#4 | Pilotage par les compétences : le nouvel impératif de la transformation humaine — avec Gildas Poirel, Directeur chez Deloitte | Consulting Insider

Description

Dans ce nouvel épisode de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury reçoit Gildas Poirel, Directeur au sein des équipes Capital Humain chez Deloitte.

Ensemble, ils explorent pourquoi la transformation humaine est au cœur de la restructuration des organisations et comment le pilotage par les compétences s’impose comme un levier stratégique pour aligner business, technologie et engagement des collaborateurs.

Également membre de la Team Éthique et Coach professionnel, Gildas Poirel décrypte l'évolution de la relation client-consultant et explique pourquoi la transparence radicale est devenue un prérequis pour préserver la valeur ajoutée humaine face à l'accélération technologique.

Au programme :

Réconciliation des compétences et de la quête de sens : l’alliance de la compréhension organisationnelle de la structure et la valeur ajoutée que chacun apporte.
L'avènement de la Skills-Based Organisation : analyse du pilotage par les compétences comme levier stratégique majeur des 12 prochains mois pour aligner les talents sur les nouveaux besoins business.
Transparence radicale face à l'IA : nécessité d'assumer clairement la part du travail humain et automatisé pour mettre en avant la valeur ajoutée apportée par le consultant et rassurer sur les enjeux de sécurité.

Cet épisode s’adresse aux leaders du conseil, de l’audit et des ESN qui cherchent à diriger leurs transformations avec une approche plus stratégique des compétences et de la performance.

Bonne écoute !

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
Speaker #1
La seule constante, c'est le fait que tout change tout le temps. Comment est-ce qu'on apprend à être très transparent avec nos clients sur... Voilà ce qu'on va faire, voilà ce qu'on va pas faire. L'IA, c'est peut-être un très jeune consultant qui a un savoir-faire infini et qui ne sait rien faire.
Speaker #0
Eh bien, bonjour Judas.
Speaker #1
Bonjour Arnaud.
Speaker #0
Et enchanté et très content que tu puisses nous rejoindre sur cette saison 3 du Consulting Insider.
Speaker #1
Merci pour l'invitation.
Speaker #0
De rien. Eh bien écoute, est-ce que tu peux commencer par te présenter pour amorcer la discussion ? Oui, bien sûr.
Speaker #1
Donc je suis Gilles Dapoirel, je suis aujourd'hui directeur au sein des équipes Capital Humain chez Deloitte. Ça fait 25 ans maintenant que je travaille sur des enjeux de transformation humaine et organisationnelle. Après un début de carrière, on va dire, à l'étranger, puisque j'ai travaillé un peu en Russie, en Bosnie. J'accompagne mes clients en fait sur ces deux sujets autour des hommes et des femmes d'un côté et des organisations de l'autre. Peut-être en complément, chez Deloitte, et on en parlera peut-être tout à l'heure, je suis membre de la team éthique. Je crois que l'éthique est un sujet important aujourd'hui. Je m'occupe aussi d'un groupe de co-développement. Et puis, par ailleurs, je suis coach professionnel.
Speaker #0
D'accord, merci. Ça fait un certain nombre de choses, effectivement. Est-ce que tu peux revenir sur la genèse de pourquoi tu es rentré dans le conseil ? Là, ça fait après 25 années. Quel a été ton parcours pendant ces 25 années ? Par quels cabinets tu es passé ? Quel type d'offres ?
Speaker #1
Trois cabinets. Je suis rentré sur la partie organisation et j'allais dire la micro-organisation. Je suis rentré dans un cabinet qui à l'époque s'appelait Watson-Wyatt, qui est devenu Towers-Watson et aujourd'hui Willis-Towers-Watson, WTW, où là j'ai travaillé à la fois sur l'efficacité des organisations, la clarification des rôles et responsabilités. mais également l'engagement des collaborateurs, avec quelque chose que j'ai trouvé très intéressant, c'est dans un même univers, le fait que se côtoyaient des actuaires et des psychologues, donc avec des perspectives sur les organisations et le développement humain qui étaient assez différents. Ensuite j'ai rejoint le cabinet E-Group, où j'ai passé dix ans avec là aussi des enjeux autour des rôles et responsabilités. J'étais responsable de l'activité autour des systèmes de classification, de grading. Mais également, c'est là que j'ai découvert tout le développement de l'humain au travers notamment des assessments, du développement du leadership. J'ai eu la chance de vivre la vente, mais dans l'effet le rachat de Hey Group par Cornferry. Donc, découverte d'une nouvelle façon de travailler. Chez E-Group, on avait une approche qui était avec des expertises très pointues, un cabinet, je dirais, avec une approche très intégrée. Arrivé dans un cabinet qui était cornferry, avec des activités différentes, avec un cabinet coté en bourse, coté à New York, des centres de décision qui étaient à la fois en France, en Europe, mais aussi à Los Angeles. Donc trois années très intéressantes, mais j'ai souhaité, j'allais dire, voir aussi d'autres choses. Et donc, il y a près de huit ans, j'ai rejoint le cabinet de l'Ouattes, avec toujours cette constante, en fait, entre l'organisation et les hommes avec un grand H. Je résume, ou je dis souvent qu'on peut faire de très belles choses et il y a des projets qui sont fabuleux sur la seule partie de l'organisation. Il y a évidemment des projets très enthousiasmants autour du développement des hommes et des femmes des organisations, du leadership. Mais quand on combine les deux, et peut-être en rajoutant la technologie aussi aujourd'hui, on va en parler, c'est là, je crois, qu'on donne le plus de puissance. Et je résume aussi ça d'un point de vue collaborateur. Comment est-ce que j'aide le collaborateur à répondre à deux sujets ou à pouvoir poser deux affirmations ? Je peux et je veux. Le « je peux » , c'est le côté organisationnel. Je comprends ce que j'ai à faire, je comprends comment le faire, avec qui le faire, comment se prennent les décisions, comment on crée de la valeur pour nos clients. Et le « je veux » , je comprends le sens, le sens en général, le sens pour moi, je vois ce que je vais apprendre. Et donc c'est de l'expérience qui est la mienne jusqu'à présent, en combinant ces deux éléments, avec toute la complexité de l'être humain et aussi... tous les enjeux d'organisation, en particulier avec l'IA aujourd'hui, que je trouve absolument passionnant. Et voilà, c'est un peu ça le fil rouge de mon parcours depuis 25 ans.
Speaker #0
Ok. Et en tant que directeur du capital humain, du coup, je ne sais pas si c'est une offre à proprement parler chez Deloitte, mais quels sont les types de missions, familles de missions que tu es habitué à faire dans cette business line-là ou dans cette offre-là, pour qu'on comprenne bien ?
Speaker #1
Ce qu'on appelle capital humain, dans le jargon à nous, c'est HR Advisory, HR Expertise, couvre un spectre très large qui nous permet, à l'image finalement de l'approche de l'Ouattes, d'être un acteur qui propose des multiservices de manière intégrée. Donc sur la partie des enjeux humains, on n'adresse pas que les directions des ressources humaines, mais on a un certain nombre de clients qui sont dans les directions des ressources humaines. On va travailler sur... les politiques sur la stratégie RH en lien avec les enjeux business, on va travailler sur le design organisationnel, on va accompagner nos clients, en particulier en France, sur tous les enjeux de stratégie sociale. On a des équipes qui vont travailler sur tout l'accompagnement humain, le change, mais on a aussi toute une activité autour de la technologie. donc on a des équipes qui sont dédiées alors la technologie pour Définir l'écosystème SI et en particulier SIRH par rapport à des besoins business, puis le choix de partenaires, d'éditeurs, l'implémentation. Donc on a cette palette assez large et un certain nombre d'expertises autour de la rémunération, des avantages sociaux, de la paye. Donc c'est une approche qui est assez large en fait sur les directions des ressources humaines.
Speaker #0
d'accord Et plus largement sur Deloitte. Tout le monde connaît Deloitte, évidemment. Mais qu'est-ce que tu as à dire sur Deloitte, sur la marque, sur la dynamique actuelle ? Je sais qu'il y a des enjeux organisationnels en cours.
Speaker #1
Moi, quand j'ai rejoint Deloitte, je crois que je ne réalisais pas la force de la marque. Alors c'est une marque qui est relativement récente, puisque la marque Deloitte, c'est 2003. Euh... L'organisation a 180 ans d'existence, puisque c'est 1845, on est la plus vieille, la plus ancienne société de conseil. Mais ce que je trouve très intéressant, c'est la puissance de FRAP. D'abord, on est 470 000 consultants dans le monde. Donc ça veut dire que pratiquement sur n'importe quelle expertise, n'importe quel secteur, partout dans le monde, je vais pouvoir faire appel à un collègue qui va être capable de me partager son savoir-faire, son expérience. Et ce que je trouve très intéressant, c'est à la fois cette puissance globale, mais des prises de décision qui sont locales, puisque le modèle est un modèle, ce sont les associés qui détiennent le capital de Deloitte. Autrement dit, un modèle qui est ultra réactif et une capacité à s'adapter aux besoins de nos clients, avec cette réactivité extrême, mais aussi la conscience qu'il faut travailler ensemble. Deloitte a annoncé... 1er juin de cette année, Deloitte EMEA sera une seule et même entité. Alors que jusqu'à présent, on avait, j'allais dire, une verticale avec l'Angleterre, enfin ce qu'on appelait Northern and Southern Europe, et puis Deloitte Continental Europe. On va se regrouper parce qu'on sait que la puissance de la marque, le fait de fluidifier nos processus internes, on en a besoin pour être plus réactifs et pour finalement répondre aux besoins du client. de manière globale, en fait. Pas uniquement françaises en France, anglaises en Angleterre. Et c'est notre capacité, finalement, à mettre ces savoir-faire, cette multi-expertise avec les métiers du conseil, mais aussi, alors pas avec les métiers de l'audit, puisqu'on est réglementé. Donc les clients pour lesquels on a un mandat de commissariat au compte, on ne va pas faire de conseil. Mais on a aussi nos activités autour du financial advisory, du risk advisory. En France, comme dans certains pays, on a tout ce qui est tax and legal. Et donc voilà, c'est comment est-ce qu'on accompagne nos clients dans leur transformation avec en sous-jacent et en transverse toute la partie technologique, puisque tout ce qui concerne la data, l'IA, on a aussi des... La cybersécurité, on a une très grosse équipe à Casablanca en charge de cybersécurité. Donc voilà, c'est cette capacité à intégrer pour répondre et accompagner nos clients de la stratégie jusqu'à la mise en œuvre opérationnelle.
Speaker #0
Et c'est intéressant pour Deloitte, malgré cette « clusterisation » , est-ce que chaque pays ou chaque unité garde aussi sa flexibilité ou est-ce que tout est décidé ?
Speaker #1
Non, en fait... La puissance de Deloitte EMEA, c'est la puissance de la marque, c'est la rationalisation d'un certain nombre de process et d'outils. Mais c'est la puissance de la marque et on peut avoir effectivement des études qui vont être internationales beaucoup plus facilement. Après, chaque pays et au sein de chaque pays, pratiquement chaque équipe ou chaque... business, parce qu'on a une multitude finalement d'équipes, restent décisionnelles dans des logiques. La logique de grands comptes, la logique du service public, des entreprises privées, la logique des régions versus les groupes internationaux. Donc on garde la décision, elle reste très très proche du terrain puisque ce sont les associés qui vont décider des investissements en termes de recrutement, en termes opérationnels. Après, évidemment, le fait d'être partenaire des Jeux olympiques, ça, c'est une décision firme. Mais cette puissance de frappe, ça va nous permettre aussi de mettre des moyens, d'investir pour développer telle ou telle offre, développer telle ou telle relation client. Donc, on garde, j'allais dire, je ne sais pas si c'est le meilleur des deux, mais la puissance du global tout en ayant la réactivité et les décisions qui se prennent sur le terrain.
Speaker #0
OK. Et d'un point de vue, alors maintenant, plus macro sur le secteur, au-delà de Deloitte, quels sont selon toi les enjeux prioritaires du monde du Conseil sur les 12 prochains mois ?
Speaker #1
Alors plusieurs éléments. J'allais dire une... Je sais pas si on peut qualifier de redémarrage. Mais on sent bien que le contexte reste très incertain. On parle de contexte vicaire depuis des années, mais c'est vrai que... Les différentes crises géopolitiques, le prix de l'énergie, tous les enjeux autour de la technologie apportent des éléments d'incertitude. Mais on le sait, la seule constante, c'est le fait que tout change tout le temps. La tendance actuelle et qui ne va pas nous lâcher tout de suite, c'est évidemment la montée en puissance de l'IA. On est pleinement aujourd'hui dans l'IA générative. On a l'IA agentique qui arrive, donc ça, ça vient très clairement impacter la manière dont on travaille en interne, la manière dont on travaille avec nos clients, la manière dont on interagit avec nos clients, la manière dont on structure nos offres, la transparence qu'on peut y associer, le pricing qu'on peut y associer. Donc ça, c'est vraiment le modèle de recrutement, de développement des consultants. Donc ça, c'est vraiment une... ça nous impacte des questions sur certains de nos métiers. La jurisprudence qui faisait le savoir-faire des métiers juridiques et fiscaux, maintenant qu'on y a accès, qu'est-ce que ça va devenir ? En fait, tout l'enjeu de... c'est pas tant, on le dit souvent, l'IA va pas forcément nous remplacer, mais comment est-ce qu'on apprend à travailler et comment est-ce qu'on arrive à avoir de la valeur ajoutée ? Ce qui veut dire aussi que les clients qui vivent ça nous posent aussi des questions. Donc on a une pression accrue sur la manière dont on travaille, la manière dont on va pouvoir faire des preuves de concept, les retours sur investissement, le partage. des gains de productivité qu'on peut avoir là où on prenait peut-être 2, 3, 4, 6 semaines pour faire une étude qui aujourd'hui va être réduite à quelques jours. Les clients savent que c'est aussi comme ça maintenant qu'on travaille. Donc comment est-ce qu'on apprend à être très transparent avec nos clients sur voilà ce qu'on va faire, voilà ce qu'on ne va pas faire. Évidemment, il y a tous les enjeux de la sécurité de l'information. d'être attentif par rapport au phénomène dit d'hallucination, etc. Donc c'est vraiment un élément majeur. On continue à voir, en particulier en Europe, tous les enjeux de réglementation. Par exemple, dans le domaine RH, la réglementation qui va arriver ou pas. Transparence des salaires. Voilà, transparence des salaires, puisqu'on attend la directive européenne, mais beaucoup de groupes s'y préparent. On a évidemment toute la réglementation autour de la RSE. Donc ça, ça reste absolument présent. Et puis, il y a une réflexion qui est finalement le type d'acteur avec lesquels travaillent les organisations et les grands groupes en particulier. Là où l'avantage des grosses structures comme Deloitte, c'était de pouvoir travailler avec des grands groupes parce que c'était peut-être plus établi aujourd'hui de plus en plus de nos clients. vont faire appel à des boutiques, parfois même à des consultants indépendants qui ont développé des outils particuliers. Donc on sent bien qu'il y a une potentielle recomposition du paysage. Et donc voilà, c'est des éléments dans le suivi et la connaissance de l'écosystème dans lequel on travaille. On a des acteurs qui apparaissent tous les jours. Donc c'est aussi comment on a conscience que tout ça bouge. Donc c'est aussi un vrai challenge qu'on a pour les prochains mois en fait.
Speaker #0
Parce que ça tu le vois sur le créneau du conseil RH à minima, tu vois des pure players émergés dans le monde du conseil, tu vois aussi des freelances, de plus en plus la concurrence des freelances c'est ça ?
Speaker #1
Oui alors des pure players oui et sur le domaine des compétences qui est j'allais dire le mien puisque depuis trois ans moi vraiment je me concentre sur la transformation autour des compétences, on en parlera sans doute tout à l'heure. On avait dans, je dirais, des acteurs traditionnels, des partenaires avec lesquels on travaille, les grands éditeurs de systèmes d'information RH, donc pour ne pas les citer, SAP SuccessFacer, Oracle HM, Workday, mais également des acteurs comme Cornerstone. On a vu se développer des pure players depuis quelques années. En France, en Europe, on connaît bien NeoBrain, 365 Talents, mais il y en a plein d'autres, Skyhive. Gloat, Headcast, après selon la compétence, le learning, etc. Et donc, on a ces acteurs qui prennent de la place. Donc, c'est à la fois des partenaires et potentiellement des compétiteurs. C'est le fameux co-opération, co-pétition, parce que nous, de l'Ouatt, on est agnostique d'un point de vue technologique. On a de temps en temps choisi de travailler avec un partenaire en particulier pour répondre à un appel d'offres. Mais dans de très nombreux cas, on va aider nos clients à définir une aide Ausha en amont. Donc oui, on a ce phénomène de plus en plus. Et on réfléchit, on développe de plus en plus des alliances avec certains partenaires parce qu'on sait qu'on a besoin de travailler ensemble. On trouve des acteurs individuels, mais c'est peut-être un peu plus au cas par cas et selon les personnes. Mais en tout cas, on a aussi, parce que quand on est soumis à un appel d'offres ou dans une compétition qu'on ne gagne pas, on cherche toujours à essayer de comprendre finalement pourquoi est-ce que le client a choisi un autre partenaire. Si c'est des questions d'équipe, c'est des questions de prix, c'est des questions d'approche. Finalement, on est agréablement surpris, les clients nous disent assez facilement, sur tel et tel point vous étiez bon, mais on a préféré telle et telle structure. C'est toujours intéressant de savoir si on perd, pourquoi on perd, et si on gagne, pourquoi on gagne. Donc ça fait partie des discussions qu'on a très régulièrement avec nos clients.
Speaker #0
D'accord. Très bien. Et tu parlais tout à l'heure, évidemment, de la révolution de la GNI et de l'IAG antique sur le Conseil. Et tu parlais notamment des modifications que ça pouvait avoir sur la relation avec le client. Est-ce que tu sens cette chose-là ? C'est-à-dire des clients qui demandent peut-être des durées d'admission restreintes ou des nombres de jours restreints parce qu'il y a l'IA et que ça peut engendrer des gains de productivité ? Ou est-ce que tu as des exemples aussi de clients qui sont plutôt réfractaires au fait de l'utiliser pour x ou y raison ? En quoi ça change actuellement la relation avec les clients concrètement ?
Speaker #1
Je prends deux exemples, mais peut-être sur une distance d'une dizaine d'années, 10 ou 15 ans. Il y a 10 ou 15 ans, les différents cabinets dans lesquels je travaillais, on pouvait avoir des missions de plusieurs mois pour la création d'un référentiel emploi ou d'un référentiel de compétences. C'était sur mesure, avec beaucoup d'entretiens. On travaillait traditionnellement avec du Word, de l'Excel, du PowerPoint. Aujourd'hui, aucun client ne va rentrer dans ce genre de démarche. On a la volonté, pratiquement tous les éditeurs ont des modules autour des compétences, où on est sur des pure players, et donc tout l'enjeu, il va être plutôt de travailler en amont sur la définition de le référentiel de compétences, l'approche skill-based organization, pourquoi faire le design, la gouvernance, l'écosystème, et il y a une accélération. qui est permise grâce à l'IA, notamment les fameux LLM et donc l'IA générative et la capacité de traiter de la donnée. C'est devenu un must et donc ce n'est même plus la peine, on va dire, d'essayer de travailler de manière traditionnelle. Là, je parle en particulier pour les grosses organisations de plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs. On a encore, parce que Deloitte, on travaille aussi avec des ETI, voire avec des PME. des organisations qui veulent avoir une approche compétence mais qui n'ont pas forcément la technologie. Et là, on va peut-être revenir sur des moyens un petit peu plus traditionnels. Donc ça, c'est le premier élément. On a de plus en plus des clients qui sont contraints par le temps et qui veulent faire en trois mois ce qui nous prenait d'habitude six mois ou neuf mois. Donc au-delà des enjeux d'embarquement du corps social, de... réaction de l'écosystème des hommes et des femmes à tous les changements qu'on apporte qui est souvent un aspect négligé sur lequel on est très vigilant aussi dans la discussion avec les partenaires sociaux en France c'est un point qu'on ne doit pas oublier quand on doit traiter de l'information revoir des organisations travailler sur des refontes ou l'intégration de différents systèmes on n'a pas d'autre choix que de travailler avec l'IA et surtout on n'a plus envie de fonctionner parce qu'encore une fois là où on devait travailler dans une analyse manuscrite ou à la mano sur des dizaines, centaines de documents, aujourd'hui tout ça on n'a plus besoin de le faire donc on peut se concentrer, la valeur elle se crée avec un décalage on va dire. Donc la particularité, ça nous arrive régulièrement, je pense encore à deux cas récents où le client nous donne finalement une forme de cahier des charges. Il nous dit voilà ce qu'on aimerait faire. Il nous donne d'ailleurs au départ un calendrier défini. Et puis, quand on revient vers lui en disant voilà ce qu'on a prévu, ça vous coûtera tant. Et là, le client dit non, il faut faire à moins 30 ou à moins 40%. Ce n'est pas le budget que j'ai. Là, on va se réinterroger, on va se challenger et on va peut-être effectivement, c'est ce qu'on a fait, dire très bien. On va peut-être diminuer certaines interactions, des workshops, etc. Mais aussi, on va, de manière peut-être plus systématique, utiliser notre IA. Je dis notre IA parce qu'évidemment, Deloitte a développé tout un écosystème de sécurité de l'information parce qu'on sait les ravages que ça peut être d'utiliser des moteurs de recherche publics. Et on en a fait les frais, j'allais dire, il y a quelques mois, certains de nos collègues en Australie. Et donc, on va là aussi être transparent, partager avec nos clients en disant, écoutez, ça, on va le réduire. Et j'allais dire, de plus en plus, on sort du bois et on assume et ça devient, il y a encore six mois, un an, je pense qu'il y avait une forme d'hésitation de qu'est-ce qu'on fait, est-ce qu'on l'utilise, est-ce qu'on ne l'utilise pas. Aujourd'hui, ça devient un peu une norme, en fait. Et les clients ne comprendraient plus qu'on ne travaille pas aussi et ils attendent. notre capacité à proposer des outils et à proposer une façon d'avancer qui utilise toute cette technologie. Je ne parle même pas de mes collègues qui vont travailler sur la data, sur les écosystèmes IT, sur la cybersécurité, etc., qui est effectivement aussi un pan d'activité important.
Speaker #0
Vous sortez de plus en plus du bois. Les clients l'acceptent plus maintenant, j'imagine, que vous utilisez l'IA. Est-ce qu'ils en profitent ? pas aussi pour être plus exigeant, effectivement, comme tu dis, sur le timing, sur le prix.
Speaker #1
Je n'ai pas d'exemple qui permettrait d'illustrer totalement ce propos-là, mais je pense à un exemple d'un client, un cabinet de conseil, cabinet de conseil comptable. Dans la discussion qu'on avait récemment, on a commencé il y a quelques mois, très clairement, ce cabinet nous disait mais nos clients... sur certains sujets, sont aussi qualifiés et compétents que nous. Ils sortent des mêmes écoles. Ils vont utiliser l'IA de façon plus ou moins développée. Et je me souviens, le DG lui-même me disait, mais moi-même, j'avais un projet personnel, enfin professionnel personnel. J'ai passé un certain temps à me créer un prompt. Et j'ai été testé auprès de mes équipes de spécialistes en leur disant qu'est-ce que ça vaut. Et le résultat était probant. Et donc la discussion qu'on avait et qu'il avait, c'était de se dire, les approches traditionnelles, qu'est-ce qu'on va offrir comme service ? Comment est-ce qu'on va être capable de se dire, mais finalement, comment est-ce qu'on va segmenter peut-être ? Et ce n'est pas les gros clients ont besoin de la totalité. Et comment on va s'adapter aux besoins de nos clients ? Comment est-ce qu'on va essayer d'avoir une approche aussi qui est plus large, avec des éléments autour de l'expertise comptable, mais aussi du juridique, du fiscal, etc. Donc oui, ça vient interroger. Alors peut-être que nous de Loit, on n'est aujourd'hui pas encore challengé dans notre quotidien par ça, mais de plus en plus de clients l'utilisent, utilisent l'IA à titre personnel, à titre professionnel, donc bien sûr. On a régulièrement ce genre de discussion, y compris même comment tu t'y prends, quels sont les outils que tu utilises. Donc bien sûr, ça c'est de plus en plus présent dans les discussions.
Speaker #0
D'accord. Et au-delà de l'IA, tu disais qu'il y a de plus en plus d'attentes aussi des clients sur le ROI des missions.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Est-ce que c'est plus qu'avant ? Parce que j'imagine qu'avant l'exigence était déjà très forte. Indépendamment de l'IA peut-être, d'ailleurs, dépendamment de l'IA ou indépendamment, est-ce qu'il y a vraiment un renforcement de l'exigence et de l'attente des clients sur les derniers mois, dernières années ?
Speaker #1
Oui, c'est difficile de dire qu'il y a plus d'exigence, mais l'exigence, elle est toujours là et la discussion revient en permanence. Je te donne un exemple qui est vraiment très significatif. Donc, tout le sujet de la transformation par les compétences. Il y a trois ans, un peu plus de trois ans, Deloitte était un des premiers cabinets à modéliser et à sortir toute une étude sur ce qu'on appelle en anglais les skill-based organizations. Donc comment est-ce que je mets les compétences au cœur de la réflexion stratégique RH et business ? On a eu beaucoup beaucoup de discussions avec nos clients, des grandes organisations, des plus petites organisations, sur qu'est-ce que c'est ? Pourquoi maintenant ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire ? Certaines organisations, alors certains nous disaient, combien ça me coûte, combien ça me rapporte. Là, la question est plus difficile parce que dans un premier temps, et certains grands groupes français ou internationaux se sont lancés, il faut construire tout le dispositif qui va permettre demain de modifier l'expérience collaborateur et de modifier la relation entre le manager et le collaborateur. Comment au lieu de parler d'emploi, de boîte, je vais parler de compétences au moment du recrutement ? au moment de la formation, au moment des mobilités, peut-être demain dans l'évaluation de la performance. Et donc ces grands groupes qui se sont lancés dans ces démarches-là ont investi du temps, de l'argent pour mettre en place les dispositifs et ont fait ce qu'on appelle leur go-live, c'est-à-dire qu'on mit à la disposition des collaborateurs les outils permettant d'identifier les compétences sur la base du déclaratif et puis de proposer des parcours de mobilité, de carrière sur la base des compétences ou des formations. Et la plupart des lancements de projets, ils ont eu lieu à l'automne 2025 ou sur ce premier semestre 2026, pour les groupes qui s'y sont lancés. Donc là, on connaît déjà les coûts et les sommes qui ont été investis. Quel sera le retour sur investissement ? Comment est-ce que les promesses d'attirer des meilleurs talents.
Speaker #0
de favoriser les mobilités et donc de gagner en compétences, de gagner en rétention. Là, on va avoir en 2026, et on va publier, on est en train de faire des éléments de recherche, là, on va avoir des éléments qui seront avec un ROI mesurable, avec des euros ou des dollars. Donc, on est encore, la question du ROI sur la transformation par les compétences, J'allais dire les... pratiquement évidente. Il y a des business case qui sont faits. Les directions générales ne mettent pas des centaines ou des millions d'euros sur la table juste parce que c'est un concept qui a l'air sympa. Donc il y a des attentes très précises. Mais je pense que dans la deuxième partie de 2026 et dans les années qui vont venir, on va être capable de mesurer l'avant et l'après.
Speaker #1
Ça ne nous dit pas forcément si l'exigence des clients sur le ROI s'est accentuée sur les derniers mois, dernières années ?
Speaker #0
Peut-être qu'une façon de répondre à ça, c'est que la notion de pilote, les grands projets, alors il y a des grands projets de transformation, mais les jalons et la capacité à montrer régulièrement la valeur ajoutée produite, même en cours de transformation. Là, c'est quelque chose qui devient pratiquement systématique. Et donc, le fait de devoir rendre des comptes, de faire des preuves de concept, de se lancer sur des pilotes, y aller phase à phase, ça, il y a des comptes à rendre. Et oui, effectivement, cette exigence-là, elle est bien présente.
Speaker #1
Peut-être même plus qu'avant, selon toi. Oui,
Speaker #0
absolument.
Speaker #1
Et même, tu me disais sur le... Sur le challenge aussi du dispositif projet que vous mettez en place ou sur le choix des consultants parfois que vous mettez même sur l'émission.
Speaker #0
On a. De plus en plus. Absolument. C'était déjà le cas par le passé. C'était déjà le cas. Mais alors une des questions qui est sur la table, c'est en tout cas pour des sociétés de conseil comme Deloitte, ce modèle pyramidal dont on dit qu'il est en train de se raboter et devenir peut-être un modèle un peu plus en cylindre. parce que peut-être moins besoin de consultants juniors. Puisque là, pour le coup, il y a beaucoup de choses qui peuvent être prises en compte par l'IA. Mais ce modèle-là, j'allais dire, on a tous commencé, quand on a fait une carrière dans le conseil, comme consultant junior. On a appris la technique, les comportements, la relation client en écoutant, en observant, en étant exposé, mais sans être en première ligne au début. Et donc, il y a un véritable enjeu de comment... Comment est-ce qu'on va réussir à développer des consultants ? On peut se faire peur. On peut aussi se rassurer en se disant que la capacité d'adaptation humaine est tellement importante que les choses se feront naturellement. Naturellement, au delta près, et c'est terrible à dire, de professions qui peuvent être mises à mal. Je discutais dans une réunion hier avec un client dont un des enfants... terminer un parcours de développeur informatique. Et là où c'était le métier, qui était vraiment le métier d'avenir, il y a peut-être 5, 6, 7 ans, aujourd'hui, beaucoup se disent mais est-ce que ça vaut vraiment la peine encore d'apprendre ce métier-là ? Donc effectivement, les cycles peuvent être un petit peu durs et il y aura forcément des... Des endroits de friction, peut-être que certaines personnes vont souffrir plus particulièrement, mais voilà, je pense qu'il y a beaucoup de peur. Moi, je constate beaucoup, beaucoup de peur par rapport à la rapidité de transformation, par rapport aussi parfois à la perte de repère. Et c'est là, peut-être avec ma casquette de coach aussi, que je mesure ça, le challenge que ça représente de la place de l'individu, de la place de l'humain. dans ces organisations et même les interrogations que peuvent se poser les dirigeants eux-mêmes, la dirigeante ou les équipes dirigeantes. Donc oui, ça c'est quelque chose qui est difficile parce qu'en entreprise, plus on monte de dire j'ai peur, je ne sais pas, de montrer une forme de vulnérabilité, c'est pas quelque chose en tout cas dans un système classique qui est très à l'aise. Donc là, c'est une conviction personnelle, encore une fois. Comment est-ce que j'assume et je valorise aussi, j'allais dire, l'aspect humain ? Et une conviction personnelle, je pense que les organisations qui garderont cette conscience... de l'importance de l'humain seront celles qui feront la différence. Et on a la chance d'avoir en France des organisations qui ont des centaines d'années d'existence. Je pense à Saint-Gobain, je pense à Michelin ou d'autres encore. Il y a au plus haut niveau de l'organisation cette réflexion autour de la place de l'homme, autour de la responsabilisation, autour des interactions, de la responsabilité qui est descendue avec les principes de subsidiarité, etc.
Speaker #1
Donc c'est intéressant.
Speaker #0
Intéressant de voir ça.
Speaker #1
Il survient sur les attentes des clients. C'est intéressant ce que tu disais sur cette structure pyramidale qui devient de moins en moins pyramidale parce que potentiellement moins besoin de juniors via l'IA. Est-ce que c'est un retour que vous avez aussi des clients ? Est-ce que tu as l'impression que les clients sont moins tolérants envers le fait que vous staffiez des juniors sur l'émission ?
Speaker #0
Pas encore. En tout cas, ils ne nous le disent pas. Mais on a des discussions, et je l'ai encore eu il y a la semaine dernière, dans le cadre d'une discussion d'un appel d'offres, un client qui nous dit « tiens, je suis étonné de ne pas voir telle nationalité » . un client qui a deux marchés émergents et qui nous dit, tiens, pourquoi est-ce que vous n'avez pas mis un consultant de telle nationalité ? Et donc, on est rentrés en discussion et on doit continuer à discuter en disant, ben, voilà le parti qui était le nôtre. Pour des questions, en plus, c'est... C'est des pays qui sont très lointains, on va dire, avec, que ce soit à l'est ou à l'ouest, des décalages horaires très importants. Et donc, on est rentrés et on a dit, voilà, nos hypothèses par rapport à la discussion qu'on avait eue, c'était que la première partie, en tout cas l'intervention, ne nécessitait pas forcément... Bien sûr, on a les compétences, parce que c'est la force de frappe des 470 000 collaborateurs. Mais donc, on va... Peut-être que les clients, là aussi, n'hésitent plus à poser des questions. Peut-être qu'ils sont, moi je ne perçois pas ça comme de l'intrusion, mais ils vont... peut-être effectivement nous poser des questions sur comment vous faites, c'est quoi vos recettes, c'est quoi vos outils, avec qui vous travaillez, etc. Donc moi, je trouve que c'est assez sain de pouvoir échanger. Et je pense que c'est aussi une force pour un cabinet comme Deloitte, c'est que ça fait partie des atouts qu'on peut mettre en avant.
Speaker #1
Et c'est quoi selon toi, parce qu'on a dépeint un peu ce tableau de l'arrivée de l'IA, des impacts que ça a, des attentes ? plus forte des clients, de la compétition de pure player ou cabinet de conseil ou freelance. C'est quoi selon toi les quelques leviers sur lesquels jouer pour continuer à être différenciant en tant que cabinet de conseil versus la concurrence en 2026 ?
Speaker #0
Alors là, il y a plusieurs champs. Il y a la question encore et toujours de la compétence. Compétence, savoir-faire, expertise, technique. On va revenir un instant sur l'IA. Il y a la question de la manière dont on interagit avec nos clients. On peut appeler ça les compétences comportementales, la réactivité, la capacité à travailler en réseau. Ça continue, ça reste, peut-être que ça va devenir encore plus un facteur différenciant. Et la capacité à prendre du recul, à dire... aussi affirmer, mais je ne sais pas si c'est vraiment nouveau, être assez assertif en défendant des points de vue, en n'ayant, en ne cherchant pas à faire comme tout le monde, en assumant aussi nos différences, en assurant des points de vue, je pense que ça continuera à faire la différence. Après, pour nous, la différence, c'est la capacité à attirer des jeunes collègues qui ont envie qu'on va réussir à embarquer, qu'on va réussir à former. Parce que malgré la puissance de la marque, il faut qu'on soit aussi attentif à ça. Il y a évidemment la question de la manière dont on compose les équipes, de cette forme de pyramide finalement. Est-ce qu'il faut essayer de recruter peut-être des consultants qui ont plus d'expérience ? Donc là, on se cherche, j'allais dire, on travaille avec nos clients au fur et à mesure. Donc il y a pas mal d'éléments qui vont faire la différence. C'est aussi très concrètement la manière dont nous-mêmes on apprend à utiliser tous ces outils. On avait récemment une réunion de travail avec des collègues et l'un d'entre eux nous a, on est rentré un peu plus dans l'utilisation de l'IA, des différents outils disponibles. entre Tchad GPT, Claude, Perplexity, Grok, etc. Et comment est l'IA de Deloitte ? En commençant, puisque nous, notre obligation, c'est vraiment de travailler avec ça. Mais comment est-ce qu'en utilisant l'IA dans notre quotidien personnel, on pouvait aussi petit à petit apprendre, et je pense que c'est aussi une différence, apprendre à travailler avec l'IA ? Les fameux prompts, finalement, comment garder en tête que... L'IA, c'est peut-être un très jeune consultant. qui a un savoir-faire infini, mais qui ne sait rien faire. Et donc comment on va être capable de le prendre par la main, de lui expliquer le contexte, de lui donner des éléments, développer l'esprit critique, l'esprit d'analyse, en se disant, mais est-ce que là, je me suis... Est-ce que j'ai poussé le raisonnement jusqu'au bout ? Est-ce que je pourrais faire plus ? Comment je vais aller sourcer ? Mais d'où vient l'information ? Et donc voilà, il y a cette... capacité qu'on aura nous aussi à titre individuel dans notre quotidien à utiliser ces outils,
Speaker #1
sinon on parle de choses qu'on ne connait pas en fait et sur le également sur le type de mission est-ce qu'actuellement tu vois des tendances sur le recours à du forfait plutôt que de la régie ou avoir
Speaker #0
des missions basées sur le succès sur la satisfaction client pour l'instant je ne vois pas de grands changements qui arrivent là-dessus On reste majoritairement dans la partie dite de conseil qui s'appelle technologie et transformation chez Deloitte désormais. On reste, je n'ai pas les chiffres, mais dans une écrasante majorité sur des approches au forfait. Donc avec une obligation de résultat dans un calendrier donné, etc. On peut avoir de la régie sur certains profils, dans des cas particuliers. La régie, on va aussi parfois la proposer quand le client n'a pas forcément d'objectif parfaitement défini. J'ai l'exemple récent. Alors, c'est peut-être des missions qui sont plus petites, mais j'ai besoin d'un savoir-faire, d'une personne qui va nous aider à réfléchir différemment, nous aider à produire, nous aider... Donc là, effectivement, on va être plutôt en mode régie. La partie success fees... Dans le type de projet que je mène, transformation humaine et organisationnelle, on l'a. Parfois au départ, parfois on propose nous ça, mais il y a la question effectivement quand on touche à l'humain et même aux transformations organisationnelles, on a certains collègues qui vont travailler dans la supply chain, dans les opérations, etc. Donc là, il peut y avoir des éléments mesurables qui rendent possible, sans discussion possible, la question des success fees. Sur la partie et l'environnement dans lequel j'interviens, non. Ce n'est vraiment pas une pratique courante. Et je ne suis pas sûr qu'on a beaucoup parlé de l'IA. Je ne suis pas sûr que l'IA... Enfin, je n'en sais rien, en fait. Mais je ne suis pas certain que ça modifie fondamentalement. En tout cas, on ne voit rien au cours des derniers mois qui irait dans ce sens-là d'un changement de modèle sur cet aspect-là.
Speaker #1
OK. Et sur l'IA, tu en parlais un petit peu avec le fait de développer un esprit critique. C'est quoi, selon toi, les grosses transformations que l'IA a en interne aussi, niveau organisation, niveau RH ? En interne chez Deloitte. En interne chez Deloitte, en interne chez un cabinet de conseil comme Deloitte.
Speaker #0
Alors il y a deux choses. Il y a la manière dont nous, on l'utilise avec effectivement des enjeux de formation. Des enjeux importants, je te disais en introduction que je fais partie de la team éthique chez Deloitte, donc on est un certain nombre de collaborateurs à travailler sur ces sujets. Ça rejoint un petit peu aussi l'esprit critique et la question de la sécurité de l'information, la responsabilité qui est la nôtre quand on utilise de l'information qui est générée par de l'IA. Donc ça a toujours été le propre. En tout cas, on est des tiers de confiance. Et donc, si on met à mal cette confiance parce qu'on ne fait pas ce travail-là, cet esprit critique... L'esprit critique, pour moi, il est aussi... Ou cet esprit d'analyse, il est aussi très présent dans la manière d'être capable de décomposer un problème dans la question, dans le prompt que tu vas formuler et dans la capacité à utiliser l'information qui t'est donnée. Ça peut être un gain de temps incroyable, mais jusqu'où est-ce que tu vas l'utiliser ? Donc on a tous ces enjeux de formation en interne. On a nous-mêmes, je dirais, des outils qu'on est en train de développer et de pousser autour, évidemment pour un cabinet comme le nôtre, la question du staffing autour des compétences, elle est là. Et ça fait depuis plusieurs années, on a ce qu'on appelle le DPN, Deloitte People Network, où on va être capable d'identifier les expertises, les sujets sur lesquels nos collègues en France ou à l'international ont pu travailler. Mais on est en permanence en train de s'auto-administrer ce dont on parle à nos clients. J'avais récemment une discussion avec le responsable du learning chez nous en se disant comment on peut intégrer davantage les compétences dans le learning. Donc oui, effectivement, c'est en train de changer.
Speaker #1
Et tu disais que Deloitte, d'ailleurs, petite question, avait son IA en tant que tel. Qu'est-ce que tu entends par son IA ? Parce que j'imagine que ça se base sur des LLM existants. Absolument. C'est sécurisé dans un réseau.
Speaker #0
Exactement, c'est la question de la sécurisation et du fait que les données restent chez Deloitte. Et donc, on a la possibilité, quand on doit utiliser... Il y a tous les enjeux évidemment de données avec la RGPD. Donc on a déjà des filtres qui se font avec nos clients quand c'est des informations un peu sensibles liées aux personnes par exemple. Mais quand on doit utiliser des modèles ou faire des analyses de documents existants, on le fait au sein de notre IA de Loit parce que c'est vraiment un enjeu. On dit souvent que... sauf peut-être dans les modèles payants, mais si c'est gratuit, c'est nous qui sommes le produit. Et donc tout l'enjeu, le risque, encore une fois, de mettre de l'information client sur, finalement, de laisser partir ça dans le public. Donc oui, c'est ça, c'est la capacité à garder en interne toute l'information, mais avec des LLM qui sont développés sur le marché.
Speaker #1
Et d'ailleurs, vous avez des partenariats avec des LLM ou justement des créateurs de LLM ? Je vois que c'est énormément à la mode des partenariats entre des gros cabinets de conseil ou des grosses ESN et du OpenAI ou du Mistral, etc.
Speaker #0
Alors je ne suis pas capable de te donner l'état de l'art ou les discussions qui sont en cours. Là, il faudrait solliciter mes collègues qui sont vraiment spécialisés sur ce sujet-là. Mais j'imagine que oui, je me suis... Bonne question. Je ne me suis pas posé d'ailleurs la question de me dire mais finalement avec qui on travaille en particulier. donc je ne sais pas répondre à tes questions et ce que tu disais c'est qu'il y avait des risques aussi à l'utilisation de l'IA notamment un risque de deskilling on parle beaucoup d'upskilling alors on a effectivement on en parlait en préparant cet échange on parle beaucoup on a beaucoup parlé de upskilling reskilling, donc comment je permets à des collaborateurs de monter sur de nouvelles compétences ou de transformer les compétences avec lesquelles ils travaillaient pour les faire travailler sur un autre sujet. Un des risques et une des expressions qu'on voit naître, c'est la question du de-skilling, c'est-à-dire qu'on va désapprendre à faire certaines choses puisqu'on va utiliser l'IA générative et demain, pire encore, pire d'un point de vue de de-skilling, on va utiliser les agents, l'IA. Et donc, oui, il y a potentiellement un risque de... perte de compétences liées en particulier si on n'y veille pas à cet esprit critique, cet esprit d'analyse etc. Donc on regarde ça et on n'a pas encore de visibilité sur ce qui va être touché précisément mais cette notion de de-skilling elle apparaît aujourd'hui.
Speaker #1
Et tout à l'heure, vu qu'on parle des skills c'est un... Tu as commencé à introduire le concept de Skills-Based Organization. Qu'est-ce que c'est exactement cette notion-là ? Parce qu'on en entend beaucoup, mais les gens ne savent pas exactement ce que c'est. Et en quoi, selon toi, c'est un bon pari pour la suite ?
Speaker #0
Alors ça, c'est un sujet que je trouve absolument passionnant, avec plein de paradoxes apparents. Le premier paradoxe apparent, et pour en avoir discuté pas mal avec des collègues, des amis, etc., c'est de dire, tu nous bassines. Avec cette idée de skill-based organization, de transformation par les compétences, en fait les compétences ce n'est pas nouveau. Et effectivement, j'ai fait un petit peu de quelques recherches, le premier article de la Harvard Business Review qui comporte le mot skill, c'est 1955. David McClellan, qui a créé le cabinet Macbeth, qui a écrit un article de référence sur les behavioral competencies, c'est 1972. L'article et le papier sur les skill-based organizations publiés par Deloitte, c'est fin 2022. Et depuis, il y a une formidable accélération. On parlait des pure players. En fait, il y a plusieurs éléments qui rendent cette transformation par les compétences, qui en font un mouvement de fond. Il y a déjà la confrontation à ce déficit de compétences qualifiées. Je te disais que j'ai travaillé chez iGroup, qui est devenu Canferi iGroup, Canferi. Je me souviens d'une étude dès 2016 ou 2017 qui annonçait un talon crunch entre 2025 et 2030. Sur l'effet démographique, on est en plein dedans. Il y a effectivement la rapidité avec laquelle apparaissent des nouvelles technologies, de nouveaux outils. On parle de demi-vie des compétences. Dans une gaussienne, c'est le temps où la compétence apparaît et atteint son maximum. Là où il y a 30 ou 40 ans, c'était peut-être 30 ans. Aujourd'hui, sur certaines compétences techniques, on est sur 2, 3, 4, 5 ans. On parlait aussi des langages informatiques, etc. Donc ça, c'est le deuxième élément. Le troisième élément, c'est la question de la rapidité de l'évolution des organisations. Et là, et j'en parlais tout à l'heure, où les organisations pouvaient prendre trois mois, six mois, un an pour créer un référentiel métier, un référentiel de compétences, ça bouge trop vite aujourd'hui. On est en mode projet, il faut que les organisations soient souples. Et donc, la maille de l'emploi ne suffit plus et beaucoup de personnes disent « mais moi, je fais beaucoup plus que ce qu'il y a dans ma jobdesk » . Et donc la maille de la compétence, qui est la compétence qui est portée par l'individu, portée par les hommes et les femmes, alors que l'emploi c'est un peu une chaise sur laquelle on va s'asseoir. Donc l'autre élément, le rapport au travail. De plus en plus, on a tous l'habitude d'avoir nos applications personnalisées, et donc la capacité de rentrer en interaction avec un collaborateur, quand je suis manager. C'est de lui parler de lui, d'elle, sur ses compétences, en discutant sur mais finalement qu'est-ce que tu aimerais faire, qu'est-ce que tu aimes faire, en quoi tu es bon, tu aimerais travailler là-dessus, regardons pour passer dans les mobilités. Alors tu voudrais aller sur tel type de responsabilité, tel autre type de responsabilité, qu'est-ce que ça veut dire concrètement en termes de compétences ? Donc on est plus précis. On peut s'engager sur le côté réaliste ou pas, en disant, là, l'écart, tu es aujourd'hui, je ne sais pas moi, contrôleur de gestion, tu veux faire de la recherche, est-ce que c'est techniquement possible ? Donc on rentre dans une qualité de l'échange, de la discussion, de la réalité aussi, que les collaborateurs ont d'exprimer leurs envies, je te disais, le « je peux » et le « je veux » . Donc la nature même du dialogue entre le collaborateur et le manager peut évoluer avec les compétents. Je dis peut évoluer parce que ce n'est pas magique. Le rôle du manager, le rôle de dialogue reste important. C'est juste la capacité que les organisations ont de se doter d'outils, de processus qui vont permettre d'accélérer tous ces éléments-là.
Speaker #1
Oui, bien sûr, tu prêches inconvaincu là-dessus. Nous, on édite un logiciel de planification et de gestion des compétences. Et la partie compétences, on est convaincu que c'est une matière première extrêmement importante pour les entreprises. Alors nous, on équipe plutôt des cabinets de conseil, audit, ESN. Mais en tout cas, la capacité à cartographier les compétences de tous les collaborateurs et à l'utiliser pour des parcours de carrière et pour dire tu n'es pas juste un consultant junior, un consultant senior, mais tu as telle et telle compétence. Et pour ta carrière, c'est stratégique de développer telle ou telle compétence, c'est crucial. Et même pour également staffer les collaborateurs, comme tu dis, mettre la bonne compétence sur la bonne mission client au bon coup, au bon moment. Évidemment que la compétence est une matière première et indispensable pour cela.
Speaker #0
Peut-être pour rebondir sur ce que tu dis et donner un élément, puisque tu me demandais comment ça se passe chez Deloitte. Deux exemples de diversification. On a, chez Deloitte EMEA, mis en place, en tout cas en France en particulier, différentes filières maintenant. Des filières classiques, des filières d'expertise, des filières liées aux opérations. Donc, premier exemple, être capable d'apprécier la diversité. Autre exemple, on en a discuté la semaine dernière, où il y a une dizaine de jours avec un client et nos collègues américains. Nos collègues américains, et on sait que parfois ce qu'ils font arrive en Europe, ont décidé de faire évoluer les libellés des emplois. Là où traditionnellement on avait un consultant junior, un consultant senior, un manager, un senior manager, un principal, etc. Maintenant, la réflexion c'est de se dire comment je vais adapter ça au métier et aux sous-jacents finalement. Et je ne serai pas un consultant lambda, mais je serai un consultant en cybersécurité, je serai un consultant... En transformation par les compétents, je serai un consultant spécialisé ou un consultant sur la transformation financière, etc. Pour moi, cette notion de rendu possible aussi par la technologie... Et moi, c'est ce que je trouve fabuleux. On peut avoir peur de la technologie qui se développe, mais ce renforcement finalement de l'aspect humain et de l'importance de reconnaître qu'on est tous uniques, en fait, et on a tous nos envies, on a tous nos besoins. Il se passe quelque chose que je trouve vraiment très intéressant dans cette...
Speaker #1
Et en interne, justement, chez Deloitte, vous essayez d'éclater un peu ce concept de consultant ?
Speaker #0
Oui et non. Par exemple, nous, on a mis en place depuis quelques années, là où finalement les consultants pourraient arriver sur une ligne d'expertise. Je parle au moins pour tout le pôle HR Advisory, HR Expertise, donc à peu près 250 consultants. Les consultants, historiquement, arrivaient sur une spécialisation. Aujourd'hui, on a créé tout un programme qui s'appelle Impulse. où on va justement créer la possibilité de parcours de carrière transverse et on va avoir un consultant qui va pouvoir faire aussi bien du design organisationnel, travailler sur de la stratégie sociale, du change et de la communication, aller voir peut-être les systèmes d'information RH. Certains iront peut-être faire un tour sur la paye, pas forcément sur l'actuariat parce que l'actuariat, il y a une composante technique très forte, mais donc oui. et ça on l'a mis en place il y a quelques années donc on sent que tout ça évolue et tout ça bouge oui
Speaker #1
Très bien, en tout cas intéressé d'avoir comme tu dis les retours sur investissement dans les quelques mois, années à venir des organisations qui sont passées en skills base, en tout cas qui se sont équipées là-dessus en termes d'outils et process
Speaker #0
Je pense qu'on pourra se reparler, refaire un point Fin 2026, on a lancé une étude, donc on est en train de discuter avec un certain nombre de clients ou prospects ou organisations, justement pour essayer de comprendre comment ils s'y sont pris et d'ici la fin de l'année, d'essayer de capter les indicateurs et ces retours sur investissement. Donc, il y a deux ans, on avait échangé autour d'un webinaire qui s'intitulait... La réalité sera-t-elle à la hauteur des promesses ? Parce qu'il y avait beaucoup de promesses et il y a encore beaucoup de promesses. Et donc la réalité, elle est en train de se vivre, en tout cas pour les organisations qui ont lancé ce genre de projet. Je pense à des publics, on le voit sur LinkedIn ou ailleurs, Sanofi, Orange, le groupe Bouygues, le groupe Schneider Electric et d'autres encore. L'année 2026, je pense, va être riche d'enseignements en se disant est-ce que les résultats sont à la hauteur ou au-dessus ou en dessous des attentes qu'on avait ? Donc oui, je pense que là, on continue à être... On va observer ça pratiquement en direct.
Speaker #1
Très intéressant. Hâte d'avoir les résultats là-dessus.
Speaker #0
Avec plaisir.
Speaker #1
On arrive au bout du podcast. Est-ce que toi, tu auras un mot de la fin ou un petit conseil à donner aux consultants, aux dirigeants du monde du conseil pour les prochains mois ?
Speaker #0
Aux consultants, je leur dirais, même aux dirigeants, on va dire, du monde du conseil, n'oubliez pas ou gardez en tête que chacun d'entre nous, on est constitué, on va dire, d'au moins quatre domaines. Il y en a deux qu'on utilise pratiquement tout le temps, c'est la question de notre cerveau. Et beaucoup d'entre nous sommes un peu attentifs à l'environnement, j'allais dire, corporel, prendre soin de soi, faire du sport, etc. Il y a deux composantes, et là aussi c'est peut-être avec ma casquette de coach que je formule, et la recommandation c'est, gardons en tête que chacun d'entre nous est composé de ça, la composante des émotions. Finalement, comment est-ce que nos propres émotions peuvent nous apprendre des choses dans l'interaction qu'on peut avoir avec nos clients en interne, pour éviter peut-être d'avoir des préjugés, d'avoir des difficultés ? Et puis l'autre sujet, c'est justement dans un monde qui bouge en permanence, la question du cœur ou de l'esprit, des questions du sens, de la transcendance, etc. On peut avoir tendance dans le monde du conseil à avoir la première partie, le cerveau, l'intellect qui est surdéveloppé. Certains d'entre nous, et tant mieux, peuvent avoir des activités physiques parce qu'on sait qu'il faut entretien son corps, ne négligeant pas les deux autres composantes.
Speaker #1
D'accord. Merci beaucoup pour ce conseil et pour toute la discussion pendant le podcast. Ravis de se retrouver et de rediscuter dans les prochains mois sur ce sujet de la Skills-Based Organization.
Speaker #0
Avec grand plaisir. Merci Arnaud pour cette invitation et pour notre échange.
Speaker #1
Merci Gidas, à bientôt.
Speaker #0
A bientôt.
Speaker #1
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute. et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.

Description

Dans ce nouvel épisode de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury reçoit Gildas Poirel, Directeur au sein des équipes Capital Humain chez Deloitte.

Au programme :

Réconciliation des compétences et de la quête de sens : l’alliance de la compréhension organisationnelle de la structure et la valeur ajoutée que chacun apporte.
L'avènement de la Skills-Based Organisation : analyse du pilotage par les compétences comme levier stratégique majeur des 12 prochains mois pour aligner les talents sur les nouveaux besoins business.
Transparence radicale face à l'IA : nécessité d'assumer clairement la part du travail humain et automatisé pour mettre en avant la valeur ajoutée apportée par le consultant et rassurer sur les enjeux de sécurité.

Cet épisode s’adresse aux leaders du conseil, de l’audit et des ESN qui cherchent à diriger leurs transformations avec une approche plus stratégique des compétences et de la performance.

Bonne écoute !

Pour aller plus loin :

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
Speaker #1
La seule constante, c'est le fait que tout change tout le temps. Comment est-ce qu'on apprend à être très transparent avec nos clients sur... Voilà ce qu'on va faire, voilà ce qu'on va pas faire. L'IA, c'est peut-être un très jeune consultant qui a un savoir-faire infini et qui ne sait rien faire.
Speaker #0
Eh bien, bonjour Judas.
Speaker #1
Bonjour Arnaud.
Speaker #0
Et enchanté et très content que tu puisses nous rejoindre sur cette saison 3 du Consulting Insider.
Speaker #1
Merci pour l'invitation.
Speaker #0
De rien. Eh bien écoute, est-ce que tu peux commencer par te présenter pour amorcer la discussion ? Oui, bien sûr.
Speaker #1
Donc je suis Gilles Dapoirel, je suis aujourd'hui directeur au sein des équipes Capital Humain chez Deloitte. Ça fait 25 ans maintenant que je travaille sur des enjeux de transformation humaine et organisationnelle. Après un début de carrière, on va dire, à l'étranger, puisque j'ai travaillé un peu en Russie, en Bosnie. J'accompagne mes clients en fait sur ces deux sujets autour des hommes et des femmes d'un côté et des organisations de l'autre. Peut-être en complément, chez Deloitte, et on en parlera peut-être tout à l'heure, je suis membre de la team éthique. Je crois que l'éthique est un sujet important aujourd'hui. Je m'occupe aussi d'un groupe de co-développement. Et puis, par ailleurs, je suis coach professionnel.
Speaker #0
D'accord, merci. Ça fait un certain nombre de choses, effectivement. Est-ce que tu peux revenir sur la genèse de pourquoi tu es rentré dans le conseil ? Là, ça fait après 25 années. Quel a été ton parcours pendant ces 25 années ? Par quels cabinets tu es passé ? Quel type d'offres ?
Speaker #1
Trois cabinets. Je suis rentré sur la partie organisation et j'allais dire la micro-organisation. Je suis rentré dans un cabinet qui à l'époque s'appelait Watson-Wyatt, qui est devenu Towers-Watson et aujourd'hui Willis-Towers-Watson, WTW, où là j'ai travaillé à la fois sur l'efficacité des organisations, la clarification des rôles et responsabilités. mais également l'engagement des collaborateurs, avec quelque chose que j'ai trouvé très intéressant, c'est dans un même univers, le fait que se côtoyaient des actuaires et des psychologues, donc avec des perspectives sur les organisations et le développement humain qui étaient assez différents. Ensuite j'ai rejoint le cabinet E-Group, où j'ai passé dix ans avec là aussi des enjeux autour des rôles et responsabilités. J'étais responsable de l'activité autour des systèmes de classification, de grading. Mais également, c'est là que j'ai découvert tout le développement de l'humain au travers notamment des assessments, du développement du leadership. J'ai eu la chance de vivre la vente, mais dans l'effet le rachat de Hey Group par Cornferry. Donc, découverte d'une nouvelle façon de travailler. Chez E-Group, on avait une approche qui était avec des expertises très pointues, un cabinet, je dirais, avec une approche très intégrée. Arrivé dans un cabinet qui était cornferry, avec des activités différentes, avec un cabinet coté en bourse, coté à New York, des centres de décision qui étaient à la fois en France, en Europe, mais aussi à Los Angeles. Donc trois années très intéressantes, mais j'ai souhaité, j'allais dire, voir aussi d'autres choses. Et donc, il y a près de huit ans, j'ai rejoint le cabinet de l'Ouattes, avec toujours cette constante, en fait, entre l'organisation et les hommes avec un grand H. Je résume, ou je dis souvent qu'on peut faire de très belles choses et il y a des projets qui sont fabuleux sur la seule partie de l'organisation. Il y a évidemment des projets très enthousiasmants autour du développement des hommes et des femmes des organisations, du leadership. Mais quand on combine les deux, et peut-être en rajoutant la technologie aussi aujourd'hui, on va en parler, c'est là, je crois, qu'on donne le plus de puissance. Et je résume aussi ça d'un point de vue collaborateur. Comment est-ce que j'aide le collaborateur à répondre à deux sujets ou à pouvoir poser deux affirmations ? Je peux et je veux. Le « je peux » , c'est le côté organisationnel. Je comprends ce que j'ai à faire, je comprends comment le faire, avec qui le faire, comment se prennent les décisions, comment on crée de la valeur pour nos clients. Et le « je veux » , je comprends le sens, le sens en général, le sens pour moi, je vois ce que je vais apprendre. Et donc c'est de l'expérience qui est la mienne jusqu'à présent, en combinant ces deux éléments, avec toute la complexité de l'être humain et aussi... tous les enjeux d'organisation, en particulier avec l'IA aujourd'hui, que je trouve absolument passionnant. Et voilà, c'est un peu ça le fil rouge de mon parcours depuis 25 ans.
Speaker #0
Ok. Et en tant que directeur du capital humain, du coup, je ne sais pas si c'est une offre à proprement parler chez Deloitte, mais quels sont les types de missions, familles de missions que tu es habitué à faire dans cette business line-là ou dans cette offre-là, pour qu'on comprenne bien ?
Speaker #1
Ce qu'on appelle capital humain, dans le jargon à nous, c'est HR Advisory, HR Expertise, couvre un spectre très large qui nous permet, à l'image finalement de l'approche de l'Ouattes, d'être un acteur qui propose des multiservices de manière intégrée. Donc sur la partie des enjeux humains, on n'adresse pas que les directions des ressources humaines, mais on a un certain nombre de clients qui sont dans les directions des ressources humaines. On va travailler sur... les politiques sur la stratégie RH en lien avec les enjeux business, on va travailler sur le design organisationnel, on va accompagner nos clients, en particulier en France, sur tous les enjeux de stratégie sociale. On a des équipes qui vont travailler sur tout l'accompagnement humain, le change, mais on a aussi toute une activité autour de la technologie. donc on a des équipes qui sont dédiées alors la technologie pour Définir l'écosystème SI et en particulier SIRH par rapport à des besoins business, puis le choix de partenaires, d'éditeurs, l'implémentation. Donc on a cette palette assez large et un certain nombre d'expertises autour de la rémunération, des avantages sociaux, de la paye. Donc c'est une approche qui est assez large en fait sur les directions des ressources humaines.
Speaker #0
d'accord Et plus largement sur Deloitte. Tout le monde connaît Deloitte, évidemment. Mais qu'est-ce que tu as à dire sur Deloitte, sur la marque, sur la dynamique actuelle ? Je sais qu'il y a des enjeux organisationnels en cours.
Speaker #1
Moi, quand j'ai rejoint Deloitte, je crois que je ne réalisais pas la force de la marque. Alors c'est une marque qui est relativement récente, puisque la marque Deloitte, c'est 2003. Euh... L'organisation a 180 ans d'existence, puisque c'est 1845, on est la plus vieille, la plus ancienne société de conseil. Mais ce que je trouve très intéressant, c'est la puissance de FRAP. D'abord, on est 470 000 consultants dans le monde. Donc ça veut dire que pratiquement sur n'importe quelle expertise, n'importe quel secteur, partout dans le monde, je vais pouvoir faire appel à un collègue qui va être capable de me partager son savoir-faire, son expérience. Et ce que je trouve très intéressant, c'est à la fois cette puissance globale, mais des prises de décision qui sont locales, puisque le modèle est un modèle, ce sont les associés qui détiennent le capital de Deloitte. Autrement dit, un modèle qui est ultra réactif et une capacité à s'adapter aux besoins de nos clients, avec cette réactivité extrême, mais aussi la conscience qu'il faut travailler ensemble. Deloitte a annoncé... 1er juin de cette année, Deloitte EMEA sera une seule et même entité. Alors que jusqu'à présent, on avait, j'allais dire, une verticale avec l'Angleterre, enfin ce qu'on appelait Northern and Southern Europe, et puis Deloitte Continental Europe. On va se regrouper parce qu'on sait que la puissance de la marque, le fait de fluidifier nos processus internes, on en a besoin pour être plus réactifs et pour finalement répondre aux besoins du client. de manière globale, en fait. Pas uniquement françaises en France, anglaises en Angleterre. Et c'est notre capacité, finalement, à mettre ces savoir-faire, cette multi-expertise avec les métiers du conseil, mais aussi, alors pas avec les métiers de l'audit, puisqu'on est réglementé. Donc les clients pour lesquels on a un mandat de commissariat au compte, on ne va pas faire de conseil. Mais on a aussi nos activités autour du financial advisory, du risk advisory. En France, comme dans certains pays, on a tout ce qui est tax and legal. Et donc voilà, c'est comment est-ce qu'on accompagne nos clients dans leur transformation avec en sous-jacent et en transverse toute la partie technologique, puisque tout ce qui concerne la data, l'IA, on a aussi des... La cybersécurité, on a une très grosse équipe à Casablanca en charge de cybersécurité. Donc voilà, c'est cette capacité à intégrer pour répondre et accompagner nos clients de la stratégie jusqu'à la mise en œuvre opérationnelle.
Speaker #0
Et c'est intéressant pour Deloitte, malgré cette « clusterisation » , est-ce que chaque pays ou chaque unité garde aussi sa flexibilité ou est-ce que tout est décidé ?
Speaker #1
Non, en fait... La puissance de Deloitte EMEA, c'est la puissance de la marque, c'est la rationalisation d'un certain nombre de process et d'outils. Mais c'est la puissance de la marque et on peut avoir effectivement des études qui vont être internationales beaucoup plus facilement. Après, chaque pays et au sein de chaque pays, pratiquement chaque équipe ou chaque... business, parce qu'on a une multitude finalement d'équipes, restent décisionnelles dans des logiques. La logique de grands comptes, la logique du service public, des entreprises privées, la logique des régions versus les groupes internationaux. Donc on garde la décision, elle reste très très proche du terrain puisque ce sont les associés qui vont décider des investissements en termes de recrutement, en termes opérationnels. Après, évidemment, le fait d'être partenaire des Jeux olympiques, ça, c'est une décision firme. Mais cette puissance de frappe, ça va nous permettre aussi de mettre des moyens, d'investir pour développer telle ou telle offre, développer telle ou telle relation client. Donc, on garde, j'allais dire, je ne sais pas si c'est le meilleur des deux, mais la puissance du global tout en ayant la réactivité et les décisions qui se prennent sur le terrain.
Speaker #0
OK. Et d'un point de vue, alors maintenant, plus macro sur le secteur, au-delà de Deloitte, quels sont selon toi les enjeux prioritaires du monde du Conseil sur les 12 prochains mois ?
Speaker #1
Alors plusieurs éléments. J'allais dire une... Je sais pas si on peut qualifier de redémarrage. Mais on sent bien que le contexte reste très incertain. On parle de contexte vicaire depuis des années, mais c'est vrai que... Les différentes crises géopolitiques, le prix de l'énergie, tous les enjeux autour de la technologie apportent des éléments d'incertitude. Mais on le sait, la seule constante, c'est le fait que tout change tout le temps. La tendance actuelle et qui ne va pas nous lâcher tout de suite, c'est évidemment la montée en puissance de l'IA. On est pleinement aujourd'hui dans l'IA générative. On a l'IA agentique qui arrive, donc ça, ça vient très clairement impacter la manière dont on travaille en interne, la manière dont on travaille avec nos clients, la manière dont on interagit avec nos clients, la manière dont on structure nos offres, la transparence qu'on peut y associer, le pricing qu'on peut y associer. Donc ça, c'est vraiment le modèle de recrutement, de développement des consultants. Donc ça, c'est vraiment une... ça nous impacte des questions sur certains de nos métiers. La jurisprudence qui faisait le savoir-faire des métiers juridiques et fiscaux, maintenant qu'on y a accès, qu'est-ce que ça va devenir ? En fait, tout l'enjeu de... c'est pas tant, on le dit souvent, l'IA va pas forcément nous remplacer, mais comment est-ce qu'on apprend à travailler et comment est-ce qu'on arrive à avoir de la valeur ajoutée ? Ce qui veut dire aussi que les clients qui vivent ça nous posent aussi des questions. Donc on a une pression accrue sur la manière dont on travaille, la manière dont on va pouvoir faire des preuves de concept, les retours sur investissement, le partage. des gains de productivité qu'on peut avoir là où on prenait peut-être 2, 3, 4, 6 semaines pour faire une étude qui aujourd'hui va être réduite à quelques jours. Les clients savent que c'est aussi comme ça maintenant qu'on travaille. Donc comment est-ce qu'on apprend à être très transparent avec nos clients sur voilà ce qu'on va faire, voilà ce qu'on ne va pas faire. Évidemment, il y a tous les enjeux de la sécurité de l'information. d'être attentif par rapport au phénomène dit d'hallucination, etc. Donc c'est vraiment un élément majeur. On continue à voir, en particulier en Europe, tous les enjeux de réglementation. Par exemple, dans le domaine RH, la réglementation qui va arriver ou pas. Transparence des salaires. Voilà, transparence des salaires, puisqu'on attend la directive européenne, mais beaucoup de groupes s'y préparent. On a évidemment toute la réglementation autour de la RSE. Donc ça, ça reste absolument présent. Et puis, il y a une réflexion qui est finalement le type d'acteur avec lesquels travaillent les organisations et les grands groupes en particulier. Là où l'avantage des grosses structures comme Deloitte, c'était de pouvoir travailler avec des grands groupes parce que c'était peut-être plus établi aujourd'hui de plus en plus de nos clients. vont faire appel à des boutiques, parfois même à des consultants indépendants qui ont développé des outils particuliers. Donc on sent bien qu'il y a une potentielle recomposition du paysage. Et donc voilà, c'est des éléments dans le suivi et la connaissance de l'écosystème dans lequel on travaille. On a des acteurs qui apparaissent tous les jours. Donc c'est aussi comment on a conscience que tout ça bouge. Donc c'est aussi un vrai challenge qu'on a pour les prochains mois en fait.
Speaker #0
Parce que ça tu le vois sur le créneau du conseil RH à minima, tu vois des pure players émergés dans le monde du conseil, tu vois aussi des freelances, de plus en plus la concurrence des freelances c'est ça ?
Speaker #1
Oui alors des pure players oui et sur le domaine des compétences qui est j'allais dire le mien puisque depuis trois ans moi vraiment je me concentre sur la transformation autour des compétences, on en parlera sans doute tout à l'heure. On avait dans, je dirais, des acteurs traditionnels, des partenaires avec lesquels on travaille, les grands éditeurs de systèmes d'information RH, donc pour ne pas les citer, SAP SuccessFacer, Oracle HM, Workday, mais également des acteurs comme Cornerstone. On a vu se développer des pure players depuis quelques années. En France, en Europe, on connaît bien NeoBrain, 365 Talents, mais il y en a plein d'autres, Skyhive. Gloat, Headcast, après selon la compétence, le learning, etc. Et donc, on a ces acteurs qui prennent de la place. Donc, c'est à la fois des partenaires et potentiellement des compétiteurs. C'est le fameux co-opération, co-pétition, parce que nous, de l'Ouatt, on est agnostique d'un point de vue technologique. On a de temps en temps choisi de travailler avec un partenaire en particulier pour répondre à un appel d'offres. Mais dans de très nombreux cas, on va aider nos clients à définir une aide Ausha en amont. Donc oui, on a ce phénomène de plus en plus. Et on réfléchit, on développe de plus en plus des alliances avec certains partenaires parce qu'on sait qu'on a besoin de travailler ensemble. On trouve des acteurs individuels, mais c'est peut-être un peu plus au cas par cas et selon les personnes. Mais en tout cas, on a aussi, parce que quand on est soumis à un appel d'offres ou dans une compétition qu'on ne gagne pas, on cherche toujours à essayer de comprendre finalement pourquoi est-ce que le client a choisi un autre partenaire. Si c'est des questions d'équipe, c'est des questions de prix, c'est des questions d'approche. Finalement, on est agréablement surpris, les clients nous disent assez facilement, sur tel et tel point vous étiez bon, mais on a préféré telle et telle structure. C'est toujours intéressant de savoir si on perd, pourquoi on perd, et si on gagne, pourquoi on gagne. Donc ça fait partie des discussions qu'on a très régulièrement avec nos clients.
Speaker #0
D'accord. Très bien. Et tu parlais tout à l'heure, évidemment, de la révolution de la GNI et de l'IAG antique sur le Conseil. Et tu parlais notamment des modifications que ça pouvait avoir sur la relation avec le client. Est-ce que tu sens cette chose-là ? C'est-à-dire des clients qui demandent peut-être des durées d'admission restreintes ou des nombres de jours restreints parce qu'il y a l'IA et que ça peut engendrer des gains de productivité ? Ou est-ce que tu as des exemples aussi de clients qui sont plutôt réfractaires au fait de l'utiliser pour x ou y raison ? En quoi ça change actuellement la relation avec les clients concrètement ?
Speaker #1
Je prends deux exemples, mais peut-être sur une distance d'une dizaine d'années, 10 ou 15 ans. Il y a 10 ou 15 ans, les différents cabinets dans lesquels je travaillais, on pouvait avoir des missions de plusieurs mois pour la création d'un référentiel emploi ou d'un référentiel de compétences. C'était sur mesure, avec beaucoup d'entretiens. On travaillait traditionnellement avec du Word, de l'Excel, du PowerPoint. Aujourd'hui, aucun client ne va rentrer dans ce genre de démarche. On a la volonté, pratiquement tous les éditeurs ont des modules autour des compétences, où on est sur des pure players, et donc tout l'enjeu, il va être plutôt de travailler en amont sur la définition de le référentiel de compétences, l'approche skill-based organization, pourquoi faire le design, la gouvernance, l'écosystème, et il y a une accélération. qui est permise grâce à l'IA, notamment les fameux LLM et donc l'IA générative et la capacité de traiter de la donnée. C'est devenu un must et donc ce n'est même plus la peine, on va dire, d'essayer de travailler de manière traditionnelle. Là, je parle en particulier pour les grosses organisations de plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs. On a encore, parce que Deloitte, on travaille aussi avec des ETI, voire avec des PME. des organisations qui veulent avoir une approche compétence mais qui n'ont pas forcément la technologie. Et là, on va peut-être revenir sur des moyens un petit peu plus traditionnels. Donc ça, c'est le premier élément. On a de plus en plus des clients qui sont contraints par le temps et qui veulent faire en trois mois ce qui nous prenait d'habitude six mois ou neuf mois. Donc au-delà des enjeux d'embarquement du corps social, de... réaction de l'écosystème des hommes et des femmes à tous les changements qu'on apporte qui est souvent un aspect négligé sur lequel on est très vigilant aussi dans la discussion avec les partenaires sociaux en France c'est un point qu'on ne doit pas oublier quand on doit traiter de l'information revoir des organisations travailler sur des refontes ou l'intégration de différents systèmes on n'a pas d'autre choix que de travailler avec l'IA et surtout on n'a plus envie de fonctionner parce qu'encore une fois là où on devait travailler dans une analyse manuscrite ou à la mano sur des dizaines, centaines de documents, aujourd'hui tout ça on n'a plus besoin de le faire donc on peut se concentrer, la valeur elle se crée avec un décalage on va dire. Donc la particularité, ça nous arrive régulièrement, je pense encore à deux cas récents où le client nous donne finalement une forme de cahier des charges. Il nous dit voilà ce qu'on aimerait faire. Il nous donne d'ailleurs au départ un calendrier défini. Et puis, quand on revient vers lui en disant voilà ce qu'on a prévu, ça vous coûtera tant. Et là, le client dit non, il faut faire à moins 30 ou à moins 40%. Ce n'est pas le budget que j'ai. Là, on va se réinterroger, on va se challenger et on va peut-être effectivement, c'est ce qu'on a fait, dire très bien. On va peut-être diminuer certaines interactions, des workshops, etc. Mais aussi, on va, de manière peut-être plus systématique, utiliser notre IA. Je dis notre IA parce qu'évidemment, Deloitte a développé tout un écosystème de sécurité de l'information parce qu'on sait les ravages que ça peut être d'utiliser des moteurs de recherche publics. Et on en a fait les frais, j'allais dire, il y a quelques mois, certains de nos collègues en Australie. Et donc, on va là aussi être transparent, partager avec nos clients en disant, écoutez, ça, on va le réduire. Et j'allais dire, de plus en plus, on sort du bois et on assume et ça devient, il y a encore six mois, un an, je pense qu'il y avait une forme d'hésitation de qu'est-ce qu'on fait, est-ce qu'on l'utilise, est-ce qu'on ne l'utilise pas. Aujourd'hui, ça devient un peu une norme, en fait. Et les clients ne comprendraient plus qu'on ne travaille pas aussi et ils attendent. notre capacité à proposer des outils et à proposer une façon d'avancer qui utilise toute cette technologie. Je ne parle même pas de mes collègues qui vont travailler sur la data, sur les écosystèmes IT, sur la cybersécurité, etc., qui est effectivement aussi un pan d'activité important.
Speaker #0
Vous sortez de plus en plus du bois. Les clients l'acceptent plus maintenant, j'imagine, que vous utilisez l'IA. Est-ce qu'ils en profitent ? pas aussi pour être plus exigeant, effectivement, comme tu dis, sur le timing, sur le prix.
Speaker #1
Je n'ai pas d'exemple qui permettrait d'illustrer totalement ce propos-là, mais je pense à un exemple d'un client, un cabinet de conseil, cabinet de conseil comptable. Dans la discussion qu'on avait récemment, on a commencé il y a quelques mois, très clairement, ce cabinet nous disait mais nos clients... sur certains sujets, sont aussi qualifiés et compétents que nous. Ils sortent des mêmes écoles. Ils vont utiliser l'IA de façon plus ou moins développée. Et je me souviens, le DG lui-même me disait, mais moi-même, j'avais un projet personnel, enfin professionnel personnel. J'ai passé un certain temps à me créer un prompt. Et j'ai été testé auprès de mes équipes de spécialistes en leur disant qu'est-ce que ça vaut. Et le résultat était probant. Et donc la discussion qu'on avait et qu'il avait, c'était de se dire, les approches traditionnelles, qu'est-ce qu'on va offrir comme service ? Comment est-ce qu'on va être capable de se dire, mais finalement, comment est-ce qu'on va segmenter peut-être ? Et ce n'est pas les gros clients ont besoin de la totalité. Et comment on va s'adapter aux besoins de nos clients ? Comment est-ce qu'on va essayer d'avoir une approche aussi qui est plus large, avec des éléments autour de l'expertise comptable, mais aussi du juridique, du fiscal, etc. Donc oui, ça vient interroger. Alors peut-être que nous de Loit, on n'est aujourd'hui pas encore challengé dans notre quotidien par ça, mais de plus en plus de clients l'utilisent, utilisent l'IA à titre personnel, à titre professionnel, donc bien sûr. On a régulièrement ce genre de discussion, y compris même comment tu t'y prends, quels sont les outils que tu utilises. Donc bien sûr, ça c'est de plus en plus présent dans les discussions.
Speaker #0
D'accord. Et au-delà de l'IA, tu disais qu'il y a de plus en plus d'attentes aussi des clients sur le ROI des missions.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Est-ce que c'est plus qu'avant ? Parce que j'imagine qu'avant l'exigence était déjà très forte. Indépendamment de l'IA peut-être, d'ailleurs, dépendamment de l'IA ou indépendamment, est-ce qu'il y a vraiment un renforcement de l'exigence et de l'attente des clients sur les derniers mois, dernières années ?
Speaker #1
Oui, c'est difficile de dire qu'il y a plus d'exigence, mais l'exigence, elle est toujours là et la discussion revient en permanence. Je te donne un exemple qui est vraiment très significatif. Donc, tout le sujet de la transformation par les compétences. Il y a trois ans, un peu plus de trois ans, Deloitte était un des premiers cabinets à modéliser et à sortir toute une étude sur ce qu'on appelle en anglais les skill-based organizations. Donc comment est-ce que je mets les compétences au cœur de la réflexion stratégique RH et business ? On a eu beaucoup beaucoup de discussions avec nos clients, des grandes organisations, des plus petites organisations, sur qu'est-ce que c'est ? Pourquoi maintenant ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire ? Certaines organisations, alors certains nous disaient, combien ça me coûte, combien ça me rapporte. Là, la question est plus difficile parce que dans un premier temps, et certains grands groupes français ou internationaux se sont lancés, il faut construire tout le dispositif qui va permettre demain de modifier l'expérience collaborateur et de modifier la relation entre le manager et le collaborateur. Comment au lieu de parler d'emploi, de boîte, je vais parler de compétences au moment du recrutement ? au moment de la formation, au moment des mobilités, peut-être demain dans l'évaluation de la performance. Et donc ces grands groupes qui se sont lancés dans ces démarches-là ont investi du temps, de l'argent pour mettre en place les dispositifs et ont fait ce qu'on appelle leur go-live, c'est-à-dire qu'on mit à la disposition des collaborateurs les outils permettant d'identifier les compétences sur la base du déclaratif et puis de proposer des parcours de mobilité, de carrière sur la base des compétences ou des formations. Et la plupart des lancements de projets, ils ont eu lieu à l'automne 2025 ou sur ce premier semestre 2026, pour les groupes qui s'y sont lancés. Donc là, on connaît déjà les coûts et les sommes qui ont été investis. Quel sera le retour sur investissement ? Comment est-ce que les promesses d'attirer des meilleurs talents.
Speaker #0
de favoriser les mobilités et donc de gagner en compétences, de gagner en rétention. Là, on va avoir en 2026, et on va publier, on est en train de faire des éléments de recherche, là, on va avoir des éléments qui seront avec un ROI mesurable, avec des euros ou des dollars. Donc, on est encore, la question du ROI sur la transformation par les compétences, J'allais dire les... pratiquement évidente. Il y a des business case qui sont faits. Les directions générales ne mettent pas des centaines ou des millions d'euros sur la table juste parce que c'est un concept qui a l'air sympa. Donc il y a des attentes très précises. Mais je pense que dans la deuxième partie de 2026 et dans les années qui vont venir, on va être capable de mesurer l'avant et l'après.
Speaker #1
Ça ne nous dit pas forcément si l'exigence des clients sur le ROI s'est accentuée sur les derniers mois, dernières années ?
Speaker #0
Peut-être qu'une façon de répondre à ça, c'est que la notion de pilote, les grands projets, alors il y a des grands projets de transformation, mais les jalons et la capacité à montrer régulièrement la valeur ajoutée produite, même en cours de transformation. Là, c'est quelque chose qui devient pratiquement systématique. Et donc, le fait de devoir rendre des comptes, de faire des preuves de concept, de se lancer sur des pilotes, y aller phase à phase, ça, il y a des comptes à rendre. Et oui, effectivement, cette exigence-là, elle est bien présente.
Speaker #1
Peut-être même plus qu'avant, selon toi. Oui,
Speaker #0
absolument.
Speaker #1
Et même, tu me disais sur le... Sur le challenge aussi du dispositif projet que vous mettez en place ou sur le choix des consultants parfois que vous mettez même sur l'émission.
Speaker #0
On a. De plus en plus. Absolument. C'était déjà le cas par le passé. C'était déjà le cas. Mais alors une des questions qui est sur la table, c'est en tout cas pour des sociétés de conseil comme Deloitte, ce modèle pyramidal dont on dit qu'il est en train de se raboter et devenir peut-être un modèle un peu plus en cylindre. parce que peut-être moins besoin de consultants juniors. Puisque là, pour le coup, il y a beaucoup de choses qui peuvent être prises en compte par l'IA. Mais ce modèle-là, j'allais dire, on a tous commencé, quand on a fait une carrière dans le conseil, comme consultant junior. On a appris la technique, les comportements, la relation client en écoutant, en observant, en étant exposé, mais sans être en première ligne au début. Et donc, il y a un véritable enjeu de comment... Comment est-ce qu'on va réussir à développer des consultants ? On peut se faire peur. On peut aussi se rassurer en se disant que la capacité d'adaptation humaine est tellement importante que les choses se feront naturellement. Naturellement, au delta près, et c'est terrible à dire, de professions qui peuvent être mises à mal. Je discutais dans une réunion hier avec un client dont un des enfants... terminer un parcours de développeur informatique. Et là où c'était le métier, qui était vraiment le métier d'avenir, il y a peut-être 5, 6, 7 ans, aujourd'hui, beaucoup se disent mais est-ce que ça vaut vraiment la peine encore d'apprendre ce métier-là ? Donc effectivement, les cycles peuvent être un petit peu durs et il y aura forcément des... Des endroits de friction, peut-être que certaines personnes vont souffrir plus particulièrement, mais voilà, je pense qu'il y a beaucoup de peur. Moi, je constate beaucoup, beaucoup de peur par rapport à la rapidité de transformation, par rapport aussi parfois à la perte de repère. Et c'est là, peut-être avec ma casquette de coach aussi, que je mesure ça, le challenge que ça représente de la place de l'individu, de la place de l'humain. dans ces organisations et même les interrogations que peuvent se poser les dirigeants eux-mêmes, la dirigeante ou les équipes dirigeantes. Donc oui, ça c'est quelque chose qui est difficile parce qu'en entreprise, plus on monte de dire j'ai peur, je ne sais pas, de montrer une forme de vulnérabilité, c'est pas quelque chose en tout cas dans un système classique qui est très à l'aise. Donc là, c'est une conviction personnelle, encore une fois. Comment est-ce que j'assume et je valorise aussi, j'allais dire, l'aspect humain ? Et une conviction personnelle, je pense que les organisations qui garderont cette conscience... de l'importance de l'humain seront celles qui feront la différence. Et on a la chance d'avoir en France des organisations qui ont des centaines d'années d'existence. Je pense à Saint-Gobain, je pense à Michelin ou d'autres encore. Il y a au plus haut niveau de l'organisation cette réflexion autour de la place de l'homme, autour de la responsabilisation, autour des interactions, de la responsabilité qui est descendue avec les principes de subsidiarité, etc.
Speaker #1
Donc c'est intéressant.
Speaker #0
Intéressant de voir ça.
Speaker #1
Il survient sur les attentes des clients. C'est intéressant ce que tu disais sur cette structure pyramidale qui devient de moins en moins pyramidale parce que potentiellement moins besoin de juniors via l'IA. Est-ce que c'est un retour que vous avez aussi des clients ? Est-ce que tu as l'impression que les clients sont moins tolérants envers le fait que vous staffiez des juniors sur l'émission ?
Speaker #0
Pas encore. En tout cas, ils ne nous le disent pas. Mais on a des discussions, et je l'ai encore eu il y a la semaine dernière, dans le cadre d'une discussion d'un appel d'offres, un client qui nous dit « tiens, je suis étonné de ne pas voir telle nationalité » . un client qui a deux marchés émergents et qui nous dit, tiens, pourquoi est-ce que vous n'avez pas mis un consultant de telle nationalité ? Et donc, on est rentrés en discussion et on doit continuer à discuter en disant, ben, voilà le parti qui était le nôtre. Pour des questions, en plus, c'est... C'est des pays qui sont très lointains, on va dire, avec, que ce soit à l'est ou à l'ouest, des décalages horaires très importants. Et donc, on est rentrés et on a dit, voilà, nos hypothèses par rapport à la discussion qu'on avait eue, c'était que la première partie, en tout cas l'intervention, ne nécessitait pas forcément... Bien sûr, on a les compétences, parce que c'est la force de frappe des 470 000 collaborateurs. Mais donc, on va... Peut-être que les clients, là aussi, n'hésitent plus à poser des questions. Peut-être qu'ils sont, moi je ne perçois pas ça comme de l'intrusion, mais ils vont... peut-être effectivement nous poser des questions sur comment vous faites, c'est quoi vos recettes, c'est quoi vos outils, avec qui vous travaillez, etc. Donc moi, je trouve que c'est assez sain de pouvoir échanger. Et je pense que c'est aussi une force pour un cabinet comme Deloitte, c'est que ça fait partie des atouts qu'on peut mettre en avant.
Speaker #1
Et c'est quoi selon toi, parce qu'on a dépeint un peu ce tableau de l'arrivée de l'IA, des impacts que ça a, des attentes ? plus forte des clients, de la compétition de pure player ou cabinet de conseil ou freelance. C'est quoi selon toi les quelques leviers sur lesquels jouer pour continuer à être différenciant en tant que cabinet de conseil versus la concurrence en 2026 ?
Speaker #0
Alors là, il y a plusieurs champs. Il y a la question encore et toujours de la compétence. Compétence, savoir-faire, expertise, technique. On va revenir un instant sur l'IA. Il y a la question de la manière dont on interagit avec nos clients. On peut appeler ça les compétences comportementales, la réactivité, la capacité à travailler en réseau. Ça continue, ça reste, peut-être que ça va devenir encore plus un facteur différenciant. Et la capacité à prendre du recul, à dire... aussi affirmer, mais je ne sais pas si c'est vraiment nouveau, être assez assertif en défendant des points de vue, en n'ayant, en ne cherchant pas à faire comme tout le monde, en assumant aussi nos différences, en assurant des points de vue, je pense que ça continuera à faire la différence. Après, pour nous, la différence, c'est la capacité à attirer des jeunes collègues qui ont envie qu'on va réussir à embarquer, qu'on va réussir à former. Parce que malgré la puissance de la marque, il faut qu'on soit aussi attentif à ça. Il y a évidemment la question de la manière dont on compose les équipes, de cette forme de pyramide finalement. Est-ce qu'il faut essayer de recruter peut-être des consultants qui ont plus d'expérience ? Donc là, on se cherche, j'allais dire, on travaille avec nos clients au fur et à mesure. Donc il y a pas mal d'éléments qui vont faire la différence. C'est aussi très concrètement la manière dont nous-mêmes on apprend à utiliser tous ces outils. On avait récemment une réunion de travail avec des collègues et l'un d'entre eux nous a, on est rentré un peu plus dans l'utilisation de l'IA, des différents outils disponibles. entre Tchad GPT, Claude, Perplexity, Grok, etc. Et comment est l'IA de Deloitte ? En commençant, puisque nous, notre obligation, c'est vraiment de travailler avec ça. Mais comment est-ce qu'en utilisant l'IA dans notre quotidien personnel, on pouvait aussi petit à petit apprendre, et je pense que c'est aussi une différence, apprendre à travailler avec l'IA ? Les fameux prompts, finalement, comment garder en tête que... L'IA, c'est peut-être un très jeune consultant. qui a un savoir-faire infini, mais qui ne sait rien faire. Et donc comment on va être capable de le prendre par la main, de lui expliquer le contexte, de lui donner des éléments, développer l'esprit critique, l'esprit d'analyse, en se disant, mais est-ce que là, je me suis... Est-ce que j'ai poussé le raisonnement jusqu'au bout ? Est-ce que je pourrais faire plus ? Comment je vais aller sourcer ? Mais d'où vient l'information ? Et donc voilà, il y a cette... capacité qu'on aura nous aussi à titre individuel dans notre quotidien à utiliser ces outils,
Speaker #1
sinon on parle de choses qu'on ne connait pas en fait et sur le également sur le type de mission est-ce qu'actuellement tu vois des tendances sur le recours à du forfait plutôt que de la régie ou avoir
Speaker #0
des missions basées sur le succès sur la satisfaction client pour l'instant je ne vois pas de grands changements qui arrivent là-dessus On reste majoritairement dans la partie dite de conseil qui s'appelle technologie et transformation chez Deloitte désormais. On reste, je n'ai pas les chiffres, mais dans une écrasante majorité sur des approches au forfait. Donc avec une obligation de résultat dans un calendrier donné, etc. On peut avoir de la régie sur certains profils, dans des cas particuliers. La régie, on va aussi parfois la proposer quand le client n'a pas forcément d'objectif parfaitement défini. J'ai l'exemple récent. Alors, c'est peut-être des missions qui sont plus petites, mais j'ai besoin d'un savoir-faire, d'une personne qui va nous aider à réfléchir différemment, nous aider à produire, nous aider... Donc là, effectivement, on va être plutôt en mode régie. La partie success fees... Dans le type de projet que je mène, transformation humaine et organisationnelle, on l'a. Parfois au départ, parfois on propose nous ça, mais il y a la question effectivement quand on touche à l'humain et même aux transformations organisationnelles, on a certains collègues qui vont travailler dans la supply chain, dans les opérations, etc. Donc là, il peut y avoir des éléments mesurables qui rendent possible, sans discussion possible, la question des success fees. Sur la partie et l'environnement dans lequel j'interviens, non. Ce n'est vraiment pas une pratique courante. Et je ne suis pas sûr qu'on a beaucoup parlé de l'IA. Je ne suis pas sûr que l'IA... Enfin, je n'en sais rien, en fait. Mais je ne suis pas certain que ça modifie fondamentalement. En tout cas, on ne voit rien au cours des derniers mois qui irait dans ce sens-là d'un changement de modèle sur cet aspect-là.
Speaker #1
OK. Et sur l'IA, tu en parlais un petit peu avec le fait de développer un esprit critique. C'est quoi, selon toi, les grosses transformations que l'IA a en interne aussi, niveau organisation, niveau RH ? En interne chez Deloitte. En interne chez Deloitte, en interne chez un cabinet de conseil comme Deloitte.
Speaker #0
Alors il y a deux choses. Il y a la manière dont nous, on l'utilise avec effectivement des enjeux de formation. Des enjeux importants, je te disais en introduction que je fais partie de la team éthique chez Deloitte, donc on est un certain nombre de collaborateurs à travailler sur ces sujets. Ça rejoint un petit peu aussi l'esprit critique et la question de la sécurité de l'information, la responsabilité qui est la nôtre quand on utilise de l'information qui est générée par de l'IA. Donc ça a toujours été le propre. En tout cas, on est des tiers de confiance. Et donc, si on met à mal cette confiance parce qu'on ne fait pas ce travail-là, cet esprit critique... L'esprit critique, pour moi, il est aussi... Ou cet esprit d'analyse, il est aussi très présent dans la manière d'être capable de décomposer un problème dans la question, dans le prompt que tu vas formuler et dans la capacité à utiliser l'information qui t'est donnée. Ça peut être un gain de temps incroyable, mais jusqu'où est-ce que tu vas l'utiliser ? Donc on a tous ces enjeux de formation en interne. On a nous-mêmes, je dirais, des outils qu'on est en train de développer et de pousser autour, évidemment pour un cabinet comme le nôtre, la question du staffing autour des compétences, elle est là. Et ça fait depuis plusieurs années, on a ce qu'on appelle le DPN, Deloitte People Network, où on va être capable d'identifier les expertises, les sujets sur lesquels nos collègues en France ou à l'international ont pu travailler. Mais on est en permanence en train de s'auto-administrer ce dont on parle à nos clients. J'avais récemment une discussion avec le responsable du learning chez nous en se disant comment on peut intégrer davantage les compétences dans le learning. Donc oui, effectivement, c'est en train de changer.
Speaker #1
Et tu disais que Deloitte, d'ailleurs, petite question, avait son IA en tant que tel. Qu'est-ce que tu entends par son IA ? Parce que j'imagine que ça se base sur des LLM existants. Absolument. C'est sécurisé dans un réseau.
Speaker #0
Exactement, c'est la question de la sécurisation et du fait que les données restent chez Deloitte. Et donc, on a la possibilité, quand on doit utiliser... Il y a tous les enjeux évidemment de données avec la RGPD. Donc on a déjà des filtres qui se font avec nos clients quand c'est des informations un peu sensibles liées aux personnes par exemple. Mais quand on doit utiliser des modèles ou faire des analyses de documents existants, on le fait au sein de notre IA de Loit parce que c'est vraiment un enjeu. On dit souvent que... sauf peut-être dans les modèles payants, mais si c'est gratuit, c'est nous qui sommes le produit. Et donc tout l'enjeu, le risque, encore une fois, de mettre de l'information client sur, finalement, de laisser partir ça dans le public. Donc oui, c'est ça, c'est la capacité à garder en interne toute l'information, mais avec des LLM qui sont développés sur le marché.
Speaker #1
Et d'ailleurs, vous avez des partenariats avec des LLM ou justement des créateurs de LLM ? Je vois que c'est énormément à la mode des partenariats entre des gros cabinets de conseil ou des grosses ESN et du OpenAI ou du Mistral, etc.
Speaker #0
Alors je ne suis pas capable de te donner l'état de l'art ou les discussions qui sont en cours. Là, il faudrait solliciter mes collègues qui sont vraiment spécialisés sur ce sujet-là. Mais j'imagine que oui, je me suis... Bonne question. Je ne me suis pas posé d'ailleurs la question de me dire mais finalement avec qui on travaille en particulier. donc je ne sais pas répondre à tes questions et ce que tu disais c'est qu'il y avait des risques aussi à l'utilisation de l'IA notamment un risque de deskilling on parle beaucoup d'upskilling alors on a effectivement on en parlait en préparant cet échange on parle beaucoup on a beaucoup parlé de upskilling reskilling, donc comment je permets à des collaborateurs de monter sur de nouvelles compétences ou de transformer les compétences avec lesquelles ils travaillaient pour les faire travailler sur un autre sujet. Un des risques et une des expressions qu'on voit naître, c'est la question du de-skilling, c'est-à-dire qu'on va désapprendre à faire certaines choses puisqu'on va utiliser l'IA générative et demain, pire encore, pire d'un point de vue de de-skilling, on va utiliser les agents, l'IA. Et donc, oui, il y a potentiellement un risque de... perte de compétences liées en particulier si on n'y veille pas à cet esprit critique, cet esprit d'analyse etc. Donc on regarde ça et on n'a pas encore de visibilité sur ce qui va être touché précisément mais cette notion de de-skilling elle apparaît aujourd'hui.
Speaker #1
Et tout à l'heure, vu qu'on parle des skills c'est un... Tu as commencé à introduire le concept de Skills-Based Organization. Qu'est-ce que c'est exactement cette notion-là ? Parce qu'on en entend beaucoup, mais les gens ne savent pas exactement ce que c'est. Et en quoi, selon toi, c'est un bon pari pour la suite ?
Speaker #0
Alors ça, c'est un sujet que je trouve absolument passionnant, avec plein de paradoxes apparents. Le premier paradoxe apparent, et pour en avoir discuté pas mal avec des collègues, des amis, etc., c'est de dire, tu nous bassines. Avec cette idée de skill-based organization, de transformation par les compétences, en fait les compétences ce n'est pas nouveau. Et effectivement, j'ai fait un petit peu de quelques recherches, le premier article de la Harvard Business Review qui comporte le mot skill, c'est 1955. David McClellan, qui a créé le cabinet Macbeth, qui a écrit un article de référence sur les behavioral competencies, c'est 1972. L'article et le papier sur les skill-based organizations publiés par Deloitte, c'est fin 2022. Et depuis, il y a une formidable accélération. On parlait des pure players. En fait, il y a plusieurs éléments qui rendent cette transformation par les compétences, qui en font un mouvement de fond. Il y a déjà la confrontation à ce déficit de compétences qualifiées. Je te disais que j'ai travaillé chez iGroup, qui est devenu Canferi iGroup, Canferi. Je me souviens d'une étude dès 2016 ou 2017 qui annonçait un talon crunch entre 2025 et 2030. Sur l'effet démographique, on est en plein dedans. Il y a effectivement la rapidité avec laquelle apparaissent des nouvelles technologies, de nouveaux outils. On parle de demi-vie des compétences. Dans une gaussienne, c'est le temps où la compétence apparaît et atteint son maximum. Là où il y a 30 ou 40 ans, c'était peut-être 30 ans. Aujourd'hui, sur certaines compétences techniques, on est sur 2, 3, 4, 5 ans. On parlait aussi des langages informatiques, etc. Donc ça, c'est le deuxième élément. Le troisième élément, c'est la question de la rapidité de l'évolution des organisations. Et là, et j'en parlais tout à l'heure, où les organisations pouvaient prendre trois mois, six mois, un an pour créer un référentiel métier, un référentiel de compétences, ça bouge trop vite aujourd'hui. On est en mode projet, il faut que les organisations soient souples. Et donc, la maille de l'emploi ne suffit plus et beaucoup de personnes disent « mais moi, je fais beaucoup plus que ce qu'il y a dans ma jobdesk » . Et donc la maille de la compétence, qui est la compétence qui est portée par l'individu, portée par les hommes et les femmes, alors que l'emploi c'est un peu une chaise sur laquelle on va s'asseoir. Donc l'autre élément, le rapport au travail. De plus en plus, on a tous l'habitude d'avoir nos applications personnalisées, et donc la capacité de rentrer en interaction avec un collaborateur, quand je suis manager. C'est de lui parler de lui, d'elle, sur ses compétences, en discutant sur mais finalement qu'est-ce que tu aimerais faire, qu'est-ce que tu aimes faire, en quoi tu es bon, tu aimerais travailler là-dessus, regardons pour passer dans les mobilités. Alors tu voudrais aller sur tel type de responsabilité, tel autre type de responsabilité, qu'est-ce que ça veut dire concrètement en termes de compétences ? Donc on est plus précis. On peut s'engager sur le côté réaliste ou pas, en disant, là, l'écart, tu es aujourd'hui, je ne sais pas moi, contrôleur de gestion, tu veux faire de la recherche, est-ce que c'est techniquement possible ? Donc on rentre dans une qualité de l'échange, de la discussion, de la réalité aussi, que les collaborateurs ont d'exprimer leurs envies, je te disais, le « je peux » et le « je veux » . Donc la nature même du dialogue entre le collaborateur et le manager peut évoluer avec les compétents. Je dis peut évoluer parce que ce n'est pas magique. Le rôle du manager, le rôle de dialogue reste important. C'est juste la capacité que les organisations ont de se doter d'outils, de processus qui vont permettre d'accélérer tous ces éléments-là.
Speaker #1
Oui, bien sûr, tu prêches inconvaincu là-dessus. Nous, on édite un logiciel de planification et de gestion des compétences. Et la partie compétences, on est convaincu que c'est une matière première extrêmement importante pour les entreprises. Alors nous, on équipe plutôt des cabinets de conseil, audit, ESN. Mais en tout cas, la capacité à cartographier les compétences de tous les collaborateurs et à l'utiliser pour des parcours de carrière et pour dire tu n'es pas juste un consultant junior, un consultant senior, mais tu as telle et telle compétence. Et pour ta carrière, c'est stratégique de développer telle ou telle compétence, c'est crucial. Et même pour également staffer les collaborateurs, comme tu dis, mettre la bonne compétence sur la bonne mission client au bon coup, au bon moment. Évidemment que la compétence est une matière première et indispensable pour cela.
Speaker #0
Peut-être pour rebondir sur ce que tu dis et donner un élément, puisque tu me demandais comment ça se passe chez Deloitte. Deux exemples de diversification. On a, chez Deloitte EMEA, mis en place, en tout cas en France en particulier, différentes filières maintenant. Des filières classiques, des filières d'expertise, des filières liées aux opérations. Donc, premier exemple, être capable d'apprécier la diversité. Autre exemple, on en a discuté la semaine dernière, où il y a une dizaine de jours avec un client et nos collègues américains. Nos collègues américains, et on sait que parfois ce qu'ils font arrive en Europe, ont décidé de faire évoluer les libellés des emplois. Là où traditionnellement on avait un consultant junior, un consultant senior, un manager, un senior manager, un principal, etc. Maintenant, la réflexion c'est de se dire comment je vais adapter ça au métier et aux sous-jacents finalement. Et je ne serai pas un consultant lambda, mais je serai un consultant en cybersécurité, je serai un consultant... En transformation par les compétents, je serai un consultant spécialisé ou un consultant sur la transformation financière, etc. Pour moi, cette notion de rendu possible aussi par la technologie... Et moi, c'est ce que je trouve fabuleux. On peut avoir peur de la technologie qui se développe, mais ce renforcement finalement de l'aspect humain et de l'importance de reconnaître qu'on est tous uniques, en fait, et on a tous nos envies, on a tous nos besoins. Il se passe quelque chose que je trouve vraiment très intéressant dans cette...
Speaker #1
Et en interne, justement, chez Deloitte, vous essayez d'éclater un peu ce concept de consultant ?
Speaker #0
Oui et non. Par exemple, nous, on a mis en place depuis quelques années, là où finalement les consultants pourraient arriver sur une ligne d'expertise. Je parle au moins pour tout le pôle HR Advisory, HR Expertise, donc à peu près 250 consultants. Les consultants, historiquement, arrivaient sur une spécialisation. Aujourd'hui, on a créé tout un programme qui s'appelle Impulse. où on va justement créer la possibilité de parcours de carrière transverse et on va avoir un consultant qui va pouvoir faire aussi bien du design organisationnel, travailler sur de la stratégie sociale, du change et de la communication, aller voir peut-être les systèmes d'information RH. Certains iront peut-être faire un tour sur la paye, pas forcément sur l'actuariat parce que l'actuariat, il y a une composante technique très forte, mais donc oui. et ça on l'a mis en place il y a quelques années donc on sent que tout ça évolue et tout ça bouge oui
Speaker #1
Très bien, en tout cas intéressé d'avoir comme tu dis les retours sur investissement dans les quelques mois, années à venir des organisations qui sont passées en skills base, en tout cas qui se sont équipées là-dessus en termes d'outils et process
Speaker #0
Je pense qu'on pourra se reparler, refaire un point Fin 2026, on a lancé une étude, donc on est en train de discuter avec un certain nombre de clients ou prospects ou organisations, justement pour essayer de comprendre comment ils s'y sont pris et d'ici la fin de l'année, d'essayer de capter les indicateurs et ces retours sur investissement. Donc, il y a deux ans, on avait échangé autour d'un webinaire qui s'intitulait... La réalité sera-t-elle à la hauteur des promesses ? Parce qu'il y avait beaucoup de promesses et il y a encore beaucoup de promesses. Et donc la réalité, elle est en train de se vivre, en tout cas pour les organisations qui ont lancé ce genre de projet. Je pense à des publics, on le voit sur LinkedIn ou ailleurs, Sanofi, Orange, le groupe Bouygues, le groupe Schneider Electric et d'autres encore. L'année 2026, je pense, va être riche d'enseignements en se disant est-ce que les résultats sont à la hauteur ou au-dessus ou en dessous des attentes qu'on avait ? Donc oui, je pense que là, on continue à être... On va observer ça pratiquement en direct.
Speaker #1
Très intéressant. Hâte d'avoir les résultats là-dessus.
Speaker #0
Avec plaisir.
Speaker #1
On arrive au bout du podcast. Est-ce que toi, tu auras un mot de la fin ou un petit conseil à donner aux consultants, aux dirigeants du monde du conseil pour les prochains mois ?
Speaker #0
Aux consultants, je leur dirais, même aux dirigeants, on va dire, du monde du conseil, n'oubliez pas ou gardez en tête que chacun d'entre nous, on est constitué, on va dire, d'au moins quatre domaines. Il y en a deux qu'on utilise pratiquement tout le temps, c'est la question de notre cerveau. Et beaucoup d'entre nous sommes un peu attentifs à l'environnement, j'allais dire, corporel, prendre soin de soi, faire du sport, etc. Il y a deux composantes, et là aussi c'est peut-être avec ma casquette de coach que je formule, et la recommandation c'est, gardons en tête que chacun d'entre nous est composé de ça, la composante des émotions. Finalement, comment est-ce que nos propres émotions peuvent nous apprendre des choses dans l'interaction qu'on peut avoir avec nos clients en interne, pour éviter peut-être d'avoir des préjugés, d'avoir des difficultés ? Et puis l'autre sujet, c'est justement dans un monde qui bouge en permanence, la question du cœur ou de l'esprit, des questions du sens, de la transcendance, etc. On peut avoir tendance dans le monde du conseil à avoir la première partie, le cerveau, l'intellect qui est surdéveloppé. Certains d'entre nous, et tant mieux, peuvent avoir des activités physiques parce qu'on sait qu'il faut entretien son corps, ne négligeant pas les deux autres composantes.
Speaker #1
D'accord. Merci beaucoup pour ce conseil et pour toute la discussion pendant le podcast. Ravis de se retrouver et de rediscuter dans les prochains mois sur ce sujet de la Skills-Based Organization.
Speaker #0
Avec grand plaisir. Merci Arnaud pour cette invitation et pour notre échange.
Speaker #1
Merci Gidas, à bientôt.
Speaker #0
A bientôt.
Speaker #1
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute. et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.

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