Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de NAPTA. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprimez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  Le directeur opérationnel mettait en place le plan. Et derrière, il y avait toujours quelqu'un de la strat qui était derrière le plan pour le comprendre. Et en fait, quand ils ont travaillé ensemble, ils ont compris toutes leurs différences, mais ils ont surtout compris toutes les choses qui pouvaient s'apporter. À l'ère de l'IA, ce qui compte, ce n'est pas tant d'avoir 300 juniors qui vont avoir la capacité d'analyser des sciences de notre fichier. Ce qui compte, par contre, c'est d'avoir la séniorité.

• Speaker #0

  Eh bien, bonjour Vincent.

• Speaker #1

  Salut. Comment vas-tu ? Super bien. Ok.

• Speaker #0

  Bon, ben écoute, merci d'être venu. Merci de venir pour le podcast. Est-ce que tu pourrais déjà te présenter rapidement, on revient un petit peu sur ton parcours et on se penchera un peu sur les expériences ensuite d'ailleurs ?

• Speaker #1

  Avec plaisir, donc du coup moi je suis Vincent Redrado, je suis le fondateur de DNG, on est un cabinet de conseil en stratégie et en opération spécialisé du consumer. Donc on travaille exclusivement avec des dirigeants sur la chaîne de valeur du consumer, donc des marques, des distributeurs, des industriels qui vont accompagner la croissance de ces marques. Il faut qu'il y ait un lien consommateur très fort. On va à la stratégie aux opérations, c'est-à-dire on a à la fois des consultants en stratégie et des opérationnels qui viennent du métier et qui mettent en place ça. Et on a créé tout autour de notre cabinet un écosystème, un club de 1200 dirigeants, des entrepreneurs, des fonds d'investissement, que l'on regroupe autour de journées thématiques, la Fashion Day, la Beauty Day. Donc voilà, on s'amuse bien, la société a 6 ans, nous sommes 40 collaborateurs. Et malgré un contexte difficile, tumultueux, on connaît la croissance, on se développe. Donc en tout cas, ravi de pouvoir discuter avec toi aujourd'hui. Et surtout, ce qui est assez intéressant dans l'histoire de DNG, je pense, c'est qu'on a un parcours qui ne vient pas du tout du conseil. Moi, au départ, on en parlait juste avant, je viens du sud de la France, mais surtout, j'ai commencé d'abord dans le digital, dans l'e-commerce, dans la tech. Je travaillais chez PressMeter.com, après j'ai créé une première société que j'ai arrêtée en 2016 pour après lancer une société de conseil. Ce qui est assez intéressant, je trouve, c'est que le conseil est souvent très stéréotypé et nous, on approche, on est venu par une expertise métier. Alors bien évidemment, on a plein de gens experts du conseil, mais en fait, au départ, c'est une expertise métier très forte, une envie de créer du lien humain, d'avoir un mindset assez entrepreneurial qui fait que DNG s'est lancé et est là aujourd'hui.

• Speaker #0

  Ok. Et en 2016, qu'est-ce qui a fait que tu t'es lancé là-dessus ? Tu t'es dit, la boîte que tu avais montée, c'était dans ce secteur-là ?

• Speaker #1

  Alors c'était déjà dans le consumer. En fait, on était une marketplace qu'on appelait à l'époque de DNVB. Les DNVB, c'est un acronyme pour dire Digital Native Vertical Brand. En fait, c'est les marques. qui se lancent au tout départ sur le digital, ce qui est aujourd'hui toutes les marques, mais à l'époque c'était moins le cas, donc c'est des gens comme Cezanne, Teddy Bear, My Jolie Candle, Enco. Moi j'avais une marketplace de 2011 à 2016 qui en fait vendait ce type de marques, et une fois que j'ai arrêté cette aventure entrepreneuriale, plusieurs des marques que j'ai distribuées m'ont demandé de les accompagner. Et donc pendant deux ans j'ai créé ma structure de freelance, donc D&G n'existait pas encore. où à la fois je faisais directeur général externalisé, leveur de fonds externalisé, directeur e-commerce, je faisais pas mal de sujets que j'avais maîtrisés dans ma première société pour accompagner ces dirigeants-là, jusqu'au jour où j'ai plus du tout eu la bande passante de gérer de nouveaux clients, puisque de grands comptes sont arrivés pour me proposer de travailler avec eux. Et là je me suis dit, est-ce que c'est le moment de créer une société de conseil ? Sauf que je ne savais pas du tout ce que ça voulait dire, créer une société de conseil. Moi j'avais été entrepreneur dans le digital, certains de mes clients m'avaient demandé de les accompagner par la suite, mais c'est tout, c'est-à-dire que je transmettais ce que je savais, j'essayais de l'appliquer chez eux, mais ça n'allait pas plus loin. Et en fait, ce qui a après été assez intéressant, c'est que pour comprendre ce métier, j'ai rencontré beaucoup d'acteurs, de dirigeants de sociétés de conseil, pour comprendre quelles étaient finalement les clés de succès à leurs yeux de ce métier. Et beaucoup de choses qu'ils ont pu me partager m'ont beaucoup plu, m'ont touché. C'est un métier où il n'y a que de l'humain. En interne, on gère des gens. On peut parler d'IA, mais en fait, toutes les cabinets de conseil, aujourd'hui, on ne gère que de l'humain. Et en externe, on gère des clients. C'est aussi de l'humain. C'est beaucoup de commercial. C'est des sociétés sur lesquelles on peut se projeter dans le long terme. Moi, ma première société, je devais lever des fonds tous les ans. Sinon, je ne pouvais pas la continuer. Le conseil, c'est censé être des sociétés qui sont rentables, qui ont une projection dans la durée. Et donc, on peut se permettre d'investir, on peut se permettre d'innover. On a une indépendance plus forte puisque la société est rentable. Et en fait, il me disait quelque chose et que j'ai mis du temps à comprendre, mais qui était vrai, c'est que les sociétés de conseil, les cabinets sont souvent créés par d'anciens partenaires de conseil. La plupart du temps, des gens qui ont entre 35 et 50 ans, qui ont une expérience conseil, qui connaissent les méthodes, qui connaissent des clients, qui connaissent aussi des consultants. Ils m'ont dit, toi, ce n'est pas ton cas. Et c'est vrai. Donc, tu ne vas pas avoir les codes, tu ne vas pas tout avoir au début. Du coup, part sur une expertise vraiment de niche. Et donc, en fait, c'est vraiment comme ça que l'on s'est lancé en disant, on va travailler au départ. que les sujets digitaux auprès d'entrepreneurs de cette nouvelle génération de marques. Et puis aujourd'hui, on s'est fortement développé, on accompagne des fonds d'investissement, des corporels, des ETI. En fait, on est un cabinet de conseil qui, dans son offre, est assez classique, sauf que l'on ne fait que du consumer de manière très spécialiste, avec un historique très entrepreneurial. Et surtout, finalement, sans les codes classiques du conseil, c'est-à-dire ce qui compte pour nous. Ce n'est pas le volume de slides que l'on va proposer, c'est est-ce que c'est un impact P&L, est-ce que c'est un impact business très rapide ? Et toute la culture de DNG est orientée vers ça. Pour nos clients, c'est d'ailleurs une grosse partie de nos propositions, on ajoute du variable sur la performance à très court terme parce qu'en fait, nous, ce qu'on veut, c'est avoir un impact business parce qu'on a des gens en interne qui ont piloté du business. Donc, c'est ça que l'on fait pour nos clients. C'est à la fois avoir... une vue stratégique, un accompagnement comex et fond d'investissement sur les enjeux stratégiques de projection, de structuration, d'avoir la capacité et la compréhension de ça veut dire quoi concrètement au quotidien et du coup de savoir le mettre en place à leur côté.

• Speaker #0

  Et c'est pas difficile justement de faire ce sorte de grand écart entre des missions strat et des missions opérationnelles, je sais que souvent les cabinets sont soit pure players conseillers en stratégie, les gros du moins, ou alors opérationnels IT. C'est pas difficile de joindre les deux bouts justement, de retrouver le profil des livrets ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question et ça a été assez difficile au départ. En fait, ce qu'il faut savoir, c'est que déjà nous, à aucun moment, au départ d'Engie, on a rencontré des dirigeants du conseil pour comprendre l'essence du métier. Mais en fait, pour tout te dire, même aujourd'hui, je ne regarde pas mes concurrents. Je sais qui ils sont, mais je ne passe pas du temps à regarder leur site, leur offre, comment ils font. Parce qu'en fait, on ne rentre dans aucune de leurs cases. Finalement, les profils que l'on a chez nous ne sont pas du tout les mêmes profils qu'ils ont. Par exemple, je pense qu'il n'y a pas un seul cabinet de conseil, à part nous, qui va pas mettre les écoles de commerce de ses collaborateurs. Nous, on ne met pas les écoles d'ingénieurs, de commerce. Ce qu'on veut, c'est que ces gens-là, ils connaissent le consumer, ils connaissent le métier, ils apportent de la valeur. Donc en fait, on n'est pas du tout dans la même culture. Donc en fait, pour te répondre, ça a été difficile au départ, parce que ce sont des gens qui ne viennent pas du même milieu. Les consultants en Strat, Et les directeurs opérationnels que l'on a chez nous, il y a plusieurs critères différenciants. Le premier, c'est que souvent, ce n'est pas du tout le même cursus scolaire et professionnel. Souvent pas le même âge. Nos directeurs opérationnels, ce sont des gens qui ont plutôt 35-45 ans. En Strat, ils ont plutôt entre 25 et 35. Donc, ce n'est pas le même stade de vie. Souvent, les directeurs opérationnels, ils ont des enfants, ils sont mariés. Là, ils sont au début de leur vie. Donc, ce n'est pas le même sujet. Et puis surtout, les consultants en Strat, leur priorité au départ. Leur formation, c'est comment je prends beaucoup d'informations, j'arrive à le digérer, j'arrive à formaliser une compréhension de marché, des tendances consommateurs, une structure d'entreprise et comment je projette un plan dans la durée, mais à aucun moment de le mettre en place. Alors que pour le coup, les directeurs opérationnels que l'on a chez nous, ils savent faire un plan opérationnel à 6-12 mois, mais faire un plan d'entreprise global en incluant le marché, ils ne savent pas le faire, ils ne savent pas le formaliser. Et donc en fait, ça a été très dur au départ de créer la culture d'ING.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait,

• Speaker #1

  par définition, on avait presque deux sociétés en une. Et donc en fait, ça a été très dur de faire travailler ces gens ensemble, de leur faire comprendre la valeur. Et en fait, le meilleur moyen que l'on a eu, ça a été tout bête, ça a été de les faire travailler en même temps sur les missions. C'est-à-dire la Strat s'occupait de la partie stratégique, le directeur opérationnel arrivait pour formaliser le plan opérationnel qui avait été défini par la stratégie. Le directeur opérationnel mettait en place le plan. Et derrière, il y avait toujours quelqu'un de la strat qui était derrière le plan pour le comprendre. Et en fait, quand ils ont travaillé ensemble, ils ont compris toutes leurs différences, mais ils ont surtout compris toutes les choses qui pouvaient s'apporter. Et une fois qu'on a créé ça, pour le coup, donc tu as raison, difficile au départ, mais une fois qu'on a réussi à créer finalement une seule équipe, une seule culture, un seul focus client, une seule façon de travailler, mais avec des compétences différentes, là pour le coup, l'impact client, il est colossal. Et les gens comprennent vraiment la différence de DNG lorsqu'ils nous parlent, lorsqu'ils travaillent avec nous, lorsqu'ils parlent à nos collaborateurs. Forcément, on a tous des appétences différentes, des compétences un peu spécifiques, mais au global, on a une colonne d'artébrale qui est vraiment identique.

• Speaker #0

  Et les profils, quand tu parles des profils, les directeurs personnels sont plutôt des gens du secteur du serail, et les gens consultants en strat, est-ce que c'est les gens qu'on voit chez les Berger, les McKinsey, etc., des gens qui ont fait top école de commerce, ingénieurs, et qui ont du coup moins d'expérience secteur ? Oui,

• Speaker #1

  tout à fait. C'est un peu les deux, parce qu'on a quand même 35 ans d'âge moyen dans notre cabinet de conseil, Merci. Peut paraître pas très âgé, mais en fait, la plupart des cabinets de conseil ont plutôt une moyenne d'âge autour des 30. Et nous, 35 ans, pourquoi ? Parce que déjà, au sein de notre équipe Strat, on a des gens assez seniors, qui ont pas mal d'expérience dans le consumer et dans le cabinet en Strat, mais surtout, on a tous ces profils opérationnels qui, pour le coup, ont une expérience assez colossale. Et en fait, je pense que ce qui est de plus en plus important, et notamment, peut-être qu'on en reparlera tout à l'heure, à l'ère de l'IA, ce qui compte, c'est pas tant d'avoir 300 juniors qui vont avoir la capacité d'analyser des centaines de fichiers, on a une IA qui le fait. Ce qui compte par contre, c'est d'avoir la séniorité, l'expertise, de traiter la bonne information, de savoir quelle information correspond à tel besoin de client, et de savoir la retransmettre, et en parler avec le client, et s'adapter en instinctif immédiat par rapport à son besoin dans la discussion. Et ça, ça nécessite de l'expérience. Et donc nous, ce que l'on vend, c'est oui, c'est de l'ultra spécialisation, c'est de l'ultra expérience, mais parce qu'en fait, notre travail, c'est de délivrer de la performance, et pas juste, on vous fait un plan strat, on se revoit dans 5 ans pour le prochain plan strat. et de l'exécuter à leur côté. Donc, quand on l'exécute à leur côté, on doit avoir des profils très différents. Et donc, oui, tu as raison, sur l'équipe Strat, on a des profils Strat assez classiques qui pourraient être dans d'autres cabinets. Ils ont choisi d'être chez nous, je pense, pour plusieurs raisons. Déjà, on aime bien dire que l'on fait du conseil autrement. C'est-à-dire, nous, on préfère mettre en avant le savoir que le costard. On dit souvent ça, mais aucun de nous n'est en costume ou en tailleur. Par contre, on est juste très spécialiste. Et généralement, ce qui est d'ailleurs assez intéressant, Je te raconte une anecdote client. Votre personne, elle a deux ans d'expérience chez vous et vous la pricez comme quelqu'un qui a 5-6 ans chez Roland Berger. Je ne comprends pas. Mais en fait, cette personne, en deux ans, elle a fait 45 dossiers consumer. La personne chez Berger, à mon avis, elle en a peut-être fait 3, 4.

• Speaker #0

  Parce qu'elle est cross-secteur.

• Speaker #1

  Parce qu'elle fait tous les secteurs. Nous, on ne fait que ça. Par exemple, on fait 35-40% de notre chiffre d'affaires sur le secteur d'activité beauty et personnel care. Donc, beaucoup de marques de soins, de dermocosmétiques, vendues en parapharmacie ou en digital, mais n'importe quel collaborateur chez nous, en deux questions, auprès de n'importe quel dirigeant, on sait ce qu'est le problème, on sait ce qui va, ce qui ne va pas, on connaît les benches. Donc, en fait, nous, ce qu'on ne valorise pas, ce n'est pas que l'école et ce n'est pas le niveau d'expérience, c'est le niveau de spécialisation et la cour d'apprentissage que l'on peut avoir. Donc, oui, on a des profils à peu près équivalents aux autres cabinets de conseil, sauf qu'ils viennent chez nous, à mon avis, parce qu'on fait du conseil autrement. Donc tu n'as pas des codes classiques du conseil. Deuxièmement, on ne fait que du consumer, donc quand tu aimes ça, et que tu as une mission tous les ans, chez nous tu n'as que ça. Donc forcément quand tu aimes ce secteur, quand tu aimes les produits, quand tu aimes les marques, quand tu aimes les enjeux digitaux, de réseaux sociaux, en fait chez nous tu ne traites que ça. Et je pense qu'ils viennent aussi parce qu'il y a ces équipes opérationnelles, ils se disent mais en fait chez D&G on a un impact business. On n'est pas que dans la strate un peu de haut vol où on ne sait pas ce qui se passe et on ne voit pas du tout ce qui se passe derrière. Là, on fait un plan aux côtés de dirigeants avec un plan opérationnel que l'on plus on va accompagner. Donc, on va vraiment voir ce qui se passe. Et nous, ça nous arrive très souvent de commencer sur un plan stratégique, d'accompagner une partie du plan stratégique et derrière de faire une due diligence pour un LBO. Et donc, en fait, on suit l'histoire de la marque un peu à toutes les étapes, que ce soit des PME, des ETI. Et je trouve que ça, effectivement, on travaille peu avec des très, très, très grands comptes de l'assurance, de l'énergie, parce qu'en fait, ce n'est pas notre secteur d'activité qui nourrit beaucoup de gens dans le conseil. Mais nous, ce n'est pas notre secteur aujourd'hui. Mais on a nos différences. Et puis après, on a des bureaux super sympas qui ont plus l'impression d'être, qui ont plus la tête et le design de bureaux de start-up que de bureaux de conseil. Mais voilà, c'est... En plus, on n'est pas parti avec un code classique. On écrit un peu notre livre à comment nous, on le sent. En n'étant que consumer, forcément, on le fait un peu différemment.

• Speaker #0

  Et tu penses que ça te... Parce que c'est indifférenciant et en même temps, ça peut être clivant. Ça peut être à double tranchant de se dire, mon donneur d'ordre, il a peut-être l'habitude, dans ses standards, d'avoir des boîtes de conseils qui font des slides rassurantes, etc. Est-ce que ça ne joue pas aussi des tours à des moments sur des deals ?

• Speaker #1

  Je pense honnêtement que ça nous fait perdre des deals. Mais je pense que ça nous en fera tellement gagner plus demain qu'en fait, on maintient ça. Et je pense qu'aujourd'hui, ça nous fait perdre des deals. sur trois aspects. Le premier, mine de rien, le conseil, tu achètes souvent le partner qui a 50, 55 ans, qui a tout vu, qui s'est raconté plein d'histoires parce qu'il a tout vu. Mais comme nous, on est dans le métier, en fait, un partenaire de 55 ans qui te fait une Euroco sur l'omni-canal, le digital, en fait, il n'a pas mis en place, il ne sait pas. Donc, en fait, il a peut-être une super crédibilité métier, mais une crédibilité d'expertise sur vraiment le faire ou non. Nous, on essaie de mixer les deux. Donc, en fait, je pense que ça nous joue des tours parfois sur l'âge. même si à mon âge j'ai beaucoup de cheveux blancs qui me servent, mais en fait je pense que ça nous dessert. Je pense que parfois ça nous dessert beaucoup dans le private equity. Le private equity, les fonds d'investissement, les due diligence, c'est vraiment très formaté. Il faut avoir fait cette bonne prépa, cette bonne école, être dans ce cabinet. Et en fait nous c'est pas ça, il faut plus. Et donc franchement maintenant on fait partie des cabinets référents dans le consumer, ce sont les mid-cap, mais ça prend du temps parce qu'en fait au début je pense qu'ils nous disent ils ont l'air sympa eux. Quand il nous voit travailler, généralement, un fonds qui travaille avec nous, il ne travaille plus qu'avec nous sur les sujets de contenu. Parce qu'en fait, il a compris le niveau de différence d'exigence. Ça n'a rien à voir. Et il y a un troisième aspect, c'est les très grands comptes. Les L'Oréal, les grands comptes comme ça, les Danone, qui aujourd'hui achètent un tampon. Encore aujourd'hui, on conseille. Mais notre conviction profonde, c'est que le tampon va s'arrêter. Tu en auras toujours besoin pour certains dossiers où tu as besoin d'un très gros actionnaire, de la bourse qui dit McKinsey, BCG m'ont dit ça. Et je n'ai pas de souci de les citer parce qu'on n'est même pas concurrent, on n'est pas dans la même ligue. En revanche, typiquement, notre cœur de réacteur, que sont les PME, les ETI, les fonds d'investissement, qu'ils soient sous LB ou pas, ces gens-là, ce qu'ils veulent, c'est du concret. Et le nombre de fois où on passe derrière l'un des cabinets que j'ai cités en disant « notre fonds nous a demandé ça » ou « notre actionnaire, maintenant on a ce doc » , on ne sait même pas par quel bout le prendre, parce qu'en fait... On comprend pas. Ils nous ont pas dit qu'ils faisaient quoi. Quand on essaie de le faire, parfois, on n'y arrive pas. Enfin, c'est pas clair, quoi. Et donc, nous, justement, c'est l'inverse de ça. Nous, on n'est pas dans de la théorie, on est dans du pratique, pragmatique, business. Et disons ça, ça veut pas dire qu'on fait pas stratégie. C'est juste qu'on le fait de manière orientée business et pas juste réflexion. Et donc, je pense que oui, c'est pour ça, tu vois, que... C'est un métier de temps long. On me l'avait dit, mais je ne suis pas quelqu'un de très patient. Et j'ai du mal toujours à l'accepter parce qu'en fait, il faut que les gens t'aient vu une fois, deux fois, trois fois, quatre fois, qu'à la quatrième fois, ils ont entendu te parler de toi par deux, trois personnes. « Oh, ils sont vraiment bons. » Pour qu'ils te fassent pitcher. Il te fait pitcher pour le plaisir. Il dit « Ah, ils sont bons en pitch. » « Ah, mais j'ai quand même pris mon précédent, le cabinet que j'avais, avec qui je travaille, je connais bien. » Puis en fait, après, il te revoit une autre fois. Il dit « Bon, cette fois, je te fais pitcher, mais de manière un peu plus sérieuse. » Et à la huitième ou dixième fois... Là, il te prend. Et par contre, quand il te prend, il te garde trois ans. Et du coup, la courbe d'apprentissage, elle est longue parce que c'est un métier qui est beaucoup sur le réseau, qui est beaucoup sur des modes de fonctionnement aussi à la salle ancienne. Et nous, aujourd'hui, ce qu'on me prend, c'est qu'il faut arrêter avec les cabinets généralistes. Ceux qui disent tout faire, mais ce n'est pas possible. En fait, on ne peut pas savoir tout faire.

• Speaker #0

  C'est un gros volume de collaborateurs.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Pour avoir de la profondeur un peu sur le sujet. En fait,

• Speaker #1

  une fois de plus, si tu mets 10 juniors, mais c'est la première fois qu'ils traitent ce sujet, le client, il les paie pour rien, ces juniors. Nous, par exemple, on a travaillé avec un très joli fonds qui s'appelle Archimède. C'est un des plus beaux fonds de la place. Une due deal. On avait un collaborateur qui avait 3 ans d'expérience chez nous. C'est lui qui a géré la due deal. Au début, le fonds, il dit, mais attendez, il est jeune, le profil. Est-ce que vous savez ? Mais ils sont sortis, ils ont dit « Ah ouais, ok, on a compris, on ne pensait pas que vous aviez ce niveau-là » . Mais oui, parce qu'en fait, Nite Soi Plus, on ne fait que ça. Et en fait, tu ne peux pas... C'est comme si on s'enrichait au quotidien comme une niaire. On voit tellement de bench, on voit tellement de clients qui ont les mêmes problématiques qu'en fait, on va plus vite, on est plus pertinent que des gens qui regardent le dossier. nous je pourrais pas citer le client mais un client nous dit on doit, vous devez nous générer x millions de débit d'A sur fin 25 c'est obligatoire sinon notre LBO est vraiment à risque et une société qui fait plus de 300 millions d'euros chez l'affaire donc c'est impactant Mais là, qu'en c'est de cette situation ? On n'arrive pas pendant six mois, on va analyser le marché, on va voir les tendances. Non, on ouvre le capot, on se retrousse les manches, et on fait du bise. Et c'est ce qu'on a réussi à faire. Et ça, en fait, je pense que de plus en plus, le conseil va être vers là. Il va être vers le ROI, il va être vers le pragmatique, il va être bien sur la réflexion, et c'est ce qu'on fait. Mais pas juste, en fait. Ça doit être de la réflexion qui amène à une exécution durable. Et nous, on prend les deux, donc tu as raison, je pense que créer ça au début, chez nous, ça a été difficile. Mais je pense que c'est notre plus gros asset. Cette capacité d'avoir fait travailler ces gens ensemble et les clients qui le voient, qui le vivent, mais en fait, continuent à travailler avec nous de manière assez intense et dans la durée. Et je pense que c'est ça aussi qui nous, parfois, nous joue des tours. C'est qu'on est peut-être parfois un peu tellement différents des cases classiques du conseil qu'aujourd'hui, tout le monde ne fait pas encore confiance, ou ne prend pas le « le risque » de nous faire confiance. Parce que quand tu prends un cabinet de conseil, tu valides ta stratégie avec un tampon à côté. Et nous, on sera le tampon le plus gros de la place, c'est sûr. Par contre, on est souvent l'un des plus pertinents que sur nos sujets. Il y a plein de sujets qu'on ne traite pas, mais sur les meubles. Et ça, ça prend du temps.

• Speaker #0

  Et c'est intéressant ce que tu disais sur les success fees. Justement, c'est quelque chose que les cabinets de conseil essaient de faire de plus en plus. Toi, c'est une grosse proportion de tes missions ou vous essayez de mettre en place pour...

• Speaker #1

  Toutes les missions ont forfait assez peu. Par contre, dès qu'on a de l'accompagnement, dès qu'on fait du forfait et de l'accompagnement, on le met automatiquement. Accompagnement,

• Speaker #0

  c'est-à-dire en régie.

• Speaker #1

  En régie, on le fait automatiquement. Parce qu'en fait, c'est comme quand on est en accompagnement auprès d'un client. Pour moi, c'est comme si on était un collaborateur de l'équipe. Un collaborateur de l'équipe qui est niveau COMEX ou juste N-1 COMEX, a priori, il a des variables sur la performance. Non, il n'est pas COMEX. Ils ne vont pas pour qu'on n'en aurait pas. Je veux dire, c'est aligner les intérêts de manière assez claire et évidente au client en disant un forfait à X, je te le baisse, mais par contre, je veux le récupérer sur le variable si on arrive à performer ensemble. Et du coup, c'est un engagement de travailler au même niveau. C'est-à-dire, je ne suis plus juste ton prestataire, je suis ton partenaire business. Et si je gagne mon variable, toi, tu auras beaucoup gagné. Donc, on a tous intérêt à aller dans le bon sens. Et donc, du coup, je peux aussi aller voir mon client en lui disant, sur ça, tu me retardes, sur ça, tu n'avances pas. Si tu es juste en fixe et que tu n'as jamais de plus ou moins à gagner, tu sais quoi, je facture. Ce n'est pas grave.

• Speaker #0

  Là, tu fais aussi sur du forfait. Tu peux aussi le faire sur du forfait quand même.

• Speaker #1

  Mais aujourd'hui on le fait peu parce qu'on a des missions de forfait de 6-8 semaines, donc en fait l'impact il se trouve pas tout de suite, par contre une grosse partie de nos missions sont forfaits avec accompagnement derrière, et là automatiquement il y a une partie de variable qui est intégrée.

• Speaker #0

  Et accompagnement ça peut être des temps longs, 6 mois de régie ?

• Speaker #1

  36 mois, mais on commence toujours par 6-9 mois. En fait, en tout ça, t'as pas vraiment d'impact. Et après, on a démission, on est resté 3-4 ans. Mais la plupart du temps, on reste 12-18 mois. Mais c'est vrai que... La chose vraiment impactante, c'est de se dire que nous, notre différenciation, c'est de dire qu'on va avoir un impact sur le business. Et en fait, c'est... C'est comme une marque, ses différences, ses valeurs, ses fondations, il faut que ça se retransmette de son marketing à son produit, à son expérience, à sa livraison, à son service client. Mais nous, c'est la même chose. C'est-à-dire, on dit à tous nos clients, nous, on impacte EBITDA, top line, bottom line, on travaille à vos côtés là-dessus. Si à côté, en fait, on n'est pas en coup d'effranche avec eux aux variables, à la performance et qu'on prend que des gros fixes, ça ne marche pas. Donc en fait, l'idée, elle est vraiment là-dessus. Toute la culture de D&G, toute la culture de nos collaborateurs est orientée vers ça. On est là pour délivrer la performance chez le client. Et c'est ça qui fera qu'il travaillera encore avec nous, qu'il parlera de nous, et pas juste le tampon de D&G qui, on l'espère, arrivera à un niveau intéressant. Parce que nos ambitions, c'est d'être le référent au conseil en compte humeur, mais qui prendra des années.

• Speaker #0

  Et une spécificité que tu donnais, c'est que vous n'avez pas de commerciaux chez vous, c'est ça ?

• Speaker #1

  En fait, dès le début, Nous, en fait, on s'est lancé avec ce que je te racontais tout à l'heure, c'est-à-dire des ex-fondateurs ou dirigeants de conseil qui nous disaient la plupart partent avec un réseau, avec un réseau de clients parce qu'ils viennent du conseil. Nous, ce n'était pas notre cas. Et donc, en fait, j'ai regardé comment était fait le marketing des sociétés de conseil, des cabinets de conseil. Et honnêtement, ils sont généralisés. On fait une dégustation de vin une ou deux fois par an. On sort un grand livre blanc. Voilà. Mais moi qui viens du B2C, ça c'est pas du marketing. Donc nous on s'est dit, on va prendre les codes du marketing B2C, on va essayer de les appliquer au conseil. Et donc on a fait trois choses. La première, c'est que mon premier recrutement chez DNG, qui est d'ailleurs encore là aujourd'hui, qui est associé, et qui a investi dans le LBO, c'est Kim, qui est en charge de tout le marketing, de tout notre écosystème, parce qu'en fait on a commencé par ça, en se disant, sur notre micro-niche d'expertise sectorielle et métier, on doit communiquer dessus. Donc on a fortement communiqué sur les réseaux sociaux, aujourd'hui notre newsletter. C'est presque 20 000 abonnés qu'on envoie tous les mois. Sur LinkedIn, on a plus de 10 000 abonnés. Donc pareil, on a beaucoup communiqué dès le départ, sans investir, juste en le faisant naturellement. Deuxièmement, effectivement, nous n'avons pas de commerciaux. Par contre, on a créé un club qui s'appelle aujourd'hui le DNG Club, qui regroupe 1200 dirigeants, des entrepreneurs, des fondateurs, des fonds d'investissement. On anime près de 25 événements par an. Donc tu as l'événement de la beauté, tu as l'événement du fashion, tu as l'événement du private equity, tu as l'événement de l'omnicanalité, l'international. pas plein, des dîners, des déjeuners. Et donc en fait, ça nous permet, tout cet écosystème et ce réseau, bien évidemment de récupérer beaucoup d'informations, mais aussi et surtout d'animer notre réseau, de rencontrer plein de gens avec qui on pourrait potentiellement travailler demain. Et donc en fait, c'est ça notre vecteur marketing, c'est pas d'avoir des commerciaux, c'est d'avoir en fait, de créer un réseau, créer une émotion comme une marque. Quand on crée une émission, on s'en souvient. et on a envie de racheter, nous, quand on crée une émotion, quand on la recontacte pour un rendez-vous, généralement, on a plus de chances d'avoir le rendez-vous, donc c'est ça que l'on recherche. Et le troisième point, c'est que quand on fait du conseil en stratégie, c'est-à-dire on parle aux directions générales, les directions générales, la chasse téléphonique, LinkedIn, e-mail, elles ne marchent pas.

• Speaker #0

  Ça ne sert à rien d'essayer,

• Speaker #1

  ça ne marche pas. Donc en fait, nous, notre travail, ce n'est pas de rencontrer 150 dirigeants tous les jours par téléphone, ça ne marcherait pas, c'est comment on crée un événement assez privilégiés, de 10, 15, 20 dirigeants, où ils vont pouvoir se parler, entre pairs, discuter, et comment nous, en fait, on est au cœur du réacteur de ça, où on entend les infos, où on demande des mises en relation, et en fait, c'est ça notre métier. Notre métier, c'est de créer du lien humain, plutôt que faire de la chasse, qui dans tous les cas ne marcherait pas.

• Speaker #0

  Et ça, tu penses que c'est moins le cas des autres cabinets ? Ils font moins d'événements ?

• Speaker #1

  Mais en fait, c'est... En dehors de l'événement, c'est que nous, on a créé un écosystème de gens que l'on anime. C'est-à-dire qu'en fait, ces 1200 personnes, elles sont sur une communauté digitale. Il y a plusieurs... Tu as plusieurs Slack, tu as plusieurs WhatsApp aussi sur lesquels que l'on anime. Ah,

• Speaker #0

  t'entretiens aussi sur le... Non, mais c'est pas juste... Non,

• Speaker #1

  c'est... Tu as des centaines de messages tous les jours de dirigeants qui posent des questions sur nos... Donc en fait, on est au courant de plein de choses, on a des benchmarks énormes. On leur envoie des questionnaires pour avoir des benchmarks qui nourrissent les publications qu'on peut faire aussi en presse ou en contenu. Donc en fait, c'est... C'est tout un écosystème qui nous permet de vivre. Par exemple, tu as beaucoup de missions de conseil, de stratégie ou du diligence où vont être facturés des frais additionnels de call experts. Et souvent, ce sont des montants importants. Nous, jamais, c'est notre réseau. On leur parle rapidement, ils savent pourquoi on travaille avec eux. Donc en fait, c'est une communauté de gens du consumer. Donc en fait, tu as tout le marketing que l'on fait, tous les événements que l'on peut faire. Tout le contenu et la communication que l'on fait avec, pareil, des articles, toi aussi tu publies beaucoup, des articles, des livres blancs sur le secteur que l'on a, mais en fait, la couche que l'on a rajoutée, c'est cet écosystème, et pas un écosystème de clients. C'est-à-dire, là, l'intérêt, c'est qu'on est dans une logique où on ne vend pas des NG, on ne propose pas les offres de NG, bien évidemment à terme, on a envie qu'ils pensent à nous, mais on est dans une logique où on donne. Tu as par exemple la journée de la beauté, on va faire la quatrième édition cette année, toujours en juin chez Google. Tu as près de 250 participants. Tu as des ateliers thématiques, tu as des super speakers, tu as des partenaires qui viennent te présenter des solutions qui sont au cœur du réacteur de l'actualité des marques aujourd'hui. C'est jamais payant. Les dîners sont gratuits, enfin tout est gratuit. Donc en fait, on est dans une logique où on donne pour que les gens se rendent compte, pour être au cœur du réacteur. Et oui, après, ce qu'on espère, à un moment donné, les gens nous appellent, pensent à nous, ou quand on leur écrit, qu'ils pensent à nous, qu'ils veuillent bien accepter le rendez-vous. Mais on n'est pas dans une logique de pushy, on est dans une logique assez long terme. Et donc pour ça, je pense que c'est toujours pareil, il faut d'abord un peu donner, animer. Donc c'est là où aucun cabinet de conseil aujourd'hui n'a réussi à faire ça, c'est créer en fait une communauté de gens. Tu vois, typiquement, je te donnerais, on va à un événement, t'as un gros événement e-commerce, mi-mars à chaque fois à Monaco, on a envoyé la semaine dernière les invitations, on a déjà 80 personnes dans cet écosystème qui ont dit, ah ouais, je viens avec vous, trop bien, on va se revoir, et en fait on organise des choses. En fait, c'est une fois de plus, c'est pas juste je fais un dîner de dégustation, il y a mes clients qui sont là, ils viennent parce qu'il y a des enjeux business, là ils viennent parce qu'en fait ils ont envie juste de rencontrer leur père.

• Speaker #0

  Ok, et nous on essaie de faire la même chose, on fait moins que vous, mais effectivement c'est un pouvoir énorme d'avoir cette communauté-là et d'organiser ces choses-là. Non, ok, et en termes capitalistiques, t'as eu une histoire assez mouvementée, non ?

• Speaker #1

  Non, je me suis pas ennuyé. En fait, D&G, au départ, je l'ai créé seul. Et après, ce qui s'est passé, c'est que moi, ma première société, l'une des erreurs que j'avais pu commettre, c'était que je ne m'étais pas assez entouré de gens assez expérimentés très vite. Et les deux premières années de D&G, toute la rentabilité était investie sur des profils, sur des gens, sur des collaborateurs plus seniors que moi ou qui savaient mieux le métier. Peut-être le compagnon Strat, le club, l'écosystème, enfin des gens... mais qui n'avait pas mes compétences et qui était très complémentaire. Et en fait, ce qui s'est passé, et on reparlera du temps long, c'est qu'en 2022, plusieurs cabinets, donc on n'avait que deux ans, plusieurs cabinets de conseil nous approchent pour en fait nous racheter. Et c'était une époque où on n'avait pas encore réussi à travailler avec les ETI, avec les grands comptes, avec les fonds d'investissement. Et donc en fait, on accepte un deal, effectivement, avec un cabinet de conseil qui prend 51% du capital de DNG en fin 2022. Sur laquelle, en fait, on se met une feuille de route assez claire de « mais voilà ce qu'elle n'arrive pas à faire DNG, voilà comment ce cabinet peut nous aider à développer DNG sur les grands comptes, sur les fonds d'investissement » . On met toute une feuille de route en place et, en fait, force est de constater qu'au bout d'un an et demi, deux ans, la feuille de route, on n'y arrivait pas. C'est-à-dire que la société qui nous avait racheté connaissait une belle croissance, nous, on connaissait une belle croissance aussi. donc en fait Les deux sociétés indépendamment se développaient bien, mais les synergies n'existaient pas. Et donc en fait, on a décidé d'organiser ce qu'on appelle un carve-out, c'est-à-dire de racheter sa société à l'acquéreur initial. Et donc on a lancé en 2024 une opération de LBO qui s'est closée en janvier 2025, où là on a racheté notre capital. Donc en fait, à l'époque, le cabinet qui nous avait racheté avait à peu près 51% du capital, on est remonté à plus de 78%, et on en a profité du coup pour associer plusieurs personnes au capital. qui ont à la fois investi dedans, qui ont du capital pour en fait en faire une aventure plus collective qu'au départ et surtout pour repartir sur notre histoire à nous c'est à dire celle de D&G au départ celle dans laquelle on croit et celle que l'on veut développer sur les prochaines années

• Speaker #0

  Oui donc t'as un nouveau fond qui rentre mais t'as besoin aussi d'avoir des... Des personnes qui investissent dans la société aussi, employés, fondateurs ? En fait,

• Speaker #1

  le cabinet de conseil, je pense qu'il y a deux façons de le développer. C'est soit on le développe en étant centré sur le fondateur, qui utilise son réseau, sa crédibilité, et je pense que ça marche bien jusqu'à un certain plafond de verre.

• Speaker #0

  qui en fait, à un moment donné, le fondateur, il ne peut pas tout signer, il ne peut pas être sur tous les dix, il ne peut pas recruter tout le monde, enfin ça ne marche pas. Ou alors on décide de tourner ça un petit peu comme une équipe de rugby, c'est-à-dire qu'il n'y a pas quelqu'un qui va marquer tout seul, de manière exceptionnelle ça peut arriver, mais c'est plutôt ensemble. Et avec tous les profils, des grands, des petits, des gros, des maigres, il y a un peu tout le monde. Et en fait, c'est ce que je me suis dit que le collectif était beaucoup plus fort qu'individuel, et c'est une démarche personnelle qui n'est pas forcément évidente au départ, mais de se dire, on va y arriver plus facilement à plusieurs. Et donc c'est ce qu'on a fait, donc on a fait deux choses, On a permis... à des gens historiques qui avaient déjà du capital sous forme de BSPCE, mais là, d'investir et d'avoir vraiment du capital en dur dans DNG. On a aussi créé un véhicule d'investissement pour que les collaborateurs puissent investir aussi dans DNG. Et là, on est en train de créer une autre brique où on propose à des personnes seniors, déjà chez nous ou de futur, de revenir dans le partnership de DNG. Parce qu'en fait, aujourd'hui... La clé pour demain, ce n'est pas que je fasse moi seul ou avec un ou deux associés encore plus de chiffres. Oui, bien évidemment, c'est le cas. Mais c'est surtout de rendre la chose beaucoup plus collective. Parce qu'à un moment donné, il y a 24 heures dans une journée et c'est quand même limité. Donc, c'est ça qui est assez enrichissant. Et c'est la volonté, en tout cas, que c'est le chemin qu'on a pris. C'est d'en faire une aventure plus collective. Je ne dis pas que tout n'est pas faux aujourd'hui. Je ne dis pas qu'on y arrive encore à 100%. En tout cas, c'est l'idée et la volonté que l'on met derrière. Et honnêtement... Et honnêtement, je pense que dans un cabinet comme le nôtre, je pense que tous les cabinets fonctionnent comme ça, en tout cas la plupart. Ceux qui ont passé le plafond de verre fonctionnent comme ça, donc c'est la trajectoire que l'on prend aujourd'hui.

• Speaker #1

  Et nous, effectivement, on fait beaucoup d'actions à un salarié, comme tu le dis, via des BSPCE, pour incentiver tout le monde et faire que tout le monde appartienne à la même aventure. Donc c'est censé être quelque chose qui est efficace.

• Speaker #0

  Et l'avantage du LBO, pour le coup, c'est que tu sais que tu as une date de liquidité. En fait, tu as beaucoup de cabinets qui ne sont pas sous LBO, et très bien pour eux. mais du coup quand tu proposes à des collaborateurs d'investir soit tu verses des dividendes ou en fait mon capital je le retrouve quand ? La date est pas 100% figée mais tu sais qu'entre 3 et 6 ans il va y avoir une opération et du coup cette opération donne un cap à tout le monde donne une dynamique et donc tu sais que quand tu investis si la société fait x3, x4 sur son EBITDA tu peux très facilement faire ton calcul et te dire que cet investissement, il n'y a pas meilleur investissement, il n'y a pas une assurance vie, un placement en bourse qui est plus rentable que ça. Mais parce qu'en plus, ça marque la liquidité. Tu sais quand tu peux avoir un moment là-dessus. Et ça, je trouve que c'est assez game changer dans les cabinets de conseil de créer ça sous forme de LBO. Et d'autant plus intéressant quand tu rends la chose plus collective parce que tu crées une sorte d'émulation. Et là, c'est la première fois. mais j'ai entendu des dirigeants du conseil sous LBO me dire mais une fois que t'as fait un premier LBO et qu'au deuxième tu as 5-10 collaborateurs qui ont gagné de l'argent, qui réinvestissent, tu commences à avoir un bouche-oreille de c'est possible. En fait, tu crées une dynamique autour de ça qui te dépasse un peu.

• Speaker #1

  Et sur les multiples, c'est à peu près ça, sur les bid'as dans les cabinets de conseil, c'est x3, x4 ?

• Speaker #0

  Alors, non. Pour tout te dire, moi, les cabinets de conseil que je vois, déjà, quand tu regardes la moyenne des multiples des bid'as d'exit, globale dans l'LBO. En France, on est autour de 8, 9, 9, 1 fois l'EBITDA. Et en conseil, ça va dépendre, en fait, tu as un peu 3 couches. Une société qui a peu de croissance, qui est encore très dépendante de son fondateur, même si elle est ultra spécialiste, ultra reconnue, tu vas être sur un fois 6, à peu près, fois 6, fois 7. Une société qui est très spécialiste, qui a une très forte croissance, tu vas être plutôt autour du fois 8, fois 10. Et après, tu as le cabinet qui arrive à avoir un footprint international, qui a commencé à faire de la croissance externe et qui a bien réussi à les intégrer. Et là, tu peux avoir des multiples à x12, x13. C'est ça, les deux échelles. Et donc, du coup, nous, il y a un an, on était plutôt sur le premier tiers. Là, l'idée, c'est que d'ici un an ou deux, on veut être sur le deuxième tiers parce qu'on aura prouvé qu'on est collectif, que la société ne dépend pas d'une ou deux personnes, qu'elle est beaucoup plus collective, qu'elle se développe, qu'elle a une croissance. C'est toujours ultra spécialiste. Parce que ça, ça a de la valeur dans tous les cas. Et après, tester la croissance externe pour aller potentiellement à la prochaine étape. Mais une chose après l'autre. Mais ce qu'il faut avoir en tête aussi, c'est que l'avantage du métier du conseil, en tout cas, généralement, c'est que c'est un métier qui s'est toujours construit par croissance externe. Tous les cabinets, que ce soit les très gros ou les plus petits, on a tous fonctionné par croissance externe. Et donc, en fait, il est extrêmement important de comprendre les règles du jeu. Et les règles du jeu, c'est que déjà... Un petit, c'est-à-dire nous on est petit, on est 40 collaborateurs à l'échelle du conseil, on est tout petit, mais un petit qui est généraliste. même s'il a une forte croissance, il est moins intéressant. En fait, ce que veut un cabinet de conseil quand potentiellement il nous rachètera X années, c'est de dire je rajoute une expertise sectorielle et ou métier que je vais pouvoir pluguer à tous mes clients, que mes partenaires actuels vont pouvoir vendre. Et donc normalement, un plus un ne fait pas deux, il fait plutôt deux et demi, trois.

• Speaker #1

  Tu vois tous les cabinets RSE qui, dans les dernières années, se sont fait racheter. Bon, c'est un peu moins le vent en poupe maintenant, mais ça a été le cas.

• Speaker #0

  Ils ne se sont pas tous fait racheter parce que ça allait bien. Mais pareil, même en n'allant pas très bien pour certains, Mais en fait, ça rajoutait une corde à un arc d'un quartier de conseil qui n'avait pas cette expertise et qui avait besoin de l'avoir. Donc en fait, c'est ça qui est assez intéressant. C'est qu'il faut savoir, à mon avis, ne pas avoir peur d'être positionné très spécialiste. Et nous, typiquement, autant on veut ouvrir de nouvelles expertises, typiquement travailler beaucoup plus en supply, travailler beaucoup plus sur plein de sujets aujourd'hui sur lesquels on ne travaillait pas, autant aujourd'hui, le consumer et le secteur, on ne le bouge pas. Parce qu'en fait, sinon, on devient quelconque.

• Speaker #1

  Après, tu pourrais tenter de faire un deuxième secteur d'expertise. C'est comme ça que les gens de fil en aiguille deviennent généralistes.

• Speaker #0

  Oui, mais tu vois, aujourd'hui, à notre taille, je pense que ce n'est pas du tout le sujet. Le sujet, typiquement, on ouvre un bureau en Espagne dans trois mois parce que justement, on a beaucoup de clients européens qui veulent se développer en Espagne, parce qu'on a des Espagnols qui veulent se développer en France, parce qu'on a des fonds d'investissement qui nous demandent d'avoir une présence plus internationale. Et du coup, plutôt que de se dire... on va devenir généraliste, comment cette ultra spécialisation que l'on a en France, t'arrives à le faire dans d'autres pays, soit en direct, soit en croissance externe demain. Et je trouve qu'on a beaucoup plus de force à se dire je deviens demain le référent du conseil en consument en Europe, que je deviens un cabinet même à 100 ou 200 collaborateurs généralistes, qui dans tous les cas sera équivalent à tous les autres.

• Speaker #1

  Et justement sur la conjoncture, si on y revient, comment tu perçois la chose ? C'est vrai que c'est assez morose. Est-ce que le fait que tu sois verticalisé te protège un peu de ça ?

• Speaker #0

  Je pense qu'aujourd'hui, tu n'as personne qui est vraiment protégé, que tu sois verticalisé, que tu sois expert ou pas. Il y a une chose, je pense, qui nous protège assez fortement, c'est qu'une fois de plus, on ne fait pas du conseil en ino qui vont peut-être avoir un impact dans X années. On a un impact P&L aujourd'hui, demain, dans les sociétés dans lesquelles on travaille. Et on le prouve ne serait-ce que par les profils que l'on a à disposition et les offres que l'on propose. Et ça, je pense que c'est clé, parce qu'aujourd'hui, les métiers dans lesquels on travaille et les dirigeants que l'on a avec nous, il y en a quand même peu qui ont un business plan où tous les feux sont au vert. Ils sont tous un peu tendus et surtout avec une incertitude assez forte. Donc, par définition, indécision sur les budgets, budget réduit, cut de budget. Donc, en fait, les seuls qui vont garder en presse à terre vont être des gens qui vont avoir la capacité de leur garantir que leur budget va être atteint. Et donc, nous, aujourd'hui, on n'est pas mal protégé par ça. Après, ce qui est difficile, pour le coup, c'est que... On est dans un autre... Comment dire ? Il y a un peu deux dynamiques. Il y a une dynamique qui est celle de DNG, c'est-à-dire en forte croissance. Sous LBO, donc par définition, on est dans une recherche de croissance. Et la recherche de croissance en cabinet de conseil, c'est quand même du recrutement. Du recrutement, nous, les coûts fixes d'un cabinet de conseil, c'est les bureaux et les picots. Il n'y a pas grand-chose d'autre après ça. Et à côté de ça, on a de plus en plus de clients, mais de leur propre volonté, ou d'actionnaires ou de banques, qui en fait ont des délais de décision beaucoup plus longs qu'avant. Et c'est ça, finalement, là où vient l'incertitude, c'est que les délais de décision sont plus longs qu'avant. Et donc ça rend la chose problématique, puisque, en fait, c'est beaucoup moins lisible. C'est-à-dire qu'avant, un dossier, on savait qu'à l'étape de négociation, on avait une ou deux semaines pour avoir le go-client, et on commençait une semaine après. Là, on a 10-12 dossiers où on a le go-client écrit, validé. Il nous dit, mais on va commencer l'émission juste je ne sais pas quand. Ok, super, mais moi j'ai quand même les gars qui sont prêts à bosser. Et donc en fait, c'est ça qui est un peu difficile, c'est qu'à la fois on doit croître et donc recruter, et à la fois on a des clients qui nous valident de vouloir travailler avec nous, mais qui ne savent pas quand ils déclenchent vraiment le sujet.

• Speaker #1

  Je sais qu'il y a des camions de conseil et ESN qui ont renversé la chose. C'est-à-dire qu'une fois qu'un conjoncture s'est un peu renversée, ils recrutaient en réaction après avoir gagné un deal. Et du coup, ils devaient... Et donc la capacité... Alors, il faut être... très rapide dans le recrutement, donc c'est pas évident. Mais il y en a pas mal qui ont switché de modèle.

• Speaker #0

  Mais t'as tout à fait raison, c'est-à-dire qu'aujourd'hui, nous, on recrute moins, typiquement le budget 26, en 25, on a recruté pas mal en avance, là le 26, on va moins recruter en avance, on a un budget de recruter 15 personnes sur l'année, mais ça veut pas dire qu'on va les recruter obligatoirement, en fait. Alors que 25, on les avait vraiment recrutés, parce qu'on avait, justement, on avait toujours fonctionné, nous, j'ai un deal, je recrute pour le deal. problématique c'est que...

• Speaker #1

  T'as un deal qui arrive, t'as recruté en proactif. Oui,

• Speaker #0

  mais quand t'as une croissance trop forte, ça marche pas en fait. T'en as trop. Et donc en fait, la difficulté, c'est qu'à notre taille de cabinet, tu devrais avoir une personne ou deux qui sont dédiés pour entretenir ce pipe. Et pas commercial, de deal client, mais pipe RH. Et en fait, c'est ça qui permet d'y arriver. C'est que du coup, tu as un pipe constant de collaborateurs potentiels que tu entretiens, que tu as déjà vu, que tu as déjà validé. Et après, quand ça fonctionne, ça prend. Donc ça, c'est un premier levier qu'on est en train de mettre en place. Et tu as un deuxième levier qui est aussi, aujourd'hui, on n'a jamais fait appel à des freelancers. Et tu pourrais te dire, nous, on ne va pas travailler avec des freelancers qu'on ne connaît pas. Mais par contre, des gens avec qui on a déjà travaillé, des ex-DNG. En gros, des gens qui sont DNG certified. C'est un peu comme ça qu'on l'appelle chez nous. Mais ceux-là, tu pourrais très bien te dire, pareil. J'anime ce pool de RH, de gens que je dois rencontrer régulièrement et que je peux déclencher, mais j'anime aussi ce pool d'experts, d'ING avec qui j'ai déjà travaillé, qui pourraient aussi intervenir sur des missions. Donc c'est un peu les deux options que l'on a là-dessus, mais effectivement, contrairement à 25, on va moins recruter en avance, parce que les clients sont aussi indécis, donc on prend plus de temps. Mais la bonne nouvelle, c'est qu'à chaque fois que l'on poste des offres, tout le monde dit que c'est difficile de recruter dans le conseil, et nous... étonnamment, on a un volume de candidatures qualitatives qui est assez impressionnant. Et année après année, c'est de plus en plus le cas parce que, est-ce que c'est le marketing ? Est-ce qu'on a atteint une taille où on n'est plus le petit cabinet tout petit ? Est-ce que c'est les gens passionnés du consumer, une fois plus, savent que c'est chez nous que ça se passe ? Je ne sais pas, mais c'est vrai que souvent dans le métier du conseil, alors une fois plus, si on avait recruté 300 personnes, peut-être que je te dirais qu'on n'arrive pas à les recruter. Mais au volume de gens que l'on recrute aujourd'hui et le niveau d'exigence que l'on a, on est assez impressionné du volume de candidatures qualitatives que l'on arrive à recevoir naturellement.

• Speaker #1

  Et dans ton option 1, le fait d'avoir constamment des gens que tu vois en candidat, ça te permet de recruter un peu plus tard et plus proche du closing pour éviter le risque ?

• Speaker #0

  En fait, oui et non. C'est-à-dire que ça te permet de recruter plus tard, oui, mais il n'en reste pas moins que si la personne est en poste, tu attends trois mois. C'est juste que tu gagnes la phase d'entretien qui dure deux semaines à un mois. Ça, tu la gagnes. Et c'est toujours super. Mais tu ne gagnes pas, par contre, ton client, s'il veut que la mission commence dans deux semaines, la personne, elle est en poste, tu attends quand même trois mois. Donc, c'est son préavis. Parce qu'elle est en poste, elle doit partir de son boulot pour te rejoindre. Nous, on ne met jamais quelqu'un du jour au lendemain sur une mission parce qu'on doit le former à nos méthodes et à ce qu'on fait. Ça marche, tu gagnes un peu, mais tu ne gagnes pas non plus énorme. En revanche, Là où tu peux quand même pas mal gagner, c'est que le fait d'entretenir ce type de profil, c'est aussi des gens qui, typiquement, pas plus tard qu'hier matin, que j'avais rencontrés il y a plus de six mois, et qui m'a écrit, qui m'a dit « Vincent, je suis dans un job, ce job ne me plaît plus. » On avait discuté, j'avais adoré l'échange. « Est-ce que vous êtes toujours ouvert à des postes ? » Et donc du coup, le fait de quand même faire ce process fait que tu as aussi des gens qui, quand ils changent potentiellement d'opportunité, ils t'appellent en premier. Et ça, ça te permet mine de rien de gagner du temps, mais tu ne gagnes pas non plus une fois plus. Nous, souvent, les missions, ce qui est d'ailleurs génial, c'est que les clients te disent qu'ils sont indécis. Tu ne sais jamais trop quand ils décident. Par contre, quand ils décident, un client certain, je t'envoie le go cet après-midi par email. On fera la partie contractuelle pendant deux semaines, mais on peut commencer dans deux après-demains. Je vais voir mon staffing, mon planning. Et donc, c'est toujours pareil. Et je peux te garantir que ce qui va se passer... C'est que d'ici un mois ou deux, à mon avis, tout le marché, à un moment, va avoir les budgets validés, parce que les budgets sont validés plus tard cette année. Déjà, l'année dernière, c'était tard. Là, tu as pas mal de gens qui les valident et qui ne l'ont pas encore validé. Donc, ça va être en mars, avril. Donc, c'est tard. Donc, ils se rendent déjà à leur quatrième reforcast dans l'année. Ah, donc là, ça tarde.

• Speaker #1

  Ok, ça tarde. Bon,

• Speaker #0

  ça va déclencher, ça va déclencher. Parce qu'à un moment, ils vont devoir faire du business. Donc, ça va déclencher. Et si l'instabilité internationale n'est pas plus grave que ce qu'elle est aujourd'hui, à un moment donné, ça va déclencher.

• Speaker #1

  Et ça, tu le sens même sur tes clients PME, ETI, tu sens la conjoncture instable, même internationale, l'impact ? Bien sûr,

• Speaker #0

  parce qu'en fait, nous, on est avec des clients consumers. Qui dit consumer, ce sont des gens qui travaillent avec le consommateur. Donc toute inflation, les impacts, toute hausse de coût fixe sur la matière première, les impacts, tout droit de douane plus ou moins farfelu, les impacts. Mais aussi et surtout, tu es face en fait à des clients qui, nous, PME et ETI, ce qu'il faut avoir en tête en France c'est que dans le consumer lorsqu'on dit ça, mais ces entreprises là 50 à 70% de leur chiffre d'affaires il a l'export il n'y a pratiquement aucune société consumer en France qui fait plus de 100, 150 millions d'euros de chiffre d'affaires et qui est 100% français,

• Speaker #1

  il n'y en a pratiquement pas tout dépend si ça part aux US ou en Europe,

• Speaker #0

  est-ce que c'est l'Italie est-ce que c'est le UK il y a tous les jours, est-ce que tu as des boîtes tu as des sociétés Elles font 10% du chiffre d'affaires en France et 90% au Japon ou au Moyen-Orient. Tu as toutes les configurations possibles et imaginables. Ce qui fait que toute instabilité et surtout... Le manque de visibilité fort sur les prochains mois de ce qui pourrait se passer a un impact. Un impact sur le transport maritime, aérien, sur les coûts fixes, sur les coûts d'approvisionnement, les coûts d'acquisition, les droits de douane, les taux de change. Donc en fait, c'est très illisible. Et du coup, tout le monde fait un peu plus attention. Mais je peux te garantir que tous nos clients sont exposés à ce qui peut se passer au niveau international. Et donc, par définition, se disent comment je navigue dans tout ça, en fait. Ce qui est aussi une opportunité de conseil. Attention. mais qui, par définition, n'est pas facile à lire pour eux, et n'est pas non plus facile à lire pour un cabinet de conseil, parce que qui va prédire ce qui va se passer demain ? C'est pas évident.

• Speaker #1

  Oui, ok. Et par rapport à... Je sais qu'il y a pas mal de gens dans le conseil qui disent que c'est la troisième année... 2025 a été la troisième année difficile, après les belles années du post-Covid. Est-ce que tu as l'impression que c'est mieux ? Enfin, 2026 a l'air un peu mieux, ou fin 2025 ? Est-ce que tu vois une petite reprise ?

• Speaker #0

  C'est assez intéressant, tu as raison, je crois que 25 c'est la pire année depuis 2022 ou 2023 en croissance de conseil, je crois qu'on est entre moins 1 et 0, un conseil à publier les chiffres, on est vraiment bien poussé par le marché. Honnêtement le sentiment que j'ai c'est que tu as une vraie volonté des entreprises d'avancer, ce que je ressens c'est qu'il y a beaucoup d'incertitudes mais tu as aussi une habitude d'incertitude. C'est-à-dire, depuis un an, deux, trois ans, on se dit, OK, il y a toujours un nouveau truc, mais ça va s'arrêter. Il y a un nouveau truc, ça va s'arrêter. Et là, OK, on a compris, ça ne va pas s'arrêter. Ça va être le bordel pendant encore un bon moment. OK, on accepte ça. Et dans cet écosystème-là, il faut bien qu'on fasse du business et qu'on travaille. Et donc, j'ai l'impression que d'un côté, les consommateurs l'acceptent. Donc, j'ai l'impression que la consommation sur Jean-Yves Friot, en tout cas les chiffres que l'on voit, ne sont pas si catastrophiques. Sauf toujours sur le prêt-à-porter, mais ça, ce sont d'autres enjeux. Mais sur d'autres segments, comme la beauté, la cosmétique, il y a vraiment des détractions assez intéressantes. Et de l'autre, je pense que les décideurs sont aussi dans une conviction qu'on ne peut pas rester dans l'incertitude. Elles existent. On ne peut pas être dans l'inaction, on doit absolument travailler et avancer. Et honnêtement, on sent un regain assez fort de projet, mais qui n'est pas encore 100% concrétisé. C'est-à-dire que nous, on a ce qu'on appelle un pipe commercial très élevé, plus que l'an dernier, mais qui a un délai de closing plus long que l'an dernier, par contre.

• Speaker #1

  D'accord. Peut-être dû au sujet des budgets dont tu parles.

• Speaker #0

  Les budgets, incertitudes, les atterrissages 25 qui ne sont pas aussi bons que prévus. On revoit le budget qu'on avait validé en octobre. On n'a pas fait un bon Q4, donc on revoit le budget pour 26. Puis après, on ne fait pas un bon janvier, donc on revoit. C'est sans fin, donc à un moment, il faut qu'il y ait aussi pas qu'un pilotage à la finance, mais un pilotage avec de l'instinct, du courage sur des choses que l'on peut mettre en place. Et nous, c'est ce que l'on pousse chez DNG, c'est ce que l'on pousse en interne, c'est ce que l'on pousse en externe, de ne surtout pas être dans l'immobilisme, parce que c'est le meilleur moyen de passer à la casse. Il faut investir, et parfois investir, ce n'est pas que de l'IA, c'est bien évidemment l'IA, mais ce n'est pas que, mais c'est aussi avoir une roadmap claire stratégique. Et nous, très souvent, ça nous arrive en ce moment d'intervenir sur, comment dire, comment je pourrais dire, de couper des roadmaps stratégiques. On avait prévu tout ça, en vrai. On ne va pas y arriver. Quels sont les deux, trois chantiers prioritaires ? Mais par contre, ceux-là, on est très focus. On les exécute très bien et on arrête de faire plein de choses.

• Speaker #1

  Justement, tu parlais d'IA. Je pense que c'est bien qu'on en parle. Il y a pas mal d'entreprises qui se créent quand même des sortes de take-enabled consulting companies. C'est comme ça qu'ils se marketent et qu'ils se disent, on va avoir moins de consultants et des agents IA à côté. On va recruter des gens qui ont beaucoup d'expérience, parfois ils les prennent en freelance même, pour entraîner ces fameux agents, c'est-à-dire qu'ils vont juste leur délivrer le plus possible pendant 8 heures les 15 ans d'expérience qu'ils ont, leurs méthodes d'eau, les tendances d'un marché, etc. Est-ce que ces trucs-là, ce n'est pas un truc qui te fait peur quand même ? Est-ce que finalement un agent IA ne pourrait pas quand même faire sur certaines missions 90% du boulot et ensuite 10% fait par un humain pour juger si la roco est bonne ou pas ?

• Speaker #0

  Je pense vraiment qu'il faut bien analyser l'impact de l'IA. Il y a l'impact de l'IA chez le client, il y a l'impact de l'IA au sein des cabinets de conseil, et la proposition de valeur qu'ils peuvent avoir. Moi, je reste convaincu que si on pense que l'IA, en dehors du conseil, nous remplace tous, autant arrêter, on se montre quatre planches et on arrête tout, parce que l'IA pourrait tout remplacer. Elon Musk qui veut remplacer ses usines de voitures en humanoïdes, enfin je veux dire, super, on est dans la science-fiction, et ça va arriver, et c'est génial. Pour certains, très bien. Je pense qu'il ne faut pas oublier l'essence même du métier. L'essence même du métier, c'est du lien humain. Il n'y a jamais personne qui a acheté du conseil parce qu'il voulait avoir 150 slides qu'il ne va pas lire. La valeur ajoutée du conseil, elle n'a jamais été dans le volume de slides, elle a toujours été dans la relation humaine qu'il y avait avec une personne d'expérience et de confiance pour l'aider en direct à trancher sur des sujets stratégiques au sein d'un comex. Ce qui se passe, c'est qu'avec les outils que l'on a aujourd'hui, on est aidé à aller plus vite sur l'informalisation et on est aidé à aller plus vite sur les analyses. Mais honnêtement, ce n'est pas là qu'il y a la plus forte valeur ajoutée. Donc honnêtement, c'est très bien pour tout le monde. C'est très bien pour les cabinets de conseil parce que potentiellement, on a besoin de moins de volume de gens pour réaliser l'émission. Et pour les clients, ils vont être encore plus exigeants sur le niveau de séniorité et d'impact business qu'il va y avoir. Et donc en fait, ce que je trouve génial, moi, de mon point de vue, c'est que ça va mettre de côté exactement ce que je disais tout à l'heure, les cabinets généralistes à peu d'impact business, c'est-à-dire ces lignées de consultants généralistes capacitaires que tu mettais chez ton client. Mais effectivement, peut-être que dans 3-4 ans, il n'existe plus.

• Speaker #1

  Et même les seniors qui ont 10 ans d'XP dans un secteur donné et qui faisaient une mission avant d'un mois et demi à 100%, est-ce qu'avec un agent IA, au lieu de faire un mois et demi, ils ne pourraient pas faire 3 semaines ? Et du coup, est-ce que le client ne va pas se dire, vu qu'il paie 3 semaines, je vais te payer 3 semaines du TG de la personne ? Peut-être,

• Speaker #0

  mais parce que ce que l'on oublie dans ce que tu dis, c'est que là, on ne parle que de la recommandation. En fait, une recommandation, en tout cas, c'est notre conviction chez nous, elle n'a de valeur que si et seulement si elle est bien exécutée derrière. Et donc, en fait, est-ce que ta mission d'un senior de 10 ou 15 ans d'expérience, c'est juste de faire la recommandation ou de garantir que tout le comex, que toutes les parties prenantes sont ok avec ça ? Et pour faire des recommandations, ce n'est pas unique à qui met les gens d'accord. Tu fais des workshops, tu t'entends de tout le monde, tu es le psy de tout le monde, et tu essaies d'aligner tout le monde sur un axe stratégique. Et après, tu les accompagnes à la mise en place. Et ça, on est pareil. Là où on gagne beaucoup de temps, c'est... La formalisation, les récaps d'émissions. Typiquement, quand on a un call, on a un récap IA qui nous fait gagner un temps fou. Mais ça, on gagne beaucoup, beaucoup de temps. Mais les réunions du quotidien, c'est là où on a le plus d'impact, c'est-à-dire faire adhérer les gens à une stratégie. Si tout le monde validait une stratégie uniquement faite par IA, qu'elle soit entraînée par un mec super expérimenté ou pas, il n'y aurait déjà plus de métier. Tout le monde sait le faire, ça déjà. Ça existe déjà depuis deux ans. La difficulté du métier et la force du métier, c'est notre capacité à engager toute une équipe, voire même une entreprise entière et des actionnaires, sur un plan stratégique et à les aider à bien l'exécuter. Et donc oui, moi je vais te dire, si mes consultants peuvent gagner 20-30% de temps, qui est chronophage à peu de valeur ajoutée pour le client, et être encore plus chez le client, accélérer la transformation, accélérer le résultat PNL... Et plutôt que d'écrire des présentations récap weekly ou des récap de call, je ne suis pas sûr que les clients soient insatisfaits. En plus, qu'est-ce qu'un client achète quand il fait du conseil ? Il achète la formalisation ou il achète l'impact business que tu as de transformation de son business à ses côtés. Je pense qu'il achète ça. Et donc du coup, le challenge qu'il y a pour les cabinets de conseil, il est surtout de se dire que du coup, tu as potentiellement un certain nombre de collaborateurs Merci. qui en fait, le cabinet de conseil par essence est assez pyramidal. Je prends des juniors, je les forme, ils font plein de tâches chronophages, puis au bout d'un moment, il y en a 10% qui montent tout en haut, ils ont grandi, ils ont passé toutes les étapes. Et là, ce qu'on est en train de dire, c'est qu'en fait, il y a moins de valeur à ajouter sur cette notion-là, parce que justement, l'IA peut en faire une grosse partie et sera plus intelligent, et déjà plus intelligent que nous sur plein de sujets, à 200%. Je suis d'accord avec ça. Mais quand tu es comme nous, un acteur extrêmement spécialiste, sur des métiers, sur des expertises. L'IA peut avoir plein de benches, mais je peux te dire, pas plus tard qu'hier matin, tu demandes à l'IA, c'est quoi la moyenne d'Ebitda sur les marques de dermocosmétiques, t'as pas la réponse.

• Speaker #1

  Tu pourrais avoir des... Je crois que tu le fais dans du management où t'as des IA qui t'entraînent toi-même avec tes connaissances du marché interne.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que le client, il remplace pas une fois plus. Est-ce qu'il achète que t'aies mis 10 jours à formaliser le benchmark ? Ou est-ce qu'il achète que tu aies la donnée, que tu saches l'analyser, que tu saches lui dire comment la mettre en place chez lui ? Moi, je suis persuadé que quand tu fais du consultant, une fois plus, en stratégie auprès de comités de direction, je ne parle pas de conseils capacitaires, ATJ très bas, de tâches chronophages. Ce n'est pas notre métier. Et là, je pense que ce métier est à risque. Tu vois, les développeurs, le nombre de développeurs maintenant où tout se fait par code, avec des solutions qui écrivent même le code juste en étant content. Les vibe-reading. je pense que là pour le coup les ESN avec des dizaines et des dizaines de développeurs je pense que eux je les trouve un peu plus à risque nous en fait on est tellement dans la personnalisation dans le benchmark que notre travail à nous c'est comment on passe moins de temps à formaliser mais pour avoir plus de temps avec le client avoir encore plus d'impact rapidement tu vois quand je vois que sur une mission j'ai potentiellement 30% 40% de mon temps qui est en formalisation Alors qu'en fait, le jus de cerveau, je l'ai, les recos, je les ai. Mais tu as envie de dire, ce temps-là, potentiellement, au lieu de mettre six semaines à faire la recommandation, tu la fais en quatre semaines. Du coup, mon client, il gagne deux semaines sur le delivery. Enfin, tu vois, c'est plutôt comme ça que je le vois. C'est comment tu te ressentes sur, en fait, je trouve que c'est une opportunité assez extraordinaire de remettre le vrai, c'est-à-dire la confiance humaine, la personnalisation du métier et accompagner le changement d'organisation humaine. Et pas du formalisme. Le métier, la base du conseil, c'est pas du formalisme. Mais on s'est trompé pendant trop longtemps à vendre un volume de slides. Moi, j'ai déjà entendu des gens du conseil me dire « La proposition, en fait, je price au nombre de slides que je pense faire. » Ça nous est jamais arrivé, nous. C'est pas une façon de penser. Nous, on pense en impact business qu'on peut avoir chez le client. Et donc ça, par contre, tu pourrais presque te dire « Mais comment on tire le trait de ça ? » S'il y a moins de formalisation et que t'as plus d'experts, Mais du coup, est-ce qu'on peut avoir une part de variable plus importante ? Beaucoup plus de succès ? Mais pourquoi pas ? On peut réfléchir à plein de modèles qui peuvent rentrer en ligne de compte et à 200% y réfléchir. Moi, je me souviens, quand j'avais ma première société et que je n'étais pas dans le conseil, je n'avais jamais acheté de conseil parce que j'avais l'image du conseil comme étant quelqu'un qui ne connaît pas un métier, qui va essayer de me l'apprendre et me le formaliser dans des beaux slides. En fait, ce n'est pas ça le métier du conseil. Le métier du conseil, c'est d'être expert et rapidement, en peu de temps, te faire comprendre là où ça ne va pas, là où ça peut aller bien, comment ça peut y aller. Et si ce formalisme, on peut gagner du temps, tant mieux. Par contre, accompagner les équipes, ça, c'est pas par IA.

• Speaker #1

  Oui, l'accompagnement, je suis d'accord, le change, etc. Mais est-ce que tu pourrais pas, dans X temps, X mois ou X semaines, tu pourrais pas te dire, j'ai mon agent IA, mais spécialisé, vraiment DNG, vraiment fidé par uniquement des feedbacks DNG de toutes les missions, etc. Et il accompagne mon senior, et bien sûr, je vends peut-être. Et quitte à se dire, je pousse la chose, mais c'est ce qui... Est-ce que beaucoup de gens militent pour ça ? Mais est-ce que ça va être vrai ou non ? Quitte à vendre la licence de ton agent IA en disant qu'il s'est nourri de toute l'expérience des NG, je vous le mets à disposition, je vous le vends pendant X semaines, X mois. Est-ce que c'est le truc dont tu crois ou auquel tu crois ? Ou c'est trop idéaliste ? Trop technologique ?

• Speaker #0

  Trop idéaliste, c'est que je suis quelqu'un d'assez pragmatique et je me dis qu'un cabinet de conseil qui vend tout son knowledge à un client, en fait, il est mort.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Enfin, il est mort. Moi, les gens m'achètent principalement parce que justement, j'ai... Je suis ultra expert, j'ai un gros benchmark, je connais plein de choses. Mais une fois plus, pour répondre à ta question, qu'est-ce qu'on achète lorsqu'on achète du conseil ? Est-ce qu'on achète du formalisme et du volume de slide ? Ou est-ce qu'on achète de la valeur ? La valeur, parfois, je donne un exemple. Je me suis fait racheter ma société, j'en ai planté une, j'ai fait un LBO. Mais quand tu passes une demi-heure ou trois quarts d'heure avec quelqu'un qui a vécu ça et qui te raconte tout, est-ce que tu prices les 45 minutes si tu devais pricer ? Tu prices les 45 minutes ou tu prices les 15 ans d'expérience entrepreneuriale ? Il est là le sujet en fait. Qu'est-ce que tu prices ? Et je pense qu'il ne faut, nous typiquement, on ne price même nos missions au forfait, on n'envoie jamais un TJ et un timesheet. Tu achètes la valeur et l'expertise de DNG. Et la négociation elle n'est pas « ah mais ton seigneur je trouve qu'il passe trop de temps sur ce projet » . C'est pas ton sujet.

• Speaker #1

  Oui, mais très souvent,

• Speaker #0

  le forfait est décliné et décliné. On profite dans deux jours. On l'apprope,

• Speaker #1

  tu veux dire. Oui,

• Speaker #0

  mais nous, on ne le fait pas du tout. Et souvent, quand on nous le demande, on se refuse à le faire. Tu achètes une expertise. Les 15 ans d'expérience consumer que l'on peut avoir au sein de DNG, ça se...

• Speaker #1

  C'est vrai que c'est difficile à quantifier. C'est difficile d'avoir le fair price de l'expertise.

• Speaker #0

  Donc, ce n'est pas le temps passé. La valeur, c'est ce que je crée comme valeur chez toi. Et comment je vais l'accompagner ? Et ça, peut-être que parfois tu as des recos. Moi, par exemple, il y a des gens qui m'entourent qui m'ont donné des recos, mais elles valent 500 000, un million d'euros. Et pourtant, ça recot, il me l'a donné en cinq minutes. J'ai un board member, la dernière fois, j'avais un sujet, mais il était dans une salle de réunion chez moi, il s'est levé sur un tableau, il m'a fait un schéma. Voilà comment j'ai développé l'intégralité de ma structure de knowledge management, de formation, cadre RH, de toute ma société de conseil où on était 300 consultants. Voilà. Mais ça, ça vaut 20 ans d'expérience, ça vaut pas 10 minutes. Oui, c'est pas fortement carrément autant. Mais c'est même pas 50 000 euros les 10 minutes, c'est peut-être 500

• Speaker #1

  000. Ce que je veux dire, c'est que c'est dur de prêter cette valeur du conseil, enfin du conseil dans les deux.

• Speaker #0

  Mais c'est pour ça que je trouve qu'on met pas l'IA au bon endroit dans le débat. L'IA nous fait gagner du temps en production, mais elle nous enlève pas la valeur ajoutée que l'on crée. En fait, si on est valorisé en conseil purement capacitaire, effectivement, l'IA va nous remplacer parce qu'en fait, il a fait plein de choses mieux que nous. Mais si tu es valorisé sur la valeur forte que tu crées de change, de développement de business très fort chez ton client, tu as par exemple un client qui faisait moins de 10% l'année d'après, et une fois de plus, un client qui fait en centaines de millions d'OCA, il fait moins de 10% l'année d'après, grâce à Terroco et ton accompagnement, il fait 45% de croissance, donc on se compte en millions de débits d'agagné. qui une IA ou pas une IA, je pense qu'ils s'en fichent en fait. Le débat, c'est comment l'IA nous permet de remettre le conseil au cœur du réacteur de notre métier. C'est-à-dire, c'est passer du temps avec nos clients, c'est passer du temps dans la transformation des équipes avec eux, c'est passer du temps à trouver les bonnes solutions, alors qu'aujourd'hui, presque la majorité du temps est passée à formaliser. C'est là où il y a une grosse erreur, en fait, dans notre métier, c'est qu'on attend du gros volume de slides, beaucoup, beaucoup d'analyses, mais en fait, la valeur ajoutée, notamment pour des gens comme nous, ultra spécialistes, elle n'est pas là. Elle est pour comment, en fait, en quelques jours, j'ai vu tes problématiques, je te les donne. Nous, très souvent, typiquement, qu'on fait une recommande sur huit semaines, tu as généralement quatre semaines de compréhension de l'écosystème de la marque, analyse des chiffres, etc. Et après, tu as pendant quatre semaines la projection du plan, par exemple. Mais en fait, la valeur ajoutée d'analyse, effectivement, si c'est fait par un agent IA ou si c'est fait par une IA, c'est génial. Mais la valeur ajoutée derrière, c'est comment ça, je l'applique à ce contexte très spécifique, mais surtout. personnes qui sont dans l'entreprise, à leur niveau d'expertise, à leur niveau d'expérience. Et honnêtement, pour moi-même et au sein de DNG, l'utiliser, le niveau 1, on va dire que le niveau 1 de compréhension, il est super fort. Tu passes au niveau 5, 6, ce qu'attendent nos clients, c'est basique. Ça t'aide à formaliser tes idées, à gagner du temps d'analyse, mais aujourd'hui, je ne suppose pas que ce... En fait, je trouve que c'est un challenge pour revenir aux bases du métier. Et honnêtement, ça challenge les mecs un peu moyens. Parce que quand tu n'as que le volume de temps passé en valorisation de prix, je pense qu'effectivement, l'IA te challenge très très fortement. Mais quand tu sais que tu es game changer d'un point de vue business pour ton client, ça t'aide à aller plus vite. Et du coup, tu vas plus vite, le client va plus vite. Donc je pense que c'est plutôt un allié que l'inverse. Ok. Ok, non mais je vois qu'on arrive au bout, merci beaucoup, c'est un sujet passionnant, je pense qu'on pourra en discuter pendant une heure, deux heures de Star Trek. Aujourd'hui et peut-être faut demain et de nouveau vrai dans deux jours, donc on sait pas, mais en tout cas j'ai adoré l'échange, merci beaucoup, c'était un plaisir. Merci, merci beaucoup Vincent et puis à plus tard, merci. A bientôt, merci. Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de Naptor. Merci pour votre écoute et à très vite. pour découvrir un nouveau parcours inspirant.