- Speaker #0
Comme on parle de talent, mais de talent de communication, d'existence, de management, c'est forcément un lien avec les autres. Et là, ça anime une petite étincelle. Le dialogue casse des barrières hiérarchiques, amène des sujets personnels, professionnels. Là, ça y est, c'est parti, on va découvrir quelque chose.
- Speaker #1
Bienvenue dans notre podcast Culture Talent. Je suis Florence Hardy, créatrice du Labo des talents. Chaque mois, des dirigeants et des managers se confient à moi et partagent comment ils s'appuient sur leur talent naturel pour réussir tout en étant pleinement eux-mêmes. Ils nous parlent aussi du choix qui les anime. Faire le pari d'aller chercher, de mobiliser et de propulser tous les potentiels de leurs équipes pour assurer le succès de leur entreprise. Culture Talent, un podcast proposé par le Labo des talents et animé par Florence Hardy. Bonjour, aujourd'hui nous accueillons Yves Pasquier-Deving, président de Volvo Car France. Bonjour Yves.
- Speaker #0
Bonjour Florence.
- Speaker #1
C'est un vrai bonheur de vous accueillir aujourd'hui. Je sais déjà qu'on va parler de confiance, on va parler de respect, de valeurs humaines qui sont des choix que vous faites jour après jour. Vous êtes président de Volvo Car France, c'est-à-dire la filiale commerciale de Volvo en France. Vous pouvez nous dire un petit mot sur Volvo, parce qu'on connaît les brakes, on connaît la sécurité, je pense, de Volvo. C'est une marque qu'on a tous plus ou moins en tête, mais peut-être pas dans ce qu'elle est devenue.
- Speaker #0
Alors, Volvo est une très belle marque. C'est une marque d'origine suédoise, encore très implantée en Suède. Et je répète ce mot régulièrement, Suède, parce que ça définit ses origines, ça définit son ADN. Et c'est basé essentiellement, pour résumer ça, sur cet ADN de sécurité. Rien n'est plus important que la sécurité. Ensuite, derrière, vous tirez tout ça vers l'homme, vers le conducteur, vers sa responsabilité familiale, vers tous les enjeux de la conduite et de la sécurité. Puis derrière, la responsabilité dans la construction des véhicules, la responsabilité sociétale, environnementale. Vous pouvez décliner une belle histoire autour de cette marque. La filiale française est essentiellement vente et marketing. Au milieu de notre forme, nous avons vendu et distribué 22 000 voitures en France, ce qui n'est pas un très gros volume parce que c'est à peu près 1% de part de marché. Mais bon, c'est une progression depuis 10 ans de 15% par an, avec une gamme complètement refaite, refondue, et une image de marque qui se stabilise progressivement, toujours autour de ses valeurs. Et les valeurs sont aussi importantes pour les clients que pour le personnel, pour toutes nos équipes.
- Speaker #1
Et alors, on sait tous, je pense que l'automobile est un secteur qui est en plein bouleversement aujourd'hui. Donc, en termes de challenge, en termes d'enjeux pour Volvo en France, qu'est-ce que vous pouvez nous dire ?
- Speaker #0
La question est très intéressante parce que le monde automobile change très, très vite, change radicalement. Et Volvo a décidé d'être en tête de cela. Simplement parce que nous sommes trop petits pour être à la traîne, trop petits pour attendre que les autres fassent le travail et que nous adaptions. nous mettions nos solutions. Donc, nous faisons partie d'un groupe qui a pris la décision d'aller vers le monde du digital, d'aller vers le monde de l'électrification, de simplifier ses structures, d'être vraiment très en avant, pas avant tout le monde, mais d'être en pointe de façon à ne jamais être en retard.
- Speaker #1
Ok, donc on va certainement revisiter ça au fil de notre échange. Mais j'aimerais bien aussi vous entendre et qu'on puisse vous connaître un petit peu mieux. Quel a été votre parcours avant d'arriver chez Volvo ?
- Speaker #0
Alors, je ne suis pas du tout issu du monde de l'automobile, parce que je suis issu d'un milieu vigneron, dans le vin et la viticulture. Et par hasard, après mes études, je suis tombé dans les bras d'un constructeur qui était un beau constructeur allemand, qui m'a donné ma chance. J'avais fait quelques petits parcours dans le commerce. J'ai une formation essentiellement commerciale à la base. commercial avec des études un peu autour des chiffres, statistiques. Je mangeais pas mal de mathématiques pendant mes premières études, mais c'était le commerce qui m'intéressait. Et ensuite, je suis resté dans ce monde de l'automobile et j'ai assez vite fait le choix de faire tous les métiers de l'automobile et d'être très disponible pour les gens qui voudraient bien travailler avec moi. J'avais l'habitude de leur dire, écoutez, si lundi, vous voulez me faire changer de job et de région, nous sommes vendredi, je suis OK, j'y serai lundi. Et au cours de ma carrière, chez cinq ou six différents constructeurs, j'ai fait des métiers dans la finance, j'ai fait des métiers dans le commerce, l'après-vente, le service, le développement réseau, jusqu'à du management général. Donc, je me suis amusé à faire toutes les expériences qu'on pouvait faire.
- Speaker #1
OK, donc un parcours dans l'automobile, mais éclectique.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Et un parcours... cours aussi avec, j'entends, une forme d'audace puisque vous êtes aussi, comment dire, Vous avez une famille, et donc pouvoir changer de job du jour au lendemain, ou presque, c'est quand même un choix particulier.
- Speaker #0
Oui, tout est affaire de choix. J'ai fait des choix assez jeunes, professionnels et familiaux. Je pense que j'ai aussi choisi la bonne personne qui a accepté mes errances professionnelles et mes changements, qui a accepté de bouger en même temps que moi, et qui l'a fait avec... beaucoup d'accompagnement parce que j'ai quatre enfants. Donc, il a fallu quand même gérer un peu tout ça avec des déménagements en région parce que je suis parti sur la région lyonnaise. Je suis parti en Lorraine. Je suis parti en Bretagne. J'avais été un peu à l'étranger avant. Je suis revenu sur Paris. Je suis reparti sur Angers quelques temps. Voilà, ça a créé des mouvements. Mais voilà, j'avais la bonne personne et la bonne famille à mes côtés pour faire ces choix que je n'ai imposés à personne mais qui se sont faits comme ça.
- Speaker #1
Et donc, on va faire Fast Forward. accélération rapide, on est aujourd'hui et on va parler de talent. Donc ma première question pour vous, c'est à quelle occasion vous avez croisé le chemin ou fait la rencontre de cette approche des talents, spécifiquement après plusieurs années à la tête aux commandes de Volvo Car France ? Comment ça arrive ? Comment tout d'un coup on s'intéresse à ça ?
- Speaker #0
Alors c'est une impulsion de notre maison mère en Suède parce que les valeurs humaines de compréhension et de dialogue et de négociation sont toujours importantes. Mais c'était resté un programme un peu théorique que notre maison mère distillait, diffusait dans les pays. Mais il se trouve que j'ai une directrice des ressources humaines, Marie-Noëlle Pilot, en France, qui a accroché le programme et s'est dit, il faut en faire quelque chose parce que c'est pas juste une formation, c'est pas juste un complément de management ou de leadership. Et elle m'en a parlé en me disant, je vais trouver le représentant local en France de ce principe de travailler autour des talents. Oui, c'est ça. Et donc, en fait, je dois lui reconnaître ce talent. Elle, c'est d'avoir su prendre ça à bras le corps, de m'en avoir parlé, de m'avoir convaincu. Et ensuite, je me suis jeté à l'eau, un, en lui faisant confiance et deux, en adhérant complètement à ce programme. Donc, voilà un peu la chaîne.
- Speaker #1
Et à l'époque, c'est il y a à peu près cinq, six ans, quand vous lui faites confiance, quand vous partez ensemble là-dessus, quelles sont les finalités que vous pouvez peut-être en imaginer pour le business ? Si vous vous remettez dans votre tête, entre guillemets, de l'époque.
- Speaker #0
Alors, parce que j'ai toujours... eu au fond de moi-même cette certitude, c'est qu'on ne fait pas de business sans social, sans relations humaines, sans confiance. Ça, c'est la base de tout. Bien loin derrière, je mets les compétences techniques. Et donc, puisque c'était de la relation humaine, puisque c'était approfondir les relations, les interconnexions, ça m'a tout de suite parlé et la personne qui menait ce programme était assez sûre d'elle, donc je lui ai fait confiance. Et j'ai toujours eu cet impact, c'est que ça a... faisait grandir une entreprise, ça faisait grandir les gens et ça avait un impact assez rapide sur le chiffre d'affaires, la rentabilité, la motivation et les résultats de la filiale.
- Speaker #1
Donc, cultiver le terreau humain pour réussir le projet d'entreprise.
- Speaker #0
Absolument. Mantra numéro un, c'est exactement ça et je n'en dévie pas, c'est le point de départ.
- Speaker #1
À ce moment-là, vous, comme tout le monde, au niveau du comité de direction au départ, vous répondez à un questionnaire, puisque c'est comme ça que ça se passe. Vous découvrez votre top 5. Alors, quel est-il ? Déjà, parce que tout le monde attend cette réponse et on est curieux de savoir quels sont les talents de la personne qui dirige Volevoix en France.
- Speaker #0
Alors, voilà mon top 5 à peu près dans l'ordre. Arrangeur, individualisation, studieux, réalisateur et responsabilité. Mais juste pour vous dire, au début... lorsque je découvre ces mots après le questionnaire, ce ne sont que des mots. Et je ne les théorise pas. Je me dis, bon, c'est intéressant, mais c'est une étude qui donne des résultats d'études.
- Speaker #1
OK, donc un truc un petit peu conceptuel.
- Speaker #0
Oui, voilà, un concept, première étape, je regarde ça. Je suis plutôt content parce que je me reconnais dans chacun des mots. Et comme on est sur des talents, les talents valorisent le positif. On me dit, bien, je suis content, je suis heureux, mais ça ne me parle pas encore.
- Speaker #1
Oui, alors... À quel moment ça commence à vous parler ?
- Speaker #0
Quand on rentre dans le dur du sujet, c'est-à-dire qu'est-ce qu'on en fait ? Et comme on parle de talent, mais de talent de communication, d'existence, de management, c'est forcément un lien avec les autres. Et donc, étape 2 du processus, on fait communiquer tous les gens de l'entreprise entre eux sur ces sujets-là. Et là, ça anime une petite étincelle. C'est le débat. Le dialogue, la compréhension, la découverte, les échanges sur ce qui pouvait paraître banal comme une liste de mots, rend la chose lumineuse, casse des barrières hiérarchiques, amène des sujets personnels, professionnels. Et c'est là que tout le système s'est allumé en disant là, ça y est, c'est parti, on va découvrir quelque chose.
- Speaker #1
Avant d'aller découvrir toutes ces interactions magnifiques dont j'ai été en partie témoin dans l'équipe et dans les équipes, je voudrais qu'on s'arrête un petit peu sur ce top 5 et sur quelques-uns de vos talents pour que vous puissiez nous dire comment vous les incarnez. Dans le top 5 que vous nous avez partagé, est-ce que vous avez un talent de cœur ?
- Speaker #0
Oui, alors il est de cœur et je crois que c'est le numéro un sur ma liste. Et en fait, il est de cœur, mais un peu global aussi. C'est que je connais bien, j'y suis attaché, c'est celui d'arrangeur. Alors, est-ce que c'est un hasard s'il apparaît en position un ? Mais je me reconnais totalement dedans, humainement, techniquement, professionnellement parlant, en comportement. Donc, c'est cœur et fondamental.
- Speaker #1
Alors, arrangeur, c'est quoi pour vous ?
- Speaker #0
Alors, hum... C'est quelqu'un qui mène un projet en étant flexible, en tenant compte des composantes de son environnement, de son équipe, de sa famille, pour ne pas en laisser à la traîne, pour éduquer ceux qui sont en tête, de veiller à ce qu'on n'en abandonne personne, d'ajuster en cours de route. Pour moi, ça mène une barque. C'est une forme de leadership. Mais je ne sais pas vous définir si c'est le loup en tête de meute ou le loup en queue de meute qui veille à ce qu'il n'y ait personne. Mais en tout cas, c'est un peu en boucle. Ça tourne autour de ça pour être ferme sur le projet, flexible, mais faire en sorte que tout le monde fasse partie de la barque, voire éliminer. Parce que ça fait partie du rôle aussi. S'il y a vraiment des détracteurs, des gens qui ne peuvent pas ou ne peuvent pas, alors éliminer ou sortir ou proposer un autre projet.
- Speaker #1
J'entends bien là la dimension. orchestration et agilité, mouvement dynamique de ce talent arrangeur. Vous disiez en tête de meute ou peut-être à l'arrière. Peut-être que c'est les deux. C'est-à-dire que peut-être que ça dépend aussi des moments. Ce qui caractérise ce talent, c'est une grande flexibilité dans les choses que vous impulsez.
- Speaker #0
C'est ça. C'est qu'autour de ce mot, il parle un peu de lui-même, on arrange les choses, mais ça n'enlève pas de la fermeté. C'est-à-dire que ce n'est pas du consensus mou. Je trouve, c'est on s'adapte en fonction de la situation, en fonction du moment, en fonction de l'humeur, en fonction de qui on a en face de nous, en fonction du projet.
- Speaker #1
Ok, et alors si on poursuit un peu, votre numéro 2 c'est individualisation. Individualisation dans la théorie, le concept dont vous parliez tout à l'heure, c'est la capacité à discerner de façon très intuitive de quoi, de quel bois ou de quel talent, de quelle disposition chacun ou chacune est fait. Comment ça s'incarne pour vous et peut-être dans quel domaine de votre rôle vous investissez particulièrement ce talent ?
- Speaker #0
C'est un mot intéressant parce qu'individualisation, comme vous le dites, on tient compte des situations, des différentes situations, on les comprend, on les lit. Mais pour moi, c'était, je comprends le caractère et j'adapte la situation au caractère d'une autre personne, mais un peu dans le mode, je suis rapide, il est lent. Je vais tendance à lui imposer ma rapidité. Et en rentrant un peu dans cette mécanique de discussion, j'ai été beaucoup plus loin que ça en disant, mais en fait, c'est un jeu à deux, parce que sa force, le fait d'être lent, est sans doute une force. Et ça signifie quelque chose pour lui. Donc, dans l'individualisation, c'est un ajustement. J'ai mis ça sur ce terrain, la compréhension de l'autre, mais un ajustement des diapasons des deux.
- Speaker #1
Ok. Donc, c'est finalement individualisation, on pourrait dire de manière un peu brute de décoffrage, c'est percevoir les différences. Oui. Et ce que vous nous dites, c'est que vous l'employez maintenant pour valoriser les différences et pour en tirer parti. Oui,
- Speaker #0
parce que quand on est un leader, on a tendance à vouloir impulser à l'autre sa force de marche ou sa force de pensée. Et c'est-à-dire, ok, j'ai compris comment tu étais, j'ai compris, tu es comme ça, c'est parfait, mais j'aimerais que tu ailles un peu plus vite. Oh ! J'ai travaillé ça dans un sens complètement différent en disant où est-ce que je retire la force parce qu'il peut ne servir à rien de vouloir amener l'autre sur son terrain.
- Speaker #1
Vous avez un exemple en tête peut-être à nous partager ?
- Speaker #0
Oui, l'un de mes collaborateurs qui est vraiment clé dans l'organisation, j'attendais de lui, puisqu'il était un expert dans son métier, qu'il m'apporte des solutions. C'est-à-dire qu'il m'apporte la décision finale. Je lui disais, allez, avec ce dossier, qu'est-ce que l'on fait, cher ami ? Et... Et je le voyais en déshérence et je le voyais tourner autour du pot, pas capable de prendre la décision. Et du coup, j'avais tendance à remettre en question cette compétence de leader, membre du comité de direction, pour finalement comprendre par l'analyse de ses talents que ce type-là était génial à m'apporter toutes les clés de la décision pour que je puisse prendre la meilleure décision.
- Speaker #1
Ce qui d'ailleurs vous laissait la place de votre décision.
- Speaker #0
Ça devenait ma décision, mais tellement argumentée par un dossier très solide que c'était bien entendu une décision collective, une décision d'équipe que lui-même ne remettait absolument pas en cause. C'est-à-dire qu'il n'était pas déstabilisé par la décision que je pouvais prendre parce qu'entre guillemets, c'était sans doute celle à laquelle il voulait m'amener. Mais ce n'était pas son truc que de dire, je prends la décision, il faut trancher, il faut faire ça parce que c'était celle du chef. Entre guillemets. Et donc, j'ai arrêté de lui demander la décision. Je lui ai dit, continue à m'apporter les meilleurs éléments. Et ça a radicalement changé notre interaction en réunion, en comité de décision, parce que nous savions exactement quoi faire l'un de l'autre.
- Speaker #1
Quand vous avez une partition et vous jouez chacun vos notes, on peut parler de ce qu'on appelle de mise en synergie, de complémentarité intentionnelle.
- Speaker #0
Absolument. C'est devenu totalement intentionnel. C'est compris, c'est partagé et dans une sérénité totale.
- Speaker #1
Poursuivons. Alors, vous nous avez parlé de studio. Moi, je préfère le mot anglais qui est learner. C'est quand même un peu plus chouette. Qu'est-ce que vous nous diriez de votre learner ? Je fais un lien avec ce que vous nous avez dit plus tôt, votre éclectisme dans vos différents rôles. Est-ce que ça a peut-être à voir avec ce goût pour la découverte, l'apprentissage ?
- Speaker #0
Je pense que cette envie d'apprendre, cette envie de bouger, c'est aussi une forme d'impatience. On a envie d'apprendre, mais on a aussi envie. que les autres apprennent. Après, on décode ça un petit peu plus loin. J'aime aller un peu au fond des choses pour donner un peu du sens aussi à ma mission, à ma vie, pour ne pas être juste dans l'exécution, parce que je pense que l'exécution pure et simple, je n'aime pas ça, juste sur ordre. Donc, j'ai besoin qu'on apporte un peu d'intelligence. Je suis curieux, donc ça m'amuse. J'aime voyager, j'aime lire, j'aime comprendre les sujets sur lesquels je travaille. Je n'aime pas abandonner. Et quand je suis sur le point d'abandonner, il faut que je creuse pourquoi le truc ne va pas et quel est celui qui va débloquer. Et quand quelqu'un que j'incite à changer de mission... S'il n'a pas les clés du jeu et les compétences, j'ai immédiatement un programme d'accompagnement, de formation qui est à la clé derrière, qui est proposé.
- Speaker #1
Ça, c'est effectivement très perceptible dans le travail qu'on a fait ensemble. Votre attention au développement de façon générale, le développement des compétences, le développement des qualités, créer les conditions pour que les gens deviennent vraiment progressifs.
- Speaker #0
Oui, parce que c'est aussi le résultat un peu de ma propre vie. Sérieusement, quand je vous disais, j'entamais le discours avec mes patrons en disant, vendredi, si lundi, je dois être quelque part sur une autre fonction et ailleurs, vas-y. Mais le lundi, parce qu'ils ont joué à ça, le lundi, je me trouvais dans des situations complètement différentes et j'étais en déshérence totale. C'est-à-dire que je n'avais pas les clés du jeu. Alors, ça m'amusait, mais j'ai appris sur le tas parce que j'aimais apprendre. Et je me suis dit, on ne peut pas faire ça trop souvent quand même à des gens qui, aujourd'hui, ont besoin de sens immédiat. Ils peuvent se sentir en échec assez rapidement. Il faut leur apporter ses clés. Je ne peux pas retranscrire exactement ce que j'ai vécu moi-même ou j'ai appris sur le tas.
- Speaker #1
Et vous, sans doute, j'ai mis une hypothèse, ça vous convenait parce que justement ce talent learner, il s'investit dans la découverte, il apprend vite.
- Speaker #0
Oui, je ne m'en suis jamais plaint. Il se trouve que je constate que les générations qui arrivent ont besoin, veulent un peu du sens et des fondamentaux, n'accepteraient peut-être moins que moi la prise de risque totale et de se jeter. Donc, moi, j'ai adoré ça et je ne l'ai pas regretté une seconde. Et je pense que si j'ai été vite, c'est que j'ai apprenu vite. Mais je reconnais qu'aujourd'hui, on fait appel à plus de technologies, à plus de sciences, à plus de data dans tous les métiers et qu'on ne peut pas donner juste la serrure et pas la clé.
- Speaker #1
On ne peut pas juste plonger les gens dans la piscine et attendre que...
- Speaker #0
Non, non, je ne le ferai pas. Et puis voilà, dans la transmission, ça m'amuse aussi de les accueillir.
- Speaker #1
C'est aussi d'ailleurs une des qualités, une des dispositions de ce talent learner. de savoir apprendre vite, mais de savoir aussi transmettre et faire preuve de pédagogie.
- Speaker #0
Oui, je trouve que ça va souvent avec. Parce que si on apprend bien, on aime ce qu'on apprend, donc on aime en parler. Et donc, on devient un peu pédagogue et raconter l'histoire aux autres. Parce que sinon, si c'est juste la culture d'ego, on brille dans un dîner à raconter une histoire qui n'intéresse personne. Et vous ne rentrez pas dans cette case-là.
- Speaker #1
Poursuivons. Alors, vous avez en numéro 4, je les prends dans l'ordre, je suis un peu scolaire là pour le coup, le talent réalisateur, en anglais, achiever. Alors, réalisateur, je vais en dire un mot, c'est vraiment le talent du travail, de l'endurance, pour le caricaturer un petit peu de la to-do list. Et alors, ma question pour vous, avec cette dimension-là, c'est comment peut-être vous avez fait évoluer ce talent ? Puisqu'on imagine qu'à votre niveau de responsabilité, il ne s'agit pas forcément, ou même certainement pas, d'accomplir. l'intégralité des missions d'entreprise.
- Speaker #0
Plus vous êtes dans une hiérarchie, entre guillemets, en haut de la pyramide du management, c'est quand vous avez vraiment une business unit et que vous en êtes le patron, vous en arrivez à vous dire, il faut que je reste concentré sur l'objectif et le cap, mais que je mette tout en ordre pour que l'écosystème, l'organisme, le comité de direction, les équipes Et tous les outils pour atteindre les objectifs, pour être des réalisateurs, des achievers. Je ne suis plus qu'un organisateur du système, parce que si vous faites toujours tout... Alors vous le faites à la place des autres, vous déresponsabilisez. Et donc ce que j'ai appris au fur et à mesure, c'est du lâcher prise. C'est-à-dire que c'est une présence père à maman en disant je veux être votre mur en béton sur lequel vous pouvez vous adosser si vous en avez besoin. Mais que si vous en avez besoin, c'est à vous de prendre vos responsabilités, prendre des initiatives, mener à bien la barque. Et si j'ai confiance en vous, alors tout va se développer. Pendant très longtemps, J'ai été vraiment le réalisateur, l'achiever, c'est-à-dire que j'étais une brute de travail. J'avais un objectif, il fallait que je l'atteigne. Si je pouvais le dépasser, je le dépassais. Je mettais tout en œuvre pour me réaliser et réaliser les objectifs.
- Speaker #1
Me réaliser, réaliser les objectifs. Je souligne parce que c'est vraiment cette dynamique.
- Speaker #0
C'est ça. Et à un moment donné, dans l'évolution du management, vous ne pouvez plus faire ça. Il ne faut plus le faire. Et je pense qu'on devient un mauvais manager si on fait à la place d'eux et qu'on est sur les épaules des personnes.
- Speaker #1
Et alors du coup, comment vous répondez ? Parce que les talents nous parlent aussi des besoins qu'on a, des besoins psychologiques, on pourrait dire. Comment vous répondez à ce drive, cette puissance d'avoir envie de faire et d'accomplir ? Où est-ce que maintenant vous le positionnez ? A quel objet ? A quel niveau ?
- Speaker #0
C'est toujours très fort, mais avec une composante qui a pris un poids immense, c'est la confiance. Vous ne pouvez rien faire sans ça. Et c'est très complexe parce que du coup, il faut que votre entourage, l'équipe que vous avez autour de vous, soit c'est vous qui l'avez constituée, et donc elle est faite avec vos modes de fonctionnement, soit on vous l'a donnée, mais il faut la mettre en ordre de marche de façon à ce que cette relation de confiance, d'appui soit totale. Ça n'exclut pas des conflits ou des désaccords, mais c'est un mode de loyauté et d'échange. De façon à ce que vous puissiez accéder à ce mode de je pousse la machine, je suis un achiever, je suis un réalisateur Mais en fait, c'est un bloc, c'est un pack qui avance vers ça et non plus vous. Vous, vous disparaissez derrière un plat, mais votre force doit être inévitable et évidente pour tout le monde.
- Speaker #1
Donc on sait que chez Volvo, on peut l'imaginer en tout cas, il y a du rythme, il y a de l'intensité dans ce que vous produisez tous ensemble.
- Speaker #0
Oui, c'est ça qui est fort dans l'esprit de cette entreprise, c'est que ça existe à la base, c'est que le degré de confiance, il y a du pilotage, il y a du centralisme comme dans toutes les entreprises, mais si vous l'intégrez à votre manière, si vous comprenez ce système de confiance et de loyauté, l'entreprise est un espèce de rouleau compresseur et marche finalement tout seul avec de moins en moins de directives. J'ai travaillé dans une entreprise où les directives tombaient tous les lundis matins. Il faut faire tel chiffre, il faut faire telle chose. Finalement, tout le monde se réfugie derrière le chiffre qu'on vous donne. Et vous ne cherchez jamais à dépasser ce plafond de verre. Volvo donne assez peu de directives, ni budgétaires, ni volumétriques. Ça donne des consignes, ça donne des caps. Et d'ailleurs, en disant, écoutez, on a confiance en vous, vous allez faire au mieux.
- Speaker #1
Comment vous communiquez votre énergie d'achieveur aux gens autour de vous ? Et je dirais même peut-être au-delà du comité de direction.
- Speaker #0
De la proximité. de la disponibilité, de l'écoute, de la bienveillance, un apport d'expertise. Parce que quand on a dépassé les 40 années d'expérience professionnelle, on a emmagasiné un nombre de choses absolument incroyables et qu'il est sympathique de restituer. Pas en disant j'ai fait ça, c'est comme ça que ça va se reproduire mais une clé de lecture. Et du coup, vos interlocuteurs peuvent s'adresser à vous quand ils le veulent, poser toutes les questions, il n'y en a aucune de stupide, technique, humaine, relationnelle. Et vous êtes là, vous donnez un cap et ensuite vous dites moi je suis là Si vous en avez besoin pour donner des orientations. Et je pense que c'est cette espèce de liberté d'action, de porte ouverte. Je ferme ma porte dix minutes par jour de mon bureau parce que j'ai vraiment un coup de fil à passer. Il faut que ce soit silencieux.
- Speaker #1
Donc on entend. Tous vos talents, tous ceux qu'on a listés jusqu'ici, le learner dans la transmission, mais dans l'écoute aussi, l'individualisation dans la curiosité. Et puis finalement, l'achiever, ça tout douliste aujourd'hui, si je comprends bien, c'est de la disponibilité pour les échanges qui doivent avoir lieu.
- Speaker #0
Oui, dès lors que vous êtes persuadé que l'équipe qui est autour de vous n'a qu'un seul objectif et a parfaitement compris là où il fallait aller, quand il fallait y aller et reste le comment. Mais ça, il faut laisser un peu de liberté. Mais le cap et l'objectif, il est ferme, il est connu. et il doit être absolument lisible pour tout le monde, mais si vous n'êtes pas entouré des meilleurs experts que vous avez choisis, bien meilleurs que vous, Ils doivent être meilleurs que vous. Il ne faut pas avoir peur de les choisir meilleur que soi. Ensuite, vous vous appuyez sur de la délégation et de la confiance et ça avance. Oui,
- Speaker #1
alors je rebondis. L'individualisation, c'est aussi ce que j'ai vu à l'œuvre dans nos échanges et puis en discutant également avec Marie-Noël Pilot. Vos talents combinés d'individualisation pour aller chercher les meilleures personnes en termes d'expertise et aussi en termes de fit avec la culture maison.
- Speaker #0
Oui, intransigeant sur la culture maison, intransigeant sur les valeurs humaines. Ça, c'est le socle de base. Les compétences. il m'est arrivé de recruter des personnes qui avaient zéro compétence. J'avais besoin d'un directeur technique et après-vente. Traditionnellement, ce sont des hommes dans l'automobile. Et j'ai été chercher une femme qui venait de la téléphonie et qui était spécialisée dans l'expérience client et qui n'y connaissait rien en technique, en techno. Et elle a fait un boulot remarquable parce qu'elle s'est appuyée sur une équipe d'experts. Mais elle m'a emmené cette équipe là où je voulais qu'elle l'emmène. Moins dans la techno, beaucoup plus dans ce dire. Tout est service au client final.
- Speaker #1
Donc là aussi, de l'audace. D'ailleurs, je vais au passage, ça nous permet peut-être de dire un mot du fait que vous avez fait le choix vraiment très intentionnel d'un comité de direction que vous voulez mixte, que vous maintenez mixte. Oui. Ce qui est très atypique, on peut dire, dans le film.
- Speaker #0
Oui, c'est atypique. Enfin, je ne sais pas pourquoi on dit que c'est atypique. Parce que le monde, il est fait de 50% de femmes. Je crois même qu'il y a plus de femmes que d'hommes sur Terre. grand sourire oui donc c'est ça la vraie vie et pourquoi en entreprise ce serait pas ça en revanche il faut forcer le trait parce que si vous vous dites pas je le veux vous le ferez jamais parce que les femmes ne postuleront pas à ces postes là auront moins confiance en elles dans ce monde de l'automobile qui est un peu macho et un peu brutal mais quand elles sont là elles réussissent elles n'en partent pas donc il faut se donner les moyens il faut l'imposer alors Jolie Passerelle vous avez aussi ce talent c'est un peu
- Speaker #1
magnifique de responsabilité. Quand on a préparé cette conversation, ça nous a donné l'occasion de revenir un petit peu sur des échanges qu'on avait eus il y a quelques temps et vous m'avez dit responsabilité, c'est pas toujours si facile.
- Speaker #0
Non, c'est pas le plus marrant. En fait, je suis né avec ça. Je suis fait comme ça. Je suis l'aîné d'une fratrie. Donc, en fait, il y a un peu de formatage au départ. Et puis, il y a qui vous êtes. C'est-à-dire que vous m'aviez dit un jour, voilà, c'est Atlas, il porte le monde sur ses épaules. C'est pas faux. C'est pas faux. C'est-à-dire qu'on a un sens du devoir, de la tâche à faire. de l'enjeu de la réalisation, de l'enjeu du sens que ça a autour, un peu de la mission, c'est un peu missionnaire parfois. C'est un peu lourd, mais je me suis rendu compte au fur et à mesure, en travaillant autour de ça, qu'en fait on ne peut pas y échapper, et que je ne sais pas y échapper.
- Speaker #1
Du coup, quels sont vos trucs ? Et peut-être là, vous pouvez donner quelques conseils ou quelques indications, si ce n'est des conseils pour des gens qui ont aussi ce talent-là, qui peuvent le trouver parfois lourd également. Comment vous l'apprivoisez et vous arrivez peut-être à léger parfois ?
- Speaker #0
J'ai du mal. C'est celui avec lequel j'ai peut-être le moins de conseils à donner parce qu'il n'est pas pénible, parce que je vis avec. Un exemple, vous êtes dans une assemblée, il faut élire un leader. Personne ne veut y aller. Le responsable, celui qui a responsabilité, à un moment donné, il ne va pas accepter que le truc n'avance pas. Il va dire, écoutez, je veux bien y aller. Et le seul conseil que je peux dire, c'est si vous êtes fait pour ça et que vous sentez que vous pouvez y aller, allez-y. Mais pensez à vous. Parce que c'est au détriment d'un équilibre personnel. C'est au détriment du temps. temps qu'on a à vivre et à répartir dans certaines tâches et missions. Et c'est assez compliqué parce que quand on vous a identifié sur cette voie-là, et là je vais déraper sur un plan plus familial, c'est-à-dire que si vous êtes comme ça en famille, les responsabilités, vous les prenez, vous êtes vu comme le patron, on vous laisse tout faire, on vous laisse choisir, un peu au détriment d'avis qui pourraient émerger à côté. Et un jour, vous êtes épuisé et vous dites je ne peux plus, je suis fatigué Et là, vous surprenez tout le monde et vous terrifiez tout le monde parce que c'est très violent. Donc, c'est celui pour lequel j'essaye de m'imposer par contre-nature un juste milieu. Vous voyez, je lutte avec celui-là un peu tout en disant en fait, je n'ai pas le choix parce que c'est ma nature, je ne peux pas lutter contre ça Mais c'est celui pour lequel j'amène des ingrédients modérateurs.
- Speaker #1
Donc, c'est de l'ajustement permanent et de l'attention permanente pour doser.
- Speaker #0
C'est ça. En fait, c'est ça. Parce que vous vous rendez compte que finalement, le corps humain est capable de suivre ce genre de mécanique où vous vous engagez. Mais un jour, il lâche. Et vous vous rendez compte que cette espèce d'armure musculaire et psychologique peut s'effondrer si vous avez dépassé une certaine limite, si finalement les autres finissent par vous charger les épaules. C'est-à-dire que tout le monde est ravi de trouver un leader et un responsable. Et là, celui-là... Il faut y mettre un peu un ingrédient extérieur, écouter les autres qui vont dire là c'est trop.
- Speaker #1
C'est l'écoute en fait, ce qui vous aide à ne pas tomber dans le...
- Speaker #0
C'est ça, l'écoute, il faut savoir verbaliser, il faut savoir en parler, il faut savoir dire c'est trop. Il faut savoir reconnaître ses faiblesses et dire là je m'épuise à porter un peu ses projets.
- Speaker #1
Oui, ok, alors on va changer un tout petit peu de registre. Une question qu'on nous pose souvent et sur laquelle je pense que vous allez avoir un partage inspirant, vraiment. C'est la question des talents. Il y a quatre domaines. Il y a notamment un domaine d'influence que beaucoup de gens se projettent comme voulant absolument avoir. Il faudrait avoir tous les talents dits d'influence. Régulièrement, je le dis pour vous, quand j'anime des démarches autour des talents, on me dit, mais Florence, qu'est-ce qu'il faut comme talent pour être CEO ? C'est une réponse qu'il n'y a pas, évidemment, puisque chacun le fait à sa manière. Et c'est justement, moi, ce que je crois, en étant le meilleur de soi qu'on y arrive. le mieux. Et donc, dans les talents qu'on a listés là, il n'y a pas spécifiquement des talents d'influence stricto sensu, au sens de ces quatre couleurs du référentiel GELP. Et pourtant, vous avez une influence manifeste. D'ailleurs, je pense qu'on est tous, en vous écoutant, influencés par ce que vous dites. J'aimerais savoir comment vos talents, que vous venez de nous décrire et peut-être quelques autres, contribuent à cet impact sur les autres, que ce soit en interne, en externe, auprès du groupe.
- Speaker #0
Quand j'ai regardé mes proportions, effectivement, l'influence n'est pas celui qui ressort le plus. L'exécution et la réalisation mangent quasiment 50% de mon camembert. Ensuite, c'est réparti à peu près équitablement dans les trois autres, un peu plus pour l'influence. Ça m'a étonné parce que ce n'est pas une dynamique. Je ne cherche pas à influencer. Ce n'est pas une valeur forte. entre guillemets, mais sans doute que le diable se cache dans les détails autour de la communication stratégique, arrive aussi dans les 10 positions. Je mets ça autour, je pense, d'une... cohérence des propos, de la consistance. Dès que j'essaye d'être en accord avec moi-même, et donc je me dis il faut qu'ils le soient en accord avec eux-mêmes. Donc c'est dans la... Ça peut être dans la compassion, ça peut être dans l'explication, la communication, l'explication de la stratégie, et de dire en permanence j'ajuste un peu toutes les notes de la partition pour que euh... C'est en fait une espèce d'influence occulte de sens.
- Speaker #1
Oui, c'est une influence de sens. C'est une influence peut-être aussi du sens des responsabilités. C'est-à-dire que quand vous vous engagez, et ça, moi, je peux en témoigner dans les échanges qu'on a, quand vous dites on va faire ça, effectivement, ça se fait, on le fait, vous le faites. Et du coup, ça génère de la confiance qui probablement a un impact du fait qu'on vous écoute.
- Speaker #0
Parce que je crois que... Mes interlocuteurs voient et savent que je suis capable de faire ce que je propose. que je pourrais le faire et que je m'engage. C'est-à-dire qu'il y a du travail derrière. Il y a de l'expérience. Je ne jette pas tout le monde à l'eau ou je n'envoie pas un cap ou une mission à laquelle je ne crois pas et que je ne sois pas capable d'assumer moi-même. Donc, je ne le ferai pas moi-même. Mais en ça, j'essaye de donner de la cohérence et ça se retrouve un peu dans tous les éléments des talents, je pense. Je ne suis pas influenceur à vouloir forcer un système et à mettre mon image en avant en disant J'ai goûté aux pâtes, ces pâtes sont exceptionnelles, mangez les pâtes et du coup tout le monde va manger des pâtes. C'est beaucoup plus cette cohérence entre les actes et les paroles. Oui, c'est fondamental. Il faut que quand vous êtes un leader, chaque impact, chaque direction, évidemment dans la tête de tout le monde, 100% du premier au dernier, tout le monde puisse se dire, je sens qu'il serait capable de le faire, qu'il y croit. et qu'il pourrait y aller. On ne me demande pas d'y aller, mais je pense que c'est ça.
- Speaker #1
Et donc, ça permet qu'on vous suive. Oui. Vraiment, qu'on ait envie.
- Speaker #0
Oui, c'est que l'exemple, en fait, le devoir d'exemplarité, il est tout le temps là. Mais c'est un peu la responsabilité.
- Speaker #1
C'est la responsabilité. Ça peut être aussi la marque de fabrique, effectivement, de ce leadership. Alors, je vais être un peu caricatural, pardon. Violet, qui est lead by example. Exemplarité.
- Speaker #0
Je crois.
- Speaker #1
Et qui est au service également. C'est-à-dire que... Ce que vous faites, ce que vous donnez de vous-même, la manière dont vous mobilisez, c'est aussi au service. Alors, c'est au service de l'entreprise, c'est au service des collaborateurs, c'est au service de chacun de temps en temps.
- Speaker #0
Alors, de l'entreprise, oui, des collaborateurs, numéro un. Je pense que j'ai été beaucoup plus inspiré dans ma vie, en bien ou en mal, par les comportements de mes collaborateurs, enfin pas de mes collaborateurs, de mes patrons, de mes superviseurs, de mes collègues. C'est ce qui a piloté et qui m'a permis de dire voilà ce que j'ai envie de faire, voilà ce que je n'ai pas envie de faire. Et l'exemplarité a toujours été pour moi l'axe numéro un. Et plus on grimpe dans la hiérarchie, parce qu'il y aura toujours quelqu'un au-dessus de vous, donc vous allez toujours être inspiré en bien ou en mal par qui vous avez au-dessus, mais c'est le driver systématique.
- Speaker #1
Et donc, ça nous amène à parler peut-être de confiance. Mais avant ça, j'aimerais vous questionner sur quelque chose que vous avez partagé spontanément avec moi l'autre jour, c'est qu'il y a aussi des talents que j'aimerais avoir. Vous m'avez dit, il y a des choses que je n'ai pas et que j'aurais bien aimé.
- Speaker #0
Oui, parce que la liste de mes cinq talents, quand vous les prenez... ils sont bien, mais ils ne sont pas très cool, ils ne sont pas très fun. Je trouve qu'il n'y a pas beaucoup de poésie derrière ça ou d'intuition un peu débridée. C'est carré, ça pilote, ça tient compte de tout le monde, ça tient compte de l'objectif, ça porte les responsabilités. C'est là que je me suis dit, le débat est devenu intéressant quand j'ai pu comparer ça avec les autres de l'équipe. pour dire je trouve ça lourd mes 5 talents et puis même quand je descends un peu plus dans les 10 en les lisant je trouvais ça un peu lourd à porter, pas très marrant mais Après, quand je vais un peu plus loin et que j'essaie de me découvrir, j'adore la musique, je fais un peu de musique, mais je fais de la musique de manière besogneuse. C'est-à-dire que je n'ai pas la musique, je n'ai pas le talent du créateur en moi. Je ne suis pas capable de jouer sans partition à lire.
- Speaker #1
Alors, est-ce que c'est du coup quelque chose, c'est un renoncement en quelque sorte ? Ou est-ce que c'est quelque chose que vous allez chercher ailleurs ? Chez d'autres ? Alors en fait,
- Speaker #0
j'ai essayé de comprendre s'il fallait que je le vive mal ou que je le vive bien. Et c'est tout l'exercice de ces talents de voir l'équipe qui m'entoure, de faire l'analyse de leur talent, la lecture de leur talent et de dire j'ai une équipe super qui fonctionne très très bien. Mais est-ce qu'ils ont des talents complémentaires ou est-ce qu'ils ont des talents complètement différents de moi ? Et en fait, c'est eux qui vont m'apporter cet équilibre de créativité, de stratégie. Et en fait, c'est ce que j'ai constaté. J'ai très très peu de talents. commun avec les 6 ou 7 membres de mon comité de direction. Et eux sont dans la stratégie, la création, la communication. Et je me suis dit, en fait, c'est génial. Parce que, intuitivement, j'ai été chercher des gens qui n'étaient pas ma copie conforme, qui étaient différents. intuitivement ou par réflexe, parce que je n'ai pas été vérifier des talents, je ne connaissais pas.
- Speaker #1
Bien sûr, et puis je précise au passage que ce n'est certainement pas un outil de recrutement. En plus,
- Speaker #0
je ne l'aurais pas utilisé comme ça. Un non-sens. Et il se trouve que finalement, j'ai appris à vivre avec cette responsabilité un peu pesante. Dès lors que j'ai vu, puisque notre équipe marche, c'est un équilibre. Il est fait de choses radicales, mais il n'y a qu'une personne avec laquelle je partage trois talents. Les autres, j'en partage un. maximum 2 sur 5 et j'ai trouvé ça vraiment intéressant et ça m'a donné une clé de lecture c'est que je me suis dit, en fait la confiance est installée ils sont très différents nous partageons des territoires ou nous dialoguons sur des territoires différents mais c'est ça qui fait le bel équilibre
- Speaker #1
Et alors comment ça s'est passé dans cette première étape en comité de direction de découverte des talents qu'est-ce qui a fait ? Je reviens au début de notre entretien qu'on est passé du mot du concept, à quelque chose d'incarné, d'actionnable, que vous pouvez aller chercher volontairement. C'est quoi le processus ?
- Speaker #0
Le processus, c'est un processus de discours, de dialogue très transparent avec tous les membres de l'équipe, où l'on verbalise. C'est-à-dire que vous avez un mot, et derrière, on demande à chacune des personnes d'expliquer ce qu'ils ressentent. D'abord, s'il est en accord avec ces termes. Moi, j'ai arrangé, est-ce que je suis en accord avec ces termes ? Qu'est-ce que ça signifie pour moi ? J'ai besoin, j'apporte. Voilà, cette étude-là. Et on s'aperçoit que tout le monde vit très bien avec ces cinq talents, les verbalise, les exprime et donne des clés de jeu derrière. Et c'est là qu'on met une attitude, on met une histoire très personnelle souvent de relations que ces personnes ont eues et qui les définit. Et du coup, au-delà du mot et de la définition du mot. d'arrangeur, de responsable ou de stratégique, vous avez quelqu'un en face de vous qui dit Moi, je le vis bien. Je suis super en accord avec ça. Parce que c'est ça. Parce que mon histoire, c'est ça. Voilà ce que j'aime bien. Voilà où je ne veux pas aller. Et du coup, on découvre la dimension de l'autre de façon naturelle, bienveillante et positive. Et ça fait plutôt sourire. Et donc, on crée des alliances. Et après ces mots, c'est ça que j'ai trouvé génial dans ces discussions ouvertes. Allez, parlez-nous. Parlez-vous-en deux à deux. parlez-en en groupe sans tabou et comme on ne parlait pas de est-ce que je sais régler un moteur ou la clé de 12 ou là on fait appel à des compétences et des expériences là c'était qui je suis racontez-nous votre meilleur moment qui définit votre talent de X. Ah ben moi, un jour, j'ai fait une virée en bateau où j'ai écouté tel morceau de musique parce que ça me... Voilà comment ça m'impressionne. Et on a des clés de lecture qui ne vous mettent pas en défaut parce que vous n'êtes pas livré personnel. Il y a des choses personnelles que je n'ai pas envie de livrer parce que c'est trop loin. Là, c'est dans la bienveillance, c'est directement lié à un talent. Et voilà, ça a fracassé les murs des mots. et de je n'ai pas été trop loin dans mon intimité, mais je vous dis qui je suis par rapport à des talents
- Speaker #1
Donc en fait, ça cultive l'ouverture qui elle-même génère ou en tout cas facilite ou fait prospérer la confiance.
- Speaker #0
Oui, avec des gens qui peuvent être assez vindicatifs sur leur sujet. Voilà pourquoi je suis comme ça et voilà pourquoi je ne comprends pas ce que tu me dis. Et ça donne des clés de lecture, ça ouvre les barrières. Il faut le faire dans un contexte sorti du boulot, bien sûr. Mais finalement, le boulot… On vit plus de temps avec nos collaborateurs de boulot qu'avec nos propres familles. On a vraiment intérêt à trouver ces bons codes. Mais il faut y aller. Je n'appelle pas ça de la purge parce que ce n'est pas de la purge, mais c'est vraiment du débat. Il ne faut pas hésiter à aller loin. Il faut créer les conditions de la communication.
- Speaker #1
Et vous l'avez fait également. Vous avez choisi de le faire avec Marie-Noël dans le temps.
- Speaker #0
Dans le temps et beaucoup plus loin avec 100% des collaborateurs.
- Speaker #1
Oui. Alors, racontez-nous parce que là, il y a eu des bons moments. Oui,
- Speaker #0
c'était des moments où, en fait, vous n'imposez rien. C'est ça qui est le côté un peu lumineux de ces discussions autour des talents qui sont positifs. C'est que vous réunissez 70 collaborateurs dans une pièce et vous leur dites, vous allez vous parler entre vous et vous allez changer toutes les cinq minutes et vous allez réaborder tous ces points forts, ce que ça implique. Plus aucune notion de barrière, de hiérarchie, parce qu'on vous fait tourner dans une pièce. On vous dit stop, arrêtez-vous. Qui avez-vous en face de vous ? Et voilà, vous ouvrez le débat. Quand les barrières tombent et que tout le monde a l'humilité... de raconter ce qu'il a envie de raconter, vous n'avez que des regards lumineux, des ouvertures. Avec l'ensemble des collaborateurs que vous voyez peut-être moins souvent, ça sera peut-être moins utile, mais vous avez ouvert une brèche entre certains qui n'avaient pas forcément envie de se parler, mais il se trouve que la musique s'est arrêtée et ils se sont retrouvés en face de leur pire ennemi de communication. Et là, il faut faire quelque chose. Et comme le sujet est bienveillant... Donc, ça a été ouvert, après un comité de direction, ça a été ouvert à l'ensemble d'une salle. Ça n'a pas posé un seul problème et ça a plutôt créé de la sympathie, de la lumière, des yeux qui vibrent parce qu'en fait, tout le monde a envie de raconter une petite histoire sur soi.
- Speaker #1
Alors, il y a eu un moment peut-être spécifique, particulier sur lequel on pourrait revenir ensemble. Vous avez mis en place il y a quelque temps une nouvelle organisation pendant presque la crise du Covid. On en parlait en préparant l'entretien. Disons qu'on pourrait dire que tout le travail qui a été fait, que vous avez initié de confiance, de cohésion, d'ouverture avec le comité de direction, a certainement été moteur, mais ça a eu des impacts bien au-delà du comité de direction. Est-ce que c'est OK pour vous de nous en dire ? Oui,
- Speaker #0
bien sûr. Et il ne faut pas croire qu'on peut le faire juste parce que nous sommes une petite entreprise de 70 personnes. Vous pouvez transposer ça à un département qui fait 50 ou 30 personnes d'une très grosse boîte qui a 20 000 personnes. Alors,
- Speaker #1
qu'est-ce que vous avez fait ?
- Speaker #0
Ce qu'on s'est dit, c'est… Le Covid était passé par là. Donc nous sortons d'une période où on a enfermé tout le monde chez soi pendant deux mois et donc vous avez des vies heureuses et des vies très malheureuses. Et comme on a passé cette vague avec finalement pas mal de succès et que tout le monde était content de se retrouver et que nous avions bâti ce climat de confiance, nous nous sommes dit on ne peut pas laisser les choses comme ça juste après cette période terrible du Covid. Nous nous avons imaginé avec le comité de direction qui était capable vraiment de bien se parler, de secouer la nappe très fortement et de se dire Et pourquoi ne proposerions-nous pas à tous nos collaborateurs de changer de vie, de mission radicalement ? Partons du principe que les compétences professionnelles ne sont pas la clé numéro un. Et nous avons proposé à 15 personnes. que chacun des membres du comité de direction était capable de lâcher de son propre département. Ça,
- Speaker #1
c'est quand même remarquable.
- Speaker #0
De dire, là, j'ai un talent exceptionnel. Moi, je suis d'accord qu'il quitte mon département pour aller faire autre chose. Et donc, nous avons lancé un schéma en disant aux collaborateurs, imaginez que vous changez de métier, mais que nous allons vous accompagner, vous former à ça. Et donc, vous êtes dans votre domaine d'expertise. Et nous pensons... nous, direction et comité de direction, que vous avez toutes les compétences pour passer, par exemple, de la vente à professionnel, donc un métier très commercial et difficile, à la gestion du call center, relations clientèles. Donc, vous allez gérer la misère du monde, c'est-à-dire l'ensemble des clients insatisfaits et vous allez créer un programme d'expérience client. Et bien raconté, bien vendu, bien sûr que la première réaction du collaborateur, c'est de dire, mais vous avez l'intention de me mettre dans un placard ou vous ne m'aimez pas.
- Speaker #1
Ça, c'est les idées qu'on se fait. Oui,
- Speaker #0
toujours. Parce que la prise de risque, si elle n'est pas bien expliquée, pas bien vendue, reste une prise de risque. Et donc, il se trouve que sur 70 personnes, 15 personnes ont levé la main et ont accepté de partir faire, toujours dans la même entreprise, immédiatement, avec un plan d'accompagnement de formation. Bien sûr, il faut donner les clés, un learner, un compagnon. Et sont passés d'un métier à un autre. En cassant la barrière, en disant, ça fait 15 ans que je suis là, mes expertises, je suis connu de mes réseaux, de ma famille, de mes clients. Vous voulez me faire changer de ça ? Et oui.
- Speaker #1
Et alors, c'est quand même remarquable puisque ça vitalise, dynamise l'organisation. Avec un petit peu de recul maintenant, qu'est-ce qu'il en est des résultats, si on peut l'appeler comme ça, ou de la suite de ces changements ?
- Speaker #0
Pas une personne n'a remis en question ce plan. Pas une personne se plaint et pas une dirait je ne le referai jamais Et ce qui est bien, c'est qu'ils le vivent tous bien, elles le vivent bien, parce que 15 personnes accompagnées dans un changement à un 1er février et tout en même temps, c'est beaucoup. Et ça a impulsé une dynamique pour le reste de l'entreprise et pour eux et elles, c'est ok, demain ça peut changer à nouveau Et chacun arrive à se projeter sur des évolutions. Mais aussi radical que je fais du marketing, pourquoi n'irais-je pas au contrôle de gestion ?
- Speaker #1
Ça ouvre vraiment des portes des possibilités et de l'état d'esprit.
- Speaker #0
Finalement, tout devient possible. Ok, ça suppose quand même une petite remise en question. Parce que si vous avez fait le même métier pendant 25 ans, c'est difficile de vous dire est-ce que je suis capable. Plus on vieillit, moins on est flexible. Je sais de quoi je parle. Et il faut donc... aider, accompagner, communiquer pour dire mais c'est jouable, c'est possible ça n'a rien à voir avec l'expérience, rien à voir avec l'âge j'en reviens à mon point de départ, j'ai engagé des gens qui étaient zéro en compétences techniques mais les valeurs humaines d'accompagnement, de communication faisaient 99% du job et là on a fait ce tsunami de changement grâce à la bonne connaissance et à la confiance que les gens pouvaient avoir parce que du coup ils se disaient je suis en département je connais bien mon patron Je vais dans un autre département, mais finalement, je ne le connais pas si mal que ça, l'autre. Parce qu'on a eu ces interactions et ça a facilité.
- Speaker #1
Vu de l'extérieur, je pense aussi que la confiance que vous vous accordez au sein du comité de direction a été totalement autorisante à ça. C'est-à-dire qu'il n'y avait pas de...
- Speaker #0
C'était le point de départ. Voilà. Il n'y avait pas de jeu. Parce que chacun peut garder ses talents dans son équipe. Chacun privilégie sa propre écurie, ce qui est normal. Et là, on a ce point de passage. Et en fait, tous les ans... Quand on fait un peu la revue des effectifs, de succession et de performance, chacun doit valoriser ses collaborateurs en disant celui-là, celle-là, top gun. Sur la place publique devant tout le monde, donc tout le monde peut dire si c'est un top gun, est-ce qu'il peut être top gun dans différents endroits ?
- Speaker #1
C'est difficile de s'en passer aussi là où il est, où elle est.
- Speaker #0
C'est le bénéfice pour l'entreprise. Et donc, il y a ces ouvertures à dire... Oui, ça me pénalise, mais finalement, je vais le retrouver ailleurs.
- Speaker #1
Donc, finalement, des talents, si je résume, au service vraiment du bien et du sens collectif.
- Speaker #0
C'est ça qui est pas mal dans cette petite entreprise. C'est exactement le cas. Et notre taux, entre guillemets, de gens vraiment malheureux et qu'on appelle des détracteurs, est extrêmement faible parce qu'il est à 1%. Donc, on a toujours dans une équipe une personne ou deux qui... qui vivent mal une situation, qui sont loin, qui sont moins bien. Alors, on y porte une attention jusqu'à la limite de ce que l'on peut faire.
- Speaker #1
Alors, on compare juste avec les chiffres Gallup qui paraissent assez régulièrement sur les taux d'engagés des tracteurs actifs, comme vous le disiez, qui sont, en tout cas pour les vraiment engagés, relativement faibles, en dessous des 10 alors que chez vous, c'est totalement l'inverse. Oui,
- Speaker #0
oui, oui. Mais parce qu'il y a un effet de masse. C'est-à-dire que ce n'est pas juste les patrons ou les directeurs de départements qui ont un poids sur ces dits détracteurs. C'est l'ensemble de la communauté qui veille à ce que tout le monde soit intégré et fonctionne, parce que ne supportant pas qu'il puisse y avoir un poids mort.
- Speaker #1
Donc, on va conclure. Qu'est-ce que, au regard de tout ce que vous venez de partager avec nous, Quel conseil ou quelle invitation auriez-vous envie de faire à des gens qui nous écoutent, qui sont en position de responsabilité ou en future position de responsabilité par rapport à cette manière d'être soi et d'inviter les autres à être eux-mêmes et encore mieux ?
- Speaker #0
On n'est jamais responsable tout seul. Ok, on est responsable d'une entreprise, d'une équipe, de quelque chose, d'un projet. Mais ça, c'est la définition entre guillemets la pire parce qu'elle fait peser tout sur les épaules. On a une... co-responsabilité, toujours. On est un écosystème, ça veut dire que c'est fait de confiance, c'est fait de communication, c'est fait de lâcher prise, c'est fait de fermeté, bien entendu. C'est qu'il faut toujours, dès lors qu'on est manager, il y a un cap à donner. Le cap, de temps en temps, peut changer un peu. Il ne faut pas non plus être psychorigide.
- Speaker #1
L'arrangeur ne l'est pas. L'arrangeur est dynamique.
- Speaker #0
Oui, mais il explique les changements de cap. À un moment donné, si le vent tourne et que vous voulez continuer à avoir un vent de face, Il faut prendre un bord. Et vous n'allez pas forcément aller moins vite, ça va être plus long, mais vous allez aller plus vite. Et ça, il faut l'expliquer. En disant, voilà, on change de bord. Ce n'est plus la ligne droite, la plus courte entre deux points. Et donc, admettre que l'on a besoin de quelqu'un d'autre, d'une équipe, d'un coach, d'un collègue, communiquer. ne pas s'enfermer dans sa bulle et offrir à tout le monde cette capacité de communiquer. Si on est dans un système dictatorial, ok, ça va marcher par terrorisme, vous allez arriver quelque part, mais vous allez avoir des morts en cours de route, de la démotivation et au deuxième objectif, ça va être plus compliqué. Donc communiquer, mais faire communiquer, c'est-à-dire ouvrir les portes, ouvrir les chakras pour que tout le monde puisse s'exprimer. jusqu'à un moment où vous dites ça y est la discussion maintenant il faut arriver à une conclusion il faut savoir aussi clôturer, voilà c'est l'éternelle communication fait rien avancer du tout en revanche je peux m'exprimer je donne mon point de vue dans un esprit constructif pour faire avancer la chose donc communication à double sens confiance responsabilité et que l'on soit seul sur un projet chef d'équipe directeur de département au patron de boîte on ne doit jamais être seul si on s'enferme tout seul et c'est la communication et donc très bien comprendre Essayez de mieux comprendre ces interlocuteurs. Les talents, ça a une force, c'est que c'est positif. Ça part sur une balle positive. Quand vous jouez cinq balles au golf, vous en ratez quatre et vous en jouez une, vous avez tendance à vous évertuer à refaire les quatre que vous avez ratées plutôt que de bien bosser sur ce que vous avez bien réussi. En disant, là, je pars, ça y est, j'ai compris. Et de ne pas capitaliser et travailler sur ses erreurs et ses faiblesses, mais travailler sur ses forces. Les forces sont mille fois plus dynamiques, ça fait sourire tout le monde.
- Speaker #1
Merci beaucoup Yves pour votre partage, votre sourire aussi.
- Speaker #0
A bientôt. A bientôt.
- Speaker #1
Merci d'avoir écouté cet épisode de Culture Talent. Au Labo des talents, nous vous accompagnons pour découvrir et amplifier les talents individuels et collectifs. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur notre site www.lelabodetalent.fr et sur LinkedIn. Je vous souhaite une bonne journée à tous sous le signe de vos talents. A très bientôt !
