au haut et puis au bas donc dans un contexte tu vois hyper hyper hyper hyper apprenant et dans une boîte qui était quand même des qualités des défauts mais quand même une grande qualité qui était quand même de filer les rênes à des gens qui étaient hyper hyper différents et donc c'était incroyable moi j'ai passé trois années là-bas à travailler à peu près jour, nuit tout le temps manger, rêver sur mon privé mais un énorme accélérateur c'était canon je crois que c'est ce qui m'a donné le goût vraiment de la startup alors maintenant elle est un petit peu différente la startup telle que je la connais mais c'est ce qui m'a donné l'envie de bosser puis le côté bâtisseur en fait tu vois t'arrives il n'y a pas de process il n'y a pas d'outils il y a tout à construire c'est assez fou quand même de pouvoir bâtir nos environnements de travail
- Speaker #0
Je voulais parler de l'expérience collaborateur, justement, plutôt dans des environnements tech en croissance, on va dire. Quelle est ton définition de l'expérience collaborateur ?
- Speaker #1
Écoute, je vais essayer de le dire simplement. Je dirais que l'expérience collaborateur, finalement, c'est un peu la perception que ton collaborateur, donc déjà que ton, je ne sais pas si j'aime le mot talent, mais que la personne, le futur membre de ton équipe, la future membre de ton équipe, allez, disons que c'est un talent. arrive déjà en face je dirais sur les premières discussions avec l'entreprise même en face de recrutement puis ensuite pendant toute la vie en fait tous les touch points que va avoir le collaborateur le membre de l'équipe avec l'entreprise c'est la perception qu'il va avoir en tant que membre de l'équipe de l'expérience que tu lui fais vivre donc à tous les moments de la vie d'un collaborateur et jusqu'à son départ évidemment et même après son départ à l'infini parce que tu as des boîtes qui le font très bien, qui animent la relation avec tes réseaux d'alumni, avec beaucoup de brio, je trouve que c'est assez fou. Donc finalement, c'est toute cette perception et qui va avoir un impact sur la motivation de tes équipes, donc de tes collaborateurs, et in fine, leur performance. Donc finalement, je n'ai pas été si simple que ça, mais en gros, tout ce que tu vas mettre en place pour optimiser la performance via l'optimisation de la motivation pour tes collaborateurs.
- Speaker #0
Le rôle du DRH là-dedans. c'est être chef d'orchestre ?
- Speaker #1
Oui, alors je pense que le rôle du DRH, il peut être très différent selon le type d'environnement, la taille de boîte, le type de maturité, la maturité de la boîte, et puis des équipes dirigeantes, des managers aussi. Et il y a un peu deux écoles là-dessus, mais moi je trouve que le rôle du DRH, il est surtout d'être garant du cadre, c'est-à-dire d'être garant des process, des outils, et de la dynamique, si tu veux, donc de la culture, pour que... à l'intérieur de ce cadre, les managers et les bons outils puissent s'exprimer. Mais ça, après, c'est plutôt parce que moi, j'ai une conviction assez forte sur le fait qu'en fait, une boîte qui a une culture forte et une boîte qui a une culture RH forte, c'est une boîte qui assume que ce n'est pas le RH qui est propriétaire de la RH. Le DRH, il est juste là pour faire en sorte que chacun puisse prendre le sujet RH en main et notamment les managers. Donc, ça, c'est plutôt ma conviction. Et donc, pour moi, le rôle du DRH, c'est plutôt d'aider à faire ça, d'épouser ça. plutôt que d'exister partout et de tout faire de A à Z.
- Speaker #0
aujourd'hui en 2024 que sont les batailles du DRH parce que on sait qu'il est passé il ou elle c'est passé par pas mal de challenges ces dernières années on va dire c'est quoi selon toi voilà
- Speaker #1
c'est ce qui doit mettre en priorité peut-être sur cette année ces batailles en 2024 c'est intéressant je trouve ta question elle est intéressante parce que si tu précises en 2024 en fait on arrive dans une nouvelle ère alors déjà il y a d'ailleurs en 2023 on va L'ARH, on est bien placé pour le savoir, mais je trouve qu'il y a quand même un enjeu à réinventer un peu notre métier, le faire un peu différemment. Je pense déjà parce que tout le monde est rincé. Il y a quand même ce constat, maintenant, sur lequel on est tous plutôt alertes et on ne va pas se cacher derrière notre petit doigt. Tout le monde sait que l'ARH sont rincés, que beaucoup ne veulent plus faire ce métier. Donc, ça implique, en fait. De fait, parce qu'il y a moins de professionnels sur le marché et parce que tout le monde est rincé. de le faire différemment. Je pense déjà pour ceux qui ont encore envie de le faire, parce qu'en fait, il faut savoir garder un peu son énergie maintenant. Donc, il va falloir apprendre à travailler différemment. Et puis aussi, peut-être parce qu'il y a des gens qui n'ont pas encore fait de RH, qui auront envie de prendre ce rôle. Tu vois, des profils, je ne sais pas, des profils Chief of Staff, des profils Ops, etc., qui vont amener autre chose à la fonction, ce que moi, je trouve absolument génial. Qu'est-ce que moi, je recommanderais en fait à un BRH ? Qu'est-ce que je lui recommanderais pour appréhender sa fonction en 2024 ? Ce que je recommande aux RH du portfolio qui sont top et avec qui je travaille, déjà un premier truc, c'est d'être super pragmatique. Et particulièrement en 2024, il y a moins de cash. C'est back to real business, donc on a plus un enjeu à aller récupérer, enfin, d'aller regarder des... des métriques un petit peu plus raisonnables que juste du growth comme ça pouvait être le cas avant du coup ma recommandation elle serait avant de mettre en place tu vois tous les process RH comme on les vient avant un peu by the book tu vois parfois bêtement ah ok je vais mettre en place ma grille de salaire mon process de recrutement mon carrière face parce que c'est le moment etc moi je conseille de revenir un peu au fondamentaux de ok pourquoi je fais ça et c'est beaucoup une question que je pose aux fondateurs ou RH avec qui je travaille c'est ok mais tu veux mettre en place un career pass pourquoi tu veux mettre en place un career pass parce qu'on te l'a demandé ok mais qu'est-ce qu'on t'a demandé quelles sont les vraies peines que tu essayes de résoudre derrière parce qu'en fait finalement un career pass quand on a 8 mois de renouée qu'on ne sait pas combien on va relever et qu'on ne sait pas si on va pivoter dans les 6 mois est-ce que ta priorité c'est vraiment le career pass avec des rôles sur étagère pour donner de la perspective à tes juniors à 12 ans je le fais caricatural délibérément tu vois c'est monimé et je pense que c'est vrai avec chaque pan de l'HR est-ce que c'est le moment de mettre en place un programme de formation sur étagère alors qu'en fait de libérer un petit budget de coaching, mentoring et donc en fait c'est de revenir un peu à du pragmatisme et un peu du laissez-moi aussi c'est de faire moins mais peut-être avec plus de focus en fait le RH et les RINC il a une opportunité en fait de ne pas rentrer si tu veux dans une logique un peu absurde en fait on essaye de cocher toutes les cases, de bâtir tous nos process en même temps, d'aller très vite parce qu'on gère de la croissance et que tout est urgent et important. Là, il y a quand même un enjeu, effectivement, de se reposer la question de qu'est-ce qui est essentiel. Et je trouve qu'il y a un super outil pour ça, ce qui est outil type employee value prop, etc., avec des questionnements un peu fondamentaux de quel type de culture je vais avoir, quel type d'action je vais mettre en place et quel type de boîte je ne vais pas être. donc ok c'est ok peut-être on va pas faire la semaine de 4 jours on va pas faire des programmes de coaching sur étagère peut-être qu'on aura pas de grille de salaire même si je suis big advocate du dégré de salaire mais peut-être qu'on n'en aura pas parce qu'en fait on décide que c'est je ne sais pas on a un système de recrute de rémunération qui ne sera pas basé sur des levels mais plutôt sur des achievements ou je ne sais pas ou des attentes d'objectifs je ne sais pas mais je pense que c'est le bon moment de se reposer les bonnes questions de killer en fait de reprioriser de killer des choses un peu comme c'est le cas pour les founders aujourd'hui qui veulent killer et se concentrer le RH doit faire ce travail aussi Merci et puis évidemment garder ou travailler un oeil un petit peu plus business et financier en fait le RH aujourd'hui il peut pas arriver à côté de ses pompes et ne pas avoir compris tu vois on parle du renouement tu ne fais pas de la RH pareil quand il te reste 6-8 mois de renouée et quand il te reste 36 mois. Donc, le RH, il ne peut pas ignorer, il ne peut pas adapter sa politique en fonction de ça. Certains l'ont vécu à leur dépend parce qu'effectivement, il y a eu beaucoup de plans de licenciement sur l'écosystème dernièrement. Mais c'est un œil aussi. C'est-à-dire qu'évidemment, le RH, il doit être vigilant quand il y a des plans de recrutement pour s'assurer qu'ils sont cohérents. par rapport au runway, son couilleron, par rapport au point de croissance, au BP, etc. Moi, je trouve que c'est cette opportunité d'être un business partner pour de vrai, c'est-à-dire avec une approche plus financière et plus business de la fonction. Je pense que si la feuille de route pour le RH 2024 et comment il doit se positionner, je dirais, en tout cas, je pense que j'aurais envie de la jouer comme ça sur 2024. si je reprenais le job de DRH opérationnel là maintenant ?
- Speaker #0
À plusieurs reprises, dans d'autres podcasts dans lesquels tu es passée et lors de nos échanges toutes les deux, tu parles souvent de convictions RH.
- Speaker #1
Oui. Convictions RH.
- Speaker #0
Est-ce que tu peux un peu en parler ? Parce que je trouvais ça hyper intéressant. Les RH, c'est pas... Oui, on doit respecter un cadre légal, on doit respecter la culture de l'entreprise, certaines valeurs, etc. Mais c'est intéressant de se dire aussi que c'est bien d'avoir ses propres convictions.
- Speaker #1
ouais bien sûr mais c'est un savant mélange j'ai peut-être parlé de conviction RH mais je crois que mon point c'est de parler de conviction tout court et que t'appliques du coup dans ton job ouais et en même temps je crois que le vrai sujet pour moi c'est du fois j'ai déjà dans un autre podcast j'évoquais un peu mon pareto perso un peu ma machine à avoir le bon niveau de conviction et puis savoir lâcher quand il faut également et c'est un peu mon pareto perso qui n'est pas un 80-20 mais qui est un 95-5 90-10 peu importe mais en fait je disais que c'est important de connaître ses convictions qu'elles soient RH enfin son système de valeur en fait qu'est-ce qu'il nous fait se lever le matin en tant que professionnel mais en tant que personne toujours à quoi on croit profondément en fait à fond et qu'est-ce qui fait qu'on fait ce job notamment de RH en tout cas qu'est-ce qui fait qu'on vient en start-up ou dans l'environnement dans lequel on est tous les matins et il faut connaître ces convictions pourquoi ? parce que si on ne les a pas bien identifiés et qu'on ne se connaît pas bien, on n'est pas capable de mettre le curseur et on se bat pour tout parfois. alors que tout n'est pas important. Tu vois, connaître ses convictions, c'est justement, je trouve, accepter de ne pas être obtus, de laisser son équipe leadership ou des managers ou un membre de l'équipe ou son fondateur avoir raison aussi parfois, ou accepter de faire des choses qu'on n'aurait pas imaginé faire. Tu vois, je cite souvent un exemple d'un fondateur d'une boîte qui un jour a eu une super idée et on n'était pas encore assujettis aux obligations pour avoir un CSE. ce qui pour moi était plutôt une bonne nouvelle jusqu'au moment où mon fondateur CEO qui était mon plus un déboule et me dit c'est là en fait on peut pas faire de CSE mais en fait on va quand même faire un comité décisionnaire avec qui on va tout soumettre juste parce qu'il adorait l'idée d'avoir quelque chose qui soit culture du collectif transparent etc et je me rappelle que ma première la première approche du truc c'est que je pense que j'avais envie de hurler en me disant mais attends je suis fourrée au moulin je fais un milliard de trucs il y a plein d'obligations de trucs avec lesquels on légale avec lesquels on essaye de se débattre plein de policies avec lesquelles on essaye de construire et l'autre là il vient et il me demande de monter ce truc qu'on n'est même pas obligé de faire et qui sert à rien et donc le fait que j'ai pas eu de conviction là dessus et que je me sois pas arc-boutée et que je l'ai laissé me convaincre a fait que finalement on a mis ce truc en place et que ça s'est révélé être un truc incroyable une vraie bonne idée en fait qui avait été notre pré-CSE qui avait hyper bien préparé l'équipe et je pense ça a donné une énorme bouffée d'air dans un contexte tu vois un peu particulier et en fait je pense que c'est bien en tant que RH de rester ouvert de rester créatif de rester business et du coup de ne pas avoir trop de convictions mais d'en avoir quelques-unes et alors pour le coup de les défendre au bec et au nom tu vois quand t'as un truc qui touche à tes valeurs et que c'est clé, exemple moi je crois beaucoup au respect de l'intimité je crois beaucoup à la transparence mais je crois beaucoup au respect de l'intimité et je pense que c'est des notions qui vivent l'une avec l'autre et en fait moi je suis pas ok avec la full transparence celle où tu vois dépend de l'intimité de quelqu'un sont étalées dans l'entreprise un jour j'ai un autre créateur qui m'a demandé, qui m'a dit toujours assez transparente et qui m'a dit qu'il voulait communiquer à toute la boîte en all hands et puis sur Notion hum toutes les raisons des départs donc les départs de chaque personne qui soit good ou bad liver si tu veux et les raisons et ce à quoi j'ai répondu écoute moi je suis évidemment pour la transparence de cette information donc l'information du départ donc évidemment qu'on va donner l'information de qui part en revanche je ne suis pas ok avec donner les raisons personnelles d'une termination de notre initiative pour quelqu'un qui est parti parce que je ne sais pas il était plus bien dans sa peau ou parce qu'il y avait un sujet de sous-performance ou parce qu'il y a eu un burn-out en fait je ne suis pas ok parce que cette personne spécifiquement ne nous a pas donné le droit de le faire et je pense que c'est son intimité et j'avais dit je me rappelle à mon fondeur qui avait vachement insisté j'avais dit en fait je ne le ferai pas et puis si tu le fais je m'en vais en fait en fait je pense que quand tu es RH parfois ou quand tu es dirigeant en fait ou quand tu appartiens à une équipe leadership que tu as de l'impact sur une organisation tu as une responsabilité aussi et moi je considérais que ce truc-là n'était pas éthique, en tout cas, ne correspondait pas du tout, ne raisonnait pas du tout avec mon système de valeur et je ne voulais pas l'endorser, je ne voulais pas sponsoriser ce truc-là, mais je ne voulais même pas l'associer à mon nom ni quelque part pouvoir en être responsable ou l'avoir laissé filer. Et donc, ce n'était pas possible étant responsable de tous ces aspects people et finalement d'expérience collaborateur comme tu en parlais. tout à l'heure et donc finalement on ne l'a pas fait je pense qu'on ne l'a pas fait et j'ai pu me permettre de dire qu'il était hors de question qu'on le fasse et que c'était sans moi parce que je n'avais pas des convictions sur tout j'avais des convictions sur certaines choses et j'avais des totems que j'avais bien identifiés donc pour moi c'est ça avoir des convictions tout court en tant que leader et avoir des convictions RH quand on est RH ou manager il faut prendre le temps de réfléchir à ce qui est essentiel pour nous ce à quoi on croit profondément et ce qu'on est prêt à défendre quitte à partir si jamais on fait quelque chose qui va au-devant de nos convictions profondes.
- Speaker #0
Qu'est-ce qui te drive, toi ? Quels sont tes moteurs ? Qu'est-ce qui drive dans ton job de RH ?
- Speaker #1
Ce qui me drive dans mon job de RH est aujourd'hui, en fait, à accompagner des fondateurs et des RH sur ces sujets. Je trouve que c'est un métier incroyable déjà parce qu'un peu comme la fonction de finance que tu connais bien, en fait, on a la vision sur tout. Donc, il y a un côté un peu... Je ne sais pas le mot tour de contrôle, mais tu vois, compréhension de tous les enjeux de la boîte et... vision et approche et exécution très horizontale quand tu fais quelque chose à l'échelle de l'organisation c'est un impact hyper fort donc tu vois ce qui se passe, tu comprends tout et donc tu peux agir sur l'ensemble de l'organisation moi déjà je trouve qu'il n'y a pas des milliards de jobs qui permettent ça et c'est fabuleux de ne pas être founder de ne pas être entrepreneur parce que je pense que je ne suis pas assez courageuse pour être une entrepreneur mais de ne pas l'être mais de pouvoir agir comme ça et donc déjà pour cette première raison ça c'est un gros driver pour cette fonction qui est difficile mais je trouve elle est hyper rewardante et ensuite un truc que je trouve fou qui est je trouve que c'est la fonction qui est en même temps la plus c'est un énorme paradoxe mais la plus business le cash burn et le share cash burn c'est le plus grosse ligne de dépense souvent dans les boîtes t'as une responsabilité hyper forte sur ton renouer c'est hyper business, tu sors des gens parfois ça peut être dur tu sors des gens parce qu'ils sont pas assez bons parce que tu dois fermer un business, un pays etc c'est hyper business ultra pragmatique c'est même parfois un peu cynique quand tu dois sortir quelqu'un que t'aimais bien et en même temps c'est ultra utopique tu défends la culture de la boîte, tu construis la culture de la boîte c'est quand même un des rares jobs, on en parlait sur les convictions où tu te bats un peu pour un idéal parfois et en fait parfois tu... quitte ton job parce que tu n'arrives pas à répondre à ton mandat justement qui est hyper basé sur des valeurs très fortes et une utopie très forte pour la boîte c'est fou quand même t'as pas beaucoup de fonctions sur lesquelles la personne peut partir parce qu'elle est pas en adéquation avec les valeurs de l'entreprise le RH il peut partir parce qu'il dit moi je suis pas en adéquation avec ce que t'essayes de défendre comme système de valeurs dans l'entreprise et j'ai pas envie de les porter et en même temps il est hyper business donc moi je crois que c'est cette espèce d'équilibre instable dualité tu vois dichotomie entre très business et très utopique très orientée vision système de valeur que je trouve très très dur on va pas se mentir et c'est pour ça que des fois c'est un peu des injonctions contradictoires mais passionnant donc c'est ce qui je pense que c'est mes drivers le sous-jacent aussi je pense que c'est un métier qu'il faut faire il faut avoir d'autres sous-papes à côté moi mes soupapes c'est j'ai plein de passion à côté et puis j'ai des enfants donc évidemment que voilà mais ça fait prendre je pense aussi du recul par rapport à la fonction et puis je pense que c'est il faut avoir aussi d'autres choses à côté pour continuer à être driveé et puis il y a aussi du plaisir dans cette fonction aussi au quotidien
- Speaker #0
Justement, tu parles de difficultés quand même, enfin de challenges dans le rôle de DRH. Tu disais aussi tout à l'heure que oui, beaucoup de DRH sont rincés après plusieurs années-là et puis à faire avec deux bouts de chandelle, à faire des miracles. Je caricature. Tu aurais des tips justement pour se préserver, ne pas se cramer ?
- Speaker #1
Bon, ce n'est pas magique parce que si c'était magique, ça se saurait, tout le monde l'aurait évidemment privé et appliqué. Mais non, je reviens un peu à ce que je disais sur... finalement je trouve que les recommandations tu me demandais comment tu recommanderais d'appréhender 2024 pour la fonction RH je pense que c'est un peu ça c'est une bonne opportunité de faire moins et je dis ça tout en étant consciente qu'il y a des RH en ce moment qui sont dans le dur sur des points de licenciement, du lay-off etc. ou des grosses réorganisations et donc ça peut être difficile mais ça aussi une fois qu'on a pris la vague et qu'on s'est pris on est dans le dur etc mais ça peut être aussi des opportunités de faire moins mais mieux en tout cas mieux je ne sais pas mais moins ça me semble assez clé d'avoir moins de mener moins de batailles aussi et ça va avec les convictions ça va avec le fait d'accepter de faire moins de prioriser alors ça c'est parfois difficile parce que tout est prioritaire parfois on a envie de prioriser et en fait non mais c'est sûr que arriver à prioriser c'est très dépendant de ton leadership et souvent de ton CBO par extension ton CTO ou en tout cas la direction en fait si eux sont un peu déraisonnables ou sont en tension parce que le marché est en tension tu peux aussi rapidement avoir du mal à prioriser mais je pense que c'est l'enjeu en tout cas et puis enfin je dirais après c'est plus perso mais plus enfin prendre soin de soi c'est-à-dire s'autoriser à prendre soin de soi parce que si toi tu te l'autorises pas personne ne viendra te prendre par la main mais exactement et en fait on se connait c'est-à-dire qu'on connait les gens dans cette fonction c'est très overachiever je fais un peu caricatural délibérément mais c'est féminin c'est overachiever il y a un côté je représente le socle de process de la boîte et je vois les difficultés cash parfois etc donc je vais pas demander une augmentation pour moi-même je vais pas accepter de créer des exceptions pour moi-même je vais me faire passer derrière mon équipe, je vais sacrifier mon temps ou mon augmentation pour mon équipe. Et en fait, je trouve que c'est une fonction qui est devenue hyper sacrificielle. Moi, j'en ai fait des frais aussi. J'ai eu ce vilain défaut de ne pas du tout m'écouter. et de me faire passer un peu tout à la fin. Et quelqu'un avait dit un truc très juste. C'est Jessica qui m'avait dit ça de chez Blumways, qui m'avait dit d'accepter qu'on est un salarié comme les autres, notamment dans des périodes où de l'éop, où plus rien ne va plus, et tout le monde qui pleure à dos. Et nous, on est là, un peu sacrificiels, à vouloir être le dernier, à faire le plan, et puis partir, et puis fermer la porte. Donc il faut quand même savoir prendre soin de soi et se demander à un moment donné si nos intérêts sont... c'est bien d'être présent et concerné et d'être présent au bout du bout et je pense que c'est important mais en même temps il faut s'assurer que ces avantages que ces intérêts sont aussi justement appréciés et qu'on ne se sacrifie pas en termes de santé je pense à nous notamment pas s'épuiser financièrement qu'on n'est pas la dernière roue du carrosse on a pris le temps de négocier aussi pour soi-même sur la route tout simplement donc ce serait peut-être ma dernière précaution c'est de prendre soin de soi de savoir prendre du temps pour soi de faire le mieux possible pour déprioriser qu'il est des sujets accepter de pas tout faire au regard d'un contexte où on peut être plus pragmatique parce que le contexte est moins un contexte de croissance et que ça peut être une opportunité quand même et puis surtout de s'écouter et d'aller chercher ce qui nous éduque quand c'est nécessaire tu parlais de l'actualité qui est un peu ouh ouh ouh
- Speaker #0
au licenciement, au lay-off. L'offboarding, je pense que c'est un sujet qui est important, je trouve, et que j'ai vu parfois pas toujours bien mené ou que c'était difficile. Est-ce que t'as des tips là-dessus ?
- Speaker #1
Je sais pas si j'ai été la meilleure... Enfin, tu vois, si je peux sponsoriser les meilleures pratiques en offboarding parce que je suis pas sûre d'avoir été particulièrement innovante ou créative, etc., mais je pense que si je devais retenir deux choses, c'est évidemment et je veux pas... Enfin là, c'est pas le temps de faire décoller des fusées, mais je pense que plutôt de parler des basiques importants. Je dirais un peu en pyramidal ou en entonnoir, du plus basique, plus évident, au plus nice to have et chouette. Basique, le faire clean en fait. Mais je veux dire en termes de compliance, de payer les gens correctement, de s'assurer qu'on fait les choses à la maison. Ça paraît absurde de dire ça maintenant, mais en fait, on voit encore trop de fois des pratiques qui ne sont pas clean là-dessus. et en fait je pense que autant la start-up parce que c'est avant tout une TPE, une petite boîte, elle peut parfois jouer un peu avec les codes de la compliance et tu vois elle doit gérer ses priorités là-dessus autant elle peut pas quand il s'agit du cadre minimum basique, légal avec son employé et surtout quand il s'agit du départ parce qu'en fait c'est trop important pour la personne donc ça doit être mené bien en fait donc ça c'est le premier truc, même si c'est basique je préfère le dire deuxième récupérer le maximum d'informations à ce moment là pour progresser parce que en fait faire un post mortem d'un départ que ce soit quelqu'un qui part content que ce soit quelqu'un qui part pas content que ce soit du fait de l'entreprise ou du fait du collaborateur c'est quand même un moment où on récupère une information qui est vachement forte parce qu'en fait il y a beaucoup moins d'enjeux quand la personne sait qu'elle part et donc c'est le moment d'aller chercher via un exit interview beaucoup d'informations nous on le faisait je pense qu'il y a probablement moyen de le faire encore mieux mais on le faisait via le HR et via le manager et parfois même via le founder qui refusait un lunch ou un café parce qu'en fait c'est important d'aller chercher l'information de différents interlocuteurs, de croisés et de récupérer toutes ces marges de progrès, tout ce qu'on a raté tout ce qu'on n'a pas identifié tu vois c'est des super learning pour plus tard, je me rappelle peut-être une petite anecdote rapidement mais je me rappelle qu'on avait eu, dans une des boîtes dans laquelle j'ai bossé, on avait une super grille de salaire je trouvais top et tout, on avait beaucoup bossé, transparent etc et en fait on avait beaucoup de... on commençait à avoir beaucoup de départs de plutôt junior, enfin, tu vois, le premier job. Donc, il y avait zéro... Ceux qui avaient fait leurs zéro ou deux ans d'expérience juste après l'école, qui partaient. Et qui partaient, et puis on avait fait des exit interviews, et en fait, ils partaient, mais juste parce qu'en fait, ils avaient eu mieux avec du management, tu vois, un peu le move d'après chez nous. Et en fait, en parlant avec deux des personnes qui partaient, qui avaient un peu le même profil, je suis partie parce qu'en fait... sur la grille de salaire, quand je regardais, il me fallait au moins trois levels pour arriver à ce que vous venez de me proposer, genre 30% d'augment et du management. Et en fait, je me suis dit que ça allait mettre trop longtemps, quoi qu'il arrive. Donc en fait, je l'ai préféré prendre le job. Enfin, tu vois, j'étais horrifiée parce que je m'étais dit mince. Mais en fait, on vous a dit pourtant qu'on pouvait sauter des levels, que ce n'était pas gravé dans le marbre, que c'était un cadre. Mais qu'autour de ça, évidemment, qu'il y avait des gens qui allaient plus vite que d'autres, etc. Et c'était en plus plutôt des fast trackers, donc plutôt des gens qui pouvaient aller vite sur cette grille et...
- Speaker #0
et tu vois et en fait je me suis rendu compte que notre com était naze personne n'avait pas compris au-delà des personnes qui n'avaient pas compris je pense qu'on n'avait pas été assez clair tu vois et donc ouais à juste titre en fait on n'avait pas été clair on n'avait pas assez bien expliqué ça et en fait on s'était surtout enfermé dans notre process avec notre grille alors même que nous on estimait que c'était plutôt flexible en fait finalement ça envoyait un message à des gens plutôt juniors qui en fait sont un peu ta cible numéro un quand il s'agit de grille de salaire parce que c'est surtout eux que ça nourrit en fait comme outil donc en fait on avait mal adressé notre cible principale qui était les juniors donc tu vois comme quoi en fait je trouve que c'est des moments importants parce que ce truc là en fait il ne me l'aurait peut-être pas dit en fait il ne me l'avait pas dit avant et c'est au moment du départ alors tu peux te dire malheureusement c'est que au moment du départ on avait loupé un truc mais en fait c'était quand même une bonne opportunité de corriger des trucs dans l'organisation au-delà des cas individuels donc ça c'est le deuxième truc c'est évidemment post mortem exit interview et puis le troisième je pense c'est de créer des process ou une culture qui fait que les gens se sentent hyper à l'aise de revenir dans la boîte évidemment pas quand t'es mal parti mais quand t'es good liver je pense que c'est enfin tu vois je trouve que c'est des boîtes qui le font merveilleusement bien qui invitent leurs amis à des soirées annuelles qui continuent en fait à alimenter ce truc
- Speaker #1
déjà le fait d'avoir ce réseau d'aluminis je trouve que c'est déjà ça montre déjà une envie de bien de prendre soin de l'après des aluminis justement et toutes les brides ne le font pas je suis d'accord et je trouve que c'est bien joué et que c'est super facile entre guillemets et que c'est pas compliqué et
- Speaker #0
c'est canon et c'est bien joué et en fait c'est des gens qui pourraient ruter en fait il y a plein de gens qui vont voir ailleurs si l'herbe est plus verte ou ils tentent quelque chose et en fait ils ont encore plus de valeur en tant qu'aluminis Au début, je te disais que vous étiez passée chez L'Oréal. L'Oréal le fait très bien. Ils vont chercher des gens qui sont passés chez L'Oréal il y a un an, il y a deux ans, il y a dix ans. En fait, ils ne mettent aucun égo là-dedans. Ils considèrent que c'est super d'aller se faire son école à l'extérieur et ses armes et de revenir et que ça a beaucoup de valeur. Et donc, pour moi, faire partir quelqu'un en off-boarding... même si tu le fais partir parce que c'est un lay-off, même si c'est difficile, etc., le maximum d'armes que tu lui donnes et le maximum de connexions que tu lui crées et le maximum que tu lui fais sentir que ce sera toujours quelqu'un de ta boîte au fond, en tant qu'alumni, le maximum, tu crées la connexion qui a de la valeur pour le futur.
- Speaker #1
C'est là, si tu avais un conseil pour un dirigeant de startup scale-up pour offrir une super expérience collaborateur, ce serait quoi ? Un conseil ?
- Speaker #0
Considérer chaque personne comme absolument clé. dans ton organisation. On a dit un conseil pour un founder, donc je l'ajouterai très pragmatique parce que le founder, il est tout seul, donc il n'a pas des milliards de moyens. Et je dirais considérer chacun clé dans ton organisation, du stagiaire ou presque par extension à tes freelancers, presque à tes fournisseurs, presque à tes clients, presque en fait, de considérer que chaque personne, demain, pourrait te connecter avec un futur membre de ton équipe ou pourrait devenir ton stagiaire, pourrait devenir ton futur VP ou que quelqu'un qui justement que tu vas quitter et qui est en off-board aujourd'hui pourrait revenir ou pourrait t'envoyer un futur talent et pourrait te recommander. Et je pense qu'en fait ce mindset très vici en fait, chaque connexion est clé et très network en fait. elle est hyper précieuse parce que si tu considères chaque individu comme extrêmement précieux extrêmement clé pour ton organisation même s'il n'y est pas tu développes forcément une expérience collaborateur hyper puissante c'est là on peut te suivre sur les réseaux sociaux écoute très classiquement sur LinkedIn et puis c'est déjà pas mal sur LinkedIn avec plaisir et je redis qu'on recrute quand même régulièrement pour les boîtes en tout cas on essaie de les connecter avec les meilleurs prêts du marché et donc si justement vous avez vécu un lay-off que vous avez envie de voir si l'herbe est plus pertinente ailleurs n'hésitez pas à me contacter parce que on a des super startups au sein du port Folio Alvel
- Speaker #1
Merci Stella génial merci à toi pour ce partage et à bientôt Bye A bientôt
- Speaker #2
Merci d'avoir écouté cet épisode de The Collective News. Si vous avez aimé cet épisode, vous pouvez soutenir le podcast en vous abonnant sur votre plateforme d'écoute ou en le partageant autour de vous ou encore en laissant un commentaire sur Apple Podcasts. Merci et à très vite !
