- Speaker #0
John Keats, qui décrit cette negative capability par l'aptitude de rester dans les doutes et l'incertitude sans absolument essayer de mobiliser des faits ou de la raison.
- Speaker #1
Dino Sapiens, c'est le podcast sur la transformation des organisations. Je vous parle de comment transformer votre entreprise et comment emmener les équipes dans cette aventure que toutes les organisations traversent aujourd'hui. Incertitudes, bouleversements, changements de normes, de générations, de technologies, ce n'est pas nouveau. Toutes, je dis bien toutes les organisations sont bousculées d'une manière ou d'une autre et doivent s'adapter aux changements. Et c'est un changement qui n'est, en général, pas bien défini à l'avance. Je vous invite ici à prendre du recul et à réfléchir sur la transformation en y ajoutant un ingrédient indispensable. C'est cet ingrédient qui va vous permettre de mieux gérer les transitions et de le faire dans une énergie positive avec enthousiasme. Et vous l'avez sans doute deviné, l'ingrédient incontournable de toute transformation, c'est l'humain. Alors ici, j'invite des experts dans leur domaine à parler de leur vécu, de leur expérience, mais aussi de leur valeur et de leur méthode. Et je complète par des apports personnels pour vous faire réagir et agir dans le bon sens. Embarquez avec moi sur DinoSapiens et ensemble, évitons l'extinction. Je reçois aujourd'hui Caroline Rieu-Plichon, enseignante chercheuse à l'ISEC. Je connais Caroline depuis la fac. On a fait ensemble un DUT de gestion des entreprises et des administrations au début des années 90, avant qu'elle ne poursuive son cursus dans une grande école de commerce, l'EDEC à Nice. Elle débute sa carrière dans la distribution sélective chez LVMH, intègre Michael Page, spécialiste du recrutement, puis décide avec son conjoint de tenter une expérience professionnelle à l'étranger. Ils choisissent la Suède. Caroline poursuit son parcours dans le recrutement et la distribution. et travaille pendant cinq ans pour l'enseigne IKEA dans le sud de la Suède. Après l'arrivée de leur premier enfant, le couple décide de rentrer en France en région parisienne. Caroline continue son parcours chez IKEA pendant une dizaine d'années, avec de nombreux déplacements sur le terrain. Son dernier poste de change manager est une véritable opportunité et lui ouvre de nouvelles perspectives. Celle notamment d'une formation de conduite du changement durant laquelle elle prend conscience que la transformation contient bien sûr un axe. cognitif, les étapes formelles du plan de projet, mais également un axe émotionnel pour les individus autant que pour le collectif. C'est le coup de foudre avec cette discipline de conduite du changement. Caroline décide alors d'entamer un véritable projet de reconversion. Elle reprend ses études pour un master de recherche en organisation à l'école des mines de Paris, puis écrit une thèse qu'elle soutient en 2019 à l'ESCP et devient ainsi enseignante chercheuse à l'IESEC. Depuis, Elle a aussi pris la direction du Master spécialisé dans le conseil et anime des cours de conduite du changement dans plusieurs programmes de l'école, en Master 1, en Master spécialisé et en Master exécutif. Caroline nous parle aujourd'hui d'un thème sur lequel elle travaille actuellement, la capabilité négative dans la conduite du changement. Bonjour Caroline.
- Speaker #0
Bonjour Bérangère.
- Speaker #1
Avant de devenir enseignante chercheuse, tu as passé 15 années en entreprise, dont les 10 premières chez IKEA. une société multinationale suédoise. Quel regard portes-tu sur la culture suédoise dans les modes de management et dans la transformation ?
- Speaker #0
Alors, lors de ces années passées en Suède, comme tu l'as présenté, IKEA est une multinationale avec des Suédois, mais aussi, à l'époque, j'avais un manager britannique. Ce que j'ai pu observer concernait la culture suédoise et aussi l'international en Suède. Et dans le... L'époque où j'ai eu cette expérience en Suède, j'ai pu observer des modes de management du changement et des transformations finalement assez intuitifs. Peut-être l'élément le plus surprenant à l'époque que j'ai pu observer et qui n'existait pas beaucoup à la même époque en France, c'est l'aspect bottom-up. J'ai pu voir des petites transformations proposées par les employés. Je travaillais pour un fournisseur d'IKEA. Il y avait beaucoup d'actions collectives et j'ai pu voir un certain nombre de modes de travail. des manières de travailler ensemble proposées par des employés. Ça peut paraître des choses toutes simples, mais ça n'existait pas encore à l'époque. Merci. Et alors,
- Speaker #1
la conduite du changement, qu'est-ce que c'est ?
- Speaker #0
Merci de poser la question. La Bérangère, c'est un vaste sujet. Il y a énormément de définitions. La définition que je retiens, c'est que c'est un processus d'accompagnement. Je crois que c'est le mot le plus important. D'accompagnement des personnes et des structures dans une organisation pour aider. Cette organisation a se transformé plus ou moins, plus ou moins radicalement, plus ou moins précisément. On a tendance souvent à minimiser ce que veut dire cet accompagnement.
- Speaker #1
Et en quoi consiste ton rôle de chercheuse en conduite du changement ?
- Speaker #0
Alors le rôle de chercheuse en sciences de gestion, en management, est peut-être un petit peu différent d'un rôle de chercheur ou de chercheuse d'être en sciences dures, même s'il y a certainement des points communs. Alors mon rôle est d'identifier dans des projets de recherche, souvent basés en ce qui me concerne sur de nombreux entretiens, de nombreuses observations d'organisation. et d'identifier la valeur ajoutée que cette observation, cette étude apporte tant au concept théorique du management que pour les organisations. On parle de contribution théorique et de contribution pratique. On parle aussi d'implication managériale. Ça sert aux organisations comme une liste de recommandations à faire et parfois à éviter de faire.
- Speaker #1
Et comment tu t'y prends exactement pour une recherche ? Quel est ton terrain de jeu ?
- Speaker #0
En fait, en fonction des différents éléments de la recherche, je commence soit par le terrain de jeu, donc l'opportunité d'accéder à une organisation, ou bien une question de recherche à laquelle j'aimerais essayer de répondre en essayant de trouver le terrain de jeu qui sera cohérent, qui pourra donner les éléments de réponse à cette fameuse question. Donc c'est un mélange d'opportunités de terrain de jeu et de questions à laquelle je cherche absolument à répondre. Donc dans le terrain de jeu... qui se manifeste sous la forme d'un accès à une organisation. L'idée de venir observer, j'interview un certain nombre de personnes, 10, 20, 30 ou plus, avec un guide d'entretien que j'ai rédigé, on parle souvent de co-auteurs et de co-autrices, dans la plupart de mes projets de recherche, nous sommes deux, et donc c'est un guide d'entretien qui est co-rédigé, sous forme de questions ouvertes, qui nous permet finalement d'avoir un certain nombre de témoignages qui vont répondre à la question. que je me suis posée ou qu'on s'est posée et qui s'appelle pour nous une question de recherche.
- Speaker #1
Tu travailles actuellement, c'est l'un de tes sujets de recherche, sur la capabilité négative. Qu'est-ce que c'est et pourquoi ce sujet ?
- Speaker #0
Merci de poser la question. Alors, qu'est-ce que c'est ? C'est un concept au départ anglais, negative capability, qui a été créé par une personne qui n'est pas du tout dans le management ou les sciences de gestion, mais par un poète qui est britannique, John Keats, au XIXe siècle. et qui décrit cette negative capability par l'aptitude de rester dans les doutes et l'incertitude sans absolument essayer de mobiliser des faits ou de la raison. Quand on ne sait pas, parfois on est tenté de trouver des réponses rapidement et à tout prix. Donc il ne mentionnait pas le management à l'époque, il parlait plus de littérature et de Shakespeare qui, dans ses pièces, laissent cette place aux doutes et à l'incertitude. Et le concept ? a été importé, en tout cas emprunté par le management, par des personnes britanniques qui sont à l'université de Bristol, Dr. Simpson et Dr. French, dont les articles m'ont permis de découvrir le concept de negative capability. Quand j'ai travaillé sur ma thèse, sur les usages de l'ambiguïté par les managers dans un contexte de changement, je me suis posé la question de, finalement, l'ambiguïté, on travaille dedans, elle est partout dans les organisations, entre les organisations, entre les personnes. et comment faire pour ne pas la nier. Et donc, j'ai trouvé ce concept de negative capability, de capabilité négative, comme ressource pour mobiliser cette ambiguïté.
- Speaker #1
Comment tu définis la negative capability ? Est-ce que c'est une posture ? Est-ce que c'est une méthodologie ? Comment tu nous décris ça ?
- Speaker #0
Je la définis comme une ressource. En français, parfois, on traduit au capability comme capacité. C'est un mélange de capacité et d'habilité. En tout cas... Moi, je la traduis comme une ressource pour mobiliser des choses. Encore faut-il qu'on autorise la personne à mobiliser cette negative capability, en étant la culture d'entreprise, en étant l'équipe, le manager. Et donc, c'est vraiment une ressource qui est en partie peut-être innée et en partie qu'on peut développer si on nous l'autorise.
- Speaker #1
Est-ce que tu pourrais nous donner un exemple de situation où cette ressource est utilisée à bon escient, ou tu l'as vue utilisée ? avec un impact significatif pour la conduite du changement et pour le projet ?
- Speaker #0
Peut-être que le mot-clé qui définit le mieux le lien entre ces concepts, c'est le mot d'incertitude. On pense que la negative capability est mobilisée dès qu'on doit manager de l'incertitude. L'incertitude, c'est je ne sais pas. Souvent, l'organisation, le manager, l'équipe, parfois les subordonnés aussi, poussent à prendre une décision, quoi qu'il en soit, rapide. Parfois, on ne sait pas. On ne sait pas encore. Donc, on n'a pas assez d'éléments pour prendre une décision. comme on n'a pas envie d'utiliser un dé pour le lancer et pour décider entre guillemets au pif. Cette capacité nous aiderait, si elle est mobilisée, à oser dire je ne sais pas et à essayer de se rapprocher de ce qui va pouvoir nous faire prendre une décision, c'est-à-dire souvent se rapprocher de ce qui se passe sur le terrain, d'aller discuter pas seulement avec les personnes du top management, mais les personnes impliquées dans le projet de transformation par exemple, un petit peu à tous les niveaux, et notamment celle du concret, celle du terrain. Pour avoir des signaux qui nous permettent de prendre une décision. alors qu'au départ, on n'a pas du tout ces informations pour l'apprendre. Donc, c'est aller chercher au plus près de la transformation, au plus simple de la transformation, pour transformer ce je ne sais pas du tout à peut-être que j'ai une piste Ça nous permet de décider. Et décider, ce n'est pas une science exacte, mais ça nous permet de se dire j'ai pris une décision, j'en suis pas sûre, mais je l'assume complètement, j'ai eu des éléments pour l'apprendre, alors que parfois, on n'en a pas du tout et qu'on n'ose pas le dire
- Speaker #1
Est-ce que ça reviendrait à ne pas mélanger vitesse et précipitation, à laisser une porte ouverte à l'incertitude et se laisser la possibilité de remettre la décision à plus tard quand on connaît mieux le sujet ?
- Speaker #0
Tout à fait. Cette incertitude, on sait qu'elle est très inconfortable à gérer. Certaines d'entre nous sont encore plus inconfortables peut-être à l'affronter. Donc cette négative capability, quand elle est mobilisée, permet de différer dans le temps, suspendre une action, une décision. un jugement, essayer de comprendre ce qui se passe avant, par exemple, de décider. Et la prise de décision n'est qu'un exemple de terrain de jeu pour la negative capability. C'est une notion qui se rapproche également d'autres notions comme la mindfulness, donc l'attention, la pleine présence et l'intuition. C'est ouvrir la porte à toutes ces notions qui ne sont pas toujours très valorisées dans les organisations et en management.
- Speaker #1
Alors, quand est-ce qu'on peut espérer lire cette recherche sur laquelle tu travailles, cet article ? Ou quand est-ce que tu pourras venir nous en parler avec des retours terrain ?
- Speaker #0
Alors, je pourrais revenir vous parler de détails de ma thèse. Cette recherche est en tout cas finie d'être développée en ce moment. Et là, elle est envoyée pour relecture avant qu'on la lance dans le processus de publication qui est un processus très incertain pour venir à un des thèmes d'aujourd'hui.
- Speaker #1
Alors, on a parlé de la negative capability qui est un concept qui est à la fois ancien et nouveau appliqué au management. Est-ce qu'il y a une positive capability ?
- Speaker #0
Absolument, merci de poser cette question. C'est un concept qui apparaît en creux, un concept apparaît par son côté positif et c'est ensuite que vient le côté négatif. Là, le côté négatif est en fait constructif, donc elle est dite négative parce que, comme tu as commencé à bien le comprendre, elle rejoint l'art de ne pas décider, ne pas dire, ne pas faire, dans la précipitation, lorsque l'on ne sait pas, d'attendre qu'on sache un petit peu mieux. Et elle est aussi négative... de contenir les émotions négatives des autres, donc le stress, la pression à décider. Donc pour moi, les négatives par ces deux aspects, et donc en creux, on peut identifier la capacité positive comme finalement permettant de mobiliser beaucoup de choses qu'on fait déjà et qu'on fait bien en management, c'est-à-dire planifier, organiser, coller. Donc mon point n'est pas de dire qu'il faut mobiliser et chercher sa negative capability au détriment de la positive, mais de pouvoir... combiné d'être autorisé par sa culture organisationnelle et son manager à la mobiliser et à la faire cohabiter avec la positive capability.
- Speaker #1
Et la positive capability, c'est plutôt le command and control, c'est ça ?
- Speaker #0
Oui, ça en fait partie. Il y a également tout ce qu'on sait qu'il est nécessaire de faire dans les organisations. Donc c'est parfois plus pragmatique, entre guillemets, comme séquencer un processus compliqué en petits morceaux, planifier. organiser, structurer. Ça peut être aussi contrôler. En tout cas, oui, le command and control, mais au-delà de ça, c'est vrai que la vie dans les organisations nécessite que l'on coordonne et que l'on structure. Et s'il n'y avait que de la negative capability, ce serait compliqué.
- Speaker #1
Alors, quand on parle de conduite du changement, on parle souvent de résistance au changement. Quelle est ta perspective là-dessus ?
- Speaker #0
Merci, Bérangère, de me poser la question. C'est un thème qui fait beaucoup parler, la résistance au changement. Moi, j'ai observé deux grandes écoles. une école qui cherche à éliminer cette résistance, identifiant les résistants ou les résistantes comme des personnes marginales. On va un petit peu décrédibiliser. Il y a une deuxième école que je préfère parce que je la trouve beaucoup plus constructive, c'est d'entrer en discussion avec les résistantes ou ces résistants au changement, essayer de comprendre sincèrement quelles sont les sources de résistance, quelles sont les raisons de la résistance, des résistances au changement, et essayer de convaincre la peur. Il y a souvent de la peur, bien sûr, dans le changement, mais notamment dans la résistance au changement. Soit même d'aller un peu plus loin, parce que parfois la résistance, c'est sur des éléments qui sont tout à fait fondés. Donc de pouvoir... écouter les résistants et les résistantes vraiment sur le fond, pour moi, peut donner des billes pour transformer le changement tel qu'il était initialement prévu. Et donc, ça permet de mettre en place un changement, de proposer en tout cas un changement qui est suffisamment ajusté, amendé, pour finalement prendre en compte ces éléments de résistance, ces causes de résistance qui sont, dans un certain nombre de cas, tout à fait raisonnables et bien identifiées.
- Speaker #1
Et alors... finir sur la question habituelle auquel je sais que tu t'es préparée. Comme tu sais, dans Dino Sapiens, on partage toujours un autre podcast, un livre, un moto. Qu'est-ce que tu pourrais partager aux auditeurs pour les aider à approfondir ce sujet de la conduite du changement ?
- Speaker #0
Il y a deux références que je voudrais partager avec vous. L'une, c'est Charlène Geffroy, qui est une commée du master exécutif de l'école. Ça s'appelle Transforme ta boîte Et l'autre est Nelly Jimnaz. cas s'appelle le pouvoir au féminin.
- Speaker #1
Un grand merci Caroline d'avoir participé à cette émission, vraiment ça me fait chaud au coeur que tu sois venue sur Dinosapiens. J'adore ce concept de capabilité négative sur lequel tu travailles, ça me parle vraiment et j'espère que tu reviendras nous en parler un petit peu plus tard dans Dinosapiens.
- Speaker #0
Très volontiers, merci beaucoup Bérangère d'avoir donné cette occasion de participer sur ma vision de fonctionnement. Sachant qu'au départ, je ne pensais pas du tout partager avec toi cette notion de psychopubility. Je vois pourquoi c'est intéressant de laisser porter et laisser place à l'incertitude et à finalement quelques signaux qui font qu'un sujet s'oriente.
- Speaker #1
Il y a des personnes que l'on retrouve des années, voire des décennies plus tard et avec lesquelles le contact reste inchangé. Pour moi, Caroline fait partie de ces personnes. Je me sens privilégiée qu'elle ait pu nous partager l'essence de son métier et de sa recherche même. Je vous laisse dans les notes du podcast les références de la thèse de Caroline, quelques suggestions de lecture et le lien vers les podcasts qu'elle vous a proposés. Cet épisode est maintenant terminé. Vous retrouverez comme toujours Dino Sapiens sur les plateformes d'écoute et aussi sur YouTube. Laissez vos commentaires et vos questions directement sur Spotify, sur YouTube. Laissez vos appréciations afin de m'aider à faire vivre le podcast. Je remercie le studio Make My Day by Lonsdale pour m'avoir permis d'enregistrer dans leur loco aujourd'hui. À très vite pour un prochain épisode et d'ici là, évitons l'extinction !
