Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprégnez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  Mon dernier conseil, c'est à la portée de n'importe qui. Il n'y a pas de coup d'entrée dans le monde du conseil, du technosolutionnisme. Il a toujours une limite, et elle est notamment l'adoption. On a commencé en 23 à faire du génératif. L'offre disponible pour des entreprises notamment, elle était loin d'être aboutie et, je dirais, capable de délivrer la promesse.

• Speaker #0

  Bonjour Raphaël.

• Speaker #1

  Bonjour Arnaud.

• Speaker #0

  Et merci, en tout cas, d'avoir accepté l'invitation pour ce podcast. Je suis très content de pouvoir le faire, d'autant plus avec un client historique.

• Speaker #1

  C'est un plaisir d'être là avec toi.

• Speaker #0

  Écoute, ben... Comment on fait avec les autres invités ? C'est bien si toi, tu peux te présenter, revenir un petit peu sur ton parcours et évidemment sur la création de Converteo pour que les gens se situent un petit peu d'où tu viens et ce que tu as fait.

• Speaker #1

  Alors Converteo, c'est une aventure qui a commencé il y a un petit bout de temps maintenant, en 2007. C'est un projet sorti d'école. Donc moi, j'ai fait une école d'ingénieur et j'avais la chance dans cette école de pouvoir faire un parcours qui à un moment passait par HEC. Et donc c'est là que j'ai rencontré Thomas Fèvre-Dubose, mon associé. On ne se connaissait pas avant cette année, commune aux deux écoles. C'est une formation qui s'appelle Management Nouvelle Technologie. On est en 2007, donc le Management Nouvelle Technologie, ça pouvait déjà ressembler pas mal à des sites web, à de l'innovation telle qu'on l'a vu pendant les dix ans suivantes sur la transfo digitale. Mais 2007, c'est un poil tôt, et du coup un peu de résistance naturellement dans les grands groupes sur ce genre de sujet. Donc les deux étudiants que nous étions, on a cherché un job, on s'est posé pas mal de questions. Et on s'est rendu compte que cette fameuse utilisation du digital, elle avait quand même dépassé largement le sujet de la bulle du début des années 2000. En 2007, on a quand même déjà Facebook, on a déjà Twitter. Chez Google, il y a une solution qui s'appelle Google Analytics. Du coup, on trouve ça intéressant qu'il y ait des solutions pour traquer les sites, mesurer les choses, et ainsi de suite. Et on dit qu'il y a une opportunité, très certainement, à utiliser cette donnée pour mieux comprendre le parcours client sur les sites web. et... on peut accompagner des entreprises qui auraient peu ou mal investi ce département analytique dédié à l'optimisation de la conversion. Et en creusant un peu plus, on se rend compte qu'aux États-Unis, c'est une discipline qui existe déjà avant les années 2000, et qu'il y a déjà de la littérature, et qu'il y a déjà des experts, et qu'en France, quand on cherche des contenus, on n'en trouve pas. Donc pour tester le marché, on est encore étudiant à ce moment-là, on lance un blog, qui s'appelle blog-conversion.com, C'est en mars 2007, et très rapidement on arrive à un millier d'abonnés à notre newsletter, il y a des gens qui nous approchent en disant, tiens, est-ce que vous vendez du savoir-faire ? Est-ce que vous vous mettez en situation de pouvoir au minimum évangéliser, former, et si possible éventuellement aussi d'intervenir très concrètement sur nos problèmes de conversion ? Et donc là on s'est dit, si deux jeunes étudiants avec quelques heures de... d'études bibliographiques et pas mal, je dirais, de débrouilles peuvent créer de la valeur sur ce sujet-là, c'est qu'il y a en effet un besoin qui mérite d'être craqué. Donc on s'est dit, on veut faire une offre qui tourne autour de la collecte d'une bonne data qui a une finalité d'analyse, surtout analyser cette donnée, amener des recommandations, et si possible, naturellement, aller jusqu'au bout, c'est-à-dire livrer ces recommandations et avoir la boucle de rétrofeedback qu'a peu de cabinet de conseil en réalité. et déjà à l'époque on a senti que là on amenait une forme de conseil beaucoup plus agile, avec des temps beaucoup plus courts et avec du coup une possibilité d'avoir un retour très visible sur les recommandations. On disait souvent conseilleur, pas payeur. Là, on avait la possibilité quand même de se dire à l'échelle de 3 à 6 mois ce qu'on va mettre en œuvre, ça va ou pas améliorer le taux de conversion. On va pouvoir l'AB tester, on va pouvoir mesurer l'uplift. Nous, quand on s'est retrouvés face au point de site avec des questions très précises métiers, en disant pourquoi mes ventes dévissent, pourquoi sur cette catégorie-là le taux de convention n'est pas bon, il n'y a personne qui nous a jamais certifié que la solution d'analytics était bien en place, que les indicateurs qui remontaient étaient ceux qu'on avait prévus. Donc très tôt, on a aussi eu cette culture de la data beaucoup plus amont, c'est-à-dire au point de collecte. Et ça, ça a changé fondamentalement notre proposition de valeur et c'est une chance. Parce qu'on n'était pas hors sol, on n'était pas juste des analystes dans un Excel qui ont des chiffres et qui se disent « je leur fais confiance et ça va se passer très bien parce qu'ils sont ce qu'ils prétendent être, selon une documentation et un lexique ou un dictionnaire de données qui a déjà été déterminé » . Nous, on a dû travailler sur les couches en amont, regarder les sous-jacents dans la solution d'Analytics, par exemple un indicateur qui semble vraiment simple et accessible, qui est une visite. C'est quoi une visite ? En fait, ça n'a aucune espèce de sens logique d'un point de vue navigation web, parce qu'il n'y a pas de signal envoyé par un navigateur lorsque la visite est finie. Il y a un signal quand la page est appelée, mais il n'y a pas un signal quand la personne a quitté la page et puis devant son écran et ainsi de suite. Donc, il a fallu qu'on pose une hypothèse qui est 30 minutes où il n'y a plus d'appel. Je décrète que c'est la fin de la visite, mais c'est une pure hypothèse d'un ingénieur. Un autre aurait pu pluguer un 25 minutes, d'autres auraient pu mettre 20 minutes. Et donc du coup, si on regarde la réalité d'un usage multitab maintenant et ainsi de suite d'un consommateur, on se rend même compte que la notion de visite n'a pas beaucoup de sens. Mais c'est resté un indicateur, une currency qu'on utilise encore aujourd'hui pour la valeur de mes visites, combien de visites et ainsi de suite. Donc c'est un indicateur. Ce n'est pas naturellement la panacée, ce n'est pas celui à terme naturellement aujourd'hui qui fait tourner les business. Mais longtemps, il était un indicateur. quasi roi et avec une contrepartie c'est quand on demandait aux gens comment il était calculé et qu'est-ce qu'il représentait là très vite le soufflé se dégonflait et ça, ça nous a pas mal interpellé parce que ça nous a amené sur des sujets autour de la data comme dit, sur la data quality, sur la documentation sur les hypothèses sous-assentes sur la gouvernance qui va avec et ainsi de suite qu'on utilise aujourd'hui sur tous les autres métiers qu'on a accompagnés et sur lesquels on a ce recul-là, de se dire que les choses ne sont pas aussi décantées et acquises qu'il semble. Si aujourd'hui je regarde la plupart des entreprises qu'on peut accompagner, on doit faire une analyse de type évolution d'un chiffre d'affaires, déjà de quel chiffre d'affaires parle-t-on ? Il y a 5 à 10 définitions courantes du chiffre d'affaires dans une organisation donnée. Donc quand je demande à un contrôleur de gestion de me tirer un tableau de bord de suivi du chiffre d'affaires, Il faut bien que je fasse attention au lequel, parce que les périmètres sont différents, les méthodes de calcul sont différentes, et à la fin, naturellement, la nature des analyses et des insights que je vais en tirer n'auront pas grand-chose à voir. Donc ça, ce qui est intéressant, c'est d'avoir commencé tout petit avec cette démarche très itérative et progressive de qu'est-ce qu'on doit construire comme offre, qu'est-ce qu'on doit apporter au marché, et comment on ne peut pas se contenter juste d'avoir une vue d'aigle, quand en réalité, le diable est dans le détail, et c'est ce détail-là qui... peut cacher des phénomènes assez importants. Au même moment, on s'était amusé à regarder un petit peu ce que faisaient les cabinets conseillants Strat, par exemple sur le digital et sur cet équivalent de data qui était le Web Analytics. En fait, pas grand-chose, parce que eux, le discours était encore différent. C'est-à-dire que les grands groupes ne s'intéressant pas au digital, les quelques-uns qui en faisaient de manière professionnelle, c'était des pure players, et aucun de ces pure players aurait mis 500 000 euros sur une prestation hors... pour discuter à l'époque avec des partenaires de ces cabinets-là, ils disaient, pour moins de 500 000 euros, on ne se déplace pas, ça ne nous intéresse pas. Donc, en fait, on s'est rendu compte qu'on avait aussi une sorte de bac à sable un peu béni pendant quelques années de pouvoir apprendre notre métier, protégé que nous étions par les réalités d'un marché qui n'était pas encore suffisamment sexy, mais qui était très exigeant. Et ça, c'est aussi intéressant parce qu'on a travaillé, du coup, avec des pure players. Et les pure players, ils voulaient un retour sur investissement, sur les prestations, qui était assez fort. Tout ça nous a fait développer une culture du conseil, je pense, assez différente et très, je dirais, en phase avec ce qu'est devenu cette digitalisation, cette dataification de l'économie. Et il nous a amené à être très pragmatiques dans notre proposition de valeur, au point où, naturellement, c'est posé après la question de comment c'était mis cible ou pas sur des prestations de conseil plus classiques, parce qu'on avait peut-être une culture qui était hautement différente. Et qu'il fallait naturellement questionner notre capacité soit à être patient, parce que ces missions plus classiques allaient devenir des missions aussi data, des missions aussi un peu plus customer-centric, parce que ça aussi c'est une marque de fabrique du cabinet, c'est qu'on travaille beaucoup sur la donnée du consommateur, et qu'on prend naturellement le consommateur comme élément de départ de la transformation que l'on suggère à nos clients. Quand on leur dit de travailler sur leur site web, c'est pas pour faire du digital, c'est parce qu'il y a un consommateur qui leur demande par ce canal-là aujourd'hui d'être capable de consommer, de... d'accéder à un certain service en self-care et ainsi de suite. Et il n'y a pas de pire chose qu'une entreprise qui ne veut pas entendre et qui ne veut pas voir et que le consommateur pousse, pousse, pousse jusqu'au point de devoir choisir des alternatives qui sont meilleures. Et c'est comme ça qu'on arrive en 2014 et ces notions d'uberisation et ainsi de suite. Et c'est seulement à ce moment-là qu'on voit les grands groupes commencer à s'y coller et à investir sur ce canal digital. on se rend compte qu'à force de ne pas avoir voulu entendre, il y a des acteurs qui se positionnent comme intermédiaires, qui prennent des marges, qui ont des velléités d'accélérer, qui sont très bien financés, et pour certains qui sont déjà milliardaires et capables de faire des choses assez intéressantes, des petits trucs comme Amazon ou que sais-je, ou un booking dans le tourisme. Donc c'est toute cette période-là, nous, qui est intéressante. Voilà, 2007-2014, 2014, le reste, c'est plus qu'un passage à l'échelle. On essaye de comprendre en dehors du canal digital. Il y a des opportunités, du coup, aussi d'accéder à des données de type CRM, tickets de caisse, call center. On commence à partir de 2015-2016 à voir que... On peut aller exploiter des retranscriptions d'appels parce qu'il y a des technologies matures à ce moment-là pour pouvoir le faire à des coûts raisonnables. On se rend compte naturellement que les entreprises prennent conscience que leur proposition de valeur, elle ne peut pas être silotée par canal. Donc, ils essayent par le truchement des cartes de fidélité de créer un master ID qui va permettre à la fin d'avoir une vision à 360° des parcours. C'est à ce moment-là qu'on commence à... Intégrer nos premiers data scientists, des premiers économètres, des premiers data engineers, parce qu'en face, pour faire du déterministe, on a monté les premiers data lakes pour essayer de prendre toute cette donnée et de lui trouver naturellement des clés. Et puis un travail avec le marketing sur c'est quoi la proposition de valeur pour un consommateur, pourquoi il s'identifierait, pourquoi il ne s'identifierait pas. C'est parce qu'il y a des services associés. Si je sorte ma carte de fidélité au quotidien... le monde de la distribution alimentaire, c'est parce que je sais que je vais bénéficier de prix réduits, parce que je vais avoir des offres exceptionnelles, parce que je vais avoir de la personnalisation, et ainsi de suite. L'équivalent pour chacune des autres structures, est-ce que je passe plus rapidement en caisse, qu'est-ce qui va me permettre de gagner ? Très souvent, c'est du earn-burn, je collecte des points, je collecte des euros et je peux après les utiliser, ainsi de suite. Donc ça, c'est une bonne façon d'expliquer, encore une fois, que la data a de la valeur, puisqu'on est prêt à payer, à sponsoriser le consommateur lorsqu'il sort sa carte de fidélité. Donc ça aussi, cette prise de conscience, elle est intéressante et elle s'inscrit aussi dans la création, du coup, à partir de 2014, d'un vrai volet de data marketing. Et je dis toujours, il a deux acceptations, c'est-à-dire que le marketing ne devient plus data. Et de l'autre côté... que ma data, il faut en faire son marketing, il va falloir expliquer qu'elle a de la valeur, il va falloir trouver une façon de l'exploiter et de la valoriser. Donc ça, c'est des choses qu'on va faire jusqu'à 2020, et 2020, naturellement, c'est après un Covid qui a été un gros, gros booster pour nos clients qui avaient fait des investissements intelligents en e-commerce, en embasement CRM. Ils ont retrouvé beaucoup de visibilité dans les organisations, notamment chez les acteurs du retail. Le directeur e-commerce est devenu quelqu'un de très important quand tous les magasins étaient fermés et que c'était la seule manière d'interagir et d'acheter les produits d'une enseigne. Et passé cette période-là, c'est naturellement le fait d'accélérer en 23 avec le Génératif et depuis sur l'agentique, qui naturellement n'est que la suite de l'histoire.

• Speaker #0

  Et du coup, ça vous a amené à... Vous diversifiez aussi sur le type de prescripteur que vous avez, c'est-à-dire que vous ne faites plus uniquement des missions pour les ventes et le marketing, mais aussi à la fonction de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Ce qui est intéressant, c'est toujours avec ce biais de dire, on parle de la data client, donc on travaille avec le marketing, ça nous a enfermés, et en même temps, ça nous a quand même amenés à devoir discuter avec ces personnes, à qui on a pu laisser entendre qu'il y avait des opportunités de projet. La première fois, c'est de l'intérêt. La deuxième fois, ça commence à devenir une proposition. Et la troisième fois, ça devient un projet. Et donc, on a commencé à travailler pour d'autres directions comme ça. La toute première et peut-être la plus structurante aussi, et qui est en première ligne et qui va devoir énormément se transformer, c'est la direction des systèmes d'information. L'IT a déjà dû absorber le cloud et le digital. Là, maintenant, naturellement, on leur demande de se transformer une nouvelle fois pour pouvoir absorber... Potentiellement le low-code, no-code qui vient avec l'agentique, potentiellement absorber ces agents et ce qu'ils vont amener comme transformation. Donc naturellement, des SI hyper intéressants et des discussions aussi qui deviennent de plus en plus business. Et ça aussi, je pense que c'est la grande révolution derrière d'un métier qui pensait le risque, d'un métier qui pensait des investissements multi-annuels sur des infrastructures. Là maintenant, il doit aussi se dire c'est quoi le time to market. Mon data center a 5 à 10 ans, est-ce que ça matche avec les objectifs stratégiques de l'entreprise dans les prochains temps ? Est-ce que je pourrais déployer une nouvelle technologie qui n'existe même pas encore, mais dont on va me parler dans 6 mois, et qui va devenir incontournable dans un an ? Alors que je ne les avais pas anticipés au moment où je faisais le choix d'un fournisseur, c'est assez intéressant de découvrir que ces organisations-là sont obligées. de se remettre dans des temporalités qu'elles avaient pour l'instant, en termes de granularité, jamais vientamment voulu atteindre, parce qu'elles pouvaient se le permettre, et les niveaux d'investissement qu'elles faisaient étaient de cette nature-là.

• Speaker #0

  Et donc du coup, est-ce qu'on peut dire que vous êtes passé d'un côté, d'un métier qui était vraiment au tout début de l'optimisation de parcours client, de conversion sur site web pour marketing-vente ? du métier de la data pour tout un tas de départements d'entreprise, supply, DSI ?

• Speaker #1

  C'est exactement ce mouvement qu'on a fait et je pense qu'il est intéressant, c'est qu'il est plutôt le miroir de ce qu'on voit chez nos clients. C'est-à-dire que ce mouvement, on l'a senti et on l'a suivi finalement. Parce que le marketing avait besoin, notamment pour répondre à ces cas d'usage, d'aller vers plus de data, du coup on a été capable de l'accompagner. Je n'ai pas la prétention de créer les besoins qui n'existent pas, mais plutôt d'accompagner dans la résolution de problèmes qui sont devenus trop urgents pour ne pas les traiter. De l'autre côté, on s'est rendu compte qu'on se frottait à des limites par design, notamment, je parlais du PIM tout à l'heure, ce n'était pas forcément de la responsabilité du marketing de sortir un PIM, c'était plutôt côté DSI d'avoir un DAM, un PIM, des outils de ce type-là. Et c'est là où on s'est rendu compte. du coup, ok, allons voir ce DSI, expliquant lui qu'on ne peut pas faire de la distribution sur des marketplaces si on n'a pas un flux produit qui se construit sur base d'un PIB. Et donc, première réaction, c'est oui mais non, et puis la deuxième réaction, c'est d'accord, je comprends que ça devient urgent, et que sinon vous ferez autre chose. Et donc là, on retrouve ce fameux moment de la tentation du shadow IT, et de comprendre que finalement, ça viendra. Donc c'est une question de juste trouver... aussi dans la roadmap, dans les ressources, ou un mode différent, c'est-à-dire ne pas forcément le faire porter par l'interne, et donc typiquement travailler avec des ESN ou d'autres acteurs pour après faire ce build à l'extérieur, ou d'être aussi un peu plus ouvert, et je pense que c'est l'autre truc qu'on a appris, c'est par essence, notamment quand on a commencé à devenir un peu plus ESN, et je dis souvent qu'on est un cabinet conseil hybride aujourd'hui, donc on a plus de 25% de nos équipes qui sont tech, Donc... des devs, des analytics engineers, des DE, qui sont capables et globalement qui écrivent des lignes de code là où naturellement les autres sont plutôt dans PowerPoint ou Excel en train de faire des analyses. Ce qui est intéressant, c'est de se dire qu'on a compris assez vite qu'il y avait cette tentation, notamment du côté du DSI, c'était de ne pas remettre en question l'expression de besoin du métier et de prendre le besoin tel qu'il est ou tel qu'il a été compris. et parfois très spécifique, très polymorphe, et donc à la fin, très usine à gaz, si je dois le traduire d'un point de vue, vas-y fais-moi un logiciel avec ça, toute cette logique de productivisation, naturellement qui pour nous est le corollaire d'un sujet de standardisation, il n'y avait pas ce genre de réflexion chez nos clients. Pourquoi ? Parce que déjà ce n'est pas leur business de faire un produit qu'ils vendraient à d'autres, donc comment marchent les autres entreprises, à la rigueur ils s'en fichent. Mais c'est quand ils ont commencé naturellement à avoir, un, la possibilité de recourir à des solutions de marché qui sont dites, mais tiens, elles sont faites comment ? C'est quoi les logiques métiers qui ont été sous-assentes ? Et je dis soin, ça, c'est une contrainte externalisée où je n'ai pas la main sur le code, donc qui, progressivement, par itération et par évolution, devient la moyenne du besoin de ses utilisateurs. Et donc, là où il n'y a pas un standard de marché, il se construit finalement par itération et par décomptation. Et quand ça devient le leader, du coup, ça devient la façon de travailler officielle d'un marché. Donc ça, c'est assez nouveau et je pense loin aussi de ces logiciels ou de ces progiciels qu'on pouvait paramétrer de plein de façons différentes et à la fin, beaucoup de développement spécifique par-dessus et donc à la fin, ça ne se parlait pas. Et notamment sur un sujet de définition de data que j'évoquais tout à l'heure, d'arriver en effet à se dire d'une entreprise à l'autre, si je devais comparer un chiffre d'affaires, voire, je me rappelle, des indicateurs qui sont très basiques comme un taux de conversion, j'avais naturellement rapidement 10, 15, 20 clients où on voyait qu'est-ce qu'ils mettaient ou pas dans leur mode de calcul du taux de conversion et on se rendait compte que vous pouvez avoir chacun une définition qui lui était propre je mets cette source de trafic que je ne mets pas, j'ai un modèle d'attribution de ce type là, je n'ai pas le modèle d'attribution de ce type là, et à la fin je leur disais, si même vous vouliez dans une réunion vous partager vos taux de conversion ça n'aurait aucun sens il est vachement gros ton taux de conversion oui mais attends, il faut que je te montre ce que j'ai mis dedans et ce que je n'ai pas mis dedans que j'ai... eu comme modèle de prise en considération du multi-touch ou pas. Donc j'aurais dit, c'est quand même important aussi de se dire qu'une partie de la complexité de la dette IT, elle est quand même liée à cette envie systématique du métier. parfois avec une collaboration active ou passive de la DSI, de faire du spécifique. Et cette notion de standardisation, elle est pour moi ce qui est naturellement l'avènement après des architectures Mac et de manière plus générale, cette ouverture au monde. C'est-à-dire, tant que je vis tout seul dans mon coin, il n'y a pas de souci. Mais dès le moment où je veux passer à l'échelle, et ça peut être vrai déjà au sein de l'entreprise, ne serait-ce que par le M&A, la consolidation, le rachat, l'intégration de nouvelles structures. Avoir des briques qui posent les concepts de la même façon, qui les traitent de façon équivalente, derrière c'est beaucoup de temps de gagner à une intégration, beaucoup de temps de gagner à une intégration RH, pas de temps de formation. Les gens savent utiliser, au bout de quelques heures, la nouvelle version, ce n'est pas six mois de formation pour s'adapter. Et puis surtout, c'est de la substitutabilité après des solutions. Et là, ça devient intéressant parce que pour moi, c'est un des enjeux, sans rentrer sur des sujets de nationalité, mais de souveraineté. Si j'ai une solution et je peux la remplacer par quatre autres ou cinq autres du marché, je suis souverain dans mon choix et je peux naturellement en substituer. Si j'ai une solution qui est faite à façon pour moi, je ne change pas. C'est tellement lourd, c'est tellement contraignant que je suis enfermé dans mon choix. Donc, cet enjeu de standardisation des process qui, du coup, amène standardisation tech, qui amène standardisation de la data, et donc c'est bien cette séquence-là. On s'est rendu compte qu'elle était aussi au cœur d'un nouveau modèle de conseil qui pouvait historiquement avoir la tentation de l'inverse, c'est-à-dire du spécifique qui enferme, qui verrouille et qui crée des projets où j'ai besoin d'un plateau de 300, 500, 600 développeurs ici ou ailleurs, mais où la complexité est un business model. Et là, on a une chance. Parce qu'on s'est rentré très tard dans le game des ESN, avec cette activité additionnelle qui nous permettait de délivrer finalement une vision et notamment faire respecter les go-to-market qu'on avait indiqués. On pensait qu'avec le bon choix de technologie, avec éventuellement le recours à un SaaS, c'est déployable en six semaines ou en six mois. On nous a demandé d'en faire la preuve et donc on est rentré sur ce sujet, non pas pour vendre des palanquets. de développeurs ou de data engineers, mais pour délivrer une valeur qu'on avait prétendue pouvoir naturellement apporter avec des choix intelligents et pertinents. Et donc là, on s'est confrontés en disant, ben oui, mais si on ne le fait pas nous-mêmes, on va se frotter à des ESN qui ont un business basé sur la complexité et qui, eux, ont aucun intérêt à expliquer aux clients que c'est faisable en six semaines ou en six mois, quand le doute est permis que ça puisse durer un an ou deux ans et que ça leur garantit un certain nombre de revenus de la sorte. Donc, On a tous ces mouvements de marché qui sont intéressants et qui nous montrent qu'on est arrivé avec beaucoup de chance, finalement toujours un peu comme un bébé à une feuille blanche qui s'approprie et qui regarde et qui s'inspire de ce qui a été fait par le passé pour notamment se dire qu'est-ce qu'on ne veut pas reproduire comme erreur dans le modèle. Et donc cette proposition d'un conseil très proche finalement des opérations, très dans la compréhension avec la boucle de rétroaction, très proche des technos. très proches et du coup aussi de l'écosystème des solutions SaaS et des éditeurs, nous permet aussi de dire où est-ce que je dois faire du build, où est-ce que je dois plutôt acheter.

• Speaker #0

  Et ça vous arrive que tes équipes techniques, justement ces 25% d'équipes, fassent des solutions spécifiques pour les clients, ou maintenant, 84% du temps, vous passez par un SaaS et vous le déployez ?

• Speaker #1

  En fait, dès qu'on a un SaaS mature et dont on juge qu'il a vocation à devenir d'une certaine manière un des standards du marché, Naturellement qu'on passera par le SAS, ça n'a aucune espèce de sens parce que 1, on ne veut pas maintenir des solutions et encore une fois c'est d'autres métiers, d'autres contraintes, j'ai pas envie d'avoir d'astreinte, j'ai pas envie d'avoir à les sceller. Naturellement on pourrait construire ça par du partenariat, on pourrait trouver une façon de travailler, mais on trouve que philosophiquement c'est même un non-sens parce qu'il y a une spécialisation, il y a un métier qui est celui d'éditeur. Donc maintenant, est-ce qu'on a envie de se créer un business d'éditeur ? Tous les cabinets conseillers ont été tentés à créer à un moment une activité d'éditeur, tous les cabinets qui ont vélité à faire un peu de tech, parce que derrière récurrence, parce que derrière amélioration de la valo, effet de levier aussi dans les négociations à la revente, et lock-up d'une certaine manière aussi de leurs clients. Donc du coup, parfois on a des cabinets outillés ou des outils qui font du conseil, on reparlera peut-être des pourtours concurrentiels et de comment tout ceci se confond. De notre côté, je pense que la vision est assez claire, très humble, parce que c'est un de nos principes et naturellement une preuve d'intelligence pour nous, et de dire que c'est un métier à part entière, qui a ses propres contraintes, qui a ses propres modes de financement, qui a ses propres réalités aussi en termes de dynamique et de contraintes, sur lesquelles, si on commence à se disperser sur ce sujet-là, La tentation, elle est naturellement qu'ensuite, on n'aille pas jusqu'au bout de l'acte de conseil, voire pire, qu'on commence à avoir un conseil très, très, très biaisé sur « prenez la solution qu'on a développée nous » , plutôt que de dire « il y a une bien meilleure solution, bien plus intéressante d'un point de vue économique, d'un point de vue fonctionnel, ou que sais-je » . Donc il y a aussi ce sujet de rester jugé parti et de ne pas confondre... les deux, dans un marché où, à l'inverse, il a pu nous arriver, quand j'évoquais tout à l'heure cette plateforme de collaboration entre les fournisseurs et les distributeurs, de packager des technos pour les verticaliser, leur donner une finalité qui n'était peut-être pas la première pensée par l'éditeur. Ça s'est toujours fait en intelligence avec les éditeurs en question, et notamment en déterminant que, sur certains de ces business, en termes de cibles clients en France, il y a peut-être 5 à 10 clients. Peut-être qu'en Europe, il y en a 20 ou 30. jamais l'éditeur n'aurait pris le temps et l'énergie. Et ça tombe bien parce que les éditeurs, je pense au gros comme au petit, un Google Cloud comme un Salesforce, ils ont ces notions, notamment de marketplace, après de solutions qui sont développées on top, de leurs propres solutions. Ils ont cette culture-là. Je peux faire un Salesforce dédié à un vertical. Une boîte que j'avais rencontrée qui avait fait un vertical de Salesforce pour l'agriculture. penser toutes les contraintes et tout ce qui était spécifique au monde agricole, c'est génial, c'est toujours cette force, mais derrière, naturellement, avec une intelligence métier additionnelle. Nous, on a pris ces technos de DataVis, ces technos de DataLake, on les a packagés pour pouvoir faire cette plateforme de collaboration aux fournisseurs. Et en fait, le gros de l'intelligence, à la fin, c'est surtout les interfaces qui amènent derrière, naturellement, toute la logique des bons KPIs, des bons parcours, des bons réflexes, des bonnes actions, puisque, naturellement, tout ceci amène après à des prises de décisions. comme que... Aujourd'hui, c'est bien le seul endroit où on va se positionner et avec des modèles où on ne sera pas sas, puisqu'on préfère du coup céder une copie du code source et en termes de propriété intellectuelle, de pouvoir après nous continuer à commercialiser par ailleurs et de pouvoir bénéficier naturellement de l'intelligence de ce qu'on a pu développer, mais tout en cédant les droits d'exploitation aux clients en question. donc là aussi on cherche pas à devenir ce que l'on n'est pas on cherche toujours le meilleur chemin pour délivrer la valeur qu'on a sentie j'aime bien cette notion de la data qui contient de la valeur et nous notre business en tout cas c'est d'aider à prouver que cette valeur elle est concrète, elle est réelle et elle est délivrée via les use cases qu'on a pu imaginer voilà pourquoi les collaborations elles sont obligatoires et quand tu disais,

• Speaker #0

  quand tu repassais un petit peu la frise chronologique de CoRTO, tu parlais justement de cette dernière étape sur la GNI et la Gentic est-ce que ça Merci. Est-ce que c'est une proportion forte de vos missions actuellement ?

• Speaker #1

  Cette année, on a quantifié, globalement, 100% de nos missions qui sont sur de la data. Et donc ça, c'est le point de départ. C'est toujours marrant parce que comme on est sur des métiers avec de l'application, les gens n'ont plus l'impression de faire de la data. Mais je leur rappelle qu'il y a plein de leurs collègues dans les mêmes métiers qui font le métier sans data ou beaucoup moins data-driven que l'on peut l'être. Donc il n'y a pas un de nos métiers que l'on ne fait pas avec de la data, où il n'y a pas une problématique de collecte, d'engineering, de processing et ensuite de restitution. Ça, c'est déjà le point de départ. Il s'avère qu'après, en fonction des sujets plus ou moins avancés, on est soit sur du RPA, de l'automatisation, des choses un peu basiques, soit on est sur des premiers niveaux de machine learning et d'IA. Et donc ça, globalement, si on prend la pocket large, on est à 25-30% de notre business qui tourne sur le sujet. Je pense que c'est aussi ce poids de business-là qui est le reflet de ce que l'on voit chez nos clients. C'est-à-dire que... On aura toujours une composante data et notamment de data quality qui est évidemment présente et existante. Sur certains process, on sera déjà mature et la data quality permet de faire de l'IA et donc on a cette cote par d'IA qui progresse. Sur d'autres métiers, on peut être tenté de lancer une mission de cadrage IA et très rapidement se rendre compte qu'on va se retrouver face à des difficultés indépassables si on n'investit pas sur la data quality et sur l'amont. Donc c'est pour ça que je n'ai pas de doute. qu'on va continuer à faire une cote-part de data encore plus importante. De la même manière, on avait toute une activité conformité. On avait été très, très occupés en 2018. En mai 2018, il y avait naturellement cette date de déploiement du RGPD.

• Speaker #0

  Là, en ce moment, on a plein de demandes et de sollicitations à nouveau sur le sujet, parce que naturellement, tout le monde a pu voir que si l'IA Acte attire beaucoup l'attention, le sous-jacent, c'est quand même que le RGPD reste une réglementation qui est plus que jamais le vrai socle sous l'IA Acte pour la plupart des entreprises. Je ne parle pas des fournisseurs de LLM et autres sociétés qui font de la R&D, notamment, et qui travaillent sur, par exemple, des modèles pour la santé ou la donnée très, très sensible. Mais je parle pour le gros des acteurs pour qui on travaille, c'est-à-dire plutôt des marques. plutôt des retailers, plutôt des acteurs de la grande conso, on est quand même là juste à se rendre compte que le RGPD, on n'a peut-être pas fait attention qu'on ait les consentements pour faire des traitements à base d'algorithmes ou d'agentiques. Donc, très souvent, on est rappelé, là aussi, s'il y a un sujet de data, il y a un sujet juridique qui vient avec, tiens, elle est mal documentée ma data, mais est-ce que surtout j'ai documenté les traitements associés ? Si ce n'est pas le cas, il est encore Pourtant, peut-être pas toutes. tout de suite mettre en production et de vérifier naturellement avec mon DPO et avec éventuellement un recours d'un cabinet de conseil comme le nôtre qui est expert sur la question de vérifier qu'on ne va pas se mettre à risque d'un contrôle de l'acnyl d'ici quelques semaines ou mois.

• Speaker #1

  D'accord. Donc vous avez des missions au-delà de l'agent lui-même ou de l'utilisation de la LLM elle-même sur un use case, vous avez des missions annexes sur du RGPD, sur de la sécu. Et est-ce que tu as... Je ne sais pas si tu as des exemples de cas d'usage que vous avez fait en POC. Est-ce que tu as l'impression, parce que beaucoup de gens en disent, il y a beaucoup de POC qui se font, 200-300 POC qui sont dans les entreprises, mais après ceux qui se généralisent à scale sont assez peu nombreux, voire parfois réduits à néant. Est-ce qu'on peut passer le lien à scale ? Est-ce que tu as des exemples là-dessus de succès ?

• Speaker #0

  En fait, ce dont on s'est rendu compte, c'est qu'au début, on a commencé en 23 à faire du génératif. Que le génératif, il y a quand même un gros problème de supervision et de contrôle de la production. Je me rappelle la première fois qu'on leur a fait produire des contenus, on se rendait compte naturellement qu'aucun de nos clients était prêt à mettre en ligne ces contenus sans avoir été relu et vérifié par un humain. Ça me rappelle dans la révolution automobile, quand en Angleterre ils ont voulu faire rouler les premières voitures dans la rue, ils imposaient que quelqu'un marche à l'avant avec une lanterne et annonce qu'une voiture est arrivée. On peut se dire que c'est sous-optimal, et notamment en termes de vitesse. On est limité à la vitesse d'un passant qui avance à pas d'homme. Donc on sait que naturellement, cette notion de risque, et encore une fois on la comprend parfaitement, elle était au cœur des préoccupations. Donc c'est là où, comme toute industrie nouvelle, on passe différentes phases, et notamment des phases de sécurité, des phases de gouvernance, des phases... naturellement qui aujourd'hui par exemple se traduisent par LLM as a judge, donc la démarche systématique de mettre un LLM face à un LLM, de l'évaluer, voire plusieurs LLM pour évaluer, avec de très belles startups françaises comme Giscard et quelques autres qui sont sur ces business-là. On a vu surtout un écosystème se décanter. Je pense que très vite on a vu le potentiel de ces technologies, je pense que tout le monde l'a vu, tout le monde a voulu le tester et voir si c'était vrai, mais derrière, et on peut se le dire... en toute honnêteté et transparence, l'offre disponible pour des entreprises notamment, elle était loin d'être aboutie et, je dirais, capable de délivrer la promesse. Encore une fois, si je parle de voiture, c'est comme si, en effet, j'étais allé voir un véhicule à la Foire Universelle, super, il marche. Derrière ce véhicule-là, je ne le retrouverai pas en concession et il n'y aura pas encore les stations de service pour alimenter. J'ai la voiture mais je n'ai pas l'essence ou j'ai la voiture et je n'ai pas les pneus. Voilà. Il manquait trop plein de choses qui faisaient que pendant une année, on a bricolé non pas par manque d'idées, mais par niveau de maturité des briques disponibles. Et donc, ce qui était quand même très contraignant, on est un petit peu dans l'histoire du fromage, on marche là où il n'y a pas de trou.

• Speaker #1

  C'était les LLM, tu veux dire ?

• Speaker #0

  Les LLM et les solutions qui permettaient d'accéder et de les consommer, les dusts et autres, mais qui étaient aussi limitées. Mais aussi, on a vu très vite qu'on n'avait pas les protocoles. Donc, il a fallu agent to agent, il a fallu MCP. Enfin, il a fallu un certain nombre de briques qui, encore une fois, quand tu es LLM, quand tu es du bon côté, quand c'est toi qui fabriques, en fait, tu les inventes, ces briques. La question, c'est quand est-ce que tu les standardises et t'en fais des briques accessibles au plus grand nombre ? Encore une fois, cette notion d'API, aujourd'hui, pour nous, elle est acquise. Avant, t'allais voir ton DSI pour tirer un flux. Enfin, c'était long, c'était pénible. et si tu n'étais pas du côté du DSC, tu ne faisais rien. si la paye n'était pas là tu ne consommais pas donc on retrouve un peu cette notion en effet il faut qu'il y ait des assets qui soient structurés clarifiés technologie conceptuelle que les gens puissent appréhender et qu'ils puissent naturellement utiliser pour qu'à la fin, cet agencement de l'ego fonctionne. Ou, je laisse après des zones où c'est un peu plus ouvert en termes d'édition, mais du coup, il fallait choisir un langage, est-ce que c'est le Python, est-ce que c'est un autre... Une fois que toutes ces choses ont commencé à se mettre en œuvre, la question d'après, c'était pas pouvoir faire un POC, c'était est-ce que c'était déployable et industrialisable ? Je dis souvent, aujourd'hui, notamment... au début, les premiers gens qui ont pu essayer notamment toutes ces technos qui font du vibecoding et ainsi de suite, m'ont très vite dit c'est fini, il n'y aura plus besoin de développeurs, ainsi de suite aujourd'hui, nous on ne dit pas ça nous on dit, c'est clairement pas possible raisonnable d'utiliser juste le vibecoding de A à Z le vibecoding, ça sert à faire ce que j'appelle une maison polystyrène échelle 1 donc tu peux la visiter, machin mais bon Au bout de quelques jours, ça commence un peu à se prouer, ça commence à se dégrader, et naturellement, ça ne sera pas tenu dans le temps. Or, on sait qu'un site web, c'est un produit avec la proche productivisation, il va falloir faire des mises à jour, et ainsi de suite, il va falloir adapter un certain nombre de choses. Donc, c'est très très bien pour faire ce démonstrateur. Mais après, il y a la question de l'industrialisation, et celle-ci, il n'y a pas de miracle. C'est des développeurs qui, eux-mêmes, vont après utiliser des technologies de gain de productivité basées sur de la gentille. donc Ça aussi, à un moment, il y a des gens qui sont fournisseurs de solutions, qui vendent des trucs, qui racontent des trucs, moitié livré, moitié de roadmap. Je suis gentil quand je dis moitié-moitié. Parfois, les proportions sont autrement moins délivrées que ça. Et en face, tant que tu n'as pas fait, tant que tu n'as pas réalisé, cette notion aussi de tant que je n'ai pas poussé jusqu'au bout, je ne sais pas réellement de quoi on parle. encore une fois, si je prends la démonstration de n'importe quel techno, on te la fait toujours dans une zone d'utilisation qui est sympa et ainsi de suite. On ne te la pousse pas dans ses limites et surtout, on ne te la pousse pas dans un écosystème client contraint. Et ça, c'est l'autre truc, c'est naturellement, pour faire de la mise en production, il faut aussi que ça puisse être compatible avec des légacies, il faut aussi que ça soit compatible avec des équipes. Donc, entre la conduite du changement Et derrière l'intégration dans des systèmes existants, en effet, il a fallu aussi que tous ces fournisseurs de LLM et de technologies adjacentes prennent en considération ces aspects-là. Et c'est pour ça que j'avais des discussions avec Dost ou avec d'autres acteurs. Très rapidement, ils se sont dit, mais notre cible la plus simple, ça serait de travailler pour d'autres startups et d'autres scale-ups parce qu'ils ont des légacies beaucoup plus réduites. Des systèmes qui sont déjà très apaisés, des systèmes qui sont plutôt des techno copines qu'on a tous, et ainsi de suite. Ils utilisent Slack, ils utilisent les derniers SDI, et ainsi de suite. Donc, tout va être simple. Et puis après, tu veux travailler avec les grands comptes, et là, tu dis, bon, ok. Il y a une partie de, peut-être, nouvelles activités qui ont choisi ces techno, la petite filiale d'innovation qui a choisi ça. Mais si je veux aller sur le core banking dans une banque ou sur l'ERP d'un retailer, ça sera autrement plus complexe et ça ne peut pas passer en preuve. Deuxième truc, peut-être au-delà de tout ce que je dis sur l'écosystème, la maturité et la décomptation, c'est aussi les choix. Comme les gens l'utilisaient à titre perso, ils ont finalement beaucoup vu sur des choses qui ont des impacts sur le client et donc plutôt sur du marketing et de la vente. Et ça aussi, on est en droit de questionner si c'était les meilleurs cas d'usage ou ceux en tout cas où on délivrait le plus de valeur. Je dis souvent, on est quand même dans un monde actuellement, notamment en France, hyper problématique depuis la dissolution. La conso, elle ne va pas bien. Donc, aller chercher du chiffre d'affaires en plus, ce n'est pas le truc le plus évident à date. Et ce n'est pas une question d'intelligence, c'est juste une réalité de ce qui reste à la fin du mois au consommateur. À l'autre bout du spectre, j'ai des opérations et j'ai des coûts. J'ai des choses qui délivrent plus ou moins de valeur, qui sont répétitives, qui sont ennuyantes, que j'aurais pu peut-être pour certaines déjà automatiser à l'époque avec le RPA ou des technologies équivalentes. Là, je peux commencer à réfléchir, parce que j'ai du volume, parce que j'ai de la répétition, parce que j'ai des technologies qui se prêtent bien à ce cas de figure-là, qui délivreront très certainement un ROI beaucoup plus rapide et beaucoup plus clair, parce que des processus déjà clairs et décomptés et que je connais bien. De l'autre côté, aller mettre... Tout le monde voulait mettre un chat GPT-like sur son site et ainsi de suite, alors qu'en réalité, il était branché à rien, il ne pouvait pas faire grand-chose en termes d'action. Ce n'était pas la meilleure des idées, et naturellement, c'était plutôt une machine à frustrer ou à prendre des risques inconsidérés. On a tous vu ce fameux histoire d'un module de chat déployé sur un site d'une compagnie aérienne au Canada, et en l'occurrence, l'outil a... a proposé, ou en tout cas a considéré que, quelque part dans la politique commerciale, le billet était remboursable. Or, ce n'était pas le cas, et le consommateur n'a pas été remboursé, mais il a attaqué en disant, votre argent commercial, Tchad, il m'a dit que c'était remboursable, donc c'est remboursable. Et donc, grosse question sur, est-ce que c'est ce que le Tchad dit, ou est-ce que c'est ce qui est dans les mille pages de politique commerciale, qui est la politique commerciale. le consommateur ait gagné le procès. Donc preuve que... naturellement il faut faire un peu attention ce que tu veux dire c'est que vous faites plus de cas d'usage de GNI sur de l'opération aujourd'hui nous on essaye pas de décourager mais d'encourager de ne pas avoir que le réflexe premier qui serait de vouloir en effet réinventer l'expérience client alors cette expérience elle se réinvente et ça notamment sans même que les entreprises le souhaitent Encore une fois, en France, on est un peu préservé. On n'a pas encore Google Overview qui est déployé en attente d'une réglementation sur le droit voisin, etc. Mais force est de constater qu'avec des outils qui permettent d'accéder différemment à la donnée, voire même qui peuvent déployer leurs propres agents pour acheter à ta place, à la fin, l'expérience se retrouve de fait modifiée structurellement. Après, c'est une question de taux d'adoption. Pour l'instant, on parle de 5. 10% des personnes qui ont pu tester, qui ont pu le faire plus ou moins régulièrement. Naturellement, si ce taux progresse, ça va assez fondamentalement chambouler les choses. On a déjà vu, de toute façon, aux États-Unis, quand Google Overview a été déployé, qu'il y avait des baisses de 30% du trafic sur les sites web. Donc voilà, il va y avoir ce genre d'impact le jour où Google Overview va être déployé. Ça, c'est déjà la partie qu'on ne maîtrise pas. Je veux dire, toute marque va plus ou moins le subir. techniques d'optimisation, on essaye tous d'essayer de craquer comment ça se fait que je suis plus ou moins incité par ces outils. Et ensuite, des projets internes. Et ces projets internes, très souvent, on va nous dire que le marketing a des besoins, il veut produire plus de contenus, il veut personnaliser ses contenus. Ok, très bien, pas de soucis. Mais est-ce que vous n'avez pas quand même quelque chose sur les opérations, sur la gestion de tickets, par exemple, ce qu'on appelle l'ITSM, les services managés en IT. Parce que ça, c'est intéressant, c'est répétitif, il y a des gros volumes. Donc, on a monté une offre sur, par exemple, l'agentique pour l'ITSM. Parce que c'est quelque chose, c'est un métier qui est très connu. On sait le coût que ça représente. Et c'est aujourd'hui traité par des humains, avec des systèmes de premier niveau, deuxième niveau, ainsi de suite. L'autre truc, naturellement, là pour le coup, qu'on avait tous vu arriver, qui est un secteur, en tout cas un métier qui est très perturbé, c'est celui, naturellement, des plateformes de relations clients. Et là, naturellement, on a tous très rapidement dit, mais si demain, ça remplaçait les téléconseillers ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et donc là, on est un petit peu à l'hybride parce que parfois, le téléconseiller est un peu utilisé comme une FAQ qui ne dit pas son nom. Il va gérer un certain nombre de tickets. Tout n'est pas que de l'acte vente et du commerce. Donc là, l'idée n'est pas d'aller remplacer le téléconseiller sur un rôle de télévente, puisque là, on voit encore une fois l'intérêt de l'humain. Et on pourra discuter. Là, on essaie plutôt de vendre des missions de formation, accompagnement des téléconseillers en s'appuyant sur l'IA agentique. comme buddy, comme prospect synthétique pour l'entraîner, notamment avec une start-up qui s'appelle Solers. Et là, on regarde plutôt tout le côté, c'est qu'on te appelle et que tu attends d'habitude longtemps, parce que fil d'attente et ainsi de suite, et tu as un problème à résoudre, ta box ne redémarre pas, enfin tu as un souci. Ou tu as une erreur sur ta facture et tu vas avoir une explication. Tout ce volet-là, finalement, encore une fois, ça c'est très processé. On a la même, par exemple, dans le monde des mutuelles, sur la vérification des pièces lorsque tu montes un dossier de remboursement. On a la même dans toute la partie assurancielle, quand tu déclares un sinistre, quand il faut produire les pièces, et ainsi de suite. Donc ça, c'est du process, des choses très encadrées. Un peu différent d'une vente, où il y a toujours une part de comment je store, et comment je m'adapte, et comment j'ai un acte de séduction. c'est très factuel, il faut cocher, j'ai ce document-là, je suis désolé, la date ne matche pas, votre piège ne peut pas l'accepter, ainsi de suite. Donc sur ces tâches répétitives-là, qu'on appelle opérations, j'aime bien les qualifier comme ça, là on regarde vraiment, et notamment on est en train de travailler avec les technos d'OpenAI, temps réel, voix à voix, à essayer de monter un call center, voice bot, qui, entre guillemets, va gérer. En termes de révolution, c'est juste extraordinaire. C'est plus un téléconseiller va prendre votre appel, et une demi-heure après, encore, pour la troisième fois, le redémarrage de l'ensemble de Vivaldi. Mais de se dire je téléphone, ça décroche tout de suite. J'ai tout de suite cet agent. Et où on a aussi cette acceptabilité. Et ça, je pense que c'est le dernier point qui est le nerf de la guerre. C'est là où le consommateur ne sera pas surpris qu'une entreprise puissent recouvrir à de l'agentique. Quand c'est de la formation, de l'accompagnement interne, là c'est un sujet naturellement du contrat social avec les équipes, de comment tout ceci a un impact ou pas sur l'emploi, on peut en discuter, il y aura forcément un impact sur l'emploi, je ne vois pas comment on y échappe. Mais il y a aussi un sujet de l'acceptabilité du consommateur. Vous êtes gentil, là, c'est un coup de fil de prospection, vous n'allez pas me mettre un agent entre les pattes. Vous êtes un vrai humain, quitte à m'embêter, au moins que ce soit quelqu'un à qui je peux le dire que je vis à très ennuyé. Donc on a ce sujet d'acceptabilité qui fait aussi que, progressivement, ces sujets d'opération sont beaucoup plus tolérables. Et encore une fois, s'il y a derrière, il y a de la vitesse. Un indicateur classique dans un call center, c'est la durée de l'appel. Moins ça dure, moins ça coûte, puisque c'est du temps homme. Mais ça marche aussi très bien avec les robots. Donc moins ça dure, moins ça coûte. Et le consommateur, il est content. Si son problème est résolu en deux fois moins de temps, c'est très bien aussi. C'est tous ces sujets-là où, surtout ce qu'on se propose par rapport à l'engouement initial, c'est de regarder, comme toujours, euh... On a un adage, on a des principes de consulting chez Convertéo, il y en a un qui est neuf, il y en a un qui dit « digital natif, mais pas naïf » . Et pourquoi ? Parce que déjà avec la vague de révolution digitale, on avait vu nos clients tenter de vouloir mettre du digital partout et pour résoudre tous les problèmes. Et parfois pour résoudre des problèmes qu'ils n'avaient pas résolus structurellement et fondamentalement dans le métier. Donc une discussion qu'ils ne voulaient pas avoir entre eux et qu'ils ne voulaient pas clarifier. Soi-disant, le digital allait le régler. Par exemple, j'en ai eu des discussions en 2010 déjà avec des réseaux bancaires qui me demandaient quel est l'avenir de nos agences. Est-ce qu'on en a trop ? Est-ce qu'on va toutes les fermer et on n'aura plus qu'un canal digital ? Je dis mais ce n'est pas comme ça qu'il faut poser la question. C'est en quoi une agence est meilleure que le canal digital ? Et du coup, à partir de là, on peut avoir une réduction beaucoup plus structurée et intéressante que juste l'un ou l'autre. C'est très certainement les deux et pas pour les mêmes choses. Et donc là, je pense qu'on est au moment où on commence à y voir plus clair et où on peut aussi faire entendre à nos clients qu'il y a un sujet de technologie qui commence à arriver à un premier degré de maturité. Je ne pense pas qu'ils sont totalement finis. Et donc du coup, les use cases, c'est ce que je disais tout à l'heure, c'est aussi en fonction d'aujourd'hui les connecteurs, les MCP développés, parce que sinon, ça met un peu plus de temps. S'il faut que je me crée un MCP sur un nouveau SaaS que je ne connais pas encore, ainsi de suite. Il faut intégrer un peu plus de délais. Nous, par exemple, quand on a fait en interne, on a pris Gemini Enterprise comme outil pour déployer nos agents. On a regardé ce qui, sur étagère, était déjà accessible et les métiers qui, du coup, par design, étaient les plus rapidement transformables. Et donc, très rapidement, ça s'est traduit par, en effet, faire cet inventaire des choses dispo. Tu le sais, par exemple, nous, on a regardé du côté de Napta. Donc aujourd'hui, on a un agent qui permet de regarder facilement qui est disponible pour une mission sans forcément aller le consommer dans Napta. Et en fait, on en a quelques autres. On s'en est parlé d'autres, de comment je connecte au calendar pour plutôt regarder à partir du calendar pour faire du pre-staffing ou des choses comme ça. Donc les idées, après, ne manquent pas. Elles présupposent quand même qu'on a soit un connecteur, soit un MCP ou quelque chose qui y ressemble, qui va nous permettre d'accéder. Et après, de regarder en effet ce qui est répétitif et surtout ce qui peut aussi à date être pénible et qui du coup est mal fait ou peu fait par les équipes. Parce que là, encore une fois, cette substitution, elle est assez magique, puisque en réalité, ce n'est même pas une substitution. Pour une fois, c'est fait, c'est propre.

• Speaker #1

  Et est-ce que tu penses, au-delà de... C'est intéressant de voir les cas d'usage client et en interne que vous avez pu mettre en place. Est-ce que tu penses que c'est... que ces structures, notamment type OpenAI, Mistral, etc., peuvent concurrencer aussi des caméras de conseil, parce qu'eux-mêmes commencent à faire de la prestation de services pour leurs clients ?

• Speaker #0

  C'est aussi longtemps que j'ai vu des technologies. Il y a toujours eu la tentation, quand tu es sur la première vague d'adoption, de pousser l'adoption en fournissant tes propres équipes, parce qu'elles connaissent mieux la techno, parce qu'elles vont un peu l'abidouiller pour naturellement délivrer de la valeur. Avant qu'une technologie devienne vraiment un produit et soit utilisable massivement, il y a naturellement une phase de maturité. Moi, je dis souvent que j'accepte cette phase-là parce qu'elle est aussi celle qui permet de faire toute la partie UX Research et remonter d'insight pour les équipes produits de la plateforme. Encore une fois, on peut être nous aussi, je dirais, une source d'informations, mais ce qui est encore plus simple en circuit court, et notamment, et on le voit, que ce soit Mistral, XM, ACGM, par exemple, Weapon AI avec des gros clients américains. Le vrai sujet, c'est en effet, je ne vais pas le faire sur 25, 30, 50 clients. Je vais le faire sur quelques gros logos qui seront après dans une stratégie aussi d'être le client vitrine. Et donc là, c'est important aussi que l'éditeur technologique s'approprie les cas d'usage déployés chez le client, sur lesquels il a contribué très certainement beaucoup plus fortement que ce qu'il fera par la suite. Mais ça lui permet finalement, et à la fois d'aller alimenter son marketing, sa com. et à la fois d'avoir un vrai retour réel sur l'usage et de finir et peaufiner son produit jusqu'à espérer ce qui, normalement, est la demande de tout actionnaire derrière, c'est-à-dire, à un moment, un passage à l'échelle. Et ce passage à l'échelle, il ne peut que se faire par une distribution distribuée sur des conseils des intégrateurs. Et c'est là où on joue naturellement notre rôle et on revient à la partie. Le vrai sujet, c'est la cohabitation sur les premières années, de ne pas être totalement hors de la partie, de ne pas se faire totalement déposséder des plus beaux deals par ces éditeurs, qui à la fin, en termes de business model, n'ont aucun intérêt et ça aussi, ça peut être problématique, à vendre même le vrai prix de leur conseil. Pourquoi ? Parce qu'à la fin, ils se retrouvent sur la licence ou sur l'équivalent de licence qu'ils revendent, sur laquelle ils font un EBITDA beaucoup plus conséquent, comme tu le sais, en tant que éditeur SaaS, que sur une partie conseil qu'ils peuvent vendre à coste, voire qu'ils peuvent parfois offrir. Ce qui, par exemple, dans le monde des... cloud provider est devenue à l'inverse une subvention qui peut être allouée aujourd'hui à l'aide à la création de ces logiciels sur leur cloud parce que derrière, les services vont tourner des machines virtuelles et donc ça redevient de la facture. Donc tu t'achètes de la part de marché ou tu t'achètes entre guillemets c'est un coût d'acquisition que tu finances. Donc cette ambiguïté-là, comme dit, elle est pour moi un mal nécessaire. Elle est aussi le garant que les technologies normalement avancent dans le bon sens. Le problème, c'est quand ça dure. J'ai eu sur d'autres de mes métiers des éditeurs qui, à un moment, n'avaient pas levé d'argent, ne partaient pas à l'international. Et donc, du coup, ils ont commencé un petit peu à tourner en rond et à devenir plutôt des cabinets de conseil outillés. Là où ils avaient vocation à faire une solution, ils sont devenus beaucoup trop dépendants de leur business de conseil, d'intégration et d'accompagnement. Et là, en effet, il peut y avoir un problème structurel, à dire, ok, ça, ce n'est pas la promesse. On parlait tout à l'heure de chacun chez soi, et du coup, ensemble, on crée une chaîne. Quand les maillons commencent à fusionner, il y en a un petit problème. Et ça, moi, j'ai pu le voir, mais notamment quand on avait des entreprises qui étaient un petit peu en perte de vitesse, et où elle devenait finalement... Enfin, c'était une manière... Cette fois-ci, elle vendait le conseil au prix juste, parce que c'était une façon de faire rentrer du cash dans la boîte et de continuer à financer la roadmap. donc Et aussi, c'est un des critères que je regarde d'habitude. Un SaaS ou une tech qui n'est pas financée, il y a un risque mécanique et structurel qu'à un moment, elle devienne un concurrent. Un SaaS qui est financé, on lui demande de telle théorie qu'à la fin, elle ne peut pas se satisfaire de faire juste un peu de conseil en plus de son métier. Elle aura toujours des professional services. Là, encore une fois, nous-mêmes, on est consommateurs de professional services. chez un Adobe ou chez d'autres gros éditeurs, parce qu'il y a un cœur d'offres sur la plateforme que eux seuls peuvent naturellement contrôler et maîtriser, parce que trop rare, parce que trop précis, ou un petit peu la forme du coca. On n'est pas censé de l'extérieur totalement y avoir accès. Et nous, ça nous va bien, c'est juste un partenariat étendu avec un peu de professionnel service, si tout va bien. Le problème, c'est qu'on te... On commence à avoir des KPI qui laissent à penser que le revenu de conseil est supérieur au revenu que l'ARR et la partie logicielle. Là, on peut commencer à douter que la trajectoire est celle d'une collaboration à terme avec un écosystème de conseil.

• Speaker #1

  Donc, ce que tu dis, c'est que c'est normal d'avoir un peu de service au début. C'est même ça.

• Speaker #0

  Je pense que c'est même ça.

• Speaker #1

  Mais qu'à terme, c'est plutôt avec une conseil qui en bénéficieront.

• Speaker #0

  Si les choses continuent à se passer comme elles se sont toujours passées, et naturellement on s'est tous posé la question de est-ce qu'il y a un business model spécifique aux agents ? Est-ce qu'on va créer nos collections d'agents, qu'on va tous surentraîner et rendre meilleurs ? Comment on protège cette propriété intellectuelle ? Pour l'instant, il n'y a pas de réponse qui me semble probante. J'ai amusé même avec des étudiants de l'ESCP à les faire travailler sur cette étude de cas. Il n'y a rien qui me laisse à penser aujourd'hui qu'on ait totalement les moyens de protéger un prompt et d'être en capacité, par ailleurs, de protéger un apprentissage. Vraiment, il y a une question sur plutôt à l'inverse, et c'est beaucoup plus intéressant, je pense, et pour l'éditeur et pour nous, de comment plutôt, peut-être à terme, trouver des modèles qui, plus souvent, intègrent une part de value-based et pas que cost-based avec un mark-up. Et cette Ausha, elle est... Pour l'instant, la partie qui m'intéresserait plus... finalement, à creuser que celle de redevenir moi-même un éditeur qui va en abonnement à une collection d'agents. On y a tous pensé, on a tous envisagé, mais je ne crois pas à la pérennité de ce business-là, je pense.

• Speaker #1

  D'avoir un cabinet de conseil avec beaucoup d'agents qui font les conseils.

• Speaker #0

  Et qui même monétiserait à un moment de plateforme d'agents à disposition de ton client.

• Speaker #1

  Je pense que c'est forcément l'avenir d'un cabinet de conseil d'une SN.

• Speaker #0

  Je me pose la question, encore une fois, sur quand on regarde la réalité derrière aussi de ce qu'est un cabinet de conseil. Qu'est-ce qu'un cabinet de conseil ? Est-ce que c'est la somme des individus qui le compose ? Est-ce qu'il y a un goût de huile qui le dépasse ? Est-ce qu'il y a une méthode ? Est-ce qu'il y a des choses, une qualité dans le recrutement ? Une façon, ou en tout cas une sélectivité qui n'est pas que toujours sur le hard et ainsi de suite, avec de la formation et ainsi de suite. On peut faire le parallèle, on peut essayer de faire le parallèle avec l'entraînement et les agents et regarder en quoi ils seraient spécifiques. Et on peut aussi se dire en quoi il serait protégeable et non réplicable. Monter un cabinet de conseil, c'est à la portée de n'importe qui. Il n'y a pas de coup d'entrée dans le monde du conseil. Il n'y a vraiment rien qui interdit un freelance de tout d'un coup avoir un deuxième collègue, puis un troisième, un quatrième, un cinquième, et ça devient le début d'un cabinet de conseil. Notre réflexion doit être plutôt là-dessus. C'est-à-dire comment je continue à attirer, à former les meilleurs. parce que... La transformation qu'on doit aujourd'hui affronter, et je parlais tout à l'heure de l'impact social que ça va avoir, l'impact organisationnel que ça représente, ça ne se passera pas juste en apportant une technologie dans une organisation. Là, je crains, et pour tous ceux qui s'imaginent qu'il suffit juste d'avoir une technologie, le technosolutionnisme, il a toujours une limite, et elle est notamment l'adoption. Et l'adoption, elle est aujourd'hui... plus ou moins évidente sur certains cas d'usage, elle est beaucoup plus structurellement discutable sur d'autres qui peuvent notamment pointer du doigt l'inefficacité ou l'inutilité d'une partie du travail réalisé par certaines de mes équipes. Si on en vient naturellement à ce genre de choses, derrière, qui est suffisamment stupide pour scier la branche sur laquelle il est assise et déployer la chose, l'adopter et dire maintenant, je ne sers à plus rien. Moi, je pose la question du sabotage. si tout ceci n'est pas accompagné intelligemment et notamment en anticipation en disant de toute façon cette équipe là très à risque par rapport à ce qu'on est en train de développer et donc il faut naturellement accompagner et avoir un discours de transparence sur est-ce que leur métier a une possibilité d'être maintenu et si oui avec quelles compétences et savoir-faire parce que c'est pas la même chose si je prends un truc classique Parler de recouvrement de factures, d'administration des ventes, c'est une chose de le faire tous les jours, ça n'est une autre demain de superviser des agents, de conceptualiser son métier, et du coup de pouvoir être le manager de ces agents qui feraient de l'administration des ventes. Qui est un processus bête et méchant, il y a une adresse mail à qui il faut envoyer la facture, si c'est pas payé à telle là, tu relances, tout ceci s'écrit, se devine, ou en tout cas s'automatise assez bien. Par contre, commencer à piloter des KPI, commencer à regarder ce process, commencer à voir que certains s'amusent à tester l'agent et à le balader un petit peu à faire durer, on a des délais de paiement qui... Là, on commence naturellement à se dire que ce n'est peut-être pas la même personne qui faisait les factures et qui va superviser les agents qui font les factures. Et ça, en tout cas, ça fait partie, je pense, des questions assez légitimes en termes de bilan de compétences à faire notamment dans les organisations. en disant ok Quelle est la partie du métier qui est automatisable ? Du coup, si on regarde un métier qui est à 30% automatisable, est-ce que ça veut dire 30% de réduction des équipes ? Ou ça veut dire 30% de libération à chacun d'un peu de temps ? Ça n'a déjà pas la même conséquence à la fin sur la politique de l'emploi. Deuxième sujet, si en effet on se dit que c'est 30% d'équipe en moins, ça peut être absorbable et ça peut s'organiser. On en parlait, la France a ça de spécifique, qu'on a juste... pas un effectif à moindre coût sans des conséquences. Un 30%, ça peut se gérer, mais sur des temporalités, avec des départs en retraite, avec un churn et ainsi de suite. Si on veut le faire beaucoup plus vite, il y aura une question. Et ça aussi, c'est, je pense, une des questions qui va se poser pour tous les cabinets de conseil quand on commencera à avoir des cas d'usage qui, d'une certaine manière, se justifient par une réduction de la masse salariale. c'est à quel horizon on pourra avoir la démonstration et le retour sur investissement par rapport à ça. En France, en tout cas, on sait que ça ne pourra pas être juste la décision du mois prochain, on arrête la collaboration avec 30% des équipes. Donc, on a quand même cette nature-là de question qui va rester sur table un certain temps avant d'avoir des réponses. Et je pense qu'aujourd'hui, c'est un sujet que la plupart des clients préfèrent éluder pour se concentrer sur machine et humain, comment on collabore. Plutôt que de penser à la substitution, parce qu'on ne voit pas, en tout cas, encore une fois, en France, facilement la question. Aux Etats-Unis, ça avait déjà été traité, puisqu'on a vu cette volonté de Klarna de virer à la totalité de son call center, de sa relation client. Voilà, aux Etats-Unis, c'est une décision qui se prend sur un point de table. Et le mois d'après ou deux mois après, je peux prendre la décision totalement opposée et remonter mon équipe from scratch. On sait qu'on a cette forme d'amortisseur. en France qui fait qu'on n'aura pas de mouvement aussi clair. Et en plus, parce que ça s'inscrit dans du dialogue social, parce qu'il y a des organisations syndicales, et ainsi de suite. Et à la fois, c'est très bien, et notamment, ça doit amener à prendre des décisions qui s'inscrivent dans le temps. Et à la fois, ça pose la question de à quel point on arrivera à démontrer aussi le ROI, après, sur certains cas d'usage, si le ROI provient d'une réduction des effectifs.

• Speaker #1

  Et dernière question, parce que je vois l'heure qui tourne, mais tu parlais justement de ce pourcentage automatisable dans une fiche de poste. Si on prend justement un consultant, certes un cabinet de conseil ne pourra pas être une somme d'agents, je pense que ça on est d'accord, mais est-ce que tu as déjà des exemples de tâches d'un consultant qui sont automatisées chez vous, qui permettent de l'augmenter ou de le rendre plus productif ?

• Speaker #0

  Totalement. Tout le travail de scrapping, tout le travail de digest, tout le travail de retranscription d'entretien, d'interview, tout le travail de prescripting, par exemple, sur une interview aussi, c'est écrire les questions, ainsi de suite. Sur toutes ces tâches-là, naturellement, depuis qu'on a, même avant d'avoir Gemini Enterprise, déjà ces versions précédentes, on l'utilise, on le met à profit. Traduction de slides. La première passe, elle est faite en automatique. Qu'est-ce qui est d'habitude évolué à un junior ? Ça va être de la fusion de certaines présentations, tout le travail de synthèse. Surtout ces tâches-là, aujourd'hui à date, naturellement, qu'ils s'appuient sur les technos. Ça nous questionne, parce que naturellement, c'était aussi au passage, quand je fais une synthèse d'un document, c'est l'occasion de me l'approprier, donc c'était l'occasion de le voir. Si maintenant, je n'en ai plus que la synthèse, je passe à côté d'un certain nombre d'éléments. Donc en termes de formation, ça pose quand même des questions. Nous, on est aujourd'hui à se dire, le court-termisme, c'est ce côté très utilitaire. Ok, j'ai ma synthèse, mais la synthèse est un prétexte pour un apprentissage. L'apprentissage de faire une synthèse, mais surtout l'apprentissage des savoirs qui étaient intégrés dans la synthèse. À date... Cet équilibre, c'est notamment aussi après la densité de tâches que l'on va donner à un junior. Donc si on va jusqu'au bout et qu'on dit au junior, en effet, j'optimise ta fiche de poste et ton temps pour qu'il n'y ait pas de temps où tu pourrais, par exemple, refaire à la main ou reprendre le temps de relire les documents. Là, en effet, on va passer à côté des apprentissages. Nous, aujourd'hui, on ne cherche pas cette optimisation-là. On cherche surtout, et je pense que c'est plus profond, et remettre en perspective des dimensions de polyvalence, des notions de conceptualisation qui sont propres du métier de conseil, pour se dire qu'on leur laisse le temps de lire et de comprendre, mais surtout on veut être sûr qu'ils ne vont pas louper la prochaine vague, qu'ils vont devoir du coup se confronter à des tâches classiques, mais surtout ils doivent commencer à anticiper que la valeur réelle du consultant, ça sera demain dans sa capacité à expliquer et à faire adhérer un plus grand nombre. L'idée, c'est déjà de ne pas les braquer eux, de ne pas leur montrer qu'aujourd'hui, on aurait des arbitrages du type, avant, on aurait pris cinq juniors ou cinq stagiaires et dorénavant, on n'en prend qu'un. Pour l'instant, on n'en est pas à ce genre d'arbitrage-là, mais plutôt de se dire, on essaie de rendre votre boulot plus sympa, parce que cette synthèse, elle est déjà faite, elle vous dérisque, elle vous permet de peut-être pas faire des nocturnes, elle vous permet d'être rapide. Mais c'est surtout de ça dont on parle. Pour les plus seniors, naturellement, ils sont eux aussi préoccupés de se dire « Si j'ai des juniors qui n'ont pas fait toutes les mêmes étapes que moi, à quel point je peux me dire qu'ils sont fiables ? » Parce que s'ils ont juste été des presse-boutons, est-ce qu'ils auront atteint la maturité à un moment de pouvoir prendre des tâches à plus forte valeur ajoutée ? Ça, c'est vraiment une question, je pense, assez fondamentale. Le minimum aujourd'hui que l'on vise, c'est de surveiller, on va dire, les tendances. à mi-midi. Il y a une conjoncture dont on s'est parlé, le marché en 23-24 s'est calmé. Je ne pense pas que ce soit le fruit aujourd'hui de l'IA. Je pense surtout que c'est naturellement entre la guerre en Ukraine, le ralentissement économique et la dissolution en France. Une bonne situation de geler les invests et de ne pas faire de projet. Donc de fait, dans un cabinet, ça signifie réduire les embauches. Mais pour l'instant, le vrai sujet, c'est à quel point on réenclenche Des pyramides qui ressemblent à celles d'avant, qui étaient peut-être un peu plus évasées, ou un peu plus, je dirais, sous forme de building et moins de pyramides, en disant un senior, un junior, pas plus, parce qu'il va falloir travailler différemment dans les apprentissages, être un peu plus proche, mais peut-être même aussi avec... une forme de reverse mentoring pour être certain que les juniors fassent aussi bénéficier des gens un peu plus expérimentés de ce qu'ils ont appris, de leurs expériences à eux dans le monde universitaire et ainsi de suite. Je pense qu'en tout cas, il faut qu'on préserve un dialogue générationnel sinon on va en effet avoir un problème à un moment de pyramide et de business model.

• Speaker #1

  Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Je t'en prie.

• Speaker #1

  C'est intéressant. Et puis au plaisir de refaire un podcast sur ce sujet qui va nous animer. Qui aura fini à très long terme.

• Speaker #0

  C'était un plaisir et je serais ravi de revenir pour te dire ce que je vois d'ici là en termes d'évolution et très certainement avec des choses encore un peu plus concrètes.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, à bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt.

• Speaker #1

  Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute. Et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.