- Speaker #0
Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible, disait Saint-Exupéry. Bienvenue sur mon podcast Connecting Leaders, le podcast business orienté futur du travail et futur DRH. Pour cette saison, j'ai envie de plonger dans un sujet qui touche à la fois l'humain et le business, le retour au travail après un congé maternité. Parce que ce moment de transition est décisif, aussi bien pour les talents que pour les que pour les entreprises. Et c'est un enjeu clé à la croise du business, du leadership et de la société. Et bien sûr, on continuera ensemble à parler de leadership, de culture et futur du travail, toujours avec ce mantra, le fameux « Less is more » , moins de bruit, plus d'impact. Vous pouvez soutenir le podcast en mettant 5 étoiles et en laissant un commentaire sur Spotify, Apple Podcasts et toutes les autres plateformes d'écoute. Merci et belle écoute ! Il y a des moments dans la vie d'un entrepreneur qui marquent un avant et un après. Créer la boîte, lever des fonds, manager une équipe, vendre, et puis soudain tout s'arrête. Que devient le leader quand il n'a plus d'équipe ? Le CEO quand il n'a plus de boîte ? J'ai eu le plaisir de recevoir sur mon podcast Quentin Guilly qui a connu cette traversée. Après avoir cofondé Andjaro, une start-up RH qui a été rachetée par l'éditeur de logiciels Silae, il a vécu le vide, la fatigue, la perte de repères, avant de se réinventer. Aujourd'hui, Quentin dirige Teamstarter, une entreprise qu'il n'a pas fondée, mais qu'il dirige. Teamstarter donne du sens au collectif et à la culture d'entreprise dans un monde du travail hybride. Ensemble, on a parlé de transition, de leadership conscient, de culture d'entreprise, mais aussi de solitude, celle de dirigeant, de coaching également, et de cette envie de construire autrement, avec plus d'alignement. Merci Quentin, et belle écoute. Salut Quentin !
- Speaker #1
Salut Simone !
- Speaker #0
Je suis ravie de t'accueillir sur mon podcast Connecting Leaders. Je voudrais que tu te présentes dans un premier temps, sous l'angle que tu souhaites.
- Speaker #1
Oui, bien sûr. Enchanté. Quentin Guillouis, j'ai 36 ans depuis deux jours, en plus au jour où on enregistre le podcast. Je suis marié, deux enfants de 4 et 2 ans. J'ai démarré ma carrière dans les RH, surtout grâce au format de l'apprentissage où j'ai fait toutes mes études dans... En apprentissage dans des RH, dans les RH à à peine 18 ans, je faisais de la paye chez Leroy Merlin, je passais par le Crédit Agricole, par LVMH, ce genre de choses.
- Speaker #0
Au terrain quoi.
- Speaker #1
Ouais, ouais, exactement. Mes grands groupes finalement, tournaient très grands groupes, qui étaient a posteriori peut-être pas forcément ce qui me convenait. Et puis après un VIE avec LVMH en Australie-Nouvelle-Zélande, après un passage chez Eden Red, je suis passé du côté entrepreneur, mais toujours dans la HR Tech. J'ai monté une entreprise qui s'appelle Andjaro, que j'ai cédée il y a deux ans et je continue dans la voie de l'entrepreneuriat, cette fois-ci en ayant pris les rênes d'une entreprise que je n'ai pas fondée, qui s'appelle Team Starter.
- Speaker #0
Moi, j'aimerais bien revenir sur plusieurs épisodes de ta vie. Déjà, l'entrepreneuriat avec Andjaro, tu peux nous dire ce que c'était rapidement ?
- Speaker #1
Oui, Andjaro, on était dans l'environnement de ce qu'on appelle le work... workforce management. En gros, on était un logiciel qui permettait de gérer les remplacements dans des très grandes organisations. D'accord. On a eu Engie comme client, on a eu Domus V comme client, on a eu même l'éducation nationale comme client, on a eu ce type de choses. C'était vraiment un projet fantastique qui m'a tenu, si on compte un peu l'Inception avant de lancer la boîte, qui m'a tenu quasiment 10 ans.
- Speaker #0
C'est énorme.
- Speaker #1
Surtout quand tu la lances à 25, quoi. Ça te fait plus d'un tiers de ta vie dans aller un tiers de ta vie là-dedans, quoi. C'était une entreprise qui est monté à peu près... 70 collaborateurs, un chiffre d'affaires qui était devenu assez significatif.
- Speaker #0
Vous avez levé des fonds ?
- Speaker #1
On avait levé des fonds, on avait levé pas mal de fonds. On a fait une série, ce qu'on appelle la levée en seed, la série A, la série B, et puis l'exit, donc la revente. Donc, on a connu toute cette phase de structure. Et puis, ce que je trouve très intéressant, évidemment, le succès d'une startup, il se regarde selon le point de départ. C'est-à-dire qu'évidemment, à part les boîtes qui ont une trajectoire stellaire, stellaire, continue, mais souvent... Le chemin entre le point de départ et le point d'arrivée est souvent extrêmement impressionnant, surtout dans le cas d'Anjaro. Ça a été une aventure qui a été particulièrement pleine d'apprentissages, pleine d'apprentissages en termes de management, en termes de scaling d'entreprise. C'est une entreprise sur laquelle on est quasiment devenu adulte, avec deux de mes associés pendant le bout de chemin.
- Speaker #0
Est-ce que tes associés, c'était des...
- Speaker #1
Alex et Benoît c'était des potes grosso modo et Yvan pour le coup il nous a rejoint au tout début au dépôt des statues quasiment et lui pour le coup il était plus âgé il avait un profil de direction générale de filiale d'Edenred notamment entre autres mais pas que et donc lui il avait déjà 50 ballets je pense un peu moins quand on a monté la boîte donc ça a été une aventure qui a été assez fatigante parce que justement je pense qu'il y avait une courbe d'apprentissage qui était gigantesque on a fait des erreurs au début qu'on a dû rattraper par la suite, qu'on n'a pas totalement réussi à rattraper parfois. Donc ça a été aussi un vrai challenge, toujours cette petite impression de courir derrière un lièvre qui n'allait pas beaucoup moins vite que nous finalement. On est passé par différentes phases de 10, 20, 30, 40, 70 collaborateurs. Donc ça a été assez difficile. Exactement,
- Speaker #0
le management, la culture de l'entreprise, tout ça, les sujets de RH.
- Speaker #1
Exactement, création de culture d'entreprise. et c'est vraiment un sujet qui me touche chez Teamstarter maintenant, c'est-à-dire que tu crées une boîte qui a une culture d'entreprise, mais une culture d'entreprise ça se manage, et donc il y a eu aussi cette prise de conscience du fait qu'une culture d'entreprise ça se manageait, c'était pas que inné, avec vraiment des zones de tension très très fortes, avec un cristallisement social à un moment chez Anjaro, où on avait des collaborateurs qui n'étaient plus du tout dedans, qui étaient potentiellement un peu toxiques des tensions entre managers, enfin on a connu tout ça, on a connu toutes ces périodes-là, et donc ça a été extrêmement formateur. extrêmement formateur pour moi en termes de si tu lances ta boîte, t'as toujours l'impression que tu vas être le patron que tu n'as jamais eu et puis je pense que la première épiphanie c'est de te rendre compte que t'es fondamentalement pas forcément ultra meilleur que les autres t'es peut-être un peu meilleur que les autres mais tu l'es peut-être voilà, finalement pourquoi est-ce que tu ferais pas les erreurs que tout le monde fait finalement t'as les mêmes difficultés que les autres c'est très difficile de faire vivre une culture d'entreprise de faire opérer une entreprise dans de bonnes conditions avec des collaborateurs heureux aligné avec la vision de l'entreprise. En fait, tout ça, c'est un travail. C'est le travail du CEO. Et en plus, le travail du CEO, il est d'autant plus difficile... C'était toi le
- Speaker #0
CEO. Oui,
- Speaker #1
c'était moi le CEO. Et le travail du CEO, je trouve d'autant plus difficile à comprendre et à créer quand c'est ta première boîte qu'il est assez invisible des autres salariés. Et notamment quand tu es junior. Nous, on a monté la boîte en étant junior. Et en vrai, moi, je ne comprenais pas avant ce que faisait un CEO. C'est bête, mais quand tu es... Quand tu es un collaborateur dans une entreprise, tu vois le management comme quelque chose qui est très interne à la boîte. Or, le CEO, la réalité, c'est que son rôle, il est quasiment principalement externe. En tout cas, au moins pour moitié. Et dans l'interne, on est plus dans l'orchestration que dans le fait de mettre les mains dans le cambouis. Évidemment que tu mets parfois les mains dans le cambouis, etc. Notamment, au fur et à mesure, quand ça scale, ton enjeu, c'est d'orchestrer. Et donc, il a fallu que je comprenne ce que c'était en même temps. Donc, pareil, ça a été... énormément d'apprentissage. C'était vraiment une super convention.
- Speaker #0
Tu t'es fait un peu accompagner toi en tant que CEO ? Énormément. Ouais.
- Speaker #1
Énormément. Moi, j'ai été coaché par la même coach pendant, je ne sais pas, je dirais 4-5 ans, Ophélie. Je pense que ça a sauvé la boîte. Je pense que je l'ai souvent formulé comme ça, mais à raison. Je pense qu'Ophélie... Toi,
- Speaker #0
dans ta posture, c'est quelque chose d'hyper important.
- Speaker #1
Ah ouais. Alors, c'est toujours difficile de re-regarder ces choses-là avec la personne que je suis devenu maintenant, on a changé ça fait 10 ans On a énormément changé. Mais il y a un côté de posture. Ça, c'est sûr et certain. Moi, je pense qu'il y a un vrai enjeu de solitude du dirigeant. Notamment quand tu apprends, mais pas que tous les dirigeants disent qu'ils se sentent seuls ou beaucoup de dirigeants disent qu'ils se sentent seuls.
- Speaker #0
Malgré que tu es ton associé, que tu... Enfin, tes deux associés, ouais, même ça.
- Speaker #1
Ouais, ouais. Puis ça n'a pas été complètement rose avec mes associés, honnêtement, pendant toute l'aventure. Je pense que je portais... Ça fait quelques années maintenant, un petit peu plus d'être le leadership de la boîte. Ouais, ça a été... Moi, je me suis senti vachement seul, vachement, vachement seul. Et donc, tu n'as personne qui te tape sur l'épaule et qui te dit c'est bon, tu vas dans la bonne direction. Et de temps en temps, quand la boîte va moins bien, quand potentiellement, socialement, tes collaborateurs sont moins engagés, etc. Au fond, tu as quand même pas mal de gens qui te font douter. Enfin, moi, je sais que j'étais beaucoup comme ça. Je suis rentré chez moi, je doutais énormément. Disant, mais je suis persuadé de bien faire les choses, mais ça se trouve, je me gourre complètement. quand tout le monde autour de toi te dit T'es sûr ? Moi, j'ai pas trop une...
- Speaker #0
C'est toi la fin qui doit valider la décision. Ouais, ouais, ouais.
- Speaker #1
Pour des raisons variées, mais je me rappelle de verbatim, de collaborateurs qui disaient des choses comme « cette boîte, elle va n'importe où » , machin, enfin, c'était assez violent.
- Speaker #0
Ça fait mal, ouais.
- Speaker #1
Et évidemment, dans ton dos, plus ou moins. Évidemment. Mais voilà, c'est assez difficile dans ces cas-là de rentrer chez toi et tu fais front devant les gens, t'essayes de faire front, tu bombes le torse de manière plutôt maladroite parfois. mais tu fais front et quand tu rentres chez toi au final, moi j'ai cette personnalité-là, évidemment que tu loutes. Et en plus, pareil, quand tu as 25, 26, 27 ans... Quand tu rentres chez toi, tes potes, ils ne sont pas dirigeants. Donc, quand tu leur en parles, ils ont plutôt de l'empathie pour le collaborateur que pour le dirigeant. Alors que maintenant, ça a un peu changé. Tu vois, je passais le week-end avec mon meilleur peuple, donc mon anniversaire justement, avec nos diamants. Et maintenant, lui, il a monté sa boîte aussi. Et donc maintenant, mes potes, ils ont les mêmes problèmes que moi. Et donc, ils ont mon regard. Ou ils sont à des positions de management. Tu vois, tout le monde n'a pas choisi d'aller dans l'entrepreneuriat ou quoi. Ils ont évolué dans leur carrière, alors qu'à l'époque, ils étaient tous juniors. Tu vois, avec toujours ce côté un peu, toujours pareil, un peu candide de la vision du management, de la vision du management d'une entreprise. Donc, je me sentais aussi seul à la maison, même parfois avec ma femme, quand je parlais de ça, ça a complètement évolué. Et donc, à ce moment-là, pour revenir au sujet, de base, avoir une coach, ça m'a sauvé. Ça m'a sauvé de temps en temps de rationaliser les émotions. Tu vois, par exemple, quand les gens te tirent dessus dans ta boîte, alors heureusement, ça n'avait pas été, j'espère, la majorité du temps, mais ils veulent passer un message qui n'est pas forcément illégitime, il y a peu de choses illégitimes en vrai. En tant que CEO, pour donner un exemple qui m'a beaucoup parlé, tu vas sans doute souvent être le catalyseur de quelque chose, mais en vrai, il y a souvent des fois où ça se joue plus au niveau de ton comex qu'à ton niveau. Ça ne veut pas dire que tu n'as pas de responsabilité, évidemment. Au bout d'un moment, tu as quand même la responsabilité ultime. Mais notamment dans des messages qui sont mal passés, dans des départements qui deviennent assez toxiques, tu vois des zones de ta boîte qui deviennent assez toxiques, les gens vont évidemment shooter la direction de l'entreprise, mais souvent ça se joue sur des enjeux beaucoup plus opérationnels. Et ça, avoir une coach qui te permet de décrypter, de dire attends, on va poser le sujet. Comment ça t'a été remonté ? Qu'est-ce que... Tata tata En fait, elle t'aide à tirer le fil. Tu ne peux pas prendre la première info qui est « Quentin, il fait mal son boulot » . Tu te dis « Ok, vas-y, maintenant que tu as cette donnée, qu'est-ce que tu en tires ? Qu'est-ce que tu vas en tirer comme leçon ? » Ça, c'est absolument… Moi, je pense que c'était absolument essentiel à mon apprentissage.
- Speaker #0
Tu as mis du temps à vouloir te faire coacher ? Est-ce que tu fais partie des personnes qui disent « Ah non, mais moi, je n'ai pas envie de me faire coacher,
- Speaker #1
je sais… » Je voulais mais je ne savais pas. C'est toujours pareil. Moi, je n'ai pas du tout grandi dans un environnement de cadre-dirigeance, mais plutôt l'inverse. Donc, il faut vraiment s'imaginer que je n'ai pas d'exemple autour de moi. Avoir un coach personnel en tant que dirigeant d'entreprise, mais c'était un autre monde, c'est plus un enjeu quasiment de classe qu'autre chose. C'est pas envisageable, mais ça ne te traverse pas l'esprit.
- Speaker #0
Oui, c'est ça.
- Speaker #1
Ça ne te traverse pas l'esprit. Et en plus de ça, comme on était jeunes, Mon entourage, y compris mes associés, voyaient ça honnêtement pas forcément d'un bon oeil. Justement, ce côté un peu... Il en fait des tonnes. Non, en fait, quand tu as ce niveau de responsabilité, c'est complètement normal de te faire accompagner. Tu es trop seul, évidemment. Et heureusement, j'ai mon fonds Balderton qui me l'a conseillé. Et j'ai tout de suite dit oui.
- Speaker #0
Et ça, tes difficultés, tu en as parlé en board ou auprès de tes investisseurs pour qu'ils t'aident ? Non, ce n'est pas des sujets. Non, ce n'est pas des... Merci.
- Speaker #1
Non, à tort, je pense. Enfin non, parce que je pense que j'avais un board qui était assez mal constitué et qui ne me permettait pas d'avoir cette liberté d'expression. Là, j'ai l'impression d'avoir un board.
- Speaker #0
Il faut avoir un lien un peu proche avec certains membres du board.
- Speaker #1
Je pense que Bernard Luotto, qui est quand même un super board member, a passé beaucoup de temps avec moi de coaching, mais il est dans d'autres sphères, Bernard. Moi, j'étais trop bas, je partais de... Bernard c'est quelqu'un qui s'y retrouve au board d'SAP. Maintenant Bernard c'est un bien meilleur coach pour moi qu'à l'époque. Bon ça a quand même pas trop mal fonctionné au final, mais j'avais pas cette relation là avec mes board members. Maintenant c'est beaucoup plus simple, je le vois maintenant que j'ai vécu tout ça. Parler avec mon board, trouver les bons mots, trouver le bon moment.
- Speaker #0
Tu sais comment le faire.
- Speaker #1
Voilà. Et j'avais un board qui était pas très équilibré, qui a démarré pour différentes raisons. de manière assez tendue, très très vite. Et donc, il n'y a jamais eu ce lien de confiance total dans mon board, ce qui nous a porté vachement préjudice dans l'histoire d'Angero.
- Speaker #0
Donc, l'exit, est-ce que tu peux m'en parler ? Alors, peut-être pas rentrer dans les détails, parce que je pense qu'on peut en faire un épisode complet là-dessus, mais tu peux me dire globalement les phases, comment vous en êtes venu à là ? Est-ce que c'était un objectif assez rapide ? Est-ce que...
- Speaker #1
Ouais, ouais, c'était vraiment un objectif... Plus ou moins avoué selon les périodes. Mais nous, je pense vraiment qu'on a lancé notre boîte. Encore une fois, il faut s'imaginer, mais on est candide. On a 23, 24 ans. On prend une pierre, on rêve de monter sa boîte. Et il y a The Social Network, le film qui vient de sortir. Il y a un côté très candide dans notre vision de l'entrepreneuriat. l'équivalent de la ruée vers l'or dans notre tête je pense nous on n'était pas du tout éduqué encore une fois à l'entrepreneuriat on avait une vision très très de bas niveau honnêtement de l'entrepreneuriat du general management du management en règle générale d'ailleurs souvent quand
- Speaker #0
tu crées une start up mon rêve ultime ou ton étoile polaire chez batt c'est d'être acheté un basse mais non moi mais justement non non ça vraiment tu vois la différence
- Speaker #1
évidemment que c'est un objectif dans le sens d'un objectif potentiellement patrimonial et compagnie mais la plupart des gens qui montent leur boîte tu regardes autour de toi c'est parce que non tu veux régler un gros problème de la manière la plus rapide possible et tu veux t'attacher à un sujet en allant très très vite c'est avant tout ça une startup et parmi c'est pas votre priorité d'être et nous je pense qu'on l'a monté parce qu'on voulait devenir riche mais c'est pas justement c'est pas du tout la manière de Déjà, les probabilités de devenir riche en montant une startup, elles sont faiblissimes. Moi, j'ai eu du bol, je m'en sors plutôt bien. Mais Dieu sait qu'il y a énormément de casse et que la plupart des gens se plantent. Et nous, on est passé super proche du plantage jusqu'au bout du bout. Et on n'était pas meilleur que d'autres qui se sont plantés, franchement. Et de temps en temps, juste la tartine, elle tombe du bon côté. Et voilà. Donc déjà, on a eu cette chance-là. On a essayé. très très fort. Et non, on monte la boîte, à la base, je pense justement on voyait des gens très jeunes dans le monde devenir très riches. Et puis en fait, petit à petit, moi je me suis construit une sorte de conscience sociale, même une conscience sociale. Je finis par comprendre l'impact qu'on pouvait avoir, qu'avec une entreprise qui marchait bien, on pouvait avoir un impact positif. Et donc, c'est plus ces choses-là qui m'ont driveé. Et petit à petit, c'est devenu la raison pour laquelle j'entreprenais. Mais à la base, on ne l'a pas monté pour ça. On est plutôt arrivé à la fin. fin dans un moment où je pense juste que c'était le bon moment. En fait, on est tombé dans une sorte déjà d'engrenage parce qu'on a mis le doigt dans le venture capitalisme, donc dans l'investissement assez agressif, dans le bon sens du terme. Et quand tu le mets, c'est difficile d'en sortir. C'est très difficile d'en sortir parce que tu te mets dans une position où tu perds de l'argent et donc la levée de fonds vient compenser ces investissements. Mais souvent, tu as quand même besoin de remettre au pot et compagnie. Donc, tu n'es pas complètement libre. Nous, on n'était pas rentable. sur la fin. Ça, ça a beaucoup joué dans la manière dont on a abordé Tweet de l'aventure. On a levé des fonds, relevé des fonds. Et puis au bout d'un moment, arrive 2022, fin 2022, et on se dit, qu'est-ce qu'on fait ? On a deux chemins qui s'ouvrent à nous, c'est relever des fonds ou vendre. Moi, je commençais vraiment à être fatigué. Je commençais vraiment à être fatigué. Et en gros... on parle aux deux côtés du marché, mais il y en a un qui répond mieux que l'autre. L'exit répond mieux. Et moi, finalement, là, je parle avec deux ans et demi de recul. Je pense qu'au moment où j'ai commencé à comprendre que je pouvais passer à autre chose, à titre vraiment perso, en ayant en plus la sensation que ce n'était pas une mauvaise chose pour la boîte, même une bonne chose, c'est devenu un objectif. Mais c'est devenu un objectif. J'ai toujours eu en tête, personnellement, de vendre la boîte. Mais là, c'était vraiment devenu un objectif court-termiste. il dit ok vas-y maintenant maintenant on fonce et on a vendu ça met combien de temps entre votre on va dire votre décision et la signature on va dire vraiment la fin on parle avec je me rappelle d'un séminaire de Codire et j'en parle assez ouvertement avec mon Codire en disant au moins on va ouvrir les deux voies et là je pense qu'on est en avril, avril 22 et on part en process en septembre 22 On sait ce qui se passe super bien jusqu'à ce qui se passe super mal. Mais en gros, on reçoit une term sheet en octobre. C'est marrant parce que ça fait trois ans, sans doute, que je passe ce jour-là. C'était la semaine de mon anniversaire. On était à la montagne avec ma femme et ma fille. Je me rappelle très bien. Je me rappelle de recevoir l'email avec la term sheet. C'était il y a trois ans pile. Donc, ça va assez vite. On enclenche la due diligence assez vite également. Et le deal part un peu en cacahuète pour diverses raisons en janvier-février. on vend pour de bon en avril. C'est comme ça que ça se passe. Donc, ça va commencer à faire... Ouais, ça fait deux ans et demi, trois ans. Donc, on met six mois, six, sept mois, vraiment entre le moment où on rencontre les premiers acheteurs potentiels et le moment où on vend réellement.
- Speaker #0
Vous vendez et toi, donc tout de suite, tu te retires. Comment ça...
- Speaker #1
On vend. Moi, je suis cramé. L'organisation de Silei fait que je suis assez vite... Oui,
- Speaker #0
j'ai oublié de préciser que vous avez été racheté par Silei. Oui, exactement.
- Speaker #1
c'est une super belle boîte mais c'est une organisation matricielle le produit est tout de suite intégré, les équipes de vente sont tout de suite dispersées, etc il y a des choses RH qui se passent aussi enfin bref, je me... En fait, je suis très vite dépossédé, mais pour ne pas dire tout de suite dépossédé d'Anjaro. Et là, je me retrouve dans un truc où j'ai un poste au Comex.
- Speaker #0
Est-ce que l'équipe a été reprise en intégralité ? Après,
- Speaker #1
il y a eu des départs. Sur le coup, tout le monde a été intégré. Ensuite, il y a eu des départs. Et en gros, moi, je me retrouve assez malheureux, très vite, très malheureux. J'en avais parlé dans un autre podcast. je crois, et je me suis senti très, très seul avec des collaborateurs pas entièrement satisfaits, des actionnaires pas entièrement satisfaits, c'est ce que je croyais. En fait, c'est beaucoup plus nuançable que ça pour plein de raisons, et je pense que j'étais trop...
- Speaker #0
T'avais juste un siège au Comax, et t'avais un rôle opérationnel quand même ?
- Speaker #1
Une création de poste, un peu lambda. Et en fait, mais qui était pas mal pour se reposer, en vrai,
- Speaker #0
mais le problème,
- Speaker #1
c'est que je suis entouré de gens, je pense que moi, je suis tramé, donc je suis peut-être aussi maladroit, en vrai, à certains moments, j'écoute trop les gens. j'écoute trop les gens j'essaye trop de lire le succès d'Anjaro à travers le regard des autres et moi vraiment je fais une quasiment une dépression j'en ai assez de parler longuement dans un podcast récemment et ça m'a vraiment profondément attaqué j'étais vraiment pas bien et en gros à ce moment là ce qui se passe c'est que ma femme est enceinte et de notre deuxième enfant de Mathis et je tente de survivre pendant 4-5 mois mais franchement j'ai pas l'énergie de me relancer dans une aventure, de m'adapter à s'y laver, de faire le service après-vente sur lequel j'avais pas de maîtrise. Je pense que je l'aurais eu si j'avais eu plus de maîtrise, de l'énergie, mais là, j'avais juste les gens qui gueulaient. Évidemment, les gens qui sont contents ne viennent pas te le dire, de toute façon. Et en gros, je vais voir le CEO le vendredi avant la naissance de mon fils. C'était un déclenchement. Et je lui dis je suis trop malheureux, fais-moi une offre pour que je m'en aille. Je n'accueille pas mon fils dans cet état-là. Donc le lundi après la naissance de Matisse, à 10h du mat, j'avais un rendez-vous avec le CEO qui me fait « non, bah ok, voilà l'offre, je suis très bien, ça me va » . Je suis parti dans la foulée à la montagne avec ma femme et mes gosses. On a fait trois mois de congé paternité, maternité.
- Speaker #0
Le nouveau-né, vous l'avez emmené direct ?
- Speaker #1
Ouais, ouais, à deux semaines, je crois. J'ai fait la route à deux semaines et je suis plus jamais revenu. Enfin, je suis revenu aussi,
- Speaker #0
pour faire coucou,
- Speaker #1
pot de départ, voilà. Mais ils ont été hyper allés, non ? C'est là.
- Speaker #0
T'as mis combien de temps pour te remettre entre guillemets de tout ça ? Jusqu'au moment où tu dis, ça va mieux, je peux me relancer dans une autre aventure professionnelle ou entrepreneuriale, peu importe.
- Speaker #1
Je réenclenche très vite avec Team Starter, au 1er janvier 2024. Donc je pense qu'il y a une première phase où je me remets bien pendant ce congé paternité-maternité, où vraiment je retrouve un premier regain d'énergie.
- Speaker #0
Et tu te sens vraiment à 300% à ta famille, à l'arrivée du petit.
- Speaker #1
Ouais, voilà. tu relâches, je sais pas j'adore le vélo, je vais faire du vélo pendant les siestes des gamins on a une assistante maternelle au pied du col où on a notre maison on déposait notre fille deux jours par semaine c'est assez tranquille et je sais pas si c'est vraiment lié, je pourrais pas l'expliquer mais je pense que moi ça fait entre 6 mois et 1 an j'ai vraiment l'impression d'avoir l'énergie que j'avais au au dans les grosses périodes, les super périodes d'Anjaro. Mais je pense que c'est lié aussi à un contexte où là, Team Starter, on est à l'aise, on sait à peu près ce qu'on fait, et voilà. Pour ça, je ne sais pas trop ce qui est lié à vraiment moi, mon énergie perso, et l'énergie commune de l'entrée, mais je pense qu'il m'a fallu au moins six mois pour vraiment commencer à m'en remettre, et je pense qu'il m'a fallu un an pour être vraiment 100%, en tout cas, avoir retrouvé un équilibre. Je pense que c'est surtout ça. Je pense que Team Starter, mine de rien, c'était retrouver un nouvel équilibre. qui est encore une fois pas lié à l'énergie mais il faut rééquilibrer vie pro, vie perso, rééquilibrer tes objectifs de vie, plein de choses comme ça.
- Speaker #0
Donc Teamstarter, tu es CEO de cette boîte, comment c'est venu ? Parce que tu ne l'as pas créé ?
- Speaker #1
Exactement, en gros j'ai ma banque d'affaires qui vient me voir au moment de ma sortie chez Silaé et qui me dit voilà il y a cette boîte. problème de santé de la dirigeante, est-ce que tu... Voilà, tant de chiffres d'affaires, tant de collaborateurs, tel problème, est-ce que ça te tente, quoi ? Et moi, en fait, je regarde le truc, entrepreneurialement, c'est vraiment un moment où j'avais l'impression d'avoir été très bon avec Anjaro. Il me propose assez vite des conditions qui font que financièrement, je m'y retrouve, quoi. Enfin, voilà, c'est pas un sujet, l'aspect financier. Et je me retrouve vraiment dans... sur un produit beaucoup plus fun que ce que j'ai connu chez Anjaro. Pendant un moment assez difficile d'Anjaro, un ou deux ans avant la sortie. Je me rappelle de prendre un verre avec ma femme sur les quais dans le 13e à Paris, en étant vraiment malheureux. On n'avait pas encore d'enfant, donc c'était avant ça. Et de lui dire, ma prochaine boîte, je veux qu'elle amène du bonheur aux gens. Parce que moi, ça me nourrit, ce genre de choses. Et en jarreau, je n'avais pas ça. Ce qui fait que dans les moments difficiles, je n'avais pas ça auquel me raccrocher. Et Team Starter, notre boulot, c'est de faire en sorte de contribuer à créer un sentiment de communauté dans une entreprise en multipliant. les moments de cohésion d'équipe. Alors comment on fait ça, en fait, pour qu'il y ait vraiment beaucoup plus de moments de cohésion d'équipe ? Ce qui se passe, c'est qu'on délègue aux collaborateurs la possibilité de créer des micro-événements internes liés au sport, à la RSE, à leur passion, à plein de choses comme ça, et d'y convier leurs collègues. Et donc, tu vois, tu vas avoir des gens qui vont faire des maraudes ensemble, qui vont faire du sport ensemble, qui vont faire des... des collègues d'honor et alimentaire, des challenges, enfin voilà. Et tu vas passer...
- Speaker #0
Donc en fait, tu n'es pas de forme, tu t'organises un truc et ça...
- Speaker #1
Et les pré-collègues viennent s'inscrire et t'organisent le truc. Donc c'est vraiment génial et ça cartonne vraiment. On a des stats d'usage. Moi, je vois les stats d'usage de TeamStarter à l'époque, je fais « waouh, il y a un truc quoi » . Ouais. 85% de...
- Speaker #0
Quand t'as rejoint la boîte, elle avait combien d'existence ?
- Speaker #1
Quatre... ouais, quatre ans et demi. Et donc, j'ai ce truc où je me dis, OK, génial, les moyens de s'éclater. Les moyens de s'éclater, Team Starter, ça peut vraiment être drôle.
- Speaker #0
Et tu as eu un moment où ça allait bien ? Enfin, la boîte, elle allait bien aussi ?
- Speaker #1
C'était une phase où il y avait beaucoup de questions quand même. Non, mais ça allait pas mal. Mais il y a eu une sorte d'effet bâtard sur... Ils venaient de lever des fonds, donc ils avaient embauché pas mal de monde et malheureusement, la CEO est partie à peu près en maladie dans cette zone-là.
- Speaker #0
Donc,
- Speaker #1
il y a eu beaucoup de...
- Speaker #0
Il y a un moment de flou, un peu de flottement.
- Speaker #1
Oui, beaucoup de flottement pendant un an. Et voilà. C'est la vie. Mais dans l'ensemble, c'est une boîte qui avait quand même un peu d'élan, qui a un joli asset, qui a une jolie culture. Il y avait plein de choses à faire. Mais il faut avouer que c'était... La période était délicate, par malchance, je crois.
- Speaker #0
Comment tu expliques justement ce côté que les collaborateurs veulent s'engager davantage ?
- Speaker #1
Moi, je ne pense pas qu'ils veuillent s'engager davantage ou pas, les collaborateurs.
- Speaker #0
C'est plus recréer du monde après le Covid ?
- Speaker #1
Oui, alors ce n'est pas le Covid pour moi. Mais c'est ça, grosso modo. En fait, le monde du travail, il ne s'est pas transformé au moment du Covid. Le Covid, ça a été un accélérateur de la transformation. Mais en fait, les rapports sociaux au travail, ils changent avec la digitalisation des processus, grosso modo. Ce qui fait que... le lien social, que les effets de cohésion se sont distendus, on va dire, ces dernières années, c'est le fait qu'on ne fait quasiment plus rien en présentiel, même quand on est en présentiel. Un exemple que je donne à tous mes prospects, c'est moi, quand j'ai démarré ma carrière, là, chez Leroy Merlin, le bulletin de paye, on l'imprimait. Et donc, tu l'imprimais, il fallait le distribuer. Et donc, tu avais un acte managérial mensuel qui consistait à venir distribuer le bulletin de paye à tes collaborateurs. Quand il y avait une prime, le manager en profitait. pour dire un mot ce genre de choses quand tu avais des populations de commerciaux nomades fallait repasser au siège pour faire les notes de frais et maintenant battu les tu les as plus quand tu as une question à un collègue en début de carrière on se déplaçait on prenait si on avait un pc portable on prenait un pc portable sinon fallait qu'ils viennent à côté de notre pc il venait de corriger notre formule excel ou ce genre de choses à côté de nous ces choses là maintenant c'est un team voire même cette chatte gpt et donc en fait il ya un nombre de micros de gros interactions qui ont été tuées par le digital, qui font qu'en fait, le lien social en entreprise, il a radicalement changé. Et le Covid, c'est juste venu mettre un point final à cette transformation en disant, c'est vrai, regardez, il y a plein d'interactions qui font qu'on a plus besoin d'aller au boulot, on a plus besoin de se retrouver sur site. Mais en fait, tout ça existait déjà. Tout ça existait déjà. On s'est rendu compte que la dernière raison pour laquelle on allait au boulot, c'était les réunions, mais même ces réunions, on peut les faire en vision. Et là, terminé. Regarde, enregistrer un podcast, on le fait en vision. Moi, quand j'ai commencé à enregistrer des podcasts, on le faisait en présentiel avec quelqu'un qui posait son téléphone. Et ce qui fait qu'on se connaît beaucoup moins bien, toi et moi, on se connaissait il y a dix ans avec le même niveau d'interaction, c'est-à-dire avec le même objectif qui est d'enregistrer un podcast deux, trois quarts d'heure, une heure. Et donc... Là, je pense qu'on est arrivé à un moment, et on le voit dans la presse très très fort, les gens, personne n'est satisfait, les gens ne sont pas satisfaits de leur équilibre social au boulot. Les patrons disent qu'il n'y a plus assez de collaboration, et c'est vrai, ils ont raison. Les gens se connaissent moins qu'avant et donc ils bossent moins ensemble. Ce n'est pas vrai à l'échelle d'un département.
- Speaker #0
C'est vrai à l'échelle d'une entreprise. Les gens qui bossent dans un même département, ils continuent de faire des visios ensemble, ils continuent d'avoir des team building, ils continuent de faire des... Voilà. Les gens de départements différents ne se côtoient plus. Il n'y a plus l'effet machine à café. Quand tu viens dans les bureaux, ils sont à moitié vide parce que personne ne vient en même temps. Parce qu'on dit, le travail hybride, organisez-le département par département. Bah oui, mais donc en fait, ce n'est pas coordonné entre départements et donc quand tu viens au bureau, il n'y a personne. Quand tu dois faire une réunion, il y a toujours quelqu'un en remote. qui fait qu'en fait ta réunion, elle n'est pas vraiment en présentiel, etc. Et donc, ça, les gens s'en rendent bien compte. Il y a moins de collaboration inter-département, il y a moins de culture d'entreprise. Et de l'autre côté, les gens eux-mêmes reconnaissent dans les enquêtes, une personne sur deux dans les enquêtes, je crois que c'est une enquête OpinionWay, qui dit que depuis, en l'occurrence depuis le Covid, ils trouvent que le lien avec leurs collègues est moins bon. Il y a 25% des télétravailleurs, si on se focalise sur les télétravailleurs, qui disent que leur santé mentale s'est dégradée. Donc en fait, personne n'est satisfait. Personne n'est satisfait de ça. C'est hallucinant. Mais le télétravail est devenu un acquis social. On ne va pas non plus dédigitaliser le monde. On ne va pas réimprimer les bulletins de paye. Donc en gros, je pense qu'il y a un enjeu qui est comment je réinvente la vie sociale au bureau. Vraiment, c'est... Et je pense que là, il y a un gros problème en ce moment, c'est que les comex ne regardent pas de la bonne façon. Ils pensent que l'enjeu, c'est le retour au bureau. Non, l'enjeu, c'est le lien social. Ce n'est pas la même chose. Parce qu'au bureau, les gens, à l'heure actuelle, reproduisent les mêmes schémas que quand ils sont chez eux. Tu viens au bureau, les gens sont en visio. C'est comme ça, en fait. C'est hallucinant. C'est hallucinant. Les notes de frais, tu les fais, tu ne te déplaces pas. Même s'il est là. C'est comme ça, en fait. Et ça ne va pas changer. Ça, ça ne va pas changer. Parce que... on a trop gagné en productivité. On ne va pas se renvoyer des courriers papiers. Évidemment, je force le trait, mais on ne va pas arrêter d'utiliser les messageries internes, traverser un siège social chez LVMH au pif, ça te prend 15 minutes. Non, tu ne vas pas faire 30 minutes aller-retour pour aller poser une question à ton collègue. Évidemment que tu ne vas pas le faire. Donc voilà, c'est ces choses-là qui sont en train d'évoluer fortement et qui nécessitent un renouveau dans la manière dont on... pense la vie sociale en entreprise.
- Speaker #1
Du coup, c'est plutôt des boîtes hybrides ou qui sont 100% présentielles ? Non,
- Speaker #0
on a tout. On a vraiment de tout. Parce qu'en fait, ça touche tout le monde. Ça touche vraiment tout le monde. Ce changement de paradigme, je pense déjà qu'il y a un effet même les jobs col bleu, ce sont d'une certaine manière digitalisés. Ça, ça joue. Je pense aussi qu'il y a un effet un peu tâche d'huile qui fait que quand tes fonctions support sont comme ça, les autres fonctions le sont aussi. Il y a un effet sur la vie d'entreprise. Et on a vraiment, on a du BTP, on a du retail, on a vraiment... Mais on est très très fort dans les ESN.
- Speaker #2
D'accord, oui.
- Speaker #0
Je pense qu'on est très fort dans les ESN et les cabinets de conseil, non pas parce qu'ils sont un peu plus touchés par ce sujet que les autres, de facto, parce que de facto, tu es en travail hybride, tu es dans une ESN, tu es chez ton client, et dans un cabinet de conseil, c'est pareil. Mais moi, c'est surtout, je pense, parce qu'ils sont plus mûrs que le reste du marché. depuis des années et des années, en fait, depuis qu'ils existent, depuis 20-30 ans, les ESN, les cabinets de conseil, enfin, pour certains, plus que ça, ils sont touchés par ce sujet de comment je crée de la cohésion d'équipe, alors que, by design, mes salariés sont éclatés sur le territoire ou sont éclatés chez le client. Et donc, ils ont déjà réfléchi à ces sujets-là. Prenons l'exemple de la Société Générale qui s'en est pris plein la tronche récemment sur le retour au bureau. Je les cite eux, mais je ne les connais pas personnellement, je pourrais citer n'importe qui mais... Le comex de la société générale, je pense que son sujet, ce n'est pas est-ce que oui ou non, il y a quelque chose de radical, c'est-à-dire full présentiel versus full DT ou ce genre de choses. C'est comment est-ce que je m'inspire des gens qui travaillent de facto en hybride et qui y arrivent pour adapter ces processus. Et l'erreur, je prends la société générale, mais en gros, pour moi, quasiment toute l'industrie à l'heure actuelle, toutes les industries, c'est est-ce que j'ai mis en place les bons processus ? les bons rituels, pour faire en sorte que le travail hybride, ça marche. Les ESN, elles se sont organisées autour du télétravail d'une certaine manière. Personne n'a fait cet effort. Et donc, évidemment, ça ne marche pas.
- Speaker #1
Donc, si tu devais donner un conseil, par exemple, à une boîte, alors peut-être pas ESN, mais une boîte qui a une organisation hybride, qu'est-ce que tu leur conseilles ? À part d'utiliser Team Startup,
- Speaker #0
évidemment. Oui, mais en gros, c'est...
- Speaker #1
En termes d'orgas ou en termes de rituels, est-ce que toi... En fait,
- Speaker #0
c'est vraiment ça, c'est... D'une manière générale, c'est travailler le sujet, c'est-à-dire ritualiser, manager le sujet. C'est ça, ça demande en effet de l'investissement. pas forcément énormément en argent mais au moins en temps et ensuite un truc que je leur donnais c'est créer de la légèreté ces interactions sociales quand on y pense c'était de la légèreté dans l'entreprise c'était de l'informel et donc il faut recréer de l'informel il faut recréer beaucoup d'informel ce qui fait qu'il y a un problème vraiment de santé mentale de collaboration et compagnie c'est que les gens ne se parlent plus d'autre chose que de boulot les interactions sont à 99% professionnels. Je me rappelle...
- Speaker #1
C'est à qui de gérer ça, de honner le sujet, les RH ? Oui,
- Speaker #0
mais les RH, ils sont un peu seuls là-dedans. Parce qu'en fait, c'est difficile d'être cynique sur ce sujet, de dire non mais ça va, on bosse. Et vraiment, moi je le vois, je le vois dans les comex. A priori, les gens vont dire non mais ça va, ça ne sert à rien. Et en fait, ce n'est pas vrai. C'est une lame de fond, ce truc, qui détruit la collaboration en entreprise. Et vraiment, c'est au bout d'un moment, la boîte, c'est une somme de services, c'est plus du tout une communauté. Ce qui fait qu'une entreprise, elle est particulièrement efficace, c'est le fait d'être une communauté, travailler ensemble au service de quelque chose, en cohérence, en collaboration, encore une fois, en harmonie, si je pousse un peu les choses. Et donc, il faut accepter, en fait, que ce sujet de l'informel en entreprise, c'est quelque chose qui a disparu et c'est un sujet et accepter ce côté un peu tarte à la crème de je vais recréer de toutes pièces de l'informel et donc je vais recréer des moments qui sont de mon point de vue de cadre dirigeant pas très stratégique et c'est vrai que c'est très facile d'être cynique quand on est cadre dirigeant sur de la des actions RSE sur le fait de faire du sport ensemble ce genre de choses c'est le seul moyen et donc plus on va avoir des dirigeants qui vont s'amuser dans le couloir parce que ça rend vachement intéressant ça sert à rien ces choses là plus ça va casser les initiatives des gens pour faire ce genre de choses et moins on va avoir de collaboration et même
- Speaker #1
de moments de vie ensemble et quelles autres raisons ce serait un sujet de direction générale aussi ?
- Speaker #0
bien sûr quel autre enjeu pour un collaborateur de venir au bureau ? que de celui de voir ses collègues. Réellement, en 2025, là, on est le 20 octobre 2025 aujourd'hui, quelle est la raison de venir au bureau si ce n'est celle d'avoir des interactions sociales avec ses collègues ?
- Speaker #1
Il n'y en a pas,
- Speaker #0
mais il n'y en a pas. C'est aussi simple que ça, il n'y en a pas.
- Speaker #1
C'est ceux qui ne peuvent pas faire de télétravail, évidemment.
- Speaker #0
Évidemment, évidemment, évidemment. Mais même eux, enfin, parce que ça dépend, même eux, ils vont se retrouver en... Tu vois, je ne suis même pas sûr. Eux-mêmes... ils vont se retrouver entre départements, mais quelle est ta raison de passer voir la RH de ton magasin ou le RH de passer voir la compta ? Il n'y en a pas. Il n'y en a plus. Il y en a beaucoup moins, en tout cas. Même là, ils vont au bureau, dans le sens qu'ils vont au travail, mais est-ce qu'ils vont faire autre chose au travail que travailler ? Je ne suis pas sûr.
- Speaker #1
On va boucler le podcast. J'ai une question pour toi. Quand tu as 36 ans, tu as fait un exit. et aujourd'hui CEO de Teamstarter. C'est quoi ta notion de la réussite aujourd'hui ?
- Speaker #0
Alors moi, je suis vraiment bisounours là-dessus, mais je pense que j'ai beaucoup, beaucoup, beaucoup évolué sur ce sujet. Mais je pense que je vais être assez cohérent avec les gens qui m'en parlent. C'est vachement lié à mon bonheur et celui de mes proches. Vraiment, je considère le travail pas du tout comme une fin en soi. C'est un facteur d'accomplissement. collectif et personnel, on participe à une aventure, ça nourrit, on crée des choses, on crée le bien autour de nous sur plein de choses. C'est facile à dire quand on a touché un peu d'argent, j'en ai vachement conscience, mais c'est fou comme le succès pécunier est important en termes de confort de vie. J'ai une vie bien plus confortable que celle à laquelle je pensais avoir accès dans ma vie, mais mon succès, je ne l'irai pas beaucoup à travers l'ordinaire de mes actionnaires. Voilà, donc non, le succès il est très bateau. Moi je pense que mon succès il sera très lié à celui de n'importe qui qui a un job plus ou moins prenant, plus et moins, voilà. C'est ce que j'ai l'impression, si on le prend d'un côté très professionnel, d'accomplir des choses qui me plaisent en accord avec mes valeurs. Voilà, je pense que c'est ça. Je pense que c'est à peu près ça. Si j'ai l'impression d'avoir du succès là-dedans, d'avoir des wins, j'ai à peu près ce que je devais accomplir.
- Speaker #1
Et donc, pour terminer le podcast, quelle est ta chanson ? Good Vibes.
- Speaker #0
C'était quoi ma chanson Good Vibes ? Comme je ne l'ai pas préparée cette... Ah si, moi j'en ai une. J'en ai une qui me suit depuis des années, j'adore. Alors elle n'est pas du tout good vibes sur les paroles, mais elle me fout.
- Speaker #1
Pour toi, elle est good vibes.
- Speaker #0
Elle est malade. C'est Rocking in a Free World de Neil Young. Je me rappelle parce que quand j'étais... beaucoup plus jeune, que je passais des entretiens pour mon premier CDI ou même pour de l'apprentissage, c'était la chanson que je mettais pour me mettre la pêche avant de rentrer en entretien. Et j'adore cette chanson, parce qu'elle a un gros riff de guitare hyper agressif. Et en fait, c'est une protest song de dingue. C'est vraiment une chanson révolutionnaire d'une certaine manière, qui est assez cynique finalement. Et elle me met la pêche parce qu'elle me donne vraiment envie de... de me révolter un peu vraiment mais sincèrement elle me fout elle me donne vraiment envie de casser des montagnes je veux dire casser des murs mais c'est vraiment ça vraiment elle me fait ce téfé là c'est fou et je conseille à tout le monde et puis en même temps elle est porteuse d'espoir donc j'adore ça il y a plein de choses qui mettent de bonne humeur d'Oasis un super son me met de bonne humeur mais celle vraiment qui va vraiment me donner envie de comme tu dis déplacer des montagnes je pense que c'est largement Rocking in a Free World ou allez t'as peut-être si chez ouais non non mais on va rester sur celle là elle me va très bien et honnêtement ça fait maintenant 15 ans que cette chanson me fout la pêche merci beaucoup Quentin à bientôt
- Speaker #1
salut
- Speaker #3
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