#5 | S’adapter à la complexité : nouvelles attentes, nouveaux modèles — avec Delphine Bourrilly, Présidente de Kearney France | Consulting Insider

Description

Dans ce nouvel épisode captivant de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury accueille Delphine Bourrilly, Présidente et Managing Partner de Kearney France.

Delphine nous dévoile son parcours professionnel fascinant, de la finance à Londres au conseil en stratégie à Paris. Elle partage comment la crise financière de 2008 a été un tournant dans sa carrière, la poussant à rejoindre Kearney où elle a gravi les échelons jusqu'à diriger le bureau français.

Au cours de cet entretien, Delphine nous offre un aperçu unique du quotidien d'une dirigeante dans le conseil, jonglant entre ses responsabilités de partner et de CEO. Elle nous explique comment le métier de consultant peut devenir "addictif", grâce à sa variété et aux défis constants qu'il propose.

Au programme de cet épisode :

Les nouvelles attentes des clients face à la complexité des transformations
Le rôle central du leadership et de l’humain dans les projets de conseil
Comment Kearney adapte ses approches pour maximiser l’impact des missions ?
L’enjeu d’attraction et de fidélisation des talents dans un secteur en mutation

Cet épisode offre un éclairage précieux sur l'évolution du conseil en stratégie, l'importance de la culture d'entreprise, et les efforts nécessaires pour créer un environnement de travail diversifié et inclusif.

Que vous soyez un professionnel des entreprises de services ou simplement curieux de comprendre les coulisses d'un cabinet de conseil international, cet épisode de Consulting Insider vous apportera des insights uniques et inspirants.

Bonne écoute !

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Galdichoury, co-fondateur et CEO de Napta. À travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
Speaker #1
Le conseil reste ultra attractif parce que grande variété des sujets, ça permet de ne pas se spécialiser tout de suite. C'est un métier qui est assez addictif. au final, on doit toujours se dépasser. C'est les moments les plus durs où on apprend le plus.
Speaker #0
Bonjour Delphine.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Bonjour et merci d'être venue à ce podcast. On est content, en tout cas, je suis content de te rencontrer. Donc, présidente et managing director de managing partner de Kearney France, a priori, si je ne me trompe pas. Tout à fait. Écoute, est-ce que tu pourrais commencer déjà à expliquer un petit peu ton parcours et comment tu es en arrivée là maintenant ?
Speaker #1
D'accord. Moi, j'ai commencé par un parcours classique prépa, école de commerce, des stages en finance, que c'est le métier auquel je me destinais en priorité. Donc, j'ai commencé ma carrière chez UBS à Londres en tant que structureur et trader de dérivés de taux, donc un métier assez technique. Et puis, en 2009, j'ai rejoint Kearney en tant que consultant senior à l'époque. Et puis ensuite, j'ai gravi les grades comme tout bon consultant. J'ai été élue partenaire en 2018 et je suis managing partner de la France depuis 2021.
Speaker #0
D'accord. Et si on revient aux prémices, on va dire, qu'est-ce qui a fait que tu t'es renseignée dans le conseil après UBS ? Il y a eu un événement particulier ?
Speaker #1
La crise financière de 2008, UBS a décidé de fermer ses équipes de dérivés de produits structurés, dont je faisais partie. Donc voilà, je n'ai pas vraiment eu le choix de me reconvertir. je voulais pas forcément retourner en banque pour plein de raisons. Et donc, je me suis tournée vers le conseil, vraiment à la base, un petit peu de manière opportuniste, pour apprendre des nouvelles choses, voir des nouveaux secteurs, et puis rendre mon CV un petit peu plus polyvalent, parce qu'un CV, à l'époque, surtout en 2009, de trader, n'était pas très bien accepté sur le marché français. Donc, je pense que c'était à la base pour ça, et puis pour découvrir et me dire, tiens, ça va me permettre de me réorienter. Et Kearney a été très ouvert à l'époque, sans doute un des cabinets les plus ouverts à mon profil, qui n'a pas été le cas de tous les cabinets. Donc, c'est aussi ça qui m'a poussé à rejoindre Kearney. Et puis, en fait, ça m'a beaucoup plu comme métier. Et donc, au fur et à mesure des années, j'y suis restée.
Speaker #0
Très bien. Et donc, 15 ans, c'est énorme. C'est une belle ascension. et qu'est-ce qui... Qu'est-ce qui t'a fait rester ? Je sais que la plupart des gens, en tout cas il y a beaucoup de gens dans le conseil qui font 3-5 ans, qui se développent et puis ensuite vont dans l'industrie. Qu'est-ce qui toi t'a fait rester et t'a poussé à gravir autant d'échelons et qui t'a fait rester dans ce monde-là en fait ?
Speaker #1
D'abord c'est un métier qui est assez addictif au final parce que d'abord il y a beaucoup de variétés donc on va toujours aller à la problématique suivante. Et puis c'est un métier où on doit toujours se dépasser. Finalement, les moments où on apprend le plus, c'est sans doute ceux qui sont les plus... C'est les moments les plus durs où on apprend le plus. Et donc en fait, on devient un peu accro à ces moments, entre guillemets, vraiment de souffrance, j'aime pas ce terme, mais de difficulté, on va dire, extrême, où on est obligé de se dépasser. Et c'est là qu'on passe vraiment des caps d'un point de vue... de compétences, de comportements, de maturité, de compréhension de soi, des ressorts qu'on peut avoir pour aller chercher le défi suivant. Donc en fait, je pense que c'est pour ça que je suis restée. J'ai rencontré des gens incroyables qui m'ont développée, qui m'ont appris des choses, qui m'ont proposé aussi des choses parce qu'avant d'être partenaire, on m'a proposé énormément d'opportunités, à la fois de projets intéressants, mais aussi des choses à faire en interne. Une fois que je suis devenue partenaire, on m'a proposé d'être responsable de practice. J'en ai pas parlé, mais j'ai été responsable d'une ligne de spécialité sur l'organisation pendant deux ans. Ensuite, on m'a proposé de prendre la France. En fait, on a toujours su me donner le défi suivant. Ça m'a retenue chez Keurney. C'est aussi une boîte assez formidable d'un point de vue de l'ambiance, de la culture, de la bienveillance, de la manière dont on gère les personnes, etc. C'est aussi une boîte dans laquelle on se sent très bien. Donc voilà, ça m'a confortée dans mon choix de toujours y rester.
Speaker #0
Ok, et les gens se demandent tout le temps, que ce soit dans le conseil ou ailleurs, qu'est-ce que fait un CEO, qu'est-ce que fait un dirigeant ? C'est quoi ton quotidien chez Kearney ? Est-ce que tu es plus sur le commercial, la production commerciale, le delivery de mission, le recrutement, tout à la fois ?
Speaker #1
Oui, alors en tant que managing partner de la France, j'essaie de partager mon temps à peu près 50-50 entre mes clients. On va dire le rôle de partner classique et mon rôle de managing partner interne. Dans mon rôle de partenaire classique, c'est la prospection, des rencontres, évidemment le delivery des projets, ce que les partenaires chez Kearney sont très impliqués dans l'opérationnel des projets, et tout ce qui va avec, de marketing, de réflexion, de publication de sujets, etc. pour continuer à développer son personnage de partenaire. Donc ça c'est ma partie partenaire classique. Et ensuite dans l'autre moitié de mon temps, donc managing partner de la France, mais là c'est c'est C'est le rôle d'un patron de PME. Donc, ça va un peu de sujets assez stratégiques comme où est-ce qu'avec le groupe de partenaires français, on veut emmener le bureau de Paris en termes de secteur, de taille, de positionnement ? Qu'est-ce qu'il faut faire pour être encore meilleur ? Quels sont les sujets qu'on veut attaquer davantage ? Là, où est-ce qu'on a vraiment un right to play, comme on dit dans le conseil ? Quels sont les clients qu'il faut qu'on ouvre, etc. ? Donc des sujets très stratégiques et quand même assez compliqués à... Et puis des sujets hyper opérationnels du genre, j'ai géré le déménagement de bureaux, le recrutement, le fonctionnement du bureau, de l'IT, des services généraux. Et puis évidemment tout le pilotage financier. En fait, la France, c'est comme dans un corporate. J'ai un PNL à gérer qui descend jusqu'à un équivalent de l'EBITDA. Donc je gère à la fois les revenus, les coûts, comme un chef d'entreprise normal de PME. Et puis ensuite, il y a toute la partie, on va dire, visibilité de Corneille sur le marché français. Donc la rencontre qu'on a aujourd'hui, mais tout ce qu'on peut faire en RP, en événements, en publications, en présence dans la presse, présence auprès de certains think tanks, institutions, etc. pour exister en fait en tant que marque sur le marché français. D'accord. Voilà, donc c'est très, très varié, ce qui rend le job assez passionnant.
Speaker #0
Intéressant.
Speaker #1
On s'ennuie pas. Et l'agenda assez chargé, évidemment. Voilà.
Speaker #0
Ok, très bien. Et je rebondis sur ce que tu disais au début, sur le fait que les partenaires sont très impliqués dans le delivery. J'entends beaucoup justement qu'il y a une exigence accrue ou une demande de perspective, une demande pardon de la part des clients de compétences accrues ou d'expertise de la part des camions de conseil. Est-ce que tu as l'impression que ça s'est traduit par plus d'investissement du coup des partenaires dans la mission ? Ou est-ce que ça a toujours été le cas ? J'ai beaucoup de gens qui me disent qu'on est obligé de plus staffer les partenaires pour contenter les clients.
Speaker #1
Je dirais que c'est vrai que les clients sont de plus en plus éduqués à la prestation de conseil. D'abord, ils choisissent de plus en plus les cabinets en fonction de leur expertise, mais en plus, ils attendent de plus en plus de valeurs ajoutées et d'expertise. Généralement, l'expertise est importée par les seniors, tout à fait comme tendance dans le marché. Après, pour Kearney, j'ai commencé, c'est une consultante senior. J'ai toujours vu mes partenaires vraiment impliqués dans le fond de la réflexion du sujet, relire les documents clés du projet, etc. Donc en vrai, je dirais pour Kearney, ce n'est pas une grosse différence parce qu'on a toujours été quand même assez terrain avec notre devise qui a varié au fur et à mesure des années. Mais là, la dernière, c'est « impact first » . Je pense que ça traduit très bien qui on est. c'est-à-dire que même les partenaires aiment bien... Être sur la balle, on va dire. Donc vraiment comprendre le fond du sujet, être sûr qu'ils sont vraiment dans l'opérationnel du projet, tout en ayant la capacité à prendre le pas de hauteur pour conseiller les clients au mieux et leur dire, attention, le fond du sujet, c'est ça, on a livré la question, mais attention, il y a telle question à côté ou telle partie prenante à laquelle tu n'as pas encore fait attention. Et donc, évidemment, les partenaires sont aussi là pour prendre de la hauteur sur le projet, mais ils sont quand même assez... assez partie prenante productive, on va dire, du projet, chez Kearney en tout cas.
Speaker #0
Et du coup, chez Kearney, en ce moment, il y a des missions ou des secteurs sur lesquels vous êtes plus focalisé que d'autres ? En 2025, est-ce qu'il y a des tendances auxquelles vous répondez plus que d'autres en ce moment ?
Speaker #1
Alors en France, traditionnellement, Kearney, c'est pas homogène pays par pays, parce que ça dépend à la fois du marché et du groupe de partenaires local. Mais en France, Kearney est très très bien positionné sur toutes les industries du bien de consommation, distribution, luxe, c'est notre plus gros secteur. Tout ce qui est énergie, énergie renouvelable, utilities, chimie. Troisième gros secteur, les industries financières. Et quatrième gros secteur, le private equity. Et on va dire cinquième, pas forcément dans l'ordre de taille, mais la santé. Après on fait tous les autres secteurs, automotive, telco, médias, infrastructure. C'est tout ce à quoi on peut penser, mais si je dois donner les 4-5 plus gros, c'est ceux que j'ai cités au début. Donc ça c'est vraiment nos chevaux de bataille on va dire. Et donc on a quand même une stratégie d'essayer d'être toujours meilleur, là on est déjà bon. Et donc il y a quelques clients avec qui on travaille depuis un moment et donc notre stratégie c'est quand même de toujours arriver à être plus reconnu, plus présent chez ces clients-là, plutôt que de se disperser avec plein de petits trucs parce que d'un point de vue du business model, il vaut mieux être plus focalisé. Donc voilà, après, est-ce qu'il y a des choses qu'on essaie de faire davantage ? Je pense, enfin, oui et à la fois. C'est un peu offre-demande, c'est-à-dire qu'il y a aussi des problématiques qu'on voit pas mal émerger. Alors, tous les sujets à la mode, c'est l'IA, mais pour le moment, c'est quand même des sujets très émergents. Il y a une très grosse vague dans tout ce qui est digital, IT, de transformation ORP. Donc ça, c'est des sujets sur lesquels on essaie de plus en plus de se positionner, y compris avec des compétences spécifiques. On voit quand même aussi chez les grosses entreprises françaises concerts un peu un revirement sur les sujets plutôt on va dire de performance donc achats sur lequel Keurney est très fort dans le monde entier puisque c'est vraiment l'offre historique de Keurney, sur les sujets de réorganisation qui sont plutôt aussi mon sujet à titre perso. Voilà on a quand même ces sujets qui reviennent un peu sur le devant de la scène. Et après nous, on essaie aussi de pousser des sujets qui nous paraissent importants pour nos clients, comme la réaction face aux barrières douanières qui sont en train d'apparaître de part et d'autre dans le monde, tout ce qui tourne autour des tendances dans la santé. Après, secteur par secteur, on va aussi conseiller nos clients sur les tendances qui nous paraissent essentielles dans leur domaine.
Speaker #0
D'accord. Et ce que tu me disais, c'est que la tendance aussi, c'est de... Des cabinets de conseil, que ce soit Strat ou autre, c'est d'acquérir aussi des purs players ou des plus petits pour se spécialiser dans un domaine en particulier.
Speaker #1
Oui, il y a eu pas mal de mouvements d'acquisition ou de mouvements sur la chaîne. Alors c'est vrai des cabinets de conseil en Strat comme nous, MBB, etc. C'est aussi vrai des cabinets type Big Four qui ont beaucoup diversifié, qui sont remontés pour certains sur la chaîne de valeur, etc. Mais quand on regarde en fait les cabinets de conseil en Strat et Keurney n'est pas une exception. d'un cœur historique qui est vraiment la stratégie ou des projets vraiment assez courts, direction générale, etc. On s'est tous équipés d'une marguerite, on va dire, d'autres compétences qu'on ne vend pas évidemment au même prix parce que ce ne sont pas les mêmes compétences, donc chaque compétence a son prix, et qui vont soit des spécialistes, soit sur certains secteurs, soit sur certaines compétences. jusqu'à des poches de consultants qui vont être plus vers l'implémentation. Par exemple, Keurney, on a fait l'acquisition il y a quatre ans d'une boîte qui s'appelle Cervelo, qui fait de la data. On a fait l'acquisition il y a deux ans et là, on est en train de les déployer un peu partout dans le monde, d'une entreprise appelée Procura. qui fait de l'implémentation procurement, donc très complémentaire avec le cœur historique de Keurney. Et on est en train vraiment de les déployer partout, y compris, ça va arriver en France. Scoop ! On a acquis cette année une boîte en Allemagne, qui s'appelle Project Partners, qui est une boîte qui fait de l'implémentation ORP. On a acquis une boîte qui s'appelle Teams, qui est une boîte de design qu'on fait travailler dans nos laboratoires de design de produits, qui est une capabilité qu'on a développée depuis une dizaine d'années. Et il y a plein d'exemples. On a acquis une entreprise qui s'appelle The Context Network, qui est une entreprise américaine qui est spécialisée dans l'agriculture et la transition alimentaire aux US. Donc voilà, en fait, je pense que tous les cabinets ont un peu cette stratégie de compléter leur cœur historique avec des compétences qui nous permettent d'avoir une réponse plus complète et plus adaptée aux besoins de nos clients. Et de pouvoir aussi rester chez eux le plus longtemps possible.
Speaker #0
D'accord. Donc, on a parlé de deux tendances qui sont l'exigence d'expertise des clients, là, les mouvements un peu de concentration. Est-ce que tu vois d'autres grandes tendances sur les dernières années qui ont... qui ont émergé dans le conseil au global d'ailleurs ?
Speaker #1
Oui, je pense qu'il y a quand même, je disais au début, les clients sont de plus en plus éduqués. Je pense à la consommation de conseils en quelque sorte. Il y a beaucoup d'entreprises un peu plus niches qui sont sorties soit sectoriellement, soit encore une fois sur une compétence donnée qui sont hyper pertinentes et qui sont une vraie alternative au cabinet de conseil en strat généraliste historique. Donc, je dirais que la concurrence est... de plus en plus durs. Après, le marché, il est passé en France par deux années folles, 2021-2022, et puis deux années un peu plus dures, 2023-2024. Donc forcément, année plus dure, concurrence ce temps. Donc, il y a plus de lutte, en fait, entre les cabinets pour les projets. Ça, c'est normal. Loi du marché, on va dire, assez basique. Et il me semble que du fait que les clients soient de plus en plus éduqués, de plus en plus exigeants, Je trouve qu'on voit de plus en plus sortir des projets sur lesquels les cabinets se rémunèrent sur l'impact qu'ils génèrent, pour tout ou partie. Voilà, donc au cœur né, on le fait de plus en plus aussi, mais tous les grands cabinets le font de plus en plus. Je pense que ça va quand même être une tendance de fond, qui est à la fois, je pense, c'est une bonne tendance, parce que d'un point de vue, ça nous pousse quand même à vraiment être impact first pour nous, mais donc vraiment... concentrer sur les résultats qu'on génère plutôt que sur l'obligation de moyens d'écrire un truc intelligent. Pour Kearney, ça nous va bien. Après, c'est sûr que c'est une prise de risque qui est supplémentaire pour nous. Et ça ne demande pas forcément exactement les mêmes profils, les mêmes compétences. Donc, ça va quand même nous amener, je pense, à changer un peu nos modes de fonctionnement. Mais c'est quand même une tendance qui émerge assez nettement. D'accord. On généralise, on va dire. Parce qu'avant, c'était réservé aux missions type restructuring. qui était très spécifique et pour une situation d'entreprise très particulière. Et là, ça commence à s'étendre sur pas mal de sujets qui ne sont pas du tout du restructuring, qui sont des projets assez normaux, mais sur lesquels on va se rémunérer pour tout ou partie sur l'impact général.
Speaker #0
C'est un mix forfait et variable, on va dire ? Enfin, forfait tel que...
Speaker #1
Alors, historiquement, tous les cabinets de conseil en Strat, c'est au forfait. Donc, projet, on est payé, on va dire, au livrable. Le large à nous, après, de les produire dans une flotte de coûts qui est acceptable pour notre profitabilité. Et là, on voit soit des mix, soit des projets totalement au variable où on se paye. Il y a plein de méthodes pour calculer l'impact. les zones horaires par rapport à cet impact.
Speaker #0
Et ça, vous arrivez à avoir des sortes d'objectifs qu'on appelle smart. De la même manière que dans le SaaS, on a un peu les mêmes questionnements. Se dire, est-ce que tout le monde va payer toujours un abonnement ou une licence d'utilisation ? Est-ce qu'on ne pourrait pas avoir une frange qui est effectivement adossée à des KPIs qu'on arrive à remplir ? Mais la difficulté, c'est de se dire, on n'est souvent qu'un levier sur ces KPIs-là. donc Est-ce qu'en fait, ce n'est pas trop risqué de déclencher un variable sur un KPI, alors qu'en fait, on n'est qu'un des facteurs, on n'est pas complètement du destin ? Oui.
Speaker #1
Après, il y a pas mal de mécanismes pour, on va dire, prévenir ce risque, de gouvernance dans le projet, de suivi de l'exécution, même si on n'est plus complètement au manette, etc. De construction aussi de l'honoraire variable. Je pense, au-delà de toute cette partie technique, je pense que le point clé... Pour ce type d'engagement, c'est la confiance qu'on a et que nos clients ont vis-à-vis de nous et qu'on a vis-à-vis d'eux. C'est vraiment le point clé. Et donc, un des sujets essentiels pour nous, enfin en fait, nous, on est prêts à faire ça parce qu'on veut aider nos clients au mieux. Mais pour aider nos clients au mieux, il faut vraiment être dans une relation totalement partenariale. Ça veut dire que le client et nous, on a le même objectif. Et on est alignés sur cet objectif. Il a été validé par... le comité exécutif ou le CEO. Et on est clair que tout le monde cherche la même chose. Parce que dès qu'on a un disincentive, là, c'est recipe for failure. Donc, je pense que tout tient vraiment à la confiance qu'on a et l'alignement qu'on a avec les clients avec qui on travaille. Ça, c'est vraiment essentiel dans la construction de ce type de mécanisme. Et je pense que c'est aussi pour les clients le moyen d'avoir le meilleur retour sur investissement conseil. que plus vous faites confiance au cabinet, plus vous travaillez de concert avec lui, plus vous avez des résultats exceptionnels que vous n'auriez pas eu si vous n'aviez pas fait appel à un consultant. Il fait des multiplicateurs, mais il faut vraiment être dans une relation partenariale avec son consultant et je pense que Kearney arrive bien à le faire. Mais c'est vraiment la condition numéro un de ce type de collaboration.
Speaker #0
D'accord, je reviens sur ce que tu disais un petit peu avant sur les pure players. Il y avait des pure players dans du conseil hors strat ou tu parlais même de pure players dans la strat ?
Speaker #1
Plutôt hors strat, oui. Mais qui parfois sont tout à fait pertinents sur une problématique spécifique parce que les clients ont tout un tas de besoins. Ils n'ont pas que des besoins ultra stratégiques, etc. Je pense que parfois, il y a des cabinets... non-strat qui sont hyper pointus sur un sujet et ils sont très très pertinents pour traiter ce sujet.
Speaker #0
Et en termes de géographie, je sais que tu es focalisée aussi sur la France avec Keurney. Est-ce que vous avez l'impression chez Keurney qu'il y a des marchés émergents ou des marchés où le conseil marche mieux en ce moment, 2024-2025 versus précédemment ?
Speaker #1
Alors, du fait que je dirige la France, je suis aussi au comité de direction européen de Kearney. Donc là, du coup, j'ai une vision sur toute l'Europe. Il y a des dynamiques très différentes de marché à marché. Autant, par exemple, en 2023, le marché français n'était vraiment pas bon du tout pour tous les cabinets, je crois, de ce que j'en sais. Alors que le marché allemand, marché italien, ça n'a rien passé, c'était super. Tout se passait bien. Là, je trouve que fin 2024, début 2025, je trouve que le marché français est un peu meilleur. Le marché allemand, je le trouve beaucoup plus attentif. Ils ont leur flottement gouvernemental, etc. Donc, je dirais que ça peut varier énormément, en fait, même au sein de l'Europe. Parce qu'en réalité, le Conseil reste un marché assez multilocal. Et donc, les entreprises, elles réagissent aussi à leur marché local. Si je regarde au niveau mondial, les deux plus gros moteurs du marché du Conseil dans le monde, et ça reste eux. même s'il y a eu des petits toussottements dans la dernière année. Ça reste les US qui ont un énorme marché de conseil, parce que très éduqués au conseil, c'est un geste, la consommation de conseil, on va dire, dans les grandes entreprises, il y a quelque chose qui est complètement intégré dans les mœurs, beaucoup plus qu'en France, par exemple. Donc ça reste un très gros marché, et c'est aussi eux qui tirent la croissance, parce que les entreprises américaines ont des moyens, elles investissent énormément, elles font beaucoup de choses, etc. Donc ça reste un très gros vecteur de croissance. Et l'autre vecteur de croissance dans les 5-10 dernières années pour beaucoup de cabinets, c'est quand même le Middle East, avec plusieurs pays qui font beaucoup de choses pour leur pays et pour leur économie locale. Et donc ça reste quand même un vecteur de croissance assez notoire pour Kearney et je pense pour le conseil en général.
Speaker #0
Oui j'avais un certain nombre de cabinets effectivement qui disaient notamment qu'en Arabie Saoudite il y avait un C'était très émergent, il y avait de plus en plus de business pour le conseil.
Speaker #1
Ça fait moins de 8-10 ans. Oui,
Speaker #0
ok.
Speaker #1
Donc maintenant on va dire que c'est un marché qui est mature. Après il y a beaucoup à faire encore en Arabie Saoudite, mais même aux Émirats Arabes Unis c'est la même chose. Il y a encore énormément à faire, mais ça fait déjà 8-10 ans que c'est le cas. Après je pense que la vague suivante, ça va être des pays qui sont aujourd'hui assez peu consommateurs de conseils, comme Afrique du Nord, certains pays de l'Est, on va dire ex-Russie, enfin d'Europe centrale, Amérique latine potentiellement, qui n'est pas encore un très gros marché aujourd'hui, mais forcément ça va se développer.
Speaker #0
Et en France du coup, c'est un peu mieux qu'en 2023, pour autant on parle des flottements allemands, mais on n'est pas...
Speaker #1
On n'est pas exempt de notre...
Speaker #0
J'imagine que ça a un impact aussi, du moins à court terme, tout simplement une petite part de budget, on a l'impression que ça a vraiment l'impact sur les dirigeants des clients que vous accompagnez ?
Speaker #1
Oui, ça a un impact au sens où, bizarrement, d'un point de vue économique, la plupart des clients qu'on accompagne, en tout cas en France, c'est des entreprises mondiales, donc la France est... Un pays parmi tant d'autres d'un point de vue débouché commercial pour elle. Donc finalement, si je regarde certains groupes mondiaux, caricaturalement, il vaut mieux que les USA aillent bien, que la France va bien. La France représente 5% de leurs ventes et les US 35%. Donc voilà, elles font quand même évidemment la part des choses sur, économiquement, quels sont leurs gros enjeux d'un point de vue commercial. Après, je pense qu'il y a un vrai sujet aujourd'hui de où est-ce qu'il faut investir, parce que c'est dur d'être patriote aujourd'hui, on pense, on va dire. Et puis, il y a encore quand même une force de... Les boîtes françaises produisent encore beaucoup en France, etc. Donc, c'est quand même une ambiance assez pesante. Et après, il y a des sujets quand même d'investissement. Puis, il y a aussi des sujets de... À quelle sauce un peu on va être mangé ? On l'a vu avec certaines déclarations de chefs d'entreprise récemment, soit lors de la publication de leurs résultats, soit dans la presse, que je ne commande pas. Mais bon, c'est quand même symptomatique du fait que... Il y a une méfiance qui s'est installée vis-à-vis des institutions publiques. Et il y a, nous en tant que consultants, ce qu'on ressent, en tout cas moi à titre perso, c'est les entreprises étant dans un milieu incertain, ont plus de réticences à engager des dépenses. Et c'est rationnel, quand on est dans un moment où on ne sait pas exactement ce qui va advenir, c'est plus difficile d'engager des coûts assez substantiels. comme ceux d'une mission de conseil. Donc, c'est vrai qu'on voit des clients qui prennent plus de temps pour décider, finalement, ne prennent qu'un petit morceau de la mission, ou finalement, ils ne font pas eux-mêmes. Donc, c'est un petit peu l'ambiance dans laquelle on vit depuis quelques mois. Après, du côté positif, il y a quand même un certain nombre de sujets qui émergent, comme l'IA, qui est quand même une force d'innovation et de sujets, de réflexion qui est hyper enthousiasmante. On voit quand même que le marché du private equity, du M&A, il repart. Donc ça aussi, c'est un mouvement qui est, je pense, ça donne de la dynamique au marché. Évidemment, ça a une répercussion sur les services professionnels comme le nôtre. Voilà, il y a quand même des endroits où ça bouge. Et puis après, aussi de fond, toutes les entreprises suivent leur agenda propre de transformation. Donc il y a cette espèce d'incertitude planante. Après, ça ne les arrête pas non plus. dans leur chemin de transformation, quel que soit le secteur, chacun a ses enjeux. Et toutes les entreprises qu'on voit, elles sont quand même en train de poursuivre leur chemin, peut-être un peu plus lentement, etc. Mais elles ont tout leur agenda stratégique et opérationnel qu'elles continuent évidemment à opérer.
Speaker #0
Je fais une petite pause pour vous rappeler, si ce podcast vous plaît, n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes. Merci pour votre écoute, on reprend. Et justement, je voulais rebondir sur l'IA. Est-ce que vous, vous avez fait des choses, ne serait-ce qu'avec l'acquisition de Cerf Vélo ? Du coup, vous avez fait des choses pour vous expertiser là-dessus et essayer de vendre plus de missions sur cette thématique-là ?
Speaker #1
Alors, on a une task force en interne qui s'occupe beaucoup de ça, avec pour but de plusieurs choses. Un, c'est quand même la formation des seniors en priorité, puis des équipes. Donc, on a fait un partenariat avec l'université Carnegie Mellon, qui est une très grosse université américaine, qui est dans les meilleures sur ce sujet d'IA, pour former nos équipes. Puis d'ailleurs, c'est une formation proposée à nos clients. Donc, voilà, ça c'est la partie, on va dire, training, upskilling. ... Ensuite, on développe un certain nombre d'offres et de use cases, comme on dit, qu'on voit émerger. Alors nous, on a pas mal exploré les use cases dans le marketing d'une part, parce que Kearney au niveau mondial est très bon sur tous les biens de consommation. Consumer goes, donc c'est généralement des gros consommateurs de marketing. Donc voilà, ça colle en fait avec notre expertise. Et puis sur toute la partie achat, qui est aussi une grosse expertise de Kearney au niveau mondial. Donc là, on sait qu'on a vraiment un... Right to Win a proposé des use cases IA. Et puis le troisième, donc c'est use case pour nos clients. Et puis le troisième volet, c'est plus sur l'investissement interne. Quels sont les outils ? Donc il y a Copilot qui a été lancé sur un petit contingent de gens pour voir ce que ça donnait. Là, moi, je me suis inscrite sur une initiative qui s'appelle Proposal AI, qui permet de faire ses propositions, qu'est-ce qui se tente le plus vite. Enfin voilà, donc on teste aussi un certain nombre de use cases en interne. pour améliorer la vie de nos consultants et d'ailleurs de nos non-consultants parce que ça va aussi concerner toutes les fonctions support de l'entreprise, RH, finance, assistance, recherche, etc. Donc voilà, il y a pas mal de chantiers en cours, internes, externes. Après, ce qu'on voit chez les clients sur la partie du milieu, sur les use case, c'est que nos clients sont tous en train de tester plein de choses, ce qui est bien parce qu'il y a un côté apprentissage qui est absolument nécessaire. Je pense que j'en vois aucun qui a réussi à passer plusieurs use cases ou au moins un gros use case à l'échelle mondialement. Parce que ça demande pas mal de capex, ça demande de l'upskilling, l'implémentation n'est pas si simple. Et puis je pense qu'on va se heurter à des sujets RH quand même qui sont assez importants. Et je n'ai pas encore vu chez aucun de nos clients, y compris quand on les accompagne, parce qu'on fait plutôt des choses des pilotes ou des pilotes plus. de vraiment plan d'implémentation avec la partie RH qui va derrière et le CAPEX qui est quand même aussi parfois un frein à l'implémentation ou on va dire le passage à l'échelle de certains de ces use cases, même s'il y a énormément d'exploration, il y a des secteurs plus avancés que d'autres évidemment sur le marché.
Speaker #0
Et sur les enjeux RH, c'est plus des enjeux de change, c'est-à-dire faire en sorte que les personnes adoptent la technologie où c'est potentiellement des... que la technologie va remplacer un certain nombre de...
Speaker #1
En fait, il y a à la fois des sujets de change, d'adoption. Il y a des sujets d'upskilling, puisque si on veut que les gens utilisent, il faut qu'ils soient entraînés, qu'on leur explique comment utiliser. Ça ne va pas leur venir de même. Ou il faut recruter des nouvelles compétences, comme des gens qui entraînent les companions, par exemple. Il faut entraîner l'IA pour qu'elle devienne plus intelligente. Donc, il faut des gens qui fassent ça. Donc il y a tout un sujet. compétences, formations. Et ensuite, il y a effectivement un sujet plus quantitatif. Alors ça ne va pas, je pense, remplacer les personnes, mais ça doit générer de la productivité. Comment on mesure cette productivité et qu'est-ce qu'on en fait ? Est-ce que ces gens qui vont avoir, je ne sais pas, 25% de productivité sur leur poste, ils vont faire d'autres tâches ? Et oui, lesquelles ? Ou est-ce que 25% de productivité, ça veut dire que toutes les 5 personnes en ont sauvé une ? Est-ce que c'est ça ? Et si oui, qu'est-ce qu'on fait de cette personne-là ? Est-ce que ça colle à la trajectoire retraite ? En fait, il y a une sorte de calcul aussi quantitatif qui est aujourd'hui pas du tout mûr. Et c'est normal parce que tous les use case sont plutôt à l'état de test. Ou est-ce que le temps qu'on gagne à ne plus faire certaines tâches ? Ou l'investissement ou le coût qu'on gagne à ce que nos prestataires ne fassent plus certaines tâches ? Est-ce qu'on renégocie avec le prestataire ? Ou est-ce qu'on va dire au prestataire que pour le même prix, il faut qu'il fasse plus de volume ? Ce type de question, en fait, aujourd'hui, elle n'est pas complètement encore mûre ou pas complètement documentée sur pas mal de use cases. Après, encore une fois, selon les secteurs, ça peut varier. Il y a des secteurs plus avancés que d'autres sur le sujet.
Speaker #0
Et d'ailleurs là-dessus, justement le fait de se dire à un prestataire j'exige qu'il fasse plus avec les mêmes ressources, est-ce que ce n'est pas quelque chose que pourraient exiger des clients des cabinets de conseil en disant le consultant boosté par l'IA, faire plus en moins de jours hommes ?
Speaker #1
Possible, ça va potentiellement arriver. Après je pense que le fait est que les cabinets de conseil en stratégie, on travaille comme tu l'as dit tout à l'heure au forfait ou au varia, mais en tout cas Il y a quand même toujours une sorte de prix de la prestation qui est dans la tête du client. Je pense après la manière dont... et dans une relation de confiance, donc je reviens sur ce sujet, ce qui je pense qu'il est hyper important. Et donc, je dirais la manière dont on le produit. Enfin, tu vois, déjà même aujourd'hui, nos clients, ils ne savent pas qu'on a, par exemple, des équipes qui nous aident en Inde à faire certaines choses et tout. Enfin, limite, ils s'en foutent. Enfin, je veux dire. de manière brutale. Ils achètent un livrable. En fait, ce que le client vient chercher chez un consultant dans une relation de confiance, c'est quand même une réflexion étayée qui les aide sur un sujet hyper compliqué qu'ils n'ont pas réussi à résoudre en interne. Et ça, ça a une valeur. Et donc, la valeur de ça, elle dépend que partiellement de la manière dont on produit le livrable. Est-ce qu'ils vont attendre plus d'analyses, plus vite, etc. ? Oui, sûrement, mais c'est ce qui est arrivé quand on a eu accès à Internet et de la data illimitée. Parce que dans les années 80, les recommandations stratégiques des cabines de conseil, elles étaient géniales, mais c'était une noteword, t'appelais à la machine. Maintenant, il y a 500 slides dans un temps deux fois plus court. Est-ce qu'on en a gagné en qualité ? Je ne sais pas, mais c'est un autre débat. Mais je pense, voilà, on va sans doute produire plus en moins de temps. Donc c'est sûr que notre modèle économique va évoluer au fur et à mesure. Après, je pense que le besoin quasi philosophique de faire appel à un cabinet de conseil, il va rester et la valeur qu'on va accorder à un conseil, elle va peut-être évoluer, mais il y aura toujours une sorte de prix de marché.
Speaker #0
Ok. Et je change de sujet, je voulais aller sur le taux de féminisation des partenaires. Au global, c'est un sujet, mais... aussi dans les cabinets de conseil et surtout à ce niveau-là quand on monte en grade. Comment est-ce que vous gérez ça ? Et puis c'est toujours aussi bien de poser la question à une femme qui est arrivée en poste de direction dans un grand cabinet de conseil en stratégie. C'est intéressant d'avoir ton avis aussi sur le sujet.
Speaker #1
Alors en France, on est plusieurs à diriger le cabinet de conseil en stratégie donc je pense qu'on peut se réjouir de ça. La France est plutôt avant-gardiste sur le sujet. C'est un sujet assez compliqué. En fait, je pense... Il y a un aspect quantique et un aspect qualif. L'aspect quantitatif, c'est que déjà, il faut recruter des femmes. Ça, c'est le truc mathématique. Je pense que... Alors maintenant, c'est totalement acquis, mais c'est impossible d'avoir 50% de femmes associées ou principales qui aient le grade juste en dessous si on n'a déjà pas recruté 50% de femmes à l'entrée. Donc déjà, ça, c'est un. Et recruter 50% de femmes à l'entrée, c'est un défi parce que sur les 3000 et quelques CV qu'on reçoit chaque année, il y a un peu moins de 30% de femmes. En tout cas, en France, il y a des pays, c'est encore pire. C'est plutôt 18, 19% de femmes. Donc, recruter 50% de femmes à l'entrée, c'est déjà un challenge. On va dire que c'est une politique volontariste de diversité. Donc ça, c'est le premier truc. Après, on s'assure aussi que quantitativement, on n'a pas de biais à tous les moments de promotion de promouvoir plus d'hommes que de femmes. Ce qui voudrait dire qu'il y aurait sans doute un biais cognitif ou comportemental de se dire « Ah oui, mais elle n'est pas prête » ou des trucs comme ça qui ne sont pas étayés par des faits. Je pense que ça, en tout cas en cœur Néfrance, c'est des phénomènes qui n'existent plus. Honnêtement, ça a été complètement gommé. Et d'ailleurs, aujourd'hui, comme on a cette politique volontariste depuis un moment, on a une moitié de 50% de femmes au niveau principal et on a 30% de femmes à peu près au niveau manager. Et ensuite, en dessous, senior consultant, consultant, analyste, on est à 50-50. Donc, je pense qu'on a énormément progressé. Après, il y a quand même un laps de temps parce que les gens qu'on recrute, ils ont à peu près 10 ans pour passer par Nord. Donc, il y a un laps de temps de 10 ans avant de voir ces personnes devenir associées. Donc, ça, c'est tout l'aspect quanti, pilotage quanti. Et puis après, il y a tout le quali qui est à la fois collectif et individuel. Donc, il y a des politiques collectives de réseau de femmes, d'événements dédiés aux femmes pour recruter, pour promouvoir, etc. Il y a... On a une politique familiale qui s'appelle Family Flex, qui est très, très avantageuse. Alors, elle est pour tous les parents. hommes comme femmes et quelle que soit leur situation familiale, qui donnent six mois de congé parental payé à 100% par cœur né, puis six mois à 80% payé 100% pour tout papa ou maman dans le cabinet. Donc c'est un truc très avantageux, vraiment une politique quasi nataliste de cœur né, donc on en est très fiers. Et ça, je pense que ça a pas mal aidé aussi cette politique familiale pour les femmes. Et pour les hommes, en réalité, parce qu'en vrai, tous les gens qui ont des trentenaires, 35, se posent beaucoup de questions sur leur vie, leur carrière, etc. Donc, il y a ça. Donc, ça, c'est des mesures collectives, on va dire. Il y en a plein d'autres. Et après, il y a des mesures individuelles. C'est comment est-ce qu'on arrive à accompagner chaque femme à partir d'un certain niveau sur son parcours de carrière pour qu'elle continue à se projeter chez Kearney. Donc, on met en place du coaching quand on voit que c'est nécessaire avec des coachs externes. Et puis on a ce qu'on appelle un sponsorship board. Donc c'est comme, admettons, la femme.sa. Donc la compagnie, ta carrière.sa ou sas ou inc si on est aux US. Et cette carrière inc, elle a un board comme un board d'actionnaire qui est là pour te conseiller, t'accompagner, te challenger, t'ouvrir des portes. Donc ça, c'est un mécanisme qu'on met en place à partir du grade principal. On appelle le programme RISE, mais chacune a ce sponsorship board, quatre fois par an à peu près, qui la pousse à réfléchir à sa carrière comme à son entreprise au final.
Speaker #0
Et ces personnes qui sont au board, c'est des personnes internes à cœur né ? Oui,
Speaker #1
c'est des personnes internes à cœur né. Après, en France, ça va faire la troisième année qu'on est aussi dans un programme externe, qui s'appelle Equal Leaders. qui est un programme de mentoring croisé où des chefs d'entreprise amènent des femmes à fort potentiel et ils mentorent des femmes d'autres entreprises. Donc moi j'amène quelqu'un de cœur né depuis, ça va faire la troisième année, et je mentore quelqu'un d'une industrie qui n'a rien à voir avec le conseil. J'ai fait ça déjà les deux dernières années, c'était assez génial et donc on le refait cette année. Donc ça c'est une initiative complémentaire externe. Après il y a plein d'autres choses mais celle-ci me paraît assez marquante pour les femmes.
Speaker #0
C'est intéressant parce que c'est vrai que ne serait-ce qu'avoir 50% de principales femmes, c'est quand même énorme par rapport à ce qu'on voit sur le marché.
Speaker #1
Tout à fait. Donc on est très contents de ça.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ça prend un peu de temps parce que c'est aussi plus dur à priori de recruter des gens qui n'ont pas venu dans le conseil ou qui viennent de ses rails.
Speaker #1
C'est compliqué de recruter au grade senior des femmes associées ou principales qui n'ont jamais fait de conseil. c'est quasiment enfin c'est un C'est un move qui est très dur, surtout pour Keurner France qui reste une boîte de taille moyenne. Donc on a vraiment du mal à intégrer des profils qui n'ont jamais fait de conseil. On va dire que le biais de féminisation interne est beaucoup plus puissant, ou des gens qui font des allers-retours. Et chez Keurner on en a pas mal, femmes comme hommes, qui ont fait un morceau chez Keurner, qui sont partis dans l'industrie pour faire plein d'autres trucs, découvrir le monde et tout ça, et qui reviennent chez Keurner. Ça généralement c'est des profils qui sont d'une richesse... extrême, un parcours de carrière hyper intéressant et ça nous permet aussi de rattraper des hommes mais aussi des femmes dans la carrière de conseil au bout d'un moment.
Speaker #0
Très bien et j'avais une dernière question que tu files plutôt sur la attractivité des talents alors pas uniquement des femmes mais des talents en général maintenant comment est-ce que en tant qu'amie de conseil vous arrivez à vous différencier déjà de la concurrence évidemment hum Mais la concurrence dans le conseil en strat, mais aussi la concurrence qu'il peut y avoir aussi sur des grandes entreprises de la tech ou les startups dans la tech qui attirent aussi beaucoup de jeunes diplômés de grandes écoles. Qu'est-ce que vous faites justement pour faire venir les gens chez Kearney ?
Speaker #1
Par rapport aux autres industries, je dirais que le conseil reste ultra attractif. Un, parce que grande variété des sujets, donc ça permet de ne pas se spécialiser tout de suite. Donc ça reste un des gros vecteurs d'attractivité du secteur. C'est vu comme une très bonne école de formation complémentaire à ce qu'on peut faire pendant ses études au final. Et je pense que ça reste, quel que soit le cabinet, une marque de fabrique vraiment reconnue. Même si on veut faire autre chose après, quelqu'un qui est passé 3 ans, 4 ans, 5 ans par Keurney, on voit les entreprises qui recrutent après. Ils se disent, OK, on voit très bien l'école de formation, c'est top, tête bien faite, ça va dérouler. Donc, ça reste une très bonne école de formation qui est vraiment reconnue sur le marché, vraiment internationalement, parce que tout le monde connaît le conseil en stratégie dans le monde entier. Et Kearney reste une très, très bonne marque. Donc, c'est vraiment un plus sur le CV, même si on ne se projette pas dans le conseil Advitam. la variété des projets par rapport à rentrer directement dans une boîte où on sait qu'on va être quand même cantonné à un secteur ou à une problématique. Et puis financièrement, ça reste un métier plutôt attractif par rapport à tout un tas d'autres fonctions. Et après, entre cabinets, je pense que ce qui joue, c'est les spécialisations sectorielles et fonctionnelles et la culture de la boîte. donc carnet Je pense qu'on est une entreprise en cabinet qui est reconnue à Paris pour être hyper conviviale, assez bienveillante, très quasi familiale. Parce qu'on reste une PME finalement en taille. On a à peu près 150 en France. Donc tout le monde se connaît tout en étant un cabinet quand même dans la recherche d'excellence. On a des clients CAC 40. On a un niveau de pricing qui équivaut au plus grand nom du secteur. C'est un bon équilibre, je pense, qu'Herné, entre une entreprise de taille humaine, c'est un peu un mot pour tout, mais une entreprise qui a une culture assez particulière et dans laquelle les gens se sentent très bien, et quand même une marque excellente au niveau mondial, un cabinet de taille mondiale, ce qui n'est pas le cas de tous les cabinets de niche, certains sont locaux ou régionaux. Donc un cabinet qui reste mondial, avec beaucoup de variétés, des possibilités d'aller à l'étranger. vraiment une marque reconnue, un positionnement d'excellence dans le marché, mais une ambiance assez spéciale qu'on nous reconnaît, je crois, partout.
Speaker #0
D'accord. Bon, écoute, merci beaucoup pour cette discussion.
Speaker #1
Merci à toi de m'avoir reçu. De rien. C'était mon premier podcast.
Speaker #0
Ah ben, très bien. Pourtant, j'espère que ce sera le premier du long série avec d'autres collègues.
Speaker #1
J'espère aussi. Merci beaucoup.
Speaker #0
Merci, merci, à bientôt.
Speaker #1
À bientôt.
Speaker #0
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.

Description

Dans ce nouvel épisode captivant de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury accueille Delphine Bourrilly, Présidente et Managing Partner de Kearney France.

Au programme de cet épisode :

Les nouvelles attentes des clients face à la complexité des transformations
Le rôle central du leadership et de l’humain dans les projets de conseil
Comment Kearney adapte ses approches pour maximiser l’impact des missions ?
L’enjeu d’attraction et de fidélisation des talents dans un secteur en mutation

Bonne écoute !

Pour aller plus loin :

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Galdichoury, co-fondateur et CEO de Napta. À travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
Speaker #1
Le conseil reste ultra attractif parce que grande variété des sujets, ça permet de ne pas se spécialiser tout de suite. C'est un métier qui est assez addictif. au final, on doit toujours se dépasser. C'est les moments les plus durs où on apprend le plus.
Speaker #0
Bonjour Delphine.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Bonjour et merci d'être venue à ce podcast. On est content, en tout cas, je suis content de te rencontrer. Donc, présidente et managing director de managing partner de Kearney France, a priori, si je ne me trompe pas. Tout à fait. Écoute, est-ce que tu pourrais commencer déjà à expliquer un petit peu ton parcours et comment tu es en arrivée là maintenant ?
Speaker #1
D'accord. Moi, j'ai commencé par un parcours classique prépa, école de commerce, des stages en finance, que c'est le métier auquel je me destinais en priorité. Donc, j'ai commencé ma carrière chez UBS à Londres en tant que structureur et trader de dérivés de taux, donc un métier assez technique. Et puis, en 2009, j'ai rejoint Kearney en tant que consultant senior à l'époque. Et puis ensuite, j'ai gravi les grades comme tout bon consultant. J'ai été élue partenaire en 2018 et je suis managing partner de la France depuis 2021.
Speaker #0
D'accord. Et si on revient aux prémices, on va dire, qu'est-ce qui a fait que tu t'es renseignée dans le conseil après UBS ? Il y a eu un événement particulier ?
Speaker #1
La crise financière de 2008, UBS a décidé de fermer ses équipes de dérivés de produits structurés, dont je faisais partie. Donc voilà, je n'ai pas vraiment eu le choix de me reconvertir. je voulais pas forcément retourner en banque pour plein de raisons. Et donc, je me suis tournée vers le conseil, vraiment à la base, un petit peu de manière opportuniste, pour apprendre des nouvelles choses, voir des nouveaux secteurs, et puis rendre mon CV un petit peu plus polyvalent, parce qu'un CV, à l'époque, surtout en 2009, de trader, n'était pas très bien accepté sur le marché français. Donc, je pense que c'était à la base pour ça, et puis pour découvrir et me dire, tiens, ça va me permettre de me réorienter. Et Kearney a été très ouvert à l'époque, sans doute un des cabinets les plus ouverts à mon profil, qui n'a pas été le cas de tous les cabinets. Donc, c'est aussi ça qui m'a poussé à rejoindre Kearney. Et puis, en fait, ça m'a beaucoup plu comme métier. Et donc, au fur et à mesure des années, j'y suis restée.
Speaker #0
Très bien. Et donc, 15 ans, c'est énorme. C'est une belle ascension. et qu'est-ce qui... Qu'est-ce qui t'a fait rester ? Je sais que la plupart des gens, en tout cas il y a beaucoup de gens dans le conseil qui font 3-5 ans, qui se développent et puis ensuite vont dans l'industrie. Qu'est-ce qui toi t'a fait rester et t'a poussé à gravir autant d'échelons et qui t'a fait rester dans ce monde-là en fait ?
Speaker #1
D'abord c'est un métier qui est assez addictif au final parce que d'abord il y a beaucoup de variétés donc on va toujours aller à la problématique suivante. Et puis c'est un métier où on doit toujours se dépasser. Finalement, les moments où on apprend le plus, c'est sans doute ceux qui sont les plus... C'est les moments les plus durs où on apprend le plus. Et donc en fait, on devient un peu accro à ces moments, entre guillemets, vraiment de souffrance, j'aime pas ce terme, mais de difficulté, on va dire, extrême, où on est obligé de se dépasser. Et c'est là qu'on passe vraiment des caps d'un point de vue... de compétences, de comportements, de maturité, de compréhension de soi, des ressorts qu'on peut avoir pour aller chercher le défi suivant. Donc en fait, je pense que c'est pour ça que je suis restée. J'ai rencontré des gens incroyables qui m'ont développée, qui m'ont appris des choses, qui m'ont proposé aussi des choses parce qu'avant d'être partenaire, on m'a proposé énormément d'opportunités, à la fois de projets intéressants, mais aussi des choses à faire en interne. Une fois que je suis devenue partenaire, on m'a proposé d'être responsable de practice. J'en ai pas parlé, mais j'ai été responsable d'une ligne de spécialité sur l'organisation pendant deux ans. Ensuite, on m'a proposé de prendre la France. En fait, on a toujours su me donner le défi suivant. Ça m'a retenue chez Keurney. C'est aussi une boîte assez formidable d'un point de vue de l'ambiance, de la culture, de la bienveillance, de la manière dont on gère les personnes, etc. C'est aussi une boîte dans laquelle on se sent très bien. Donc voilà, ça m'a confortée dans mon choix de toujours y rester.
Speaker #0
Ok, et les gens se demandent tout le temps, que ce soit dans le conseil ou ailleurs, qu'est-ce que fait un CEO, qu'est-ce que fait un dirigeant ? C'est quoi ton quotidien chez Kearney ? Est-ce que tu es plus sur le commercial, la production commerciale, le delivery de mission, le recrutement, tout à la fois ?
Speaker #1
Oui, alors en tant que managing partner de la France, j'essaie de partager mon temps à peu près 50-50 entre mes clients. On va dire le rôle de partner classique et mon rôle de managing partner interne. Dans mon rôle de partenaire classique, c'est la prospection, des rencontres, évidemment le delivery des projets, ce que les partenaires chez Kearney sont très impliqués dans l'opérationnel des projets, et tout ce qui va avec, de marketing, de réflexion, de publication de sujets, etc. pour continuer à développer son personnage de partenaire. Donc ça c'est ma partie partenaire classique. Et ensuite dans l'autre moitié de mon temps, donc managing partner de la France, mais là c'est c'est C'est le rôle d'un patron de PME. Donc, ça va un peu de sujets assez stratégiques comme où est-ce qu'avec le groupe de partenaires français, on veut emmener le bureau de Paris en termes de secteur, de taille, de positionnement ? Qu'est-ce qu'il faut faire pour être encore meilleur ? Quels sont les sujets qu'on veut attaquer davantage ? Là, où est-ce qu'on a vraiment un right to play, comme on dit dans le conseil ? Quels sont les clients qu'il faut qu'on ouvre, etc. ? Donc des sujets très stratégiques et quand même assez compliqués à... Et puis des sujets hyper opérationnels du genre, j'ai géré le déménagement de bureaux, le recrutement, le fonctionnement du bureau, de l'IT, des services généraux. Et puis évidemment tout le pilotage financier. En fait, la France, c'est comme dans un corporate. J'ai un PNL à gérer qui descend jusqu'à un équivalent de l'EBITDA. Donc je gère à la fois les revenus, les coûts, comme un chef d'entreprise normal de PME. Et puis ensuite, il y a toute la partie, on va dire, visibilité de Corneille sur le marché français. Donc la rencontre qu'on a aujourd'hui, mais tout ce qu'on peut faire en RP, en événements, en publications, en présence dans la presse, présence auprès de certains think tanks, institutions, etc. pour exister en fait en tant que marque sur le marché français. D'accord. Voilà, donc c'est très, très varié, ce qui rend le job assez passionnant.
Speaker #0
Intéressant.
Speaker #1
On s'ennuie pas. Et l'agenda assez chargé, évidemment. Voilà.
Speaker #0
Ok, très bien. Et je rebondis sur ce que tu disais au début, sur le fait que les partenaires sont très impliqués dans le delivery. J'entends beaucoup justement qu'il y a une exigence accrue ou une demande de perspective, une demande pardon de la part des clients de compétences accrues ou d'expertise de la part des camions de conseil. Est-ce que tu as l'impression que ça s'est traduit par plus d'investissement du coup des partenaires dans la mission ? Ou est-ce que ça a toujours été le cas ? J'ai beaucoup de gens qui me disent qu'on est obligé de plus staffer les partenaires pour contenter les clients.
Speaker #1
Je dirais que c'est vrai que les clients sont de plus en plus éduqués à la prestation de conseil. D'abord, ils choisissent de plus en plus les cabinets en fonction de leur expertise, mais en plus, ils attendent de plus en plus de valeurs ajoutées et d'expertise. Généralement, l'expertise est importée par les seniors, tout à fait comme tendance dans le marché. Après, pour Kearney, j'ai commencé, c'est une consultante senior. J'ai toujours vu mes partenaires vraiment impliqués dans le fond de la réflexion du sujet, relire les documents clés du projet, etc. Donc en vrai, je dirais pour Kearney, ce n'est pas une grosse différence parce qu'on a toujours été quand même assez terrain avec notre devise qui a varié au fur et à mesure des années. Mais là, la dernière, c'est « impact first » . Je pense que ça traduit très bien qui on est. c'est-à-dire que même les partenaires aiment bien... Être sur la balle, on va dire. Donc vraiment comprendre le fond du sujet, être sûr qu'ils sont vraiment dans l'opérationnel du projet, tout en ayant la capacité à prendre le pas de hauteur pour conseiller les clients au mieux et leur dire, attention, le fond du sujet, c'est ça, on a livré la question, mais attention, il y a telle question à côté ou telle partie prenante à laquelle tu n'as pas encore fait attention. Et donc, évidemment, les partenaires sont aussi là pour prendre de la hauteur sur le projet, mais ils sont quand même assez... assez partie prenante productive, on va dire, du projet, chez Kearney en tout cas.
Speaker #0
Et du coup, chez Kearney, en ce moment, il y a des missions ou des secteurs sur lesquels vous êtes plus focalisé que d'autres ? En 2025, est-ce qu'il y a des tendances auxquelles vous répondez plus que d'autres en ce moment ?
Speaker #1
Alors en France, traditionnellement, Kearney, c'est pas homogène pays par pays, parce que ça dépend à la fois du marché et du groupe de partenaires local. Mais en France, Kearney est très très bien positionné sur toutes les industries du bien de consommation, distribution, luxe, c'est notre plus gros secteur. Tout ce qui est énergie, énergie renouvelable, utilities, chimie. Troisième gros secteur, les industries financières. Et quatrième gros secteur, le private equity. Et on va dire cinquième, pas forcément dans l'ordre de taille, mais la santé. Après on fait tous les autres secteurs, automotive, telco, médias, infrastructure. C'est tout ce à quoi on peut penser, mais si je dois donner les 4-5 plus gros, c'est ceux que j'ai cités au début. Donc ça c'est vraiment nos chevaux de bataille on va dire. Et donc on a quand même une stratégie d'essayer d'être toujours meilleur, là on est déjà bon. Et donc il y a quelques clients avec qui on travaille depuis un moment et donc notre stratégie c'est quand même de toujours arriver à être plus reconnu, plus présent chez ces clients-là, plutôt que de se disperser avec plein de petits trucs parce que d'un point de vue du business model, il vaut mieux être plus focalisé. Donc voilà, après, est-ce qu'il y a des choses qu'on essaie de faire davantage ? Je pense, enfin, oui et à la fois. C'est un peu offre-demande, c'est-à-dire qu'il y a aussi des problématiques qu'on voit pas mal émerger. Alors, tous les sujets à la mode, c'est l'IA, mais pour le moment, c'est quand même des sujets très émergents. Il y a une très grosse vague dans tout ce qui est digital, IT, de transformation ORP. Donc ça, c'est des sujets sur lesquels on essaie de plus en plus de se positionner, y compris avec des compétences spécifiques. On voit quand même aussi chez les grosses entreprises françaises concerts un peu un revirement sur les sujets plutôt on va dire de performance donc achats sur lequel Keurney est très fort dans le monde entier puisque c'est vraiment l'offre historique de Keurney, sur les sujets de réorganisation qui sont plutôt aussi mon sujet à titre perso. Voilà on a quand même ces sujets qui reviennent un peu sur le devant de la scène. Et après nous, on essaie aussi de pousser des sujets qui nous paraissent importants pour nos clients, comme la réaction face aux barrières douanières qui sont en train d'apparaître de part et d'autre dans le monde, tout ce qui tourne autour des tendances dans la santé. Après, secteur par secteur, on va aussi conseiller nos clients sur les tendances qui nous paraissent essentielles dans leur domaine.
Speaker #0
D'accord. Et ce que tu me disais, c'est que la tendance aussi, c'est de... Des cabinets de conseil, que ce soit Strat ou autre, c'est d'acquérir aussi des purs players ou des plus petits pour se spécialiser dans un domaine en particulier.
Speaker #1
Oui, il y a eu pas mal de mouvements d'acquisition ou de mouvements sur la chaîne. Alors c'est vrai des cabinets de conseil en Strat comme nous, MBB, etc. C'est aussi vrai des cabinets type Big Four qui ont beaucoup diversifié, qui sont remontés pour certains sur la chaîne de valeur, etc. Mais quand on regarde en fait les cabinets de conseil en Strat et Keurney n'est pas une exception. d'un cœur historique qui est vraiment la stratégie ou des projets vraiment assez courts, direction générale, etc. On s'est tous équipés d'une marguerite, on va dire, d'autres compétences qu'on ne vend pas évidemment au même prix parce que ce ne sont pas les mêmes compétences, donc chaque compétence a son prix, et qui vont soit des spécialistes, soit sur certains secteurs, soit sur certaines compétences. jusqu'à des poches de consultants qui vont être plus vers l'implémentation. Par exemple, Keurney, on a fait l'acquisition il y a quatre ans d'une boîte qui s'appelle Cervelo, qui fait de la data. On a fait l'acquisition il y a deux ans et là, on est en train de les déployer un peu partout dans le monde, d'une entreprise appelée Procura. qui fait de l'implémentation procurement, donc très complémentaire avec le cœur historique de Keurney. Et on est en train vraiment de les déployer partout, y compris, ça va arriver en France. Scoop ! On a acquis cette année une boîte en Allemagne, qui s'appelle Project Partners, qui est une boîte qui fait de l'implémentation ORP. On a acquis une boîte qui s'appelle Teams, qui est une boîte de design qu'on fait travailler dans nos laboratoires de design de produits, qui est une capabilité qu'on a développée depuis une dizaine d'années. Et il y a plein d'exemples. On a acquis une entreprise qui s'appelle The Context Network, qui est une entreprise américaine qui est spécialisée dans l'agriculture et la transition alimentaire aux US. Donc voilà, en fait, je pense que tous les cabinets ont un peu cette stratégie de compléter leur cœur historique avec des compétences qui nous permettent d'avoir une réponse plus complète et plus adaptée aux besoins de nos clients. Et de pouvoir aussi rester chez eux le plus longtemps possible.
Speaker #0
D'accord. Donc, on a parlé de deux tendances qui sont l'exigence d'expertise des clients, là, les mouvements un peu de concentration. Est-ce que tu vois d'autres grandes tendances sur les dernières années qui ont... qui ont émergé dans le conseil au global d'ailleurs ?
Speaker #1
Oui, je pense qu'il y a quand même, je disais au début, les clients sont de plus en plus éduqués. Je pense à la consommation de conseils en quelque sorte. Il y a beaucoup d'entreprises un peu plus niches qui sont sorties soit sectoriellement, soit encore une fois sur une compétence donnée qui sont hyper pertinentes et qui sont une vraie alternative au cabinet de conseil en strat généraliste historique. Donc, je dirais que la concurrence est... de plus en plus durs. Après, le marché, il est passé en France par deux années folles, 2021-2022, et puis deux années un peu plus dures, 2023-2024. Donc forcément, année plus dure, concurrence ce temps. Donc, il y a plus de lutte, en fait, entre les cabinets pour les projets. Ça, c'est normal. Loi du marché, on va dire, assez basique. Et il me semble que du fait que les clients soient de plus en plus éduqués, de plus en plus exigeants, Je trouve qu'on voit de plus en plus sortir des projets sur lesquels les cabinets se rémunèrent sur l'impact qu'ils génèrent, pour tout ou partie. Voilà, donc au cœur né, on le fait de plus en plus aussi, mais tous les grands cabinets le font de plus en plus. Je pense que ça va quand même être une tendance de fond, qui est à la fois, je pense, c'est une bonne tendance, parce que d'un point de vue, ça nous pousse quand même à vraiment être impact first pour nous, mais donc vraiment... concentrer sur les résultats qu'on génère plutôt que sur l'obligation de moyens d'écrire un truc intelligent. Pour Kearney, ça nous va bien. Après, c'est sûr que c'est une prise de risque qui est supplémentaire pour nous. Et ça ne demande pas forcément exactement les mêmes profils, les mêmes compétences. Donc, ça va quand même nous amener, je pense, à changer un peu nos modes de fonctionnement. Mais c'est quand même une tendance qui émerge assez nettement. D'accord. On généralise, on va dire. Parce qu'avant, c'était réservé aux missions type restructuring. qui était très spécifique et pour une situation d'entreprise très particulière. Et là, ça commence à s'étendre sur pas mal de sujets qui ne sont pas du tout du restructuring, qui sont des projets assez normaux, mais sur lesquels on va se rémunérer pour tout ou partie sur l'impact général.
Speaker #0
C'est un mix forfait et variable, on va dire ? Enfin, forfait tel que...
Speaker #1
Alors, historiquement, tous les cabinets de conseil en Strat, c'est au forfait. Donc, projet, on est payé, on va dire, au livrable. Le large à nous, après, de les produire dans une flotte de coûts qui est acceptable pour notre profitabilité. Et là, on voit soit des mix, soit des projets totalement au variable où on se paye. Il y a plein de méthodes pour calculer l'impact. les zones horaires par rapport à cet impact.
Speaker #0
Et ça, vous arrivez à avoir des sortes d'objectifs qu'on appelle smart. De la même manière que dans le SaaS, on a un peu les mêmes questionnements. Se dire, est-ce que tout le monde va payer toujours un abonnement ou une licence d'utilisation ? Est-ce qu'on ne pourrait pas avoir une frange qui est effectivement adossée à des KPIs qu'on arrive à remplir ? Mais la difficulté, c'est de se dire, on n'est souvent qu'un levier sur ces KPIs-là. donc Est-ce qu'en fait, ce n'est pas trop risqué de déclencher un variable sur un KPI, alors qu'en fait, on n'est qu'un des facteurs, on n'est pas complètement du destin ? Oui.
Speaker #1
Après, il y a pas mal de mécanismes pour, on va dire, prévenir ce risque, de gouvernance dans le projet, de suivi de l'exécution, même si on n'est plus complètement au manette, etc. De construction aussi de l'honoraire variable. Je pense, au-delà de toute cette partie technique, je pense que le point clé... Pour ce type d'engagement, c'est la confiance qu'on a et que nos clients ont vis-à-vis de nous et qu'on a vis-à-vis d'eux. C'est vraiment le point clé. Et donc, un des sujets essentiels pour nous, enfin en fait, nous, on est prêts à faire ça parce qu'on veut aider nos clients au mieux. Mais pour aider nos clients au mieux, il faut vraiment être dans une relation totalement partenariale. Ça veut dire que le client et nous, on a le même objectif. Et on est alignés sur cet objectif. Il a été validé par... le comité exécutif ou le CEO. Et on est clair que tout le monde cherche la même chose. Parce que dès qu'on a un disincentive, là, c'est recipe for failure. Donc, je pense que tout tient vraiment à la confiance qu'on a et l'alignement qu'on a avec les clients avec qui on travaille. Ça, c'est vraiment essentiel dans la construction de ce type de mécanisme. Et je pense que c'est aussi pour les clients le moyen d'avoir le meilleur retour sur investissement conseil. que plus vous faites confiance au cabinet, plus vous travaillez de concert avec lui, plus vous avez des résultats exceptionnels que vous n'auriez pas eu si vous n'aviez pas fait appel à un consultant. Il fait des multiplicateurs, mais il faut vraiment être dans une relation partenariale avec son consultant et je pense que Kearney arrive bien à le faire. Mais c'est vraiment la condition numéro un de ce type de collaboration.
Speaker #0
D'accord, je reviens sur ce que tu disais un petit peu avant sur les pure players. Il y avait des pure players dans du conseil hors strat ou tu parlais même de pure players dans la strat ?
Speaker #1
Plutôt hors strat, oui. Mais qui parfois sont tout à fait pertinents sur une problématique spécifique parce que les clients ont tout un tas de besoins. Ils n'ont pas que des besoins ultra stratégiques, etc. Je pense que parfois, il y a des cabinets... non-strat qui sont hyper pointus sur un sujet et ils sont très très pertinents pour traiter ce sujet.
Speaker #0
Et en termes de géographie, je sais que tu es focalisée aussi sur la France avec Keurney. Est-ce que vous avez l'impression chez Keurney qu'il y a des marchés émergents ou des marchés où le conseil marche mieux en ce moment, 2024-2025 versus précédemment ?
Speaker #1
Alors, du fait que je dirige la France, je suis aussi au comité de direction européen de Kearney. Donc là, du coup, j'ai une vision sur toute l'Europe. Il y a des dynamiques très différentes de marché à marché. Autant, par exemple, en 2023, le marché français n'était vraiment pas bon du tout pour tous les cabinets, je crois, de ce que j'en sais. Alors que le marché allemand, marché italien, ça n'a rien passé, c'était super. Tout se passait bien. Là, je trouve que fin 2024, début 2025, je trouve que le marché français est un peu meilleur. Le marché allemand, je le trouve beaucoup plus attentif. Ils ont leur flottement gouvernemental, etc. Donc, je dirais que ça peut varier énormément, en fait, même au sein de l'Europe. Parce qu'en réalité, le Conseil reste un marché assez multilocal. Et donc, les entreprises, elles réagissent aussi à leur marché local. Si je regarde au niveau mondial, les deux plus gros moteurs du marché du Conseil dans le monde, et ça reste eux. même s'il y a eu des petits toussottements dans la dernière année. Ça reste les US qui ont un énorme marché de conseil, parce que très éduqués au conseil, c'est un geste, la consommation de conseil, on va dire, dans les grandes entreprises, il y a quelque chose qui est complètement intégré dans les mœurs, beaucoup plus qu'en France, par exemple. Donc ça reste un très gros marché, et c'est aussi eux qui tirent la croissance, parce que les entreprises américaines ont des moyens, elles investissent énormément, elles font beaucoup de choses, etc. Donc ça reste un très gros vecteur de croissance. Et l'autre vecteur de croissance dans les 5-10 dernières années pour beaucoup de cabinets, c'est quand même le Middle East, avec plusieurs pays qui font beaucoup de choses pour leur pays et pour leur économie locale. Et donc ça reste quand même un vecteur de croissance assez notoire pour Kearney et je pense pour le conseil en général.
Speaker #0
Oui j'avais un certain nombre de cabinets effectivement qui disaient notamment qu'en Arabie Saoudite il y avait un C'était très émergent, il y avait de plus en plus de business pour le conseil.
Speaker #1
Ça fait moins de 8-10 ans. Oui,
Speaker #0
ok.
Speaker #1
Donc maintenant on va dire que c'est un marché qui est mature. Après il y a beaucoup à faire encore en Arabie Saoudite, mais même aux Émirats Arabes Unis c'est la même chose. Il y a encore énormément à faire, mais ça fait déjà 8-10 ans que c'est le cas. Après je pense que la vague suivante, ça va être des pays qui sont aujourd'hui assez peu consommateurs de conseils, comme Afrique du Nord, certains pays de l'Est, on va dire ex-Russie, enfin d'Europe centrale, Amérique latine potentiellement, qui n'est pas encore un très gros marché aujourd'hui, mais forcément ça va se développer.
Speaker #0
Et en France du coup, c'est un peu mieux qu'en 2023, pour autant on parle des flottements allemands, mais on n'est pas...
Speaker #1
On n'est pas exempt de notre...
Speaker #0
J'imagine que ça a un impact aussi, du moins à court terme, tout simplement une petite part de budget, on a l'impression que ça a vraiment l'impact sur les dirigeants des clients que vous accompagnez ?
Speaker #1
Oui, ça a un impact au sens où, bizarrement, d'un point de vue économique, la plupart des clients qu'on accompagne, en tout cas en France, c'est des entreprises mondiales, donc la France est... Un pays parmi tant d'autres d'un point de vue débouché commercial pour elle. Donc finalement, si je regarde certains groupes mondiaux, caricaturalement, il vaut mieux que les USA aillent bien, que la France va bien. La France représente 5% de leurs ventes et les US 35%. Donc voilà, elles font quand même évidemment la part des choses sur, économiquement, quels sont leurs gros enjeux d'un point de vue commercial. Après, je pense qu'il y a un vrai sujet aujourd'hui de où est-ce qu'il faut investir, parce que c'est dur d'être patriote aujourd'hui, on pense, on va dire. Et puis, il y a encore quand même une force de... Les boîtes françaises produisent encore beaucoup en France, etc. Donc, c'est quand même une ambiance assez pesante. Et après, il y a des sujets quand même d'investissement. Puis, il y a aussi des sujets de... À quelle sauce un peu on va être mangé ? On l'a vu avec certaines déclarations de chefs d'entreprise récemment, soit lors de la publication de leurs résultats, soit dans la presse, que je ne commande pas. Mais bon, c'est quand même symptomatique du fait que... Il y a une méfiance qui s'est installée vis-à-vis des institutions publiques. Et il y a, nous en tant que consultants, ce qu'on ressent, en tout cas moi à titre perso, c'est les entreprises étant dans un milieu incertain, ont plus de réticences à engager des dépenses. Et c'est rationnel, quand on est dans un moment où on ne sait pas exactement ce qui va advenir, c'est plus difficile d'engager des coûts assez substantiels. comme ceux d'une mission de conseil. Donc, c'est vrai qu'on voit des clients qui prennent plus de temps pour décider, finalement, ne prennent qu'un petit morceau de la mission, ou finalement, ils ne font pas eux-mêmes. Donc, c'est un petit peu l'ambiance dans laquelle on vit depuis quelques mois. Après, du côté positif, il y a quand même un certain nombre de sujets qui émergent, comme l'IA, qui est quand même une force d'innovation et de sujets, de réflexion qui est hyper enthousiasmante. On voit quand même que le marché du private equity, du M&A, il repart. Donc ça aussi, c'est un mouvement qui est, je pense, ça donne de la dynamique au marché. Évidemment, ça a une répercussion sur les services professionnels comme le nôtre. Voilà, il y a quand même des endroits où ça bouge. Et puis après, aussi de fond, toutes les entreprises suivent leur agenda propre de transformation. Donc il y a cette espèce d'incertitude planante. Après, ça ne les arrête pas non plus. dans leur chemin de transformation, quel que soit le secteur, chacun a ses enjeux. Et toutes les entreprises qu'on voit, elles sont quand même en train de poursuivre leur chemin, peut-être un peu plus lentement, etc. Mais elles ont tout leur agenda stratégique et opérationnel qu'elles continuent évidemment à opérer.
Speaker #0
Je fais une petite pause pour vous rappeler, si ce podcast vous plaît, n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes. Merci pour votre écoute, on reprend. Et justement, je voulais rebondir sur l'IA. Est-ce que vous, vous avez fait des choses, ne serait-ce qu'avec l'acquisition de Cerf Vélo ? Du coup, vous avez fait des choses pour vous expertiser là-dessus et essayer de vendre plus de missions sur cette thématique-là ?
Speaker #1
Alors, on a une task force en interne qui s'occupe beaucoup de ça, avec pour but de plusieurs choses. Un, c'est quand même la formation des seniors en priorité, puis des équipes. Donc, on a fait un partenariat avec l'université Carnegie Mellon, qui est une très grosse université américaine, qui est dans les meilleures sur ce sujet d'IA, pour former nos équipes. Puis d'ailleurs, c'est une formation proposée à nos clients. Donc, voilà, ça c'est la partie, on va dire, training, upskilling. ... Ensuite, on développe un certain nombre d'offres et de use cases, comme on dit, qu'on voit émerger. Alors nous, on a pas mal exploré les use cases dans le marketing d'une part, parce que Kearney au niveau mondial est très bon sur tous les biens de consommation. Consumer goes, donc c'est généralement des gros consommateurs de marketing. Donc voilà, ça colle en fait avec notre expertise. Et puis sur toute la partie achat, qui est aussi une grosse expertise de Kearney au niveau mondial. Donc là, on sait qu'on a vraiment un... Right to Win a proposé des use cases IA. Et puis le troisième, donc c'est use case pour nos clients. Et puis le troisième volet, c'est plus sur l'investissement interne. Quels sont les outils ? Donc il y a Copilot qui a été lancé sur un petit contingent de gens pour voir ce que ça donnait. Là, moi, je me suis inscrite sur une initiative qui s'appelle Proposal AI, qui permet de faire ses propositions, qu'est-ce qui se tente le plus vite. Enfin voilà, donc on teste aussi un certain nombre de use cases en interne. pour améliorer la vie de nos consultants et d'ailleurs de nos non-consultants parce que ça va aussi concerner toutes les fonctions support de l'entreprise, RH, finance, assistance, recherche, etc. Donc voilà, il y a pas mal de chantiers en cours, internes, externes. Après, ce qu'on voit chez les clients sur la partie du milieu, sur les use case, c'est que nos clients sont tous en train de tester plein de choses, ce qui est bien parce qu'il y a un côté apprentissage qui est absolument nécessaire. Je pense que j'en vois aucun qui a réussi à passer plusieurs use cases ou au moins un gros use case à l'échelle mondialement. Parce que ça demande pas mal de capex, ça demande de l'upskilling, l'implémentation n'est pas si simple. Et puis je pense qu'on va se heurter à des sujets RH quand même qui sont assez importants. Et je n'ai pas encore vu chez aucun de nos clients, y compris quand on les accompagne, parce qu'on fait plutôt des choses des pilotes ou des pilotes plus. de vraiment plan d'implémentation avec la partie RH qui va derrière et le CAPEX qui est quand même aussi parfois un frein à l'implémentation ou on va dire le passage à l'échelle de certains de ces use cases, même s'il y a énormément d'exploration, il y a des secteurs plus avancés que d'autres évidemment sur le marché.
Speaker #0
Et sur les enjeux RH, c'est plus des enjeux de change, c'est-à-dire faire en sorte que les personnes adoptent la technologie où c'est potentiellement des... que la technologie va remplacer un certain nombre de...
Speaker #1
En fait, il y a à la fois des sujets de change, d'adoption. Il y a des sujets d'upskilling, puisque si on veut que les gens utilisent, il faut qu'ils soient entraînés, qu'on leur explique comment utiliser. Ça ne va pas leur venir de même. Ou il faut recruter des nouvelles compétences, comme des gens qui entraînent les companions, par exemple. Il faut entraîner l'IA pour qu'elle devienne plus intelligente. Donc, il faut des gens qui fassent ça. Donc il y a tout un sujet. compétences, formations. Et ensuite, il y a effectivement un sujet plus quantitatif. Alors ça ne va pas, je pense, remplacer les personnes, mais ça doit générer de la productivité. Comment on mesure cette productivité et qu'est-ce qu'on en fait ? Est-ce que ces gens qui vont avoir, je ne sais pas, 25% de productivité sur leur poste, ils vont faire d'autres tâches ? Et oui, lesquelles ? Ou est-ce que 25% de productivité, ça veut dire que toutes les 5 personnes en ont sauvé une ? Est-ce que c'est ça ? Et si oui, qu'est-ce qu'on fait de cette personne-là ? Est-ce que ça colle à la trajectoire retraite ? En fait, il y a une sorte de calcul aussi quantitatif qui est aujourd'hui pas du tout mûr. Et c'est normal parce que tous les use case sont plutôt à l'état de test. Ou est-ce que le temps qu'on gagne à ne plus faire certaines tâches ? Ou l'investissement ou le coût qu'on gagne à ce que nos prestataires ne fassent plus certaines tâches ? Est-ce qu'on renégocie avec le prestataire ? Ou est-ce qu'on va dire au prestataire que pour le même prix, il faut qu'il fasse plus de volume ? Ce type de question, en fait, aujourd'hui, elle n'est pas complètement encore mûre ou pas complètement documentée sur pas mal de use cases. Après, encore une fois, selon les secteurs, ça peut varier. Il y a des secteurs plus avancés que d'autres sur le sujet.
Speaker #0
Et d'ailleurs là-dessus, justement le fait de se dire à un prestataire j'exige qu'il fasse plus avec les mêmes ressources, est-ce que ce n'est pas quelque chose que pourraient exiger des clients des cabinets de conseil en disant le consultant boosté par l'IA, faire plus en moins de jours hommes ?
Speaker #1
Possible, ça va potentiellement arriver. Après je pense que le fait est que les cabinets de conseil en stratégie, on travaille comme tu l'as dit tout à l'heure au forfait ou au varia, mais en tout cas Il y a quand même toujours une sorte de prix de la prestation qui est dans la tête du client. Je pense après la manière dont... et dans une relation de confiance, donc je reviens sur ce sujet, ce qui je pense qu'il est hyper important. Et donc, je dirais la manière dont on le produit. Enfin, tu vois, déjà même aujourd'hui, nos clients, ils ne savent pas qu'on a, par exemple, des équipes qui nous aident en Inde à faire certaines choses et tout. Enfin, limite, ils s'en foutent. Enfin, je veux dire. de manière brutale. Ils achètent un livrable. En fait, ce que le client vient chercher chez un consultant dans une relation de confiance, c'est quand même une réflexion étayée qui les aide sur un sujet hyper compliqué qu'ils n'ont pas réussi à résoudre en interne. Et ça, ça a une valeur. Et donc, la valeur de ça, elle dépend que partiellement de la manière dont on produit le livrable. Est-ce qu'ils vont attendre plus d'analyses, plus vite, etc. ? Oui, sûrement, mais c'est ce qui est arrivé quand on a eu accès à Internet et de la data illimitée. Parce que dans les années 80, les recommandations stratégiques des cabines de conseil, elles étaient géniales, mais c'était une noteword, t'appelais à la machine. Maintenant, il y a 500 slides dans un temps deux fois plus court. Est-ce qu'on en a gagné en qualité ? Je ne sais pas, mais c'est un autre débat. Mais je pense, voilà, on va sans doute produire plus en moins de temps. Donc c'est sûr que notre modèle économique va évoluer au fur et à mesure. Après, je pense que le besoin quasi philosophique de faire appel à un cabinet de conseil, il va rester et la valeur qu'on va accorder à un conseil, elle va peut-être évoluer, mais il y aura toujours une sorte de prix de marché.
Speaker #0
Ok. Et je change de sujet, je voulais aller sur le taux de féminisation des partenaires. Au global, c'est un sujet, mais... aussi dans les cabinets de conseil et surtout à ce niveau-là quand on monte en grade. Comment est-ce que vous gérez ça ? Et puis c'est toujours aussi bien de poser la question à une femme qui est arrivée en poste de direction dans un grand cabinet de conseil en stratégie. C'est intéressant d'avoir ton avis aussi sur le sujet.
Speaker #1
Alors en France, on est plusieurs à diriger le cabinet de conseil en stratégie donc je pense qu'on peut se réjouir de ça. La France est plutôt avant-gardiste sur le sujet. C'est un sujet assez compliqué. En fait, je pense... Il y a un aspect quantique et un aspect qualif. L'aspect quantitatif, c'est que déjà, il faut recruter des femmes. Ça, c'est le truc mathématique. Je pense que... Alors maintenant, c'est totalement acquis, mais c'est impossible d'avoir 50% de femmes associées ou principales qui aient le grade juste en dessous si on n'a déjà pas recruté 50% de femmes à l'entrée. Donc déjà, ça, c'est un. Et recruter 50% de femmes à l'entrée, c'est un défi parce que sur les 3000 et quelques CV qu'on reçoit chaque année, il y a un peu moins de 30% de femmes. En tout cas, en France, il y a des pays, c'est encore pire. C'est plutôt 18, 19% de femmes. Donc, recruter 50% de femmes à l'entrée, c'est déjà un challenge. On va dire que c'est une politique volontariste de diversité. Donc ça, c'est le premier truc. Après, on s'assure aussi que quantitativement, on n'a pas de biais à tous les moments de promotion de promouvoir plus d'hommes que de femmes. Ce qui voudrait dire qu'il y aurait sans doute un biais cognitif ou comportemental de se dire « Ah oui, mais elle n'est pas prête » ou des trucs comme ça qui ne sont pas étayés par des faits. Je pense que ça, en tout cas en cœur Néfrance, c'est des phénomènes qui n'existent plus. Honnêtement, ça a été complètement gommé. Et d'ailleurs, aujourd'hui, comme on a cette politique volontariste depuis un moment, on a une moitié de 50% de femmes au niveau principal et on a 30% de femmes à peu près au niveau manager. Et ensuite, en dessous, senior consultant, consultant, analyste, on est à 50-50. Donc, je pense qu'on a énormément progressé. Après, il y a quand même un laps de temps parce que les gens qu'on recrute, ils ont à peu près 10 ans pour passer par Nord. Donc, il y a un laps de temps de 10 ans avant de voir ces personnes devenir associées. Donc, ça, c'est tout l'aspect quanti, pilotage quanti. Et puis après, il y a tout le quali qui est à la fois collectif et individuel. Donc, il y a des politiques collectives de réseau de femmes, d'événements dédiés aux femmes pour recruter, pour promouvoir, etc. Il y a... On a une politique familiale qui s'appelle Family Flex, qui est très, très avantageuse. Alors, elle est pour tous les parents. hommes comme femmes et quelle que soit leur situation familiale, qui donnent six mois de congé parental payé à 100% par cœur né, puis six mois à 80% payé 100% pour tout papa ou maman dans le cabinet. Donc c'est un truc très avantageux, vraiment une politique quasi nataliste de cœur né, donc on en est très fiers. Et ça, je pense que ça a pas mal aidé aussi cette politique familiale pour les femmes. Et pour les hommes, en réalité, parce qu'en vrai, tous les gens qui ont des trentenaires, 35, se posent beaucoup de questions sur leur vie, leur carrière, etc. Donc, il y a ça. Donc, ça, c'est des mesures collectives, on va dire. Il y en a plein d'autres. Et après, il y a des mesures individuelles. C'est comment est-ce qu'on arrive à accompagner chaque femme à partir d'un certain niveau sur son parcours de carrière pour qu'elle continue à se projeter chez Kearney. Donc, on met en place du coaching quand on voit que c'est nécessaire avec des coachs externes. Et puis on a ce qu'on appelle un sponsorship board. Donc c'est comme, admettons, la femme.sa. Donc la compagnie, ta carrière.sa ou sas ou inc si on est aux US. Et cette carrière inc, elle a un board comme un board d'actionnaire qui est là pour te conseiller, t'accompagner, te challenger, t'ouvrir des portes. Donc ça, c'est un mécanisme qu'on met en place à partir du grade principal. On appelle le programme RISE, mais chacune a ce sponsorship board, quatre fois par an à peu près, qui la pousse à réfléchir à sa carrière comme à son entreprise au final.
Speaker #0
Et ces personnes qui sont au board, c'est des personnes internes à cœur né ? Oui,
Speaker #1
c'est des personnes internes à cœur né. Après, en France, ça va faire la troisième année qu'on est aussi dans un programme externe, qui s'appelle Equal Leaders. qui est un programme de mentoring croisé où des chefs d'entreprise amènent des femmes à fort potentiel et ils mentorent des femmes d'autres entreprises. Donc moi j'amène quelqu'un de cœur né depuis, ça va faire la troisième année, et je mentore quelqu'un d'une industrie qui n'a rien à voir avec le conseil. J'ai fait ça déjà les deux dernières années, c'était assez génial et donc on le refait cette année. Donc ça c'est une initiative complémentaire externe. Après il y a plein d'autres choses mais celle-ci me paraît assez marquante pour les femmes.
Speaker #0
C'est intéressant parce que c'est vrai que ne serait-ce qu'avoir 50% de principales femmes, c'est quand même énorme par rapport à ce qu'on voit sur le marché.
Speaker #1
Tout à fait. Donc on est très contents de ça.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ça prend un peu de temps parce que c'est aussi plus dur à priori de recruter des gens qui n'ont pas venu dans le conseil ou qui viennent de ses rails.
Speaker #1
C'est compliqué de recruter au grade senior des femmes associées ou principales qui n'ont jamais fait de conseil. c'est quasiment enfin c'est un C'est un move qui est très dur, surtout pour Keurner France qui reste une boîte de taille moyenne. Donc on a vraiment du mal à intégrer des profils qui n'ont jamais fait de conseil. On va dire que le biais de féminisation interne est beaucoup plus puissant, ou des gens qui font des allers-retours. Et chez Keurner on en a pas mal, femmes comme hommes, qui ont fait un morceau chez Keurner, qui sont partis dans l'industrie pour faire plein d'autres trucs, découvrir le monde et tout ça, et qui reviennent chez Keurner. Ça généralement c'est des profils qui sont d'une richesse... extrême, un parcours de carrière hyper intéressant et ça nous permet aussi de rattraper des hommes mais aussi des femmes dans la carrière de conseil au bout d'un moment.
Speaker #0
Très bien et j'avais une dernière question que tu files plutôt sur la attractivité des talents alors pas uniquement des femmes mais des talents en général maintenant comment est-ce que en tant qu'amie de conseil vous arrivez à vous différencier déjà de la concurrence évidemment hum Mais la concurrence dans le conseil en strat, mais aussi la concurrence qu'il peut y avoir aussi sur des grandes entreprises de la tech ou les startups dans la tech qui attirent aussi beaucoup de jeunes diplômés de grandes écoles. Qu'est-ce que vous faites justement pour faire venir les gens chez Kearney ?
Speaker #1
Par rapport aux autres industries, je dirais que le conseil reste ultra attractif. Un, parce que grande variété des sujets, donc ça permet de ne pas se spécialiser tout de suite. Donc ça reste un des gros vecteurs d'attractivité du secteur. C'est vu comme une très bonne école de formation complémentaire à ce qu'on peut faire pendant ses études au final. Et je pense que ça reste, quel que soit le cabinet, une marque de fabrique vraiment reconnue. Même si on veut faire autre chose après, quelqu'un qui est passé 3 ans, 4 ans, 5 ans par Keurney, on voit les entreprises qui recrutent après. Ils se disent, OK, on voit très bien l'école de formation, c'est top, tête bien faite, ça va dérouler. Donc, ça reste une très bonne école de formation qui est vraiment reconnue sur le marché, vraiment internationalement, parce que tout le monde connaît le conseil en stratégie dans le monde entier. Et Kearney reste une très, très bonne marque. Donc, c'est vraiment un plus sur le CV, même si on ne se projette pas dans le conseil Advitam. la variété des projets par rapport à rentrer directement dans une boîte où on sait qu'on va être quand même cantonné à un secteur ou à une problématique. Et puis financièrement, ça reste un métier plutôt attractif par rapport à tout un tas d'autres fonctions. Et après, entre cabinets, je pense que ce qui joue, c'est les spécialisations sectorielles et fonctionnelles et la culture de la boîte. donc carnet Je pense qu'on est une entreprise en cabinet qui est reconnue à Paris pour être hyper conviviale, assez bienveillante, très quasi familiale. Parce qu'on reste une PME finalement en taille. On a à peu près 150 en France. Donc tout le monde se connaît tout en étant un cabinet quand même dans la recherche d'excellence. On a des clients CAC 40. On a un niveau de pricing qui équivaut au plus grand nom du secteur. C'est un bon équilibre, je pense, qu'Herné, entre une entreprise de taille humaine, c'est un peu un mot pour tout, mais une entreprise qui a une culture assez particulière et dans laquelle les gens se sentent très bien, et quand même une marque excellente au niveau mondial, un cabinet de taille mondiale, ce qui n'est pas le cas de tous les cabinets de niche, certains sont locaux ou régionaux. Donc un cabinet qui reste mondial, avec beaucoup de variétés, des possibilités d'aller à l'étranger. vraiment une marque reconnue, un positionnement d'excellence dans le marché, mais une ambiance assez spéciale qu'on nous reconnaît, je crois, partout.
Speaker #0
D'accord. Bon, écoute, merci beaucoup pour cette discussion.
Speaker #1
Merci à toi de m'avoir reçu. De rien. C'était mon premier podcast.
Speaker #0
Ah ben, très bien. Pourtant, j'espère que ce sera le premier du long série avec d'autres collègues.
Speaker #1
J'espère aussi. Merci beaucoup.
Speaker #0
Merci, merci, à bientôt.
Speaker #1
À bientôt.
Speaker #0
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.

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