Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, co-fondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  C'est soucieux d'avoir cette compréhension fine des propositions de valeur de nos clients sur ces différents secteurs. Tendance à dire qu'avant de voir ce qu'il y a de change dans le conseil de direction générale, dans la stratégie, il faut déjà voir que nos clients changent. Dans le monde d'un certificat et de l'autre, les clients ont besoin d'engagement, ils ont besoin de confiance.

• Speaker #0

  Bonjour Arnaud.

• Speaker #1

  Bonjour Arnaud.

• Speaker #0

  Merci en tout cas d'être ici.

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  Et très intéressant de discuter avec toi. Écoute, si on pouvait commencer déjà, si tu pouvais te présenter de ton côté et raconter un petit peu les origines de Kia et l'historique. de Caire.

• Speaker #1

  Écoute, je suis ce qu'on appelle un consultant de métier. J'ai fait que du conseil dans ma vie. J'ai démarré dans un cabinet qui n'existe plus aujourd'hui qui s'appelle Bossard et j'ai démarré directement après mes études à l'ESSEC puisque j'ai fait mon stage de fin d'études à l'ESSEC et je suis rentré chez Bossard. C'est un cabinet qui m'a plu. Voilà, je suis assez fier d'être français et c'était important pour moi de rejoindre un leader français. Bossard était le leader du conseil à cette époque-là. Un seul vrai concurrent était d'ailleurs ce qu'il appelle aujourd'hui Accenture, qui s'appelait à l'époque Andersen Consulting. Je suis rentré directement chez Bossard et je dirais que j'y suis resté tant que Bossard a existé, y compris au moment où Bossard a été repris par Serge Camp pour devenir Gemini Consulting. et en 2001 Gemini Consulting est réintégré dans le groupe Capgemini au moment des achats des activités d'intégration de système de EY. Ça s'appelait à l'époque Capgemini & Sanyung. Et à ce moment-là, je dirais que le projet de rapprochement des activités technologiques et des activités conseil a heurté le monde du conseil et un certain nombre d'acteurs de Bossard. Ça a amené un certain nombre de gens à partir. en premier lieu ? l'équipe FMCG de l'époque qui a proposé de créer Kéa. Je ne venais pas de cet environnement, parce que j'ai à cette époque-là beaucoup travaillé dans la pharmacie. Et en fait, j'ai rejoint le projet de Kéa en 2001, au moment où on a pu le lancer. Depuis 2001, je suis chez Kéa, avec un premier parcours que je pourrais détailler, si tu le souhaites, jusqu'en 2000. 2010. En 2011, j'ai pris la direction générale et la présidence depuis 2013. D'accord.

• Speaker #0

  Oui, donc tu étais déjà dans une optique de conseiller en stratégie à l'époque. Et le fait que la technologie vienne sur Capgemini a fait que tu as voulu rester sur la stratégie et pas forcément t'orienter sur la technologie. C'est ça le sujet ?

• Speaker #1

  Oui, alors je pense que depuis l'origine... De Kia, notre ambition est d'accompagner les directions générales et en particulier les directeurs généraux ou les décideurs français dans leur développement français, européen et mondial. Donc ça c'est à l'essence du projet. Notre conviction c'est qu'effectivement pour accompagner ces directeurs et ces directions générales, il faut avoir une grosse practice et un gros savoir-faire en stratégie. Depuis l'origine, ça représente à peu près un gros 40% de notre business et on y est très attaché. y compris on pourra y revenir par le fait d'avoir des expertises sectorielles très poussées, ce qui me semble être un impératif dès lors qu'on veut se préoccuper de stratégie. Donc c'était le point. Je pense que le rapport à la technologie n'est pas la technologie en tant que telle, puisque aujourd'hui, KIA fait 30% de son chiffre d'affaires sur les sujets technologiques. Donc ce n'est pas la technologie en tant que telle, c'est le rôle dans la technologie. Nous, on souhaite rester sur un rôle de conseil, d'orientation. de projection, on ne souhaite pas se rapprocher du delivery, d'abord parce qu'on est peu compétent, et je pense que c'est un métier, donc je préfère le laisser aux gens qui sont compétents. Évidemment, ça attire des types de profils qui ne sont pas tout à fait ce qu'on souhaite valoriser. Je rajouterais là-dessus qu'il me semble important qu'il y ait les deux types de profils. très proche d'un certain nombre d'acteurs technologiques chez Kéa, avec lequel on a des relations partenariales assez fortes. Simplement, notre conviction, c'est qu'il faut les différents profils, parce que la technologie, c'est plein d'opportunités, mais aussi plein d'incertitudes, et il faut savoir avoir le bon niveau de débat. Voilà. Dans ce modèle-là, je pense qu'il y a eu la tentation de considérer que les consultants de direction générale pouvait s'adresser aux directions générales pour permettre du développement. plus industriel de solutions technologiques, beaucoup à l'origine de CA les ERP d'ailleurs, si on se met dans cette époque-là. On était dans une période où le digital, à l'époque, s'appelait le e-business, était quand même très balbutiant. Donc le gros du sujet était autour des ERP, était autour du bug de l'an 2000, des sujets qui nous paraissent très très lointains. Et on n'a pas souhaité être perçus comme cette capacité d'interpellation des directions générales sur des sujets de déclinaison technologique qui nous intéressaient moins. D'accord. Voilà, c'est ce qui a justifié cette... Cette séparation, c'est aussi une certaine vue du marché vers un acteur qui, par construction, est plus gros, plus industriel, a tendance à mettre beaucoup l'emphase sur les gros acteurs privés, le SBF 120 et le CAC 40. Et notre conviction, c'est que l'économie française, c'est une multitude d'acteurs et on apprécie d'avoir cette... de pouvoir adresser cette multitude d'acteurs. Dans un secteur comme l'alimentaire, il y a des très gros opérateurs, mais il y a aussi des plus petits opérateurs liés à la catégorie. C'est pareil pour le monde du retail. On adore le monde des mutualistes, on adore le monde des indépendants. Et donc, on a toujours voulu garder cette pluralité, ce qui ne correspondait pas forcément à la stratégie à l'époque du groupe Capgemini & Senyung. Et donc, ça nous a amenés à partir.

• Speaker #0

  D'accord. Et tu parlais du coup de beaucoup d'expertise sectorielle côté Kia. Là, tu viens de citer l'alimentaire notamment. C'est quoi les gros...

• Speaker #1

  Alors les gros secteurs historiques de Kia, c'est la consommation et la distribution. Ce qui s'appelle chez nous la partie marque et enseigne. Donc c'est tout le... Et on y met l'alimentaire, l'agro, la grille parce qu'on aime avoir une vision, je dirais, de filière. Si je prends l'agro... l'agro-l'agri, ce qu'on appelle de la fourche à la fourchette, c'est d'être capable de s'adresser sur l'amont et pour aller jusqu'à la distribution, que ce soit la distribution alimentaire, mais aussi toute forme de restauration collective, d'hôtellerie, juste comme ça, pour avoir cette vision transversale et d'être capable de traiter les enjeux tout au long de cette filière ou de cette chaîne de valeur. C'est un secteur qui reste important. On va y associer l'intégralité des sous-segments du retail. là. le luxe, la distribution professionnelle, l'alimentaire, le produit blanc, tout l'ensemble du secteur. Et ça représente toujours aujourd'hui à peu près 40% de notre activité. Après, les autres secteurs, dès le début de Kéa, on a souhaité avoir un projet non focalisé sur les secteurs de consommation et de distribution. On s'est très tôt préoccupé des secteurs financiers. avec une expertise chez CA assez forte, en particulier sur le plan de l'assurance, une présence assez forte sur la banque, en particulier la banque de détails, peut-être moins la banque d'investissement, donc une présence sur les services financiers assez importante, présente sur les services professionnels, qui a toujours été important, y compris sur des gens qu'on pourrait considérer des concurrents, mais qui ne nous voient pas comme tels et sont contents qu'on les aide sur le plan stratégique, par exemple. on a aussi assez vite développé des activités autour du monde industriel. Plutôt sur des verticales, par exemple, on est fort dans la construction, on est fort dans le monde du amont, je dirais, des secteurs qu'on connaît bien. Donc on connaît bien la cosmétique et on connaît bien l'amont de la cosmétique. Enfin, tous les secteurs industriels de la cosmétique, on connaît bien le monde du textile, donc tout l'amont du textile, toute la partie supply chain qu'on maîtrise. Et puis des savoir-faire aussi dans le monde de la... de la santé, en particulier dans le monde des laboratoires pharmaceutiques ou de la Medtech. Et puis plus récemment, dans le cadre du projet de CA, on s'est fortement densifié sur les secteurs qu'on appelle chez nous ECUM, donc ce qui est énergie, construction, utilité, mobilité, environnement, tous les secteurs plus essentiels, les secteurs d'infrastructures, avec nos amis d'Ilios qui nous ont rejoints en 2021, en 2022 exactement. et donc ça aujourd'hui C'est le deuxième secteur de CA, c'est un secteur important pour nous. Et puis plus récemment, le secteur du private equity, qui tire une partie importante de l'économie française. Voilà, donc on a, et j'ai beaucoup renforcé cette dimension-là depuis 2013, significativement structuré CA autour de cette dimension sectorielle. On a par ailleurs un certain nombre d'accélérateurs, je pourrais te les décrire si tu les souhaites, mais on est très soucieux d'avoir cette... compréhension fine des propositions de valeur de nos clients sur ces différents secteurs et ils ont quand même de fortes spécificités et ça nous paraît important dès lors qu'on parle de stratégie mais objectivement dès lors aussi qu'on parle de modèle opérationnel parce que parce que le diable un peu dans le détail et c'est dans la spécificité qui sont capables de bâtir leurs avantages concurrentiels donc c'est important pour nous de bien maîtriser ça et au delà des secteurs

• Speaker #0

  Du coup, toi qui as plus de 20 ans d'historique chez Kéa. Comment tu as l'impression que le conseil en stratégie a évolué sur les 20 dernières années ? Et notamment, tu me parlais du fait qu'on parle moins de conseil en stratégie maintenant, mais de conseil en direction générale, qui est d'être un des éléments. Qu'est-ce qui a changé ? Qu'est-ce qui est en train de changer selon toi ?

• Speaker #1

  D'abord, j'ai tendance à dire qu'avant de voir ce qui a changé dans le conseil de direction générale, conseil en stratégie, il faut déjà voir que nos clients changent. Je trouve qu'aujourd'hui, on est dans un moment... absolument passionnant où la réalité d'une direction générale est d'une très grande complexité, en particulier dans ce traitement de l'injonction permanente qui est à traiter entre de l'exigence de performance court terme, d'ailleurs sur une vision de la performance qui est encore très très attachée à la performance économique et financière, et puis cette vision de long terme dont on a besoin. qui nécessite de se poser la question de finalement qu'est-ce qui fait cette performance ? Est-ce que le simple regard économique suffit ? Ce n'est pas notre conviction. Est-ce qu'il faut aussi regarder l'impact sur la société, sur la société d'un point de vue environnemental, social, sociétal ? C'est pour ça qu'on est d'ailleurs entreprise à mission depuis 2020. On pourra y revenir. Donc je pense qu'en premier lieu, pour se poser la question de pourquoi le Conseil change, il faut quand même voir la réalité de... la réalité de nos clients et aujourd'hui ils ont à faire face à ces injonctions paradoxales qu'ils doivent traiter. Le deuxième point qui me semble important dans la vision de ces clients, c'est qu'au fil du temps, ils ont leurs défis spécifiques et puis ils ont toujours à faire face à un sujet. Ça a été l'arrivée des process dans les années 90, ça a été l'émergence de la partie ERP et de l'informatisation dans ces mêmes périodes-là. Après il y a eu le défi du digital, aujourd'hui il se retourne dans des situations de défi.

• Speaker #0

  Quasi 360. Ils ont à faire face à tous ces leviers technologiques que l'on découvre. On peut en reparler. Je suis convaincu, par exemple, que la data et l'IA sont presque encore plus transformants que les leviers technologiques qu'on a eu à aborder aujourd'hui, que ce soit les ERP ou que ce soit le digital. Donc, ils ont tous ce défi technologique à intégrer. qui fera que ceux qui l'intégreront correctement seront résilients et les autres auront vincèrement beaucoup de difficultés. Mais dans le même temps, ils ont le défi écologique, environnemental, social à traiter. Et même si les soubresauts actuels en parturier de l'autre côté de l'Atlantique laissent à penser que ce n'est pas un vrai sujet, je pense que c'est une erreur fondamentale. Et j'ai la chance de côtoyer des dirigeants qui ne font pas cette erreur-là. Voilà, il y aura certainement un peu de temporisation. Il fallait certainement réguler des choses sur lesquelles on a peut-être été un peu excessif dans la demande. Je pense en particulier à la CSRD. Mais je pense que les choses ne sont pas blancs-noirs et que ce mouvement est inéluctable. Donc ils ont affaire au défi technologique. Ils ont affaire au défi, un défi important sur le plan de la responsabilité. de l'entreprise sur le plan environnemental social. Et puis, je rajoute un troisième point, c'est qu'ils font face aussi à des collaborateurs, un regard au travail, un regard à l'engagement, des réalités de société, une démographie qui ne leur est pas très favorable du point de vue de l'emploi. Et donc, ils se retrouvent avec la dimension par communauté de personnes dans le locap de Kéa que constitue l'entreprise, qui a beaucoup de défis à relever. Et ils ont... à traiter tout ça au même moment, en même temps, avec pour les plus avancés d'entre eux la capacité à en faire un avantage concurrentiel, pour les plus en retard se faire rattraper par la réglementation parce que l'exigence monte dans tous ces registres-là. Et donc je dirais que l'espace se resserre et c'est peut-être un moment de la vie de la société et de la vie de l'économie où cette... multiplicité des enjeux apparaît à peu près en même temps et qu'ils ont besoin d'appréhender d'apprendre et le tout et c'est pour ça que ces dirigeants ils ont je trouve moi je pense que depuis que je travaille j'entends parler de ce défi court le cours le long terme à réconcilier le courrier le long terme je pense que ça n'a jamais été aussi vrai qu'aujourd'hui je veux dire faut un grand pragmatisme au trimestre par trimestre pour pour avancer et pour se battre dans une réalité économique. Encore une fois, je ne vais pas redécrire les éléments macro-économiques. Mais il faut constater que c'est difficile, tout en ayant cette vision, cette... Voilà, donc on a des dirigeants qui ont peut-être plus qu'avant la conviction qu'il faut être plus inventif, il faut être capable de penser des choses, des modèles de demain qui changent. Je crois qu'une étude récente... Plus de 35% des dirigeants considèrent que leur modèle d'affaires n'est pas pérenne à 2035. Donc, ce n'est pas très loin à 2035. Le modèle d'affaires,

• Speaker #1

  c'est le business model ? Oui,

• Speaker #0

  le business model, il va être percuté par tout ce qu'on dit et donc il va bien falloir le changer. Donc en fait, on est beaucoup dans l'invention. On est peut-être moins, si je prends le monde du conseil en stratégie, en train de se poser la question de ce qu'on pourrait prendre chez le voisin pour le ramener chez nous, le rôle du benchmark. Voilà, et donc il faut retrouver ce qui me semble être les qualités fondamentales d'un dirigeant, c'est-à-dire beaucoup d'intuition, beaucoup de courage et beaucoup d'empathie. Et ça m'amène à te dire qu'est-ce que je pense de l'évolution du conseil, c'est exactement ça. je pense que le conseil de demain et en particulier le conseil de direction générale il l'a pour accompagner ses dirigeants dans la stimulation de leurs intuitions et dans l'incarnation, la réalisation la conversion de ces intuitions en réalité business il faut développer des gouvernances des structures, des organisations des processus de décision qui leur permettent d'avoir avec courage les décisions qu'il faut prendre Parce qu'il faut faire pivoter les modèles. Il faut le faire avec sa conscience et en particulier la conviction que le capital humain est clé. En tout cas, c'est notre conviction et on pousse cette idée-là auprès de chacun des clients pour lesquels on travaille. Mais il faut du courage pour engager ces mutations. Il faut de l'empathie parce que la réalité, c'est que ça ne sert à rien de... On le voit aussi sur le champ politique, ça ne sert à rien d'avoir raison tout seul. Et que c'est des périodes troublées, c'est des périodes difficiles, et que chacun d'entre nous avons besoin de points de repère, avoir besoin de gens qui donnent une vision, qui projettent une vision, et qui vous accompagnent dans ce mouvement-là. Donc moi, ma conviction, c'est que le consultant, s'il veut être à la hauteur des directions générales qu'il aspire à conseiller, il faut qu'il en adopte les codes, et qu'il soit capable de ce mouvement-là. C'est pour ça que je pousse beaucoup chez Kéa. A cette idée que la stratégie dans ces canons de beauté traditionnels ne suffit pas. On a beaucoup développé nos activités de prospective, on a beaucoup développé nos activités créatives autour de l'exercice stratégique. On parle beaucoup d'innovation chez KER, on fait très peu d'innovation produit-service. On fait de l'innovation stratégique, on travaille sur l'innovation, sur les nouveaux modèles d'affaires, sur les nouveaux business models, sur les coalitions, sur les filières, sur les plateformes, sur tous ces nouveaux modèles d'affaires, donc on met beaucoup d'innovation là-dedans. On inspire beaucoup nos clients par ce travail de prospective. C'est une chose qui est importante pour nous et qui nourrit cet exercice stratégique, nourrit nos méthodes stratégiques, nos méthodologies stratégiques. Si je fais le lien avec l'empathie, il faut que ces approches stratégiques, elles nourrissent le plus grand nombre. C'est aussi une inflexion majeure dans la vision que j'ai du conseiller en stratégie. Contrairement à ce qu'un général de renom a pu dire, l'intendance ne suit pas. L'intendance est stratégique. Comment on ramène le collaborateur au cœur de cette question stratégique et qu'on en fait un véritable actif, actif immatériel certes, mais le capital humain est au même titre que le capital organisationnel, au même titre que le capital de marque, des actifs immatériels majeurs. Il faut le considérer dans l'exercice et dans la projection stratégique. Il faut être capable d'embarquer les gens. Voilà, c'est ce qui me semble important dans les évolutions, c'est garder cette vision de long terme et œuvrer. auprès des dirigeants pour qu'ils développent cette vision-là, encore une fois, plus inspirée, plus stimulée, plus ancrée dans des cadres structurels, organisationnels de gouvernance qui sont de plus en plus écosystémiques, de plus en plus complexes, il y a quand même de plus en plus d'interdépendance. Aujourd'hui, il n'y a quand même plus d'entreprise qui peut fonctionner toute seule. Il faut être clair là-dessus. Donc ça nécessite de penser ces organisations, penser ces gouvernances et puis après travailler tous les leviers dont ils ont besoin pour... Les grandes transitions que je te décrivais précédemment, c'est-à-dire cette place du collaborateur, c'est-à-dire ce levier technologique et tout ce qu'il peut apporter à ces mouvements-là. Et puis tous les enjeux de RSE qui permettent. On a structuré IKEA sur cette base-là. Et à dessein, les derniers leviers que je te cite, on les appelle des accélérateurs parce que ça nous semble être au-delà de notre jambe d'appui qui est... les secteurs dont je te décris précédemment, notre jambe d'extension et des accélérateurs parce que c'est au cœur des grandes transitions et des grandes transformations en cours.

• Speaker #1

  Quand tu parles de canon de beauté du conseil traditionnel, tu fais référence à quoi pour bien comprendre par rapport à ce qui est innovant ?

• Speaker #0

  L'exercice stratégique est très centré sur l'analyse marché, force-faiblesse, avantage concurrentiel, faiblesse concurrentielle, célébrité de saut. Il faut toujours faire du saut. Je conseille en particulier si un certain nombre de jeunes étudiants nous écoutent, je leur conseille quand même de bien maîtriser les méthodes stratégiques traditionnelles. Ça me permet de préciser ce qui devrait être une évidence et qui est en temps un peu un scoop, c'est que le cœur du métier du conseil et du conseil en stratégie, c'est les méthodes. La vraie distinction d'un cabinet, la vraie distinction qui est incombinaire, c'est son apport de méthodes. La méthode stratégique est majeure, elle est essentielle. Maintenant, elle nécessite d'aller un peu plus loin sur la dimension de notre point de vue prospective et créative.

• Speaker #1

  D'accord. Et tu parlais aussi du fait que la distinction entre conscience stratégique et conscience management devient de plus en plus poreuse. C'est quoi ? Ça veut dire que le conscient stratégique se doit d'être plus opérationnel, d'être sur des cas d'usage plus sur le terrain ?

• Speaker #0

  Oui. En fait, là-dessus, poussé aussi par des... des acteurs du monde de l'entreprise qui aiment bien mettre les gens dans des cases. On a beaucoup cultivé cette vision de il y a le conseil en stratégie d'un côté, il y a le conseil en management de l'autre, il y a le conseil IT. Un des gros marqueurs d'ailleurs de ces grandes typologies étant les taux. C'est les précimes TJM, taux, je vais dire les moyens, dans lequel tu as 30 à 40 % d'écart à chaque fois. Donc la réalité, c'est que ça a été des marqueurs forts. Pourquoi je pense que ça bouge ? C'est parce qu'en fait, on est dans un monde qui va vite, qui est en profonde mutation. Et donc, je crois que la vision un peu séquentielle de je fais une projection stratégique, je la décline et je la mets en œuvre et je travaille les process, les outils, c'est une vision séquentielle et linéaire qui ne correspond pas tellement à la réalité de l'entreprise d'aujourd'hui. L'entreprise, elle a dans le même temps à définir ses éléments de vision. A avoir d'ores et déjà mis en œuvre et accéléré sur un certain nombre de leviers qui va lui permettre d'appréhender ces éléments de vision. Elle a déjà eu à travailler à un certain nombre d'adaptations de structures et en particulier l'intégration de compétences qui lui permettent d'être dans ce travail de projection. Donc elle a fait évoluer un certain nombre de ses métiers. Et il faut aller vite, c'est-à-dire qu'elle ne peut plus se permettre de passer trois ans à déployer des choses que... une équipe de stratégie au sein d'un corporate a pu définir. Voilà, alors je pense que finalement les frontières deviennent plus poreuses. Alors il y a plusieurs manières de voir cette porosité. La première c'est de dire le conseil en stratégie fait de l'IA, le conseil en management fait de l'IA, le conseil en actif fait de l'IA, finalement tout le monde fait de l'IA. Je pense que si on le regarde par la nature de l'activité, la réponse est vraie, tout le monde fait de l'IA. Je pense que la grosse distinction elle est plutôt dans la destination. Je pense que les cabinets dits stratégie direction générale proposent des évolutions de modèles d'affaires et de business model auprès des directions générales. Je pense que le conseil en management est plutôt proche de la fonction digitale, la fonction IT pour oeuvrer à mettre en oeuvre un certain nombre de ces changements. Et l'IT se préoccupe plutôt d'ailleurs de la maîtrise d'oeuvre d'une part ou des infrastructures qui sont nécessaires. Donc oui, tout le monde à un moment donné fait de la tech, tout le monde fait du digital, fait de l'IA. Simplement, les rôles sont assez différenciés. Donc si je le regarde sous l'angle de la nature, on ne comprend plus rien. Et si on revient sur la destination, on s'aperçoit que pour répondre effectivement aux besoins d'une direction générale, il faut les trois en fait. Et donc la question de dire, moi je suis bien parce que... du côté un peu péremptoire du conseil en stratégie, moi je suis fort parce que je fais ça, puis après je vais m'adresser à des cabinets, des gens moins bien sous prétexte qu'ils sont moins chers, c'est une hérésie, je ne crois pas du tout à cette vision des choses. Donc je pense qu'effectivement, il y a aujourd'hui une plus grande proximité pour résider, parce que, encore une fois, rappelons-nous que notre métier, il n'est là que parce qu'il répond à un besoin d'un client, et le client a besoin aujourd'hui d'une prestation plus end-to-end, d'une prestation qui va se poser la question de... des bonnes idées et de la bonne émergence, de la bonne vision, de la bonne stratégie sur l'ensemble de ces domaines, mais qu'il a besoin aussi d'aller vite. On est dans un monde d'incertitudes, donc cette vision, elle a besoin aussi d'être testée, elle a besoin d'être... on a besoin de poquer. de faire des pocs, de vérifier que ça peut fonctionner. On a besoin d'avoir des infrastructures qui nous gardent. Donc en fait, il y a une plus grande proximité. C'est par exemple pour ça qu'on s'est associé en management au sein du groupe Kéa, à un cabinet comme AICO, avec lequel on va être capable d'avoir cette prestation plus en profondeur depuis la stratégie jusqu'au management.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Voilà. Je reconnais que l'expression du marché, la lisibilité qu'on peut donner à tous ces sujets-là n'aide pas. et qui est un doux mélange des genres. Moi je suis convaincu qu'aujourd'hui ce qui va distinguer ces métiers c'est que le conseil stratégie se caractérise par le fait d'oeuvrer, de travailler sur le modèle d'activité des clients, sur le P&L, sur les acteurs de business, depuis des sujets stratégiques y compris sur des sujets de performance opérationnelle, mais vu de la chaîne de valeur du client. Et puis, c'est des gens qui, y compris de par leur modèle économique, sont plutôt centrés sur le diagnostic et le design des solutions. Je pense que le conseil en management connaît beaucoup mieux les métiers, les fonctions, les métiers des clients. Ils sont capables de travailler à l'amélioration de ces métiers parce qu'une culture plus process, parce qu'une culture plus à proximité du système d'information, par exemple. Et puis aussi dans une savoir-faire autour du change, autour du... piamot enfin de l'accompagnement est capable d'accompagner un certain nombre de mouvements donc si on fait l'effort de distinguer ces deux métiers là et d'arrêter de penser qu'on peut être des généralistes en faisant un peu tout on s'aperçoit qu'il ya une très grande complémentarité entre le entre les deux je

• Speaker #1

  fais une petite pause pour vous rappeler si ce podcast vous plaît n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes merci pour votre écoute on reprend D'accord. Mais ce lien, de toute façon, le client l'exigeait avant, j'imagine, entre l'établissement d'une vision stratégique et son implémentation opérationnelle. Ce lien, il le voulait, c'est juste qu'il le veut en un temps plus réduit maintenant, ce qui oblige à travailler main dans la main encore plus clairement.

• Speaker #0

  Oui, avant, il le voulait, mais il se donnait le temps de choisir. Donc, il choisissait son partenaire de l'amont, son partenaire. On aimait bien distinguer précédemment stratégie et mise en œuvre, stratégie et déploiement. On séparait les choses. Aujourd'hui, je pense que les dirigeants ont compris que mettre en œuvre, ça nécessite d'activer beaucoup de leviers. Les process, l'orgas, le processus de décision, la gouvernance, les compétences, les talents. C'est assez multiple. Donc, il faut activer tous ces leviers. Et là-dedans, il y a quelques postures stratégiques à apparaître. Et effectivement, il faut aller vite. Donc, le fait est que oui, avant... Il se sentait finalement le maître d'ouvrage de ces choix-là. Je choisis l'un et je choisis l'autre. Aujourd'hui, il faut aller plus vite. Donc je pense, en tout cas nous, notre conviction, c'est qu'il y a une valeur ajoutée, être capable d'apporter une prestation plus en profondeur à un client, tout en étant très explicite sur les distinctions. C'est pour ça aussi qu'on a fait le choix dans le groupe Kéa de garder une stratégie de marque forte. Il y a une dizaine de marques dans le groupe parce qu'une marque, ça doit incarner une expertise. et on n'est pas un cabinet généraliste, on est un cabinet de multi-expertise, on a une somme d'expertise qu'on met à disposition de nos clients. Notre talent, c'est d'hybrider, d'orchestrer l'ensemble de ces expertises pour apporter la meilleure prestation au client.

• Speaker #1

  Mais quand tu dis expertise, c'est expertise sectorielle, mais on reste sur la stratégie.

• Speaker #0

  Pour moi, la stratégie, elle s'occupe essentiellement de elle démarre par une expertise sectorielle et elle va beaucoup travailler les registres de top line sur des aspects stratégiques ou des aspects de business development et elle va aussi travailler des aspects de bottom line sur ce qui relève du modèle opérationnel et de sa performance C'est pour moi le cœur du métier dit stratégie. Et puis après, pour pouvoir faire ça, elle s'appuie sur un certain nombre d'accélérateurs, souvent incarnés parfois par du fonctionnel, mais pas toujours, que va être le levier technologique, que va être le savoir-faire sur tout ce qui relève de l'impact. Des fois, on me dit, tiens, Kéa, vous avez avancé vite sur la RSE, vous êtes entreprise à mission, vous êtes un cabinet RSE. Ah non, pas du tout. Il se trouve que dans le groupe Kéa, j'ai des cabinets RSE. J'ai Maïs Sésame et Noavista qui sont des structures dédiées à la question de la RSE. Nous, notre conviction, c'est que les vraies transitions écologiques vont être traitées par les modèles d'affaires et les modèles opérationnels. Donc, c'est des consultants de stratégie et de transformation qui savent appréhender les modèles d'affaires, les modèles opérationnels et les transformations. Il faut qu'on ait un insight, un apport. qui sont les exigences et les projections environnementales, sociales ou sociétales pour amener ces processus, ces chaînes de valeur ou ces modèles opérationnels à évoluer. Mais le fond du travail, il est dans l'évolution des modèles d'affaires, des modèles opérationnels. Ce n'est pas une question d'expertise RSE. D'accord. Moi, j'ai besoin de gens qui savent faire de la supply chain, des gens qui savent faire du market access, qui savent bâtir une stratégie de distribution, qui savent travailler sur de la performance usine, qui savent regarder une performance de supply chain, les fournisseurs, les compétences. fournisseurs de composants, fabricants, sous-traitants. Donc, je veux dire, on a besoin de métiers que l'on connaît depuis longtemps, qui sont ceux de nos clients et sur lesquels il faut avoir le niveau d'expertise nécessaire. Il faut intégrer une expertise RSE, mais on n'est pas un cabinet RSE, parce que ce n'est pas par notre expertise RSE qu'on est capable de faire tout ça. Donc, il faut bien différencier les deux sujets.

• Speaker #1

  Et donc pour avoir ces offres justement plus complètes pour les clients, il y a deux manières de faire finalement. Il y a en tant qu'administratif, acquisition de structures plus opérationnelles, si j'ose dire, management, conseil IT, ou alors coalition, on reste des structures indépendantes mais on répond à des appels d'offres en commun. Et c'est en cela que tu disais que tu observais aussi qu'il y avait de plus en plus de réponses communes à des appels d'offres avec des acteurs de conseil, avec des spécialités différentes. Oui. Plus que par le passé.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si ça lui a porté bonheur, mais l'État français avait déjà ouvert cette voie avec la création de la DITP ou des gros contrats de l'UGAP. On voit bien que... Non, on n'est pas très présent dans le public. Mais j'observe en tout cas qu'on voit bien que c'est intrinsèquement des coalitions. Quand je vois les grandes sociétés du CAC... Celles qui sont souvent un capitaux public lancent des référencements dans lesquels ils soutiennent, voire ils stimulent la capacité des cabinets à s'associer. Donc oui, je pense qu'il y a aussi cette reconnaissance quand même de l'expertise, de la spécialité, et de noter que la notion de conseil généraliste est quand même moins... performante et que aujourd'hui la réalité de ce qu'on traite nécessite une adjonction de différentes spécialités.

• Speaker #1

  D'accord. Et je voulais t'entendre aussi un petit peu sur la conjoncture économique. Tu l'as rappelée tout à l'heure, qui n'est pas évidente, début 2025, là, et même 2024 également. Bon déjà j'aurais aimé avoir un petit peu ton impression là-dessus et au-delà de ça, quels sont selon toi dans le marché du conseil les zones géographiques et ou les secteurs d'activité qui ont justement plus le vent en poupe et qui permettraient de tirer une croissance ou de retrouver une croissance pour les acteurs conseillers en ce moment ?

• Speaker #0

  Déjà si je commence par la France. à qui on promet tous les problèmes du monde. Nous, on fait quand même, à l'échelle de la partie stratégie française, on fait 8% de croissance. Le groupe fait 6% de croissance l'année dernière, donc même en 2024. Alors, est-ce que c'est lié à la dynamique globalement de la France ? Est-ce que c'est lié au fait que Kéa gagne un peu en part de marché et se situe ? J'aurais tendance à pencher plutôt sur le deuxième aspect. Mais bon, je reste convaincu qu'on vit d'abord dans le plus beau pays du monde, mais accessoirement, on vit dans un endroit qui a un certain dynamisme économique. On a des acteurs clés. On n'est à n'échapper pas à personne qu'on incarne 80% du luxe. On a des secteurs de référence sur lesquels on est puissant. et donc il faut savoir s'appuyer sur ces secteurs je pense par exemple à l'aéronautique, à la défense voilà il y a des secteurs sur lesquels c'est moins vrai mais enfin il y a quand même un paquet de secteurs sur lesquels on est puissant du point de vue géographique 2024-2025 on va voir un petit peu avec les changements politiques mais enfin il y avait quand même un dynamisme nord-américain très élevé que nous on a pu constater aussi sur l'intégralité du continent américain. On est présent en Amérique latine via nos équipes à... au Brésil et on voit bien qu'il y a une dynamique assez forte. En 2024, on voit aussi que la nature des sollicitations sur l'Asie a un peu changé et que c'est un marché un peu plus mature sur lequel il y a encore pas mal de choses à faire, mais peut-être moins, en tout cas plus structuré que ça n'a pu être. Il y a une zone quand même qui demande beaucoup de conseils et sur lequel je dirais que c'est un choix d'y aller, mais dans lequel les consultants qui y vont sont plutôt successifs, c'est le Moyen-Orient, sur lequel il y a quand même une envie de développement qui, par conséquence, amène le conseil à tasser développé. La situation en Europe est à l'émiage de la France, c'est-à-dire assez hétérogène. Nous, on le voit. On a à peu près 900 consultants en Europe. Il n'y a pas un pays qui s'en est sorti, même si j'inclus l'Angleterre, qui est même plutôt plus en difficulté que nous. En Europe, c'est assez homogène avec la situation qu'on peut vivre en France. Voilà, la paix territoriale. et des régions, un peu l'analyse que j'en ferai. Du point de vue sectoriel, je crois que tu me demandais. Nous, ce qu'on a noté, c'est que depuis quelques mois, quand même, il y a un changement assez significatif sur les secteurs essentiels, tout ce qui est infrastructures et autres. Je pense que c'est des secteurs qui sont quand même très associés à une impulsion de nature politique. C'est des secteurs par exemple qui, dans les années d'élections, vivent un certain ralentissement et normalement, derrière les années d'élections, voient des projets ambitieux, nouveau nucléaire français, des projets de collectivité territoriale sur l'eau, sur les déchets. Enfin, il y a pas mal de secteurs qui bougent un peu au rythme quand même de la décision et de l'impulsion politique. Là, on manque un peu d'impulsion politique, pour le dire poliment, et donc ces secteurs, en tout cas, qui pour nous sont assez compliqués en ce moment, et qui se traduisent aussi par un changement un peu structurel dans leurs besoins. Ça nous ramène à ce qu'on disait précédemment, le sentiment qu'ils ont aussi un besoin d'exécution, peut-être plus fort, là où, encore une fois, les terrains de jeu qui requièrent une impulsion stratégique sont peut-être moins nombreux que précédemment. Voilà. Les secteurs de la... La consommation, du retail sont des secteurs, quand on lit la presse, qu'on voit en difficulté, que ce soit l'agriculture, l'alimentaire, le textile, le retail. Mais ce sont des secteurs qui se battent, dans lesquels on continue à avoir une très grande dynamique, dans lesquels on a une présence assez forte du private equity. Et donc, ce sont des secteurs qui continuent à beaucoup bouger. conseil, ça reste des secteurs, en tout cas pour nous, comme en plus c'est un secteur de référence pour nous, qui fonctionnent plutôt bien. Sur le plan du secteur, je ne savais pas personne que le private equity a baissé quand même pas mal la voilure sur fin 23, 24. Nous, on trouve que c'est en train de refrémir sur 25. Ça a été un peu difficile. Je pense que la hausse des taux a quand même amené à pas mal de questionnements. Donc, il y a eu moins d'opérations. L'opération, ce n'est pas très bon pour les consultants qui travaillent sur le sujet. C'est en particulier vrai sur le mid-cap, le small-cap, sur les secteurs. Je pense que c'est un peu moins vrai côté des gros players et en particulier fonds d'infra. Mais enfin, ça reste un secteur qui a vécu, qui a été un peu difficile sur ces dernières années. Dernière période, sur la banque et l'assurance, c'est un secteur que je trouve encore assez soucieux de se transformer, assez préoccupé de ces questions. Nous, on est très présent sur tous les leviers de diversification, en particulier côté banque. Le monde mutualiste, les grands enjeux de la place de la banque comme tiers de confiance sur des sujets de mobilité, sur des sujets d'environnement, sur des sujets carbone, sur des sujets immobiliers. et sur l'ensemble de ces sujets nous on... quand on voit un niveau d'activité qui reste assez élevé malgré les incertitudes. D'accord. Très bien. Et justement, je rebondis sur ce que tu disais sur les bureaux que vous aviez, vous. Vous avez effectivement lancé Assao Polo Casablanca. Quel était le rationnel derrière ? C'était justement des marchés émergents où l'activité frémissait ? C'est pour ça que vous vous êtes dit on lance là-bas ?

• Speaker #1

  En fait, Kia, c'est un projet entrepreneurial. Ce n'est pas un projet qui a été construit à partir d'une roadmap stratégique. Qu'est-ce qui fait qu'on est à ces zones-là ? C'est parce que des clients nous ont demandé de les accompagner sur ces zones et qu'ayant passé du temps dans ces zones, on s'est aperçu qu'on avait des atouts et des consultants qui étaient prêts à investir du temps pour la plupart d'entre eux d'ailleurs leur vie de famille puisqu'ils ont... Ils ont déménagé pour s'occuper de ces régions. Et dans les deux cas concernant le Brésil et concernant le Maroc, c'est sur la base d'un leader et d'un partenaire qui a décidé, qui a voulu s'installer. Pour la petite anecdote, le Maroc est né en 2013, je pense. C'est 2014, je ne me souviens plus bien. C'était une assez jeune collaboratrice, elle était manager, qui est venue nous voir en nous disant « Je suis franco-marocaine, le Maroc m'intéresse, est-ce que vous voulez que je vous fasse une étude sur le Maroc, une étude stratégique sur le Maroc ? » Et à l'époque, on lui a répondu « Non, on ne veut pas que tu nous fasses une étude sur le Maroc, parce que si tu veux aller au Maroc, on soutient le projet et donc on a investi dans le développement du Maroc. » Force est de constater que sur début 2025, les deux bureaux vont très très bien avec des taux de croissance extrêmement importants. Donc c'est plutôt deux zones qui se développent bien. Ce n'était pas vraiment une intentionnalité. Après, il y a quand même un rationnel, c'est pourquoi les clients nous ont amenés là-bas. On est très présent sur le secteur bancaire et l'assurance au Maroc, parce que le secteur bancaire est un secteur qui se structure beaucoup. Au Maroc, on a commencé d'ailleurs, même si ce n'est plus le cas aujourd'hui, à travailler avec les grands opérateurs français qui avaient une vision du Maroc un petit peu comme étant le hub et le point d'entrée vers l'Afrique amélima subsaharienne. Concernant l'Amérique latine, on est beaucoup parti sur les secteurs de grande consommation, qui était notre cœur de pratique, et on a accompagné... un des gros clients français, en l'occurrence Danone à l'origine. Et on est resté là-bas et on travaille beaucoup sur ce secteur-là. On s'est installé au Brésil, on aurait pu s'installer ailleurs. Et d'ailleurs, on travaille sur l'ensemble de l'Amérique latine et pas uniquement sur le Brésil, sachant qu'il faut maîtriser les deux langues, qui est le portugais et l'espagnol. Donc on a des équipes systématiquement bilingues. Mais on travaille aujourd'hui beaucoup en Argentine, au Chili, au Mexique.

• Speaker #0

  D'accord. Et je rebondis dans la situation actuelle aussi. On voit de plus en plus émerger des modèles de rémunération des cabinets de conseil au success fees. On parle beaucoup de forfaits, de régies avec un forfait, un budget fixe. Est-ce que c'est une tendance qui est liée à l'incertitude économique actuelle ? Est-ce que c'est quelque chose qui se vérifie de ton côté ? Toi, tu me parlais aussi, au-delà des success fees, tu parlais aussi des satisfactories.

• Speaker #1

  Fils,

• Speaker #0

  une sorte de différenciation de votre côté, qu'est-ce que tu en penses ?

• Speaker #1

  Moi j'entends parler de Success Fils depuis que je travaille, donc ce n'est pas un concept totalement nouveau. Je pense que ce qui a changé un peu dans l'esprit, c'est ce que je te disais précédemment. Je pense que l'avenir du conseil ne se définit pas uniquement par ses facteurs d'expertise et de légitimité d'expertise. Et je pense que dans ces phases d'incertitude... Les clients ont besoin d'engagement. Ils ont besoin de partenaires de préférence. Si je reprends un terme de publicitaire à la Sachi & Sachi, ils ont besoin d'une love brand. Ils ont besoin de gens qui incarnent une relation de confiance. Et donc, il faut travailler les attributs de cette confiance. Et donc, se repose la question de la nature de l'engagement. Et je trouve que ce qui est intéressant en ce moment, c'est que le rapport à « engagez-vous à nos côtés et donnez-nous des signes de cet engagement » sont plus dans cet esprit-là. que dans le côté, si vous m'avez fait faire des économies, je vous paye ces économies. C'est moins transactionnel, c'est plus dans le système d'engagement. Si je vais même un cran plus loin, on a plusieurs initiatives depuis quelque temps dans la logistique urbaine, dans l'affichage. On a un gros projet en ce moment autour de la santé par l'alimentation, des choses comme ça. On a même des entreprises ou des groupements d'entreprises qu'on est en train de constituer autour de ces questions-là, qui nous demandent d'être partie prenante, même capitalistiquement parlant. Alors, on n'a pas la force de frappe, et puis on n'a pas vocation à créer un fonds d'investissement en tant que tel, mais ils nous demandent d'être présents et de s'engager. Voilà, ça leur paraît important à leurs yeux qu'on leur montre qu'on a un supplément d'âme dans ce qu'on fait avec eux, qu'on partage une conviction, que c'est des projets qu'on veut monter ensemble, et donc qu'on est associés aux risques sur ce projet. Pour revenir un instant sur les successives et les succession fees, c'est une manière de témoigner de cet engagement et de dire à un client, on va s'engager à vos côtés, on va produire les résultats attendus et ces résultats, on est prêt à mettre une partie de notre rétribution, peut-être de 30-40% dans cette rétribution. Je pense qu'il faut toujours se rappeler qu'il faut caper ces aspects-là. Parce que moi, je reste convaincu que le danger de ces modèles-là, c'est si vous faites gagner beaucoup d'argent à un client, il faut que la valeur de votre prestation reste la valeur d'une prestation. Et je ne crois pas que... Il faut se rappeler quand même qu'au bout du bout, celui qui fait des économies, c'est le client. J'ai toujours la même image, travaillant beaucoup dans l'aérien, le consultant est sur le siège de droite dans le cockpit. Donc c'est quand même au bout du bout la réussite du client, même si on a la fierté de l'avoir. Donc je pense que ces options de successivité doivent rester capées. mais ça traduit une forme d'engagement. Et nous, effectivement, on va un peu plus loin dans des logiques de satisfaction fees, où en fait, au-delà du résultat produit, on est soucieux d'avoir créé les conditions du delivery, du déploiement et de la résilience de ce que l'on a contribué à définir. Et donc c'est de s'assurer et d'avoir un certain nombre d'indicateurs qui sont moins liés à l'atteinte des résultats, par exemple dans le domaine des achats, une spend map avec le plan d'économie qui va avec, mais qu'on a le bon niveau d'adhésion des équipes, la satisfaction, la perception par le management intermédiaire par exemple de cette pleine compréhension et appropriation de ce que l'on veut faire bouger. Donc on va mettre un certain nombre d'indicateurs qui vont avec le décideur. permettre de juger si oui ou non on a créé les conditions de l'entreprise à aller au bout des plans que l'on propose sans nous, puisqu'on n'a pas vocation à l'accompagner jusqu'au bout. Donc je pense que c'est un vrai signe d'engagement. Et je pense qu'aujourd'hui, les clients, ils ont besoin d'engagement parce que je pense que de leur côté comme d'une autre, on est quand même dans des moments où c'est plus compliqué d'avoir des certitudes. Je pense que c'est certainement important d'avoir des convictions, mais il faut veiller à ne pas passer de la conviction à la certitude.

• Speaker #0

  Et je rebondis là-dessus sur l'engagement, de ce que je comprends. Alors toi, ta conviction, c'est aussi de dire à l'entreprise d'avoir un engagement politique, si je comprends bien. qui est d'ailleurs un des thèmes de l'ouvrage que tu as rédigé dernièrement. Tu penses que c'est possible que l'entreprise se substitue aux politiques, ou en tout cas qu'elle le complète ?

• Speaker #1

  Ah non, se substituer, alors là, certainement pas. Je pense qu'il faut laisser aux politiques sa responsabilité politique. Je pense... D'ailleurs, je paraphrase Pascal Desmurgers en disant ça, puisqu'il a écrit un livre sur le sujet. Mais effectivement, nous, on a traité dans le livre qu'on a écrit sur l'entreprise face à sa responsabilité. Nous, notre conviction chez Kéa, c'est qu'une entreprise, c'est un acteur économique, c'est une communauté de personnes. Et que si tu transformes cette entreprise, de fait, tu transformes le monde, tu transformes la société. Donc en fait, la réalité, c'est que l'entreprise a une responsabilité vis-à-vis de la société. Et c'est cette responsabilité qui est politique. Je ne peux pas développer des positions militantes dogmatiques qui vont pousser à faire tout ce qu'il est souhaitable de faire d'un point de vue environnemental. Mon sens des responsabilités m'oblige à dire que l'entreprise doit rester résiliente, doit garder une capacité d'investissement et donc elle doit être économiquement performante. Et puis elle doit être socialement responsable. Parce que si le fait de développer de la responsabilité économique et de décomposer de la responsabilité évidentale se traduit par un cataclysme social dans l'entreprise, à l'échelle de la société, on n'a pas créé un modèle responsable. C'est ce que nous, dans notre engagement de mission, on appelle l'économie souhaitable. Une économie souhaitable, c'est une économie qui se préoccupe de la performance et de la résilience économique des entreprises. Encore une fois, une entreprise qui perd sa capacité financière, qui perd sa capacité économique. perd sa capacité d'investissement, perd sa capacité de développement, et donc petit à petit, à terme, va disparaître. Et en même temps, s'occupe de l'ensemble des communs environnementaux, sociaux et sociétaux. Et c'est ça la vision qu'on a de l'économie souhaitable. Je pense que c'est quelque chose qui est important. En cela, on a une responsabilité politique. En cela, je m'efforce aussi de prendre la parole sur des sujets de nature contributive à la société. Par le prisme qui est le mien, moi je suis là pour aider des entreprises, des groupements d'entreprises, des coalitions, à produire de la valeur plurielle pour ces entreprises qui se fait au service d'un projet de société. C'est en cela que je pense qu'il y a une dimension politique. Après, sur le fond de l'équilibre à trouver, je pense certainement qu'en particulier en France, il faut... Ramener l'exercice politique au régalien et qui a certainement une plus grande complémentarité imaginée entre la politique faite par l'État et cette dimension politique de l'entreprise et que les solutions passent par une plus grande complémentarité. Il faut certainement que le public sache apprécier la force des entreprises et ce qu'elles peuvent apporter. Et qu'il faut aussi que le privé respecte le... le public dans sa responsabilité régalienne qui est de faire société.

• Speaker #0

  Oui, et j'imagine que dans tes offres de conseil en stratégie, tu veilles à ce qui est effectivement ces trois piliers, performance économique, développement durable ou environnement du moins, et impact sociétal. Du coup, j'imagine que c'est un défi supplémentaire pour toi, dans le sens où il faut aussi arriver à convaincre les dirigeants. Certains, comme tu le dis, sont peut-être encore...

• Speaker #1

  énormément sur le volet 1 et passer sur les 2 et 3 ça peut être aussi une entrave à business de ton côté c'est à dire qu'il faut arriver à convaincre ces personnes là il y a du client de Jaffer oui après comme toute contrainte c'est une opportunité donc pour ceux qui vont ça leur crée un avantage concurrentiel c'est quand même l'affinité de l'exercice stratégique qui est quand même d'arriver à un avantage concurrentiel et une distinction donc je pense que c'est un atout oui c'est important pour nous c'est pour ça que J'avais pris la parole aux rencontres économiques d'Aix sur cette question de valeur plurielle. Je pense qu'on est à un stade aujourd'hui où tout le monde comprend qu'on ne peut pas uniquement définir de la valeur par l'économique. Et donc il faut définir cette valeur plurielle, il faut trouver des éléments de langage commun. C'est pour ça que nous on s'attache quand même à un bout du bout à définir les choses en euros, parce que tout le monde comprend un petit peu. Mais il faut être capable de regarder de la valeur économique, mais aussi de la génération d'externalités positives valorisées, la réduction d'externalités négatives là encore valorisées, pour être capable d'avoir une appréciation de la valeur générée et de l'utilité de ce que l'on fait du point de vue de cette valeur globale. Donc on a des gros travaux de recherche autour de ces questions-là pour promouvoir des modèles de valeur. Et on travaille avec un certain nombre de clients, en ce moment en particulier du côté bancaire, qui se préoccupent de cette question, qui ont beaucoup bâti leur stratégie sur cette notion de l'utilité de la banque. Et on les accompagne aujourd'hui pour définir comment ils vont valoriser cette utilité. On est dans une phase où, un, il faut produire des résultats. Et ce faisant, en produisant des résultats, on fait de la pédagogie sur ce qu'est cette valeur plurielle. Mais c'est des sujets qui prennent. On avait fait à l'occasion de la COP au mois de novembre, on fait classiquement un certain nombre de webinars autour de la COP chaque année. On avait fait une séance inaugurale avec un des économistes du cercle des économistes, Brune Poirson. Et moi, justement, sur cette question de cette valeur plurielle, on a décliné ça sur une dizaine de webinaires. Et là, un grand groupement familial du Nord nous a demandé d'intervenir devant les 100 patrons de la famille autour de cette question de la valeur pour voir comment eux pouvaient l'appréhender. Donc je pense qu'on va dans le bon sens là-dessus. C'est des sujets encore assez neufs. Mais je pense que c'est en changeant le regard sur la valeur que fondamentalement on arrivera à trouver des modèles de développement qui intégreront ces aspects environnementaux, social et sociétal. Donc par le haut il faut le tirer par cette vision de la valeur et par le bas il faut admettre que la réglementation va permettre d'élever de niveau de gens qui sont un petit peu à la traîne et qui ont besoin d'avancer. Nous, ça fait partie de beaucoup de nos offres. Pour être très clair avec toi. D'abord, c'est un de nos engagements de mission. Donc 23% de nos honoraires sont liés à des missions qui sont directement centrées sur des problématiques d'économie souhaitable. Donc la question qui nous est posée, sur le reste on travaille et on œuvre à que ça se fasse, mais ce n'est pas la question qui nous est posée. 23% de nos contrats sont la question qui nous est directement posée sur ces dossiers-là. Et les grandes thématiques sur lesquelles on travaille, on travaille beaucoup sur des sujets de circularité. Mise en place d'une économie circulaire, création d'opérateurs d'économie circulaire, transformation de filières, de secteurs, d'activités par mise en place de moyens sur le packaging, sur le textile et un certain nombre d'autres. Donc l'économie circulaire, c'est le sujet sur lequel on travaille le plus. Le deuxième, c'est la question de la responsabilité matière. Comment on travaille un sourcing plus responsable, qui respecte là encore non seulement les éléments environnementaux, mais aussi les éléments sociétaux. Donc sortir d'un achat irresponsable pour aller vers des achats plus responsables. Deuxième sujet important, le troisième est autour des questions de stratégie RSE en général. C'est comment on crée des trajectoires, comment on avance. Là, Noavista et MySesam nous aident beaucoup sur ce registre-là. Le quatrième sujet qu'on traite beaucoup, ce qu'on appelle l'écologie de la transformation. c'est-à-dire comment on préserve donc on Finalement, on considère au sens biodiversité la ressource humaine comme une ressource. Et donc, on veut préserver l'eau, on veut préserver d'autres ressources. La première qu'il faut préserver, c'est la ressource humaine. Donc, comment on arrive à faire que les collaborateurs d'entreprise trouvent du sens à leur travail ? Notre conviction, c'est qu'on a beaucoup travaillé sur le sens en entreprise, mais on ne s'est pas toujours forcément occupé du sens du travail, donc il faut s'occuper de ça. Voilà, donc c'est un certain nombre de grandes thématiques sur lesquelles on travaille, dont le sujet, et c'est un des sujets que je te décrivais, autour de ces réflexions sur la valeur. Donc ça change nos méthodologies, ça change notre approche et c'est une partie importante de notre engagement de recherche puisque dans notre mission on a un engagement de recherche important.

• Speaker #0

  Ok très bien et dernière question parce que je vois que l'heure tourne, tu parlais de ressources humaines justement tout à l'heure, j'aurais bien aimé parler très rapidement de l'impact de l'IA dont on entend évidemment beaucoup parler notamment ensuite à l'émergence des LLM, de l'IA générative. qu'est-ce que tu... Est-ce que tu penses qu'il y a un impact de l'IA, ne serait-ce que sur le métier de consultant, sur ce qu'on attend de lui, sur ses méthodes de travail ?

• Speaker #1

  Même raisonnement que tout à l'heure. Déjà, si je m'interpelle du point de vue de mes clients, la réponse, elle est oui, oui et oui. Il y a un impact important. Je pense que je lisais une étude du Gartner qui montrait que l'appropriation de la question de l'IA est quatre fois plus rapide que celle du digital, qui était déjà très, très rapide. Donc ça va vite. Et je pense que c'est fondamentalement très connecté à la question de la data. un sujet important. Pourquoi ? Parce que je pense que ça amène à des transformations en profondeur des modèles d'entreprise, en particulier dans la transformation des métiers, dans le rapport à la compétence et dans l'évolution d'un certain nombre de sujets extrêmement fondamentaux au-delà de la transformation qu'on peut imaginer vis-à-vis des marchés, dans la relation au marché ou dans la relation uniquement au modèle opérationnel. Je pense que c'est des changements en grande profondeur. Donc il n'y a pas de raison que le métier du conseil ne change pas de ce même point de vue. Et je pense que ça amène à une question qui me semble clé, qui est le rapport à l'éthique. Et donc je pense que ça amène les entreprises en général et les cabinets de conseil en particulier à se reprocher de cette question de l'éthique. Et je mets en place d'ailleurs une évolution de notre charte éthique et de notre politique éthique de ce point de vue-là. Pourquoi j'insiste là-dessus ? C'est que nous, on manipule des données de nos clients sensibles. Et je crois qu'on doit à ces clients une pleine transparence sur le fait qu'on en fait un usage maîtrisé, raisonné. C'est aussi pour ça qu'on s'est rapproché dans le groupe des équipes de Veltis, qui ont une grande expertise de ces questions Data IA, et sur lesquelles on est capable de maîtriser nos... nos fournisseurs, de maîtriser notre politique et K-Cloud. Alors, il ne faut pas non plus se raconter d'histoire. Le cloud européen ou le cloud français est encore en deçà en termes de performance que les grands clouds américains. Simplement, il faut être capable de maîtriser, s'assurer que quand on utilise de l'IA générative, par exemple, les données qu'on lui propose ne sont pas utilisées pour enrichir le modèle. Il y a un certain nombre de choses qu'il faut être capable de bien traiter. Moi, je pense que dans le monde qui est le nôtre, c'est un atout d'être un cabinet français par rapport à un jeu concurrentiel qui est quand même majoritairement porté par des acteurs anglo-saxons et qui sont soumis à des lois, en particulier vis-à-vis des US, qui ne peuvent pas totalement garantir pleinement la souveraineté que nous, on est capable de garantir.

• Speaker #0

  Oui donc quand tu dis un rapport plus éthique à cette technologie c'est faire en sorte de D'assurer la sécurité des données de tes clients.

• Speaker #1

  C'est la sécurité des données de mes clients. C'est la garantie que je maîtrise les préconisations que je leur fais. C'est pas viaisé. C'est pas ChatGPT ou Mistral qui m'ont fourni. Il n'empêche qu'on peut travailler sur des outils qui nous rendent plus efficaces là-dessus. Nous on a une dizaine d'outils qu'on utilise au quotidien. qui s'appuie sur des modèles d'IA pour produire des outils basiques, mais des revues de presse pour accélérer la prise de notes, pour accélérer un certain nombre de choses. Mais moi, je garantis à mes clients que les préconisations que je propose, c'est fait par une équipe de conseil, validée par un associé, et pas par un moteur quel qu'il soit. Donc c'est ça que j'appelle l'équipe. C'est éthique de ta proposition de valeur, éthique de la protection des données de tes clients, éthique sur la... sur à la fois la résilience et la justesse de ce qu'on peut proposer. Avec Veltis, on fait quand même pas mal d'algorithmiques. Il faut que cette algorithmique soit transparente et qu'elle garantisse les règles de souveraineté et de protection nécessaires.

• Speaker #0

  Et ce que tu disais, c'est que malgré le fait que cette technologie peut aussi rendre le consultant plus productif, ça ne tire pas vers le bas le prix des missions, le prix des prestations ?

• Speaker #1

  Écoute, je le vois pas. Et je crois pas. Je pense que c'est à nous aujourd'hui de démontrer qu'on a une valeur ajoutée. Moi, je suis convaincu qu'à un moment donné, le prix, c'est juste la valeur économique d'une proposition de valeur et d'une valeur ajoutée. C'est à nous de démontrer qu'on a une valeur ajoutée. Je veux dire si à un moment donné, on arrive à un modèle où c'est Chad Gepiti qui est capable de répondre à la question, alors ça vaut pas grand-chose. donc moi la question c'est je me baillère tous les jours avec mes associés qu'on ait une valeur ajoutée qui laisse à penser aux clients que le prix qu'ils payent est normal voilà moi je crois aujourd'hui quand je confère ce que je te disais précédemment que dans le monde d'incertitude qui est le nôtre les clients ont besoin d'engagement, ils ont besoin de confiance ils ont besoin d'expertise, ils ont besoin de conviction, ils ont besoin de discernement Et ça, je pense que toutes ces qualités-là nécessitent des gens qu'il faut payer et donc un certain prix. Voilà. En tout cas, je vois plutôt ces Aspedia pour le métier du conseil comme une opportunité d'être plus performant, plutôt qu'un risque de commoditisation de ce métier. d'accord Je pense qu'il y a un risque de commodisation du métier, mais il n'est pas lié qu'à l'IA. Je pense qu'il est lié à une vision normative et industrielle du métier qui laisse à penser qu'on peut faire pareil chez n'importe quel client de la même manière. Je pense que ce qui fait la force d'une entreprise, c'est sa distinction. Je pense que les règles des uns n'ont jamais rendu, n'ont jamais permis au deuxième d'être le premier. Donc je pense qu'il faut savoir cultiver. Nous, on passe beaucoup, beaucoup de temps à comprendre la personnalité. de l'entreprise dans laquelle on travaille. Je pense qu'un des plus gros compliments qu'on m'ait fait dans ma vie, c'est un des dirigeants, je me souviens, il avait écrit en disant « ça fait trois semaines qu'on travaille ensemble et j'ai l'impression qu'on est des amis de dix ans » . Voilà, moi c'était un compliment, je me suis dit « tiens, je ne me suis pas raté dans la compréhension qu'on avait de son entreprise » . Ça pourrait nous amener un peu loin, on travaille beaucoup dans le monde de l'intérêt général pour le monde associatif. Bon bah toute personne qui a passé un peu de temps dans le monde associatif, sait que tu ne peux pas avoir les mêmes pratiques que dans le monde privé. Je veux dire, c'est pas un défaut, c'est une identité, c'est une caractéristique. Quand t'as compris ça, t'es capable d'aider le monde associatif. Si t'arrives avec tes grands principes dogmatiques d'entreprise privée, du CAC 40, et que tu veux une initiation, tu fais un massacre. Donc moi je pense que ce discernement, cette compréhension, des jeux d'acteurs, des compétences, de l'histoire, de ce qui fait l'identité d'une entreprise. C'est absolument fondamental. À date, je ne vois pas tellement l'IA remplacer ça. Par contre, je pense que les consultants, de temps en temps, un peu par simplicité, ont tendance à l'oublier. C'est mon rôle de leur rappeler que ça me paraît être majeur dans leur travail.

• Speaker #0

  Très bien. On va terminer sur ce conseil. Merci beaucoup Arnaud pour toutes ces réponses et à très bientôt. Merci. Au revoir. Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.