Transcription

• Speaker #0

  Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible, disait Saint-Exupéry. Bienvenue sur mon podcast Connecting Leaders, le podcast business orienté futur du travail et futur DRH. Pour cette saison, j'ai envie de plonger dans un sujet qui touche à la fois l'humain et le business, le retour au travail après un congé maternité. Parce que ce moment de transition est décisif aussi bien pour les talents que pour les entreprises. Et c'est un enjeu clé à la croise du business, du leadership et de la société. Et bien sûr, on continuera ensemble à parler de leadership, de culture et futur du travail, toujours avec ce mantra, le fameux « Less is more, moins de bruit, plus d'impact » . Vous pouvez soutenir le podcast en mettant 5 étoiles et en laissant un commentaire sur Spotify, Apple Podcasts et toutes les autres plateformes d'écoute. Merci et belle écoute ! Aujourd'hui, je t'emmène dans un univers qu'on n'associe pas forcément à l'innovation RH, celui des avocats d'affaires. Mon invité charge jamais à cofonder un cabinet d'avocats qui casse les codes d'une profession réputée tradie et exigeante. Culture d'entreprise, équilibre vie pro-vie perso, retour de congé maternité, marque employeur, autant de sujets qu'il aborde avec une transparence rare et une vision tournée vers l'humain. Tu vas découvrir comment on peut, même dans un environnement hyper compétitifs bâtir une organisation qui respire l'authenticité et la performance durable. Merci Charles et belle écoute.

• Speaker #1

  Hello Charles.

• Speaker #2

  Hello.

• Speaker #1

  Je suis ravie de te recevoir sur mon podcast. Est-ce que tu peux commencer par te présenter ? Qui es-tu Charles ?

• Speaker #2

  Alors je suis Charles Jamais, je suis le président de Jaberson, je suis avocat d'affaires de formation et aujourd'hui je passe le plus clair de mon temps à m'occuper... de cette entreprise Jaberson qui est à la base un cabinet d'avocats et qui aujourd'hui se diversifie dans tout un tas de services comme le conseil en stratégie, la structuration des organisations, la formation, le coaching, le recrutement, etc.

• Speaker #1

  Donc avocat, cabinet d'avocats, une profession un peu tradie.

• Speaker #2

  Avocat d'affaires.

• Speaker #1

  Comment tu résumerais un peu votre positionnement aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Alors, nous, on a démarré tout petit puisqu'on était trois.

• Speaker #1

  Ah, vous l'avez créé vraiment ?

• Speaker #2

  On l'a créé, on est parti de zéro. Alors, on a passé une dizaine d'années dans des cabinets d'affaires de premier plan.

• Speaker #1

  Vous avez bossé ensemble déjà ?

• Speaker #2

  On a bossé ensemble, tous les trois, avec Julien Anderson et Antoine Aubert. Et en fait, c'est pour ça, Jaberson, c'est le condensé de nos trois noms. Et oui, on s'est retrouvés, on va dire, dans un cabinet d'affaires assez important. On avait des postes super intéressants, on a appris plein de choses, que ce soit techniquement, que ce soit sur les arcanes du management, avec ce qu'il faut faire et parfois ce qu'il faut savoir ne pas faire.

• Speaker #1

  Chacun a son expertise ?

• Speaker #2

  Chacun dans son expertise, exactement. On a fait des super projets ensemble, on a fait pas mal d'intrapreneuriat. Et puis un jour, l'envie d'entreprendre a quand même été très présente. Et puis on s'est dit, finalement, est-ce qu'on n'essaierait pas de faire quelque chose de tout neuf ? Donc on a démarré tout petit, à trois. Et puis le cabinet a connu pas mal de croissance parce qu'on est à Marseille. On a commencé à Marseille. Très rapidement, on a ouvert sur Avignon avec une quatrième associée qui nous a rejoint, Claire Froger, fiscaliste, qui a ouvert un premier site. Et en parallèle, on avait déjà ouvert sur Paris, puis Aix-en-Provence, puis un bureau d'attache à Lyon, au H7. Et aujourd'hui, on se développe beaucoup parce que... On est en train de créer un réseau avec un modèle, on va dire, un peu novateur dans la profession. Et on a quatre ou cinq ouvertures de bureaux qui sont prévues. Le dernier en date, c'est celui du 1er septembre, site de Cap Breton, avec des avocats qui sont passionnés de surf et super compétents aussi dans leur domaine. Donc, c'est génial.

• Speaker #1

  Votre but, c'est de vous étendre partout où on pense ?

• Speaker #2

  Alors, oui et non. En fait, on va plutôt à l'opportunité. C'est-à-dire que quand on a un projet avec des personnes qui le portent, et l'essentiel est là, on y reviendra, mais dès lors qu'on est sollicité sur l'ouverture potentielle d'un site Jaberson, quelque part, on n'est pas présent, on le regarde avec attention. Il y a plusieurs raisons qui expliquent ça, mais principalement la proximité avec les clients. Enfin, nous, on est proche de nos clients, ça veut dire aussi être proche géographiquement et bien connaître les territoires. Et donc, oui, c'est une stratégie vieille comme le monde, mais c'est un peu l'idée.

• Speaker #1

  Alors moi, ce qui m'a interpellé chez vous, parce que vous êtes comme une profession réglementée, avocat, un peu tradit, corporettiste, tout ce que tu veux. Vous avez été labellisé Great Place to Work. Donc, il faut que tu me racontes. Et je crois que c'est un peu rare pour un cabinet d'avocats.

• Speaker #2

  Alors en France, c'est unique parce qu'on est toujours... Alors on était le premier, mais nous, on était tout content de dire on est le premier en se disant finalement, d'autres vont suivre. Et on est toujours le seul. Donc après quasiment 4 ans, ça s'explique de plein de manières, mais en tout cas, l'histoire de ce label, c'est qu'on l'a tenté plutôt comme une enquête externe. On ne pensait pas du tout l'obtenir, parce qu'en discutant avec les équipes de Great Place to Work, on nous a dit, vous n'étiez pas les seuls à tenter, il y a eu 100% d'échecs dans votre profession. On lance l'audit externe, mais si vous n'êtes pas labellisé, ce n'est pas grave, ce sera un chemin pour comprendre ce qui se passe. Et donc on l'a vraiment...

• Speaker #1

  Parce que c'est payant, on est d'accord.

• Speaker #2

  C'est payant, alors c'est payant. Ça veut pas dire que tu l'as. C'est accessible, mais c'est pas anecdotique, parce que c'est quand même une dépense, je veux dire, il faut être un peu engagé pour faire cette dépense, même si ça reste accessible, de mon point de vue, pour n'importe quel cabinet, voilà. Il faut accepter de mettre du budget là-dessus, quelques milliers d'euros en gros.

• Speaker #1

  Et puis pas mal de temps, j'imagine.

• Speaker #2

  Et puis pas mal de temps. Et puis surtout, l'enquête se fait par un sondage totalement anonyme externe qui est mené par les équipes de Great Place to Work avec une plateforme. Et le résultat peut être assez violent si on est convaincu de l'obtenir et que finalement, la prise de température auprès des équipes donne pas le bon résultat. Et alors nous, du coup, on a fait ça un peu pour se dire, bon, il faut qu'on mette des choses concrètes derrière nos discours et qu'on puisse... comprendre les thèmes sur lesquels on est moins bon, moins pédagogue. C'est un peu l'idée.

• Speaker #1

  L'axe d'amélioration.

• Speaker #2

  Exactement. Et du coup, non seulement on a été labellisé, mais on est rentré directement dans le classement des meilleures entreprises françaises de la première année. T'étais surpris ?

• Speaker #1

  Surpris,

• Speaker #2

  ouais. Et moi, je disais en off à mes deux co-dirigeants, il ne faut pas qu'on se prenne trop les pieds dans le tapis quand même parce que... Parce qu'on dit qu'on fait les choses bien, qu'on essaye d'avoir un prisme RH très fort dans ce qu'on fait. Si la sanction est trop lourde avec le résultat de l'enquête, il faudra arriver à l'expliquer. Bon, on a eu une bonne surprise, mais du coup, on a essayé aussi de comprendre pourquoi on a eu cette bonne surprise. C'est là que la manière dont l'enquête est faite est super intéressante. Mais ça a été engageant pour la suite. Et aujourd'hui, ce que ça représente pour nous, c'est que c'est un peu une boussole. C'est-à-dire que selon les résultats qu'on va obtenir, parce qu'on renouvelle chaque année, on sait qu'on a... T'as nos guides chaque année ? Ouais, chaque année, avec du coup la remise en question de notre label et des distinctions top 20, les meilleures entreprises, moins de 50. On a eu aussi une autre distinction qui a du sens, c'est celle de Best Workplaces for Women, qui récompense les 30 meilleures entreprises françaises du label, toutes catégories confondues, tous secteurs confondus. Et là, ça fait maintenant trois ans qu'on le maintient. Et pour un cabinet d'avocat d'affaires, c'est assez contre-intuitif, même si finalement, nous, on pense que c'est très atteignable. Et ce qui est sympa, en fait, c'est que tu as un audit sur tout un tas de compartiments et que ça te donne quand même des axes d'amélioration, de progression. Et ça a été un super outil pour nous. Oui,

• Speaker #1

  même en termes de learning, tu penses faire bien les choses ou pas bien. Et finalement,

• Speaker #2

  tu peux avoir des bonnes surprises. Mais un exemple vraiment qui... qui est très parlant pour, en tout cas, notre profession, qui est quand même assez orientée, de manière générale, rémunération et cabinet d'avocats d'affaires spécialisé. Le rapport direct qu'on fait, c'est oui, mais c'est des gens qui travaillent beaucoup pour être bien payés. Et donc, il y a un peu une tension sur ces sujets-là. Et nous, on voit un peu évoluer la note d'audit, d'enquête extérieure de ce sujet. Pas tellement parce qu'on change les conditions, mais plutôt de la manière dont on explique les conditions. En fait, le sujet de la performance des rémunérations, de la répartition, des partages de valeurs, en fait, il est tout aussi important d'être bien engagé là-dessus que de bien expliquer les choses. Et ça, c'est vraiment des plans sur lesquels ce type d'audit, d'enquête externe est super intéressant. Donc, on travaille là-dessus au quotidien et c'est très structurant.

• Speaker #1

  Vous avez fait un gros travail sur votre marque employeur au début ?

• Speaker #2

  Oui, mais qui n'était pas très conscient, en fait. Je crois pouvoir dire. aujourd'hui qu'on commence à avoir une marque employeur qui a un peu de notoriété dans la profession. Quand on croise des confrères ou des professionnels, on nous dit, ah mais oui, mais oui, c'est vous qui avez fait ça, qui êtes labellisé. Mais on l'a fait en fait en travaillant sur plein de petites choses, sans se dire on veut une marque employeur forte, donc qu'est-ce qu'on va faire ? En fait, ça a été un peu la somme de tout un tas de petites actions. qui a amené finalement à une marque employable.

• Speaker #1

  Parce que dès vos premiers envos, vous vous êtes dit avec vos associés, je ne sais pas, vous vous êtes dit, nous on veut faire ça, est-ce qu'on se met d'accord sur telle pratique RH, j'entends ? Oui. C'est des choses que vous avez vues ensemble ? Oui. Ou c'est venu vraiment au fil de l'eau ?

• Speaker #2

  Oui, ça c'est vraiment, c'est une question, je trouve super intéressante parce qu'elle revient finalement assez souvent, c'est de dire, est-ce que vous avez, c'est un peu un hasard. ou est-ce que vous avez travaillé le modèle ? La vérité, c'est qu'on a beaucoup travaillé le modèle, mais que c'était beaucoup plus simple parce qu'on partait de zéro. Si demain, par exemple, on devait racheter un cabinet qui avait une culture totalement différente, je pense que le défi de la transformation d'une culture serait beaucoup plus difficile que celui de se dire, on est tous les trois, on a une vision, on pense qu'il faut que ça fonctionne comme ça parce qu'en fait, pour nous, on a envie que ça fonctionne comme ça. On va simplement essayer de faire les choses bien en commençant par mettre des principes par écrit. Puis une fois qu'on a mis des principes par écrit, qu'on les a un peu challengés, qu'on a essayé de les développer, et bien en fait on va s'attaquer à des sous-ensembles. Si on se dit on veut une rémunération qui est bien, mais qui est aussi transparente, qui est de bon niveau, mais sans être non plus irréaliste en termes d'attente de performance des équipes et tout ça, c'est bien de le dire. Mais après il faut le traduire dans la réalité. Il y a pas mal de calculs à faire. En fait, tout ça, on a essayé de le documenter au fil de l'eau avec un principe qui est de dire, essayons de faire bien. Et donc faire bien, ça veut dire documenter, calculer, proposer, faire un peu d'intelligence collective aussi.

• Speaker #1

  Vous avez racheté des cabinets ou pas ?

• Speaker #2

  On n'a pas racheté de cabinet à proprement parler. On n'a pas payé pour racheter. Par contre, on a intégré des équipes qui, à l'échelle de notre profession, pourraient représenter des cabinets. Donc on a des équipes entières qui sont arrivées chez nous. Et notre accord était plus de dire, On va trouver ensemble une nouvelle dynamique, on va très bien collaborer, on va partager nos expertises et diffuser notre culture d'entreprise. Et du coup, il n'y avait pas de question de prix. Et ça, c'est aussi le fait de démonétiser un peu les rapports avec nos associés, de ne pas avoir à payer pour intégrer des gens très compétents et en plus humainement exceptionnels. ça a permis aussi au cabinet de s'enrichir en termes de compétences, de dynamique. Ça explique la croissance qu'on a après.

• Speaker #1

  A vous proposer une flexibilité rare dans le monde des avocats ? Tu peux nous en parler ?

• Speaker #2

  Il y a pas mal de thèmes sur la flexibilité, mais les plus importants qui sont des marqueurs forts chez nous, c'est le télétravail illimité, mobilité interbureau illimitée, puisqu'on a 4-5 sites et là on va en ouvrir encore 4. Il y a plein d'avocats qui nous disent, avocats, juristes ou personnes de l'équipe, qui disent, on va dire, je réside à Marseille ou à Paris, j'ai un concert à tel endroit, on a un bureau là-bas, je vais bosser trois jours là-bas. C'est plus simple. Nous, en fait, là-dessus, pas de sujet. Donc, télétravail, mobilité interbureau illimité. Et puis après, sur la flexibilité, ça va aussi énormément sur l'organisation du travail, sur les horaires. Le principe étant d'être orienté quand même résultat, valeur ajoutée pour nos clients. Et respect des engagements. Flexibilité, ça ne veut pas du tout dire être dans l'irrespect d'une réunion, d'un engagement, d'une présence qui était prévue. Oui,

• Speaker #1

  t'es pas obligé d'être là entre 9h et 18h, par exemple.

• Speaker #2

  Oui, mais c'est un peu des caricatures pour moi, ça. Parce qu'en fait, quand on dit flexibilité très forte, télétravail limité, pour moi, la règle sur le télétravail, c'est pas que la règle est le télétravail. C'est que la règle, c'est chacun fait ce qu'il veut. Dans le respect des contraintes de l'équipe et de ce qu'on doit délivrer aux clients. Et certains adorent venir au bureau, et d'ailleurs c'est la plupart des équipes, et on fait tout pour ça, mais quand ils ne peuvent pas, parce qu'ils ont un engagement personnel, un enfant à récupérer, ils sont très contents d'avoir ça. Mais ça n'enlève rien l'engagement qu'ils ont. et le respect des contraintes des uns les autres.

• Speaker #1

  Alors tout à l'heure, en préparant l'épisode, en arrivant, on a parlé d'un sujet qui me tient à cœur en ce moment, c'est le retour de congés maternités. Et tu me disais que vous avez été assez précurseur là-dessus, donc je suis hyper curieuse que tu nous le partages.

• Speaker #2

  Alors précurseur, j'espère qu'on n'a pas été les seuls. Dans la profession peut-être, non ? Dans la profession, je dirais qu'en tout cas, on fait partie de ceux qui ont pris la parole là-dessus. Il y a plusieurs constats à faire. Déjà le premier, c'est que nous, en tant que personnes et professionnels, on est attachés au bien-être des gens. Et ce n'est pas être dans le monde des bisounours de dire ça. C'est que pour que les gens soient performants, qu'ils délivrent un super niveau de service à nos clients, il faut qu'ils soient bien. Quand on fait de la prestation intellectuelle... Le temps de repos, la disponibilité mentale et la capacité d'appréhender des sujets complexes, elle est quand même pas mal liée au bien-être, à être capable de mobiliser toutes ses facultés. Donc, petite digression pour parler de ça, c'est qu'on arrive en fait dans un contexte où la profession est extrêmement féminisée, que les équipes, alors même si globalement je pense qu'on a une parité qui est quand même pas mal, Il y a de plus en plus de femmes qui arrivent dans les métiers du droit des affaires. C'est une vraie attente en fait. C'est une vraie attente que de pouvoir ne pas avoir de contraintes professionnelles à ce moment-là. Alors la particularité des avocats en tout cas, pour la plupart, c'est que le statut qu'ils ont c'est un statut libéral. C'est pas des gens qui sont... Il y a certains, mais c'est vraiment une minorité, un avocat salarié. Donc le statut libéral fait que quand on a... Un congé maternité ou paternité d'ailleurs, on n'est pas pris en charge de la même manière par l'assurance maladie. Et du coup, c'est le cabinet qui pallie le défaut de prise en charge que ferait normalement l'assurance maladie puisqu'on est en présence d'indépendants. Et c'est pour ça que dans ces métiers-là, il y a des tensions. C'est parce qu'en réalité, les cabinets qui voient partir les collaborateurs en congé maternité ou paternité couvrent les différences de rétrocession, rémunération. C'est quel ordre en termes de montant ? Je prends un exemple pour illustrer. Par exemple, un avocat qui serait payé 5 000 euros hors taxe par mois va être couvert à hauteur de quelques milliers d'euros pendant la totalité de son congé maternité. Par la sécurité sociale ? Oui. Alors, en fait, nous... Selon l'écart entre ce qui est couvert par la sécurité sociale et le niveau contractuel qu'on a avec cette collaboratrice, on doit payer la différence pendant toute la durée du congé. Alors nous, c'est modélisé, c'est des choses qu'on a anticipées, on est engagé sur ces sujets, mais la plupart des cabinets n'appréhendent pas les choses de cette manière-là, parce qu'il y a le coût et ensuite, en plus de ça...

• Speaker #1

  C'est une obligation ?

• Speaker #2

  C'est une obligation. C'est un choix du cabinet de couvrir ou pas. Non, je crois pas. C'est comme ça. Par contre, certains cabinets dont on ne fait pas partie perçoivent ça comme non seulement une charge, mais en plus un manque à gagner. C'est-à-dire que non seulement tu payes, mais la collaboratrice n'est pas là, donc les dossiers ne sont pas traités, donc la facturation n'est pas... Alors nous, on a pris ça par le biais, dès le départ, de dire que ça doit être modélisé. Puisqu'en fait, déjà, un, ça fait partie de notre façon d'être et puis de la manière dont on conçoit les choses. Mais deux, c'est une réalité économique et c'est une tendance qui va dans la profession, dans les métiers en tout cas libéraux, augmenter. Alors, toute la tension autour de ça, moi, je pense qu'elle est très liée aux incertitudes des patrons de cabinets, petits ou gros, sur est-ce que quand le collaborateur, la collaboratrice reviendra, est-ce que je vais m'y retrouver ? Est-ce que je vais arriver à subsister pendant cette période ? Et en fait, le stress que ça engendre, engendre des mauvais comportements. Je ne pense pas que ce soit une excuse, mais ça explique beaucoup. Et puis après, il y a aussi le poids des habitudes, parce qu'en fait, ça s'est toujours passé comme ça. Mais pour revenir à ta question, nous, ce qu'on fait là-dessus, évidemment, c'est que chaque annonce de maternité est célébrée. C'est un truc qu'on a instauré. De l'idée d'un congé maternité qui est stressant à annoncer, où on ne sait pas comment les patrons, les associés vont réagir. En fait, on en fait une vraie célébration. Et donc, c'est toujours une bonne nouvelle. Ensuite, on a modélisé. Alors, c'est un peu terre à terre ce que je dis, mais on a modélisé tout le système. Ce qui fait que c'est tout à fait absorbé par le cabinet. On est évidemment très content de le faire. Parce que l'essentiel, ce n'est pas tellement de passer 3, 4 ou 5 mois avec. ou sans la personne, c'est qu'en fait, on puisse avoir de la pérennité dans nos équipes, que les gens qui travaillent avec nous soient heureux d'être là. Ça fait du sens aussi. Et puis, on va dire, les avocates qui peuvent bénéficier de ça sont très heureuses de pouvoir aussi reprendre ensuite leur activité professionnelle. Alors peut-être qu'on va parler des onboarding et des offboarding sur le sujet. J'allais me lancer tout seul dessus. En fait, tout ça, C'est un peu de la philosophie, ce que je viens de dire, pour des questions de principe. Mais très concrètement, quand on a une annonce de maternité, on met en place tout un processus de off-boarding maternité dédié. L'idée, c'est que c'est un processus qui est écrit, où on engage la personne qui a annoncé sa grossesse, son équipe, son manager et la direction, pour pouvoir assurer les conditions d'organisation du départ. Le fait qu'on ait des réunions qui soient organisées sur des horaires qui soient gérables, qu'on puisse prendre en compte des événements liés à la maternité, que ce soit des absences ou que ce soit parfois des moments plus difficiles, qu'on puisse préparer très opérationnellement la passation des sujets, des dossiers.

• Speaker #1

  Ça vous le faites assez tôt ? Parce que parfois tu as des futures mamans qui doivent partir plus tôt ?

• Speaker #2

  Oui, en fait tout le processus démarre au moment de l'annonce. C'est-à-dire qu'en fait, on sait, on a les dates et on inscrit tout ce processus dès l'annonce. Par contre, la passation de dossier, elle démarre entre un mois et demi et un mois avant le départ annoncé. Donc, on prend et puis ça se passe, il y a des étapes toutes les semaines. Mais l'idée, en fait, c'est d'arriver au jour du départ, au plus tard, avec la totalité des dossiers et sujets transmis, de manière à ce que la règle d'or soit respectée. C'est aucun appel pendant le congé maternité, zéro, aucun appel.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et puis on reprend en fait un re-onboarding maternité.

• Speaker #1

  Et si ta collaboratrice souhaite quand même être tenue informée ?

• Speaker #2

  Très bonne question, parce que j'ai le cas en ce moment dans l'équipe. Tu as des empéraments,

• Speaker #1

  tu as des personnes qui viennent, ça leur fait plaisir.

• Speaker #2

  Oui, alors j'ai le cas d'ailleurs actuellement, et si elle écoute, elle se reconnaîtra, qui a été celle qui a géré le projet de rédaction de notre charte parentalité. Donc tu vois, elle est très engagée sur le sujet. Moi, j'ai un point d'honneur, c'est de ne pas déranger les personnes de l'équipe qui sont dans cette situation. Si évidemment, l'avocate ou l'avocat nous écrit en nous disant « Ah, j'ai envie d'avoir des nouvelles » , en fait, on peut donner des nouvelles, mais on peut le faire de manière à ne pas être stressant, contraignant. Alors, ça demande d'avoir une capacité d'écoute, d'essayer de se mettre à sa place et de formuler les choses correctement. Mais c'est tout à fait gérable. Après, quand même, on encourage la coupure. Mais bon, effectivement, il y a des tempéraments.

• Speaker #1

  Oui, donc pas de contact. Ça, c'est un peu la pratique, pas de contact. Le retour ?

• Speaker #2

  Le retour, alors, re-onboarding dédié qui se passe sans le collaborateur, en tout cas pour la phase amont, la collaboratrice, parce qu'en fait, on prépare le retour un mois avant avec la méthode inverse qui est de dire... On réintègre dans les échanges avec les clients, par exemple l'email de la personne qui n'est pas là. On a un endroit où on consigne une sorte d'énorme to-do sur Notion, en fait, où on note énormément de choses. Vous utilisez Notion ? Depuis des années, oui. Ah ouais ? Oui, à un bon niveau d'ailleurs. Et pour l'anecdote, on avait recruté quelqu'un à la base pour développer Notion avec nous, et cette personne a quitté le cabinet pour être en freelance, est devenue expert Notion, et automatisation, nos codes, enfin voilà. Mais oui, on utilise Notion et dedans on consigne tout. Et l'idée, c'est quand la personne revient, en fait, elle récupère les dossiers qu'elle a laissés. Parce qu'en fait, il ne faut pas qu'il y ait de... Je trouve tout à fait normal, la personne, en laissant ses dossiers, elle revient, elle récupère ses dossiers. Et on prépare ça avec toutes les informations qu'on signait, pour que la reprise soit faite. Mais la reprise, elle est aussi organisée de manière à ce que les choses puissent être progressives. Donc, on a une gestion des réunions, des fixations d'agenda et une souplesse sur la reprise qui est très importante.

• Speaker #1

  Et donc, quand elle revient ?

• Speaker #2

  Quand elle revient, déjà, elle est très bien accueillie. Et c'est pareil, en général, on célèbre les retours. Comme on est multi-sites et qu'on commence à être assez nombreux, on a plein de canaux internes où on annonce les retours, on explique. On essaie de pas mal communiquer en interne. Le re-onboarding se fait par, très concrètement, une réunion où on repasse en revue ce qui s'est passé pendant son absence, où on a commencé à préparer avec des boucles d'emails les clients au retour. et puis en fait la passation se fait vraiment sur tel dossier on en est là, après voilà c'est un peu tuilé, c'est à dire que ça commence un mois, un mois et demi avant le départ et puis le retour prend un mois, un mois et demi avant de revenir on va dire dans une situation antérieure quoi.

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez des pratiques ou des innovations enfin pas des innovations mais des pratiques où vous permettez des choses sur les premières semaines mais en fait totalement libre

• Speaker #2

  C'est en fait la règle, j'ai envie de te le dire, il n'y a presque pas de règle.

• Speaker #1

  La fonction du retour de la personne, si elle est épuisée, si c'est son troisième enfant.

• Speaker #2

  Mais là, pour moi, on touche plus au management. Alors oui, c'est une situation de maternité, mais le fait de tenir compte de contraintes ou en tout cas d'une organisation particulière, dans un métier comme le nôtre, c'est du management quotidien, c'est obligatoire. Évidemment, on ne va pas fixer des réunions sur des horaires qui sont impossibles. Parfois, par contre, on a des clients qui ont besoin. Pour ça, le travail en équipe fait que certains peuvent prendre le relais. Mais on s'adapte. Et comme tu le disais, il y a des tempéraments. C'est-à-dire qu'on voit revenir des parents et des mamans, plus particulièrement, qui n'ont qu'une envie, c'est de reprendre les dossiers à fond et qui sont très engagés et passionnés par leur métier. Nous, on a plutôt tendance à freiner là-dessus. D'accord. Mais on ne va pas aller contre leur volonté, parce qu'en fait, on doit s'adapter. Il ne faut pas que ça devienne l'excès inverse. Voilà,

• Speaker #1

  infantiliser.

• Speaker #2

  Voilà, on n'infantilise pas. Par contre, moi, je ne me gêne pas dans mon équipe pour dire, écoute, est-ce que tu es sûr que ça va aller ? Est-ce que tu as besoin d'être appuyé ? Qu'on continue de tuiler un peu avec quelqu'un d'autre sur ce dossier ? Et l'idée, c'est vraiment de s'adapter. Mais après, là, on est au stade du management individuel. Et pour moi, c'est à chaque manager d'essayer de prendre ces situations en compte.

• Speaker #1

  Et justement, les managers, ils sont bien formés sur ces sujets ? C'est quelque chose sur lequel vous assurez ?

• Speaker #2

  Sur une équipe d'à peu près 50 personnes aujourd'hui, il y a 16 personnes qui managent. Et les 16 personnes sont formées. Alors, on n'a pas une heure de cours de management toutes les semaines. Par contre, on a des séquences. C'est-à-dire que l'année dernière, on a travaillé avec une académie de management qui a fait deux sessions de 10 semaines avec des équipes de 8 personnes. Donc en fait, on a 16 managers et il y a eu deux fois huit personnes pendant dix semaines qui ont été formées à raison de deux heures par semaine.

• Speaker #1

  Incluant le sujet de maternité ?

• Speaker #2

  Bien sûr, pas directement, plus sur le thème de l'écoute, de la structuration de l'organisation, de comment on manage par rapport au profil des personnes. Moi, je pense que c'est surtout une somme de choses du bon sens. Le management, c'est du bon sens. Il faut savoir s'adapter.

• Speaker #1

  De l'écoute.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  On entend souvent que la vie en cabinet d'avocat, c'est l'équilibre vie pro, vie perso. C'est impossible. Est-ce que toi, c'est quelque chose sur lequel, avec toutes les innovations que vous avez dans votre cabinet, c'est quelque chose sur lequel tu veux vraiment changer ?

• Speaker #2

  Alors, on parlait beaucoup d'équilibre. Et puis à un moment, j'ai commencé à essayer de prendre plutôt le terme harmonie, vie pro, vie perso. Parce que l'équilibre, moi je vois ça un peu comme un truc 50-50. En fait, l'équilibre, il dépend de chacun. Et puis aussi des phases de vie. Je pense à un avocat qui a 28 ans, qui est à fond, qui rêve de faire une belle carrière, qui n'a pas d'enfant, qui ne vit pas en couple. Son équilibre, il sera très différent du mien, où je suis jeune quadra avec quatre enfants et où j'essaye d'être le plus présent possible pour ma famille. On parle pas mal d'harmonie.

• Speaker #0

  On explique aussi que dans les équipes, c'est un peu comme dans une équipe de sport, c'est que chacun peut avoir son rôle et que ça peut être différent et que c'est cool aussi. Par contre, on est vigilant sur le fait que le travail et la charge de travail ne deviennent pas toxiques et malgré même ce que peut en penser le collaborateur ou la collaboratrice.

• Speaker #1

  C'est-à-dire la chasse au dossier, vraiment avoir... plein de dossiers pour cumuler les honoraires.

• Speaker #0

  Voilà, le modèle des cabinets d'affaires, en fait, il est globalement toujours basé sur plus tu travailles, plus tu factures, plus tu gagnes. Et c'est quand même un driver pour beaucoup de personnes dans ce secteur. Sauf qu'à un moment donné, la course aux dossiers, la course aux honoraires, bon, tu peux toujours faire plus et travailler plus et être toujours plus productif et gagner plus. Mais nous, la limite, c'est de dire, il faut rester très ouvert. il faut rester intellectuellement performant avoir toutes ses facultés cognitives notamment et on ne veut pas en fait on est là pour être dans la durée et surtout être toujours au meilleur niveau de service et pour ça il faut être capable de se reposer et donc pour certains le repos ça va être faire du sport pour d'autres de dormir, pour d'autres de sortir avec des copains, je n'en sais rien, c'est très personnel mais on va être vigilant plutôt là dessus donc après dans le discours évidemment quand ils savent quand les équipes savent que les managers et les associés prennent du temps pour leur famille. On a plein d'événements où on implique nos familles, nos enfants en interne. En fait, tout ça, ça crée une dynamique où si dans ton équilibre, c'est passer du temps en famille, faire du sport avec tes amis, etc. En fait, il n'y a pas de gêne, il n'y a pas de complexe parce qu'en fait, c'est très assumé par tout le monde. Et ça, je pense que c'est aussi un truc, bon, je n'arrive pas trop à comprendre, mais dans des cabinets ou des entreprises même, où c'est très... orientés à performance, business, etc. En fait, on a l'impression qu'ils sont tous des machines de guerre. En vrai, non, ils ne disent pas ce qu'ils font. Moi, c'est quand même ce que je pense. Ils se crament. Oui, ils se crament, mais il y a quand même beaucoup de gens qui veulent projeter une image. Oui. Alors que dans la réalité, ce n'est pas du tout comme ça. Et ça, c'est un truc hyper intéressant sur la différence entre la personne qu'on est et l'image qu'on cherche à projeter. Et c'est des thèmes aussi sur lesquels on travaille en interne pour essayer de dire, en fait, on est comme on est. C'est cool aussi et on peut faire du très bon travail comme ça sans chercher à se donner un style ou un genre.

• Speaker #1

  Donc votre culture aussi, c'est pas mal d'authenticité, j'entends.

• Speaker #0

  C'est indispensable. Et je pense que c'est d'ailleurs, on parle pas mal de l'IA, des métiers du droit. On entend que les notaires peuvent disparaître. Bientôt les avocats.

• Speaker #1

  Tu fais tes CGV sur l'étude GPT.

• Speaker #0

  Mais alors j'ai envie de dire, tant mieux si tu sais les relire. pour l'instant, mais en fait, la mécanique fera que, de toute façon, on aura peu de valeur ajoutée. Enfin, moi, c'est une croyance que j'ai, c'est qu'on aura moins de valeur ajoutée, en tout cas, dans un certain temps. Ce qu'on ne pourra pas remplacer, moins facilement, certainement, c'est le contact humain, c'est la confiance qu'on place en toi, et c'est la qualité d'écoute que tu peux développer avec tout un tas de signaux faibles que tu perçois dans le comportement de la personne, dans le ton de sa voix, dans son regard. Et ça... être capable d'aller sur ce champ de connaissances là quand tu as un métier avocat d'affaires ou autre en fait ça donne une dimension qui est totalement différente mais encore faut-il avoir le temps de l'investiguer et d'être suffisamment reposé pour être en pleine possession de ses moyens quand il faut le faire quoi quand

• Speaker #1

  vous arrivez à maintenir justement l'exigence de performance avec l'harmonie vie pro et perso tout ça le la punch line interne c'est on essaye de faire les choses bien

• Speaker #0

  C'est tellement basique.

• Speaker #1

  Ça veut dire quoi, bien ?

• Speaker #0

  Bien.

• Speaker #1

  Parce qu'on n'a pas tous le même...

• Speaker #0

  Comme tu veux.

• Speaker #1

  On n'a pas tous le même...

• Speaker #0

  Tout à fait. Mais en fait, essayer de bien faire les choses. Pour certains, ça va être...

• Speaker #1

  Un client satisfait, par exemple. Livrer ton dossier,

• Speaker #0

  un client satisfait. Ça va être un client satisfait. Mais pour satisfaire un client, certains vont dire bien faire, ça veut dire anticiper, bien baliser, délivrer ce qui doit être balisé, bonne heure, bonne date, bon format. Et pour d'autres, ça va être de dire... Tous les moyens sont bons pour que le client soit satisfait. C'est deux approches totalement différentes, il y a des gens hyper séquentiels ou hyper simultanés. Et du coup, faire bien, nous on laisse à chacun le soin d'interpréter par rapport à sa manière de travailler son profil. Mais par contre, l'exigence c'est de faire bien. Quand on a questionné le management qu'on voulait avoir... Pour nous, ça a été de dire qu'on a besoin d'écrire, on a besoin de documenter, on a besoin d'être capable de consigner notre culture par écrit pour que les gens puissent prendre connaissance de ce qu'on a dit, de revenir dessus, de réécrire, de préciser, etc. Donc l'idée, c'est un peu d'essayer de faire les choses bien. Et ça nous guide sur tous les thèmes.

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez des personnes de l'équipe qui n'adhéraient pas justement à tout ce que vous mettez en place à votre entreprise ?

• Speaker #0

  Bien sûr. En fait, ça nous faisait rire parce qu'à un moment, on entendait qu'on était une sorte de secte. dans la profession. Non, mais sérieux, c'est des choses qu'on a entendues. On nous a dit, mais vous, en fait, vous êtes des sectes. Charles Jamais, c'est un gourou. Et du coup, oui. Et on a un modèle qui est assez assumé parce qu'il est assez, en tout cas, différent d'autres qu'on peut rencontrer. Et nous, on est très à l'aise avec ça. Et on est d'autant plus à l'aise qu'en fait, on essaye vraiment d'être très exigeant sur l'adéquation entre le discours et la réalité. Et donc, quand on... C'est à ça que ça sert de documenter pour moi. C'est quand on dit notre culture d'entreprise, elle repose sur ces piliers-là. Si on prend tel pilier, on va avoir telle déclinaison. Quand on est confronté à la situation, oui, c'est ce qu'on a dit et on fait comme on a dit. Donc, c'est cette adéquation-là. Ce qui est intéressant, c'est d'essayer d'avoir derrière le discours des choses extrêmement concrètes.

• Speaker #1

  Comment vous mesurez justement l'engagement de l'équipe par rapport à tout ça ? Vous faites des sondages ?

• Speaker #0

  C'est super difficile, en fait. C'est un peu comme essayer de mesurer la notoriété. Moi, je trouve ça très dur. Après, on va dire que c'est une somme de facteurs. Et on a plein de stats complètement... Moi, j'aime bien les stats. Je suis quelqu'un de très analytique. Et j'adore essayer de comprendre des trucs à travers les chiffres. Mais une stat que j'aime bien, c'est que le cabinet existe depuis 9 ans. Pas tout à fait 9 ans. On était 3, on est 50. On a eu 20 naissances dans l'équipe en 9 ans. et zéro départ de parents qui ont eu des enfants donc on a un taux de turnover qui est quasiment 4 fois inférieur à la moyenne de la profession et dans le même temps ces départs étaient liés à d'autres en fait les départs qu'on a sont soit des apprentis qu'on n'a pas gardés ou des avocats qui étaient en fin de stage chez nous et qui ont voulu changer de ville On a quelques départs de personnes et donc ça rejoint la question sur est-ce qu'on a des gens qui n'étaient pas dans le modèle, etc. Sur en fait, comme notre modèle est très documenté et qu'en fait on ne dévie pas, on peut adapter. On peut faire de l'intelligence collective pour dire comment on réinvente la réponse à telle question. Mais par contre, la dynamique, elle est quand même dans un axe et il y a des gens qui ne s'y retrouvent pas. Et quand ils ne s'y retrouvent pas, en fait, le poids de... de cette dynamique est tellement important et je pense que c'est tellement visible qu'en fait, ils savent d'eux-mêmes qu'ils ont peut-être besoin d'un nouveau challenge et qu'il faut aller chercher ailleurs. Exemple, c'est arrivé qu'on ait des gens qui cherchent avant tout la rémunération, qui adorent le côté bien-être et tout, mais qui disent, oui, moi, je veux gagner plus. On dit, en fait, pour gagner plus chez nous, il y a un modèle, plus de dossiers, plus de clients et tout. C'est à toi de faire ce travail au-delà d'un certain niveau. Et la personne, il n'y arrivait pas forcément, et il nous dit, oui, mais non, mais en fait, je ne peux pas, donc je vais être augmenté. On dit, mais non, parce qu'en fait, nous, c'est égalité totale des conditions de rémunération. C'est un système, pareil, qui est assez documenté, il y a tout un tas de paliers, il y a des conditions, mais c'est très évolutif. Mais par contre, c'est les mêmes conditions pour tout le monde. Et on nous a demandé des fois des choses un peu custom. On a dit non. Donc voilà, si tu veux plus, tu peux repartir sur le marché du travail, de la collaboration et puis tu trouves mieux ailleurs et puis on est très content. Et ça m'est arrivé de dire franchement, tu as trouvé 10% de plus ailleurs, je suis hyper content pour toi et on a passé vraiment un super moment ensemble et bon courage pour la suite de ta carrière. Mais on est à l'aise avec ça parce qu'on ne veut pas commencer à bricoler et à fragiliser en fait ce qui fait le socle de notre fonctionnement. La transparence sur les rémunérations, sur les statuts, sur l'évolution. Tout ça, c'est de la culture d'entreprise en puissance.

• Speaker #1

  Justement, on parlait tout à l'heure de l'IA, etc. Quels sont les grands changements que tu vois dans la profession ? Justement, tu parlais avec l'IA, cette perte de relationnel.

• Speaker #0

  Moi, déjà, ce n'est pas un truc qui m'inquiète. Parce que tu as une partie de la profession qui dit, mon Dieu, on va disparaître. Et puis l'IA, ce n'est pas fiable. La protection des données. Il y a des enjeux, c'est sûr. Mais ce n'est pas quelque chose qui m'inquiète. La particularité de notre profession en France, c'est qu'elle est très éclatée. On est à peu plus de 70 000. Dernière fois que j'ai vu cette stat, il y avait 27 000 cabinets. Donc 27 000 cabinets sur 70 000, ça fait des toutes petites unités. Et je pense que le mouvement que va initier l'IA, et je le vois un peu pour être en contact avec la plupart des gros fournisseurs de notre secteur, c'est qu'il y a quand même un coût d'accès aux solutions qui sont nouvelles normes. que ce soit la documentation complète, l'IA documentaire. poser une question technique avec une réponse ultra technique, que ce soit l'utilisation de RP, de CRM, en fait tout ça coûte beaucoup d'argent et à paramétrer c'est encore plus cher. Et donc des cabinets de trois personnes qui sont à fond toute la journée sur les dossiers, déjà il y a un coût pour passer cette barrière d'accéder à des bons outils, et en plus de ça il y a un coût après en temps à l'usage, et je pense que ça va provoquer un phénomène de concentration. de paire aussi avec, je pense, des nouveaux modes de collaboration qui vont émerger, parce qu'il y a trop de tensions sur la collaboration libérale telle qu'elle est pratiquée aujourd'hui. Pas mal d'abus, mais en même temps, je pense que c'est aussi un peu le reliquat du passé, et que les rapports changent, en fait. T'es plus en position soit très libérale de dire je collabore avec un cabinet, mais j'ai mon activité libérale à côté. C'est vrai dans beaucoup de cas, mais dans... Ceux que je connais, moi, secteur des affaires, en fait, il y a quand même pas mal de souffrance là-dessus. Et ensuite, je crois un peu sur la manière du freelancing, que les avocats, au lieu d'avoir des collaborations établies avec tel ou tel cabinet, pourront aussi faire beaucoup plus de multicollaborations avec tout un tas de cabinets. Donc l'enjeu, pour moi, ça va être les compétences, évidemment. Dans un monde toujours plus spécialisé, il faut continuer de se spécialiser. Même si je trouve ça regrettable à titre personnel. Je préférais que le droit soit plus accessible. Et en même temps, développer des compétences sur informatique, digital. Mais ça fait vraiment à l'ancienne de dire ça. Mais en fait, on en est là dans la profession. C'est arriver à automatiser un petit truc, un drive, paramétrer 2-3 outils. On a des trucs de no-code. avec Notion par exemple avec un CRM, même tu prends HubSpot ou un truc comme ça, de mettre le doigt là-dedans pour commencer à comprendre comment ça fonctionne sans aller trop loin non plus, ce sera déjà game changer, je pense.

• Speaker #1

  Est-ce que pour toi, le care en entreprise, c'est un peu bullshit ?

• Speaker #0

  Déjà, je ne sais pas trop définir le care. Si on dit, ça veut dire prendre soin, se soigner, je ne pense pas que ce soit bullshit parce que nous, c'est vraiment J'essaie de le transmettre là, c'est un peu l'architecture de notre manière de faire et de notre modèle RH. Par contre, dire qu'on oriente tout sur le soin, prendre soin de ses équipes et tout, sans parler de performance, je pense que c'est un peu bullshit parce qu'en fait, c'est du vernis de dire ça. Il n'y a pas d'entreprise privée qui peut fonctionner comme ça jusqu'au bout. Par contre, voilà, c'est très structurant. Je pense que si on met derrière la qualité d'écoute, par exemple, et dire en fait... Prendre soin de ses équipes, c'est être capable de les écouter. Oui. Moi, je mettrais aussi le sujet de la transparence. Je pense que c'est important que les uns et les autres comprennent ce qui se passe, pourquoi ils sont là, ce qu'on attend d'eux. Et ça rejoint le sujet du sens. Parce que quand tu as un peu une destination sur l'effort que tu fournis, quelque part, tu te sors mieux, je crois.

• Speaker #1

  Si tu devais donner un seul conseil à un dirigeant pour construire une culture d'entreprise forte et durable, ce serait quoi ?

• Speaker #0

  Alors franchement, question très difficile parce que je suis trop bavard. Mais non, je dirais peut-être après avoir essayé d'expérimenter ce sujet par moi-même, c'est de ne pas chercher à développer une culture qui ne lui ressemble pas.

• Speaker #1

  D'accord. En fait. Se travestir ou vouloir imiter le voisin.

• Speaker #0

  Oui, ou de se dire le secteur a besoin de ça, donc je fais ça. Ou ça, ça a l'air de marcher. Ou il y a une hype en ce moment sur, je ne sais pas, tel type, tel élément de culture. Donc je vais le prendre. Il faut faire des choses qui te ressemblent. J'ai vu des super patrons dire, moi, le télétravail, c'est hors de question parce que je suis quelqu'un d'hyper chaleureux, j'ai besoin de vie, je veux que les gens soient là. Je les ai récrutés pour ça, ils ont ce profil-là. Je n'ai pas envie que l'entreprise, c'est son âme qu'elle perde ça. Ça lui allait, il l'a fait comme ça, ça a été très bien compris par ses équipes, il y a une forte adhésion. Nous, je pense que la clé pour nous, ça a été de se dire, en fait, nous, on a envie que ça fonctionne comme ça pour nous. on est parents nous-mêmes. Donc moi, quatre enfants, un associé qui en a cinq, un autre quatre. Et en fait, nous, on s'est dit mais on a un sujet sur ça parce que nous-mêmes, en tant que père, on a vécu ça. Moi, je n'ai pas pu prendre de congé paternité. Ça a été une catastrophe pour moi. J'ai même des anecdotes. Pour ta femme ? Pour moi et évidemment pour ma femme. Là, elle l'exprimerait bien mieux que moi. Mais moi, de savoir que je la laissais dans cette situation. Déjà pour moi c'est une souffrance. Et d'aller signer des deals à 7000 kilomètres, 7 jours après la naissance de mes jumeaux si tu veux. On en parle encore avec ma femme. Mais en fait tu te dis, mais qu'est-ce qui m'a pris ? Mais qu'est-ce qui m'a pris ? Ah oui ! Ils ont quel âge ? Maintenant ils ont bientôt 11 ans. Quand t'es dans une matrice et que c'est normal pour tout le monde, parce que t'es dans une culture qui n'est pas la tienne. et qu'en fait, on te maintient un peu là-dedans, il y a une forme de déni derrière tout ça. Et ça, ça provoque beaucoup de mal-être. Donc, ça rejoint le sujet du care, de la transparence, de pourquoi tu es là. Et du coup, je reviens à ta question, c'est sur la culture, il faut faire des choses qui soient en phase avec toi, parce qu'autrement, tu ne pourras pas incarner. Et il y aura une sorte de mensonge latent qui fait que ça va produire des mauvaises choses.

• Speaker #1

  Et ce qui est génial quand tu es entrepreneur, dirigeant, peuvent justement faire changer les choses.

• Speaker #0

  C'est ta responsabilité. Moi, en tout cas, c'est comme ça que je conçois les choses. Je pense que l'entreprise a quasiment une fonction sociale. C'est ça. Et pour certains, ça va être... C'est ce pouvoir,

• Speaker #1

  entre guillemets, de faire changer les choses.

• Speaker #0

  Certains ont la chance d'avoir des parcours dans les énergies renouvelables, d'être formés là-dedans. Ils ont une mission, ils l'apportent. Nous, il se trouve qu'on est arrivé à faire du droit des affaires. Et on est très sensible parce qu'on le vit pour nous-mêmes aussi un certain nombre de choses. Et voilà, on a engagé là-dessus, mais sans faire de militantisme. On essaie d'être discret, par contre d'être très concret. C'est-à-dire que les gens qui travaillent avec nous puissent vivre ça et que même quand ils seront soit patrons, soit managers ou qu'ils partiront ailleurs, ils puissent continuer de diffuser cette culture s'ils continuent d'y adhérer.

• Speaker #1

  Ça a l'air de marcher parce que tu as pas mal d'ouvertures de bureaux. Oui,

• Speaker #0

  en fait, ce qui se passe, mais ça, après, c'est le côté un peu formidable de tout ça, c'est qu'on a des gens qui nous appellent un peu à droite à gauche en nous disant, en fait, on cherche un second souffle, on est un peu épuisé de bosser comme ça, on voit ce que vous faites, est-ce que vous seriez intéressé pour ouvrir quelque chose avec nous ? D'accord. Et ça, ça mène à des ouvertures de bureaux. Donc là, première promo qui... exceptionnel. Franchement, les gens qui nous rejoignent sont exceptionnels. On est très, très sélectif sur les profils, avec un parcours pareil qui est documenté, mais ça répond à une attente de la profession. Et aujourd'hui, un des enjeux pour nous, c'est aussi de se diversifier sur d'autres métiers et de pouvoir, en fait, sur la base de cette culture, agréger des compétences, des bonnes volontés et des gens qui vont venir enrichir tout ça. On n'est qu'au début de l'aventure, quoi. Chapitre 2 s'ouvre.

• Speaker #1

  Super. Dernière question, est-ce que tu as une chanson good vibes ?

• Speaker #0

  Oula, j'adore Daft Punk. C'est Veridisquo.

• Speaker #1

  Merci Charles, c'était un plaisir.

• Speaker #0

  Avec plaisir, merci Simone.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté cet épisode de Connecting Leaders. Si vous avez aimé cet épisode, vous pouvez soutenir le podcast en vous abonnant sur votre plateforme d'écoute ou en le partageant autour de vous ou encore en laissant un commentaire sur Apple Podcasts. Merci et à très vite.