- Speaker #0
Bienvenue sur En 4 jours, le podcast qui réinvente la semaine de travail. Je suis India Pereira, consultante en transformation des organisations, passionnée par l'innovation et convaincue que travailler autrement est possible. Dans ce podcast, je donne la parole aux dirigeants, RH et visionnaires qui ont relevé le défi de passer à la semaine de 4 jours. On explore ensemble leurs motivations, les étapes de transformation et leur apprentissage. Préparez-vous à découvrir Bélai-Sy. inspirants et des clés complexes pour vous lancer dans cette révolution du travail.
- Speaker #1
Et si le futur du travail, c'était maintenant
- Speaker #0
Allez, c'est parti
- Speaker #1
Alors, après avoir vu les erreurs commises, on va maintenant pouvoir en tirer des leçons. Car si la semaine de 4 jours peut être une réussite, elle ne s'improvise clairement pas. Julien nous partage les grandes erreurs à éviter et surtout, comment mieux anticiper une transformation comme celle-ci. C'est parti, tu viens de nous dire dans l'épisode précédent les quatre grosses erreurs. Avant de creuser là-dessus, je voudrais que tu nous parles plutôt de grandes leçons. Dans ton livre, il me semble que tu en donnes deux ou trois de leçons que tu tires de cette expérience. Je m'étais noté le fait qu'en mettant en place la semaine de quatre jours, Et où le télétravail, parce que c'est quand même la conjonction des deux, t'avais touché à la notion même de travail. Et derrière, t'avais ajouté le fait qu'en fait, on va au travail pour travailler, comme tu disais, pour faire société. Et que juste mettre en place la semaine de quatre jours en se disant que d'elle-même, elle se suffira, c'est une grosse erreur. On a envie de venir travailler pour des challenges. pour se creuser la tête, pour continuer à apprendre. Et en fait, si on n'a pas tout ça, on a beau avoir la semaine de quatre jours, ça n'empêchera pas les gens de partir et on passe à côté de quelque chose.
- Speaker #2
Oui, là, on passe un peu aux enseignements, je dirais, philosophiques et sociétaux et pas seulement opérationnels, organisationnels. La semaine de quatre jours, sur laquelle on pourra revenir tout à l'heure, c'est vrai qu'une des leçons les plus profondes, entre guillemets, des réflexions les plus profondes, à laquelle je n'ai pas encore les réponses. Vraiment, c'est des questions qui sont posées. C'est la question du sens de travail, pourquoi est-ce qu'on travaille, pourquoi on veut travailler et du paradoxe en fait qu'il y a de la contradiction presque qu'il y a aujourd'hui je trouve dans la vision d'entreprise entre la notion de bien-être et la notion de sens. C'est deux notions qui sont je trouve un peu souvent mélangées, qui sont censées aller un petit peu dans le même sens, créer du bien-être et donner du sens. Alors qu'en fait c'est très différent et parfois ça peut même être à mon avis contradictoire. et tu me parlais de signaux avant-coureurs dans l'épisode précédent il y a eu un moment moi qui m'a complètement perplexe en fait qui m'a fait réfléchir et j'ai pas compris tout de suite pourquoi c'est quand j'ai des éléments des bons éléments qui sont partis qui ont quitté l'entreprise quelques mois après la mise en place du télétravail de la semaine de 4 jours pour aller dans d'autres boîtes où ils allaient bosser à 5 jours, ils allaient revenir à 5 jours et je me suis dit mais attends Ça veut dire qu'en fait, ils s'en foutent de la semaine de quatre jours et ça veut dire que ce n'est pas ce qu'ils sont venus chercher, de travailler moins. Et je me suis même dit, mais attends, ça veut dire que c'est peut-être l'inverse en fait. Peut-être qu'en fait, ils veulent juste travailler plus, ils veulent faire leur preuve, ils veulent progresser, ils veulent avoir des challenges, ils veulent apprendre, ils veulent se dépasser, se défoncer. Et peut-être que du coup, le fait de mettre toutes ces initiatives en place, ça leur a donné l'impression qu'ils étaient dans une boîte un peu molle, qu'elle n'allait pas les challenger, dans laquelle ils allaient ronronner et dans lesquelles ils n'allaient pas progresser. En fait, je me suis rendu compte que peut-être ces initiatives-là, qui étaient censées être au service du bien-être, et du coup, je le croyais au service de l'engagement, au service de l'entreprise. Tu te dis que tu vas donner du bien-être aux gens et du coup, ils vont être plus motivés, plus impliqués pour l'entreprise. En fait, tu vas finir peut-être par démotiver les gens parce que tu leur crées un cadre de travail qui n'est pas assez stimulant. Tu crées un cadre de travail un petit peu dérégulé, où chacun est un peu livré à lui-même, où ils n'ont plus le management. à côté d'eux parce qu'ils ont un télétravail, etc. Donc, tu vas presque leur donner l'impression, et ça, c'est aussi des feedbacks que j'ai pris par la suite, que toi-même, tu es désinvesti de l'entreprise et qu'en fait, tu laisses un peu filer les trucs et tout ça. Il y a vraiment une réflexion autour de la notion du travail et qu'est-ce que les gens viennent chercher quand ils viennent dans une entreprise. Ils peuvent venir chercher du bien-être, ils peuvent venir chercher des perks, des avantages, des choses un peu sympas, etc. Mais fondamentalement, ce qu'ils viennent chercher, c'est une raison d'être, c'est une mission, c'est une envie de se lever le matin. Et c'est ça qu'il faut réussir à adresser. Et je pense que dans ma boîte à moi, on avait une mission forte d'entreprise qui était de faire de la pub autrement, de faire de la pub pour des acteurs. de la transition environnementale, énergétique, essayer de travailler et de faire de la publicité autrement pour des acteurs différents qui changent le monde en bien. Et au fil de l'eau, j'ai l'impression d'avoir perdu cette mission-là en me disant, je vais manager autrement, je vais faire une entreprise qui tourne un petit peu différemment. Et j'ai perdu de vue que les gens venaient chez moi d'abord pour faire des super campagnes de pub, pour faire des super campagnes de pub pour des super clients et de se dépasser, d'être content de ce qu'ils faisaient. J'ai vraiment l'impression d'avoir perdu en route ce qui faisait que les gens étaient contents de venir travailler dans mon agence.
- Speaker #1
Moi, je crois qu'on peut quand même, avec un cadre différent, travailler différemment en semaine de cash lourd, tout en proposant des sujets stimulants, des challenges. Il ne faut pas perdre de vue que c'est pour ça qu'on rejoint une équipe. Et que si juste on se dit, bon ben voilà, j'ai mis en place la semaine de 4 jours, de toute façon tout le monde va venir ici et personne ne va partir et c'est génial. Et tout seul ça va faire de la magie d'engagement. Non, non, je ne pense pas à ça. Mais en tout cas, je suis convaincue qu'on peut avoir de la croissance, qu'on peut remporter des appels d'offres ou être meilleur que d'autres concurrents en travaillant un jour de moins, juste en travaillant différemment. J'en suis quand même convaincue. Ouais,
- Speaker #2
ouais, moi j'en suis certain. Alors probablement pas en couplant ça avec le télétravail ou alors... où tu acceptes de faire des réunions toute la journée. J'ai un pote, ça fait 15 ans qu'il est en full télétravail. Il bosse avec des gens qui sont aux quatre coins de la planète. Et donc, ce n'est pas Bordeaux, Lyon ou Marseille. C'est la côte ouest des États-Unis, c'est l'Inde, etc. Mais il est 8 heures par jour en réunion. Oui,
- Speaker #1
parce qu'en plus, vous, vous avez un métier créatif. Donc, il y a quand même des brainstorms. Enfin, vous avez besoin de brainstormer ensemble. Donc, vous avez besoin de moments synchrones. Mais ce qui est possible en meeting. Donc, tu dis, ils passent la journée en meeting.
- Speaker #2
Tu as besoin de beaucoup de moments synchrones. Tu as aussi besoin de temps mort. Tu as besoin de ces fameuses deux heures, peut-être que tu perdrais un petit peu au bureau, en allant boire un café, etc. Mais en fait, ce n'est pas des heures perdues parce que c'est là où tu crées du lien. C'est là où tu échanges des idées.
- Speaker #1
Ça, c'est pareil. Ce truc d'enlever les temps de pause pour passer à la semaine de quatre jours. Ce n'est pas quelque chose que moi, j'ai envie de prôner, de mettre en avant et de conseiller. Encore une fois, dans le cadre de la transformation dans la boîte dans laquelle j'étais, on n'a à aucun moment réduit les temps de pause le midi ou les temps de pause dans la journée. On n'a jamais poussé les collaborateurs à faire ça parce que ça a du sens. Comme tu dis, c'est des moments où, en fait, parce que tu parles à la machine à café avec Thomas, tu te rends compte qu'en fait, on n'était pas au courant, mais ils avancent sur un projet qui est intéressant pour nous et on devrait peut-être... travailler ensemble sur ce projet parce qu'on est dans des départements différents. Donc, c'est quand même des temps qui sont utiles et donc, il faut garder. Et pour moi, ce n'est pas le fait de réduire ces temps-là qui fait qu'on va grappiller les deux heures par jour, mais c'est la préparation à la transformation, l'optimisation des process, le fait qu'on n'est plus reposé et donc, quand on vient, on est en meilleure forme. La loi de Parkinson, en fait, différents arguments. Et à aucun moment, mon argument, c'est on va réduire les pauses et du coup, on va aller chercher... Et en plus, comme tu viens de dire, les temps de pause sont nécessaires à la créativité. Et donc, le fait aussi d'avoir ce vendredi sans travailler, ça peut être un jour où il y a des idées plus que d'autres qui popent.
- Speaker #2
Bien sûr, bien sûr. Mais c'est vrai que d'ailleurs, j'avais un peu ça en tête, le fait qu'on va se donner une vraie pause qualitative pour que l'esprit puisse se ressourcer, pour que l'esprit puisse... puissent vagabonder et trouver des idées. Mais c'est vrai qu'encore une fois, c'est toute une dialectique entre du temps seul, du temps ensemble, et il faut qu'il y ait les deux. Et dans le dispositif que nous, on a mené, les temps ensemble, ils se sont trop dilapidés.
- Speaker #1
J'ai vu que tu parlais du fait que vous aviez des moments pour vous retrouver en équipe mensuelle ou mensuelle, et puis que ça s'est espacé, puis vous ne voyez plus qu'une fois tous les deux mois ou des choses comme ça. Ça, c'est des choses qui se passent aussi quand on passe juste en full remote, en dehors de la semaine de quatre jours, ou même quand on est en format hybride, qu'on vient qu'au bureau deux ou trois fois par semaine. En fait, on se voit beaucoup moins, on a moins de liens sociaux avec ses collaborateurs. Et si la direction, si l'ARH ne met pas d'effort dans créer des événements fédérateurs, que ce soit par des journées de travail, de brainstorming, de hackathon, ou des journées où on ne parle pas de travail, mais on fait complètement autre chose, mais tous ensemble, on va quand même perdre quelque chose. Et le fait d'ajouter la semaine de quatre jours sur un format hybride ou un format full remote, ça ne va faire qu'accentuer une problématique qui est déjà présente. Mon point, c'est de dire que le télétravail, qu'il soit hybride ou full remote, amène des problématiques sur la collaboration, le lien plutôt, pas la collaboration, mais le lien entre les équipes, et qu'il faut mettre des efforts là-dedans pour conserver et faire société. Et que si on ne le fait pas, si on ajoute par-dessus ça la semaine de quatre jours, bien sûr qu'on se met en difficulté.
- Speaker #2
C'est exactement ça, ouais. Côté télétravail, effectivement, c'est maintenir du lien. à tout prix, que ce soit en virtuel, faire des visios, même si c'est chiant et ça emmerde tout le monde, mais en fait, il faut quand même que les gens puissent se parler. L'idée d'on va faire le moins de réunions possible, clairement, c'est malheureusement pas la bonne stratégie, et avoir des temps en présentiel, et côté semaine de 4 jours, monitorer les choses de manière beaucoup plus rigoureuse et dans la durée, et certainement se faire accompagner. Nous, on a commencé cette initiative en 2020, à l'époque, c'était vraiment tout neuf, même les... Les boîtes qui sont devenues emblématiques comme Perpetual Guardian en Nouvelle-Zélande, etc. Ils ont commencé en 2019, ils ont commencé six mois avant nous. C'était vraiment le tout début. Et le DLC en France, pareil. Il n'y avait pas de retour d'expérience, qu'il soit bon ou mauvais. Il n'y avait pas d'acteurs, de boîtes de conseils ou de consultants qui étaient à mesure même d'accompagner les entreprises là-dedans. Aujourd'hui, il y en a. Donc, il ne faut pas hésiter du tout à aller les chercher et se faire accompagner. Je pense même que c'est primordial. Encore une fois, c'est un changement considérable. Il ne faut pas y aller la fleur au fusil comme moi j'ai pu le faire.
- Speaker #1
Oui, donc si on revient sur les erreurs, là, tu parles d'accompagnement. Tu disais qu'il a manqué, que ce soit un accompagnement interne ou externe, en fait, il a manqué d'un support dans le déploiement parce qu'il y avait bien un groupe au début de réflexion. Sauf qu'en fait, ce groupe... Pour eux, c'est devenu leur side project et ce n'était pas quelque chose qu'ils faisaient à plein temps ou sur lequel ils mettaient beaucoup de temps. Alors qu'il aurait fallu finalement avoir quelqu'un sur tout le déploiement, qui aurait dû être pas d'un mois, mais de six mois ou d'un an, avoir quelqu'un qui dédie son temps à ça, à vraiment analyser les chiffres, où est-ce qu'on en est, comment on se sent. C'est ça que vous voulez
- Speaker #2
Si tu veux, oui, on avait effectivement un groupe consultatif en interne de quelques collaborateurs. qui a pris ça sérieusement, qui a sorti des bons inputs, qui a écouté les collaborateurs, etc. Mais ils avaient un boulot à côté. Et donc, ça représentait malgré tout une part minime. Et à côté de ça, je pense qu'on n'a pas donné suffisamment d'impact à leurs recommandations. Il y a aussi ça. Mais quoi qu'il en soit, je pense que, oui, il aurait fallu avoir un référent interne au moins à mi-temps sur le sujet. Et puis... et puis un consultant ou un cabinet externe pour nous accompagner sur au moins six mois. Mais pour faire ça, il faut avoir vraiment la notion que c'est un gros changement et que du coup, il faut mettre les moyens. Et puis, il faut avoir les moyens, avoir conscience que c'est un projet important et que donc, ça va coûter de l'argent, ça va coûter des ressources. Ce n'est pas juste la prise de risque en termes de la rentabilité de ta boîte. C'est aussi le fait que ça va coûter de l'argent. Il faut que tu payes des gens pour t'accompagner. Ce n'est pas forcément un budget considérable, mais ça doit être. budgété. Et ça, effectivement...
- Speaker #1
Ça doit être budgété et puis ça doit être appréhendé comme un gros projet et considéré par, tu disais aussi, par l'ensemble des dirigeants pour que tout le monde prenne au sérieux, en fait, cette transformation. Je ne dis pas pas juste, bon, bah tiens, j'ai envie de tenter ça. On va voir comment ça se passe.
- Speaker #2
Mais en fait, tout est lié, en quelque sorte. D'abord, tu prends conscience que c'est un projet hyper important qui va impacter tout le monde, l'organisation de ton entreprise, la relation avec tes clients. Du coup, tu dis OK, d'accord, je vais me faire accompagner, je ne vais pas y aller tout seul. Je vais mettre les ressources financières humaines pour m'accompagner. Comme c'est important, il faut que tout le monde soit aligné. Donc, il faut qu'avec mes collaborateurs et avec mes associés, tout le monde ait envie de le faire, qu'on sache pourquoi on va le faire. Parce qu'il y a plein de raisons de vouloir y aller. Est-ce que c'est pour améliorer ta marque employeur, faire des économies Il y a plein de raisons de le faire. Il faut qu'on sache pourquoi on le fait.
- Speaker #1
C'est hyper important ce que tu dis, il faut qu'on sache pourquoi on le fait. Encore une fois, c'est Caroline qui disait, il faut bien clarifier pourquoi on est parti. Parce qu'en fait, aux moindres petites difficultés qui vont arriver, il y a plein de difficultés qui arrivent quand on met en place la semaine de quatre jours. On va avoir envie de dire, venez, on repasse en semaine de 5 jours parce que ça ne fonctionne pas. Si on n'est pas convaincu de pourquoi on le fait et si on ne clarifie pas ça avant et si on n'est pas tous ensemble d'accord là-dessus, on va pull back dès qu'il y aura un obstacle.
- Speaker #2
Complètement.
- Speaker #1
Donc je t'ai coupé, tu disais, donc hyper important d'avoir…
- Speaker #2
J'essaie de refaire le système. Dans le bouquin, j'identifie 10… Dix facteurs principaux que je conseillerais à quelqu'un de prendre en compte. Je ne les ai pas forcément tous en tête, mais pour moi, ils font tous système.
- Speaker #1
Tous liés entre eux,
- Speaker #2
oui. À partir du moment où tu prends conscience de l'importance du changement, c'est un projet central, il faut mettre des ressources dessus, il faut que tout le monde soit d'accord, il faut laisser le temps pour que ça se mette en place, avoir une vraie phase d'expérimentation entre 6 et 12 mois.
- Speaker #1
Les indicateurs, les KPI.
- Speaker #2
Dans ta phase d'expérimentation, mesurer des indicateurs qui sont corrélés à la raison pour laquelle tu veux y aller. Après, les indicateurs ne sont pas sortis de nulle part. Tu as des indicateurs de performance, des indicateurs économiques, tu as des indicateurs de satisfaction, tu as des indicateurs qui sont liés au temps de travail, des indicateurs qui sont liés au livrable. Est-ce qu'on produit autant avec moins de temps Est-ce qu'on travaille plus que ce qu'on avait prévu Est-ce qu'il y a la moitié de la boîte qui bosse tous les jours off Etc.
- Speaker #1
Des indicateurs à la fois sur le business, à la fois sur la satisfaction client et à la fois sur côté collaborateur et la productivité.
- Speaker #2
Exactement. Donc, à identifier. Finalement, ils ne sont pas très compliqués à identifier. Après, effectivement, il faut mettre en place des dispositifs de mesure et puis avoir le courage de réajuster les choses s'il y a besoin. Mais encore une fois, c'est un projet vraiment important. Et puis,
- Speaker #1
pour réajuster, il faut qu'il y ait une personne qui suive et qu'on écoute et qu'on prenne au sérieux quand elle dit, OK, bon, là, en fait, il faut faire quelque chose là-dessus. Il va falloir accompagner ces métiers-là parce qu'en fait, ça pose problème pour eux. Et oui, que ça soit considéré.
- Speaker #2
Exactement, exactement. Nous, on a commencé à peu près en même temps que Welcome to the Jungle en 2020. Et eux, ça a bien marché. Ils continuent à le faire aujourd'hui, etc. Mais bon, nous, finalement, on était une boîte microscopique par rapport à eux. Si tu veux, Welcome to the Jungle, ils ont levé, je ne sais pas, 80 millions d'euros, un truc comme ça. Ils avaient les moyens de faire ça sérieusement, entre guillemets. Mais donc... Je ne dis pas que nous, on n'avait pas les moyens. On avait les moyens de le faire si on avait voulu le faire et si on l'avait pris. Pour une fois, c'était l'ampleur de la transformation nécessaire. Mais voilà, il faut vraiment avoir conscience que c'est quelque chose d'important et il faut y mettre les moyens.
- Speaker #1
Ma dernière question, c'est si un dirigeant te dit j'ai envie de tester la semaine de 4 jours, ça serait quoi la première chose que tu lui conseillerais de faire
- Speaker #2
Ce que je conseillerais à un entrepreneur qui veut se lancer dans la semaine de 4 jours, c'est... de commencer par se poser les bonnes questions, c'est-à-dire de se demander pourquoi lui, il veut le faire. En fait, il y a tellement de motivation pour y aller. Est-ce que tu veux faire ça parce que tu as vu que les gens en parlent et tu as envie d'être dans la tendance Est-ce que tu fais ça parce que tu veux améliorer le bien-être de tes salariés Mais ça veut dire quoi, ça Ça veut dire que tu veux améliorer ta marque employeur, en fait Est-ce qu'en fait, tu veux te faire bien voir, toi, vis-à-vis de l'extérieur, vis-à-vis des salariés Est-ce que tu veux que cette journée off, en fait, elle te bénéficie pour toi Est-ce que toi, tu veux en fait continuer à travailler les cinq jours Et c'est juste pour tes collaborateurs. Est-ce que toi, tu veux un jour off Enfin bref, il y a plein, plein de questions opérationnelles. Et ces questions opérationnelles, elles prennent d'abord racine sur pourquoi toi, en tant que dirigeant, en tant qu'entrepreneur, tu as envie de faire ça Commencer par se poser ces bonnes questions-là, s'aligner avec ses associés s'il y en a, et après, rouler et surtout se faire accompagner.
- Speaker #1
Ok, super. De très bons conseils. Merci beaucoup, Julien. Merci pour ce partage sincère et transparent. Et encore une fois, ton livre, c'est une mine d'or pour toutes les personnes qui sont intéressées par la semaine de 4 jours, de près ou de loin. Franchement, ça se lit tout seul. Donc, je conseille jour off. Et puis, un grand bravo encore pour cet exercice d'écriture, de post-mortem. Et merci en fait pour toutes les personnes que ça va aider. Et beaucoup trop de merci, mais merci d'avoir encore... J'ai pris le temps d'échanger avec moi pendant une heure et demie. Merci. Et voilà, la mini-série est bouclée. J'espère qu'elle vous a donné des clés pour mieux comprendre les défis cachés derrière la semaine de 4 jours. Si vous envisagez de la mettre en place, gardez en tête ces apprentissages pour ne pas tomber dans les mêmes pièges. Merci pour votre écoute et à bientôt pour d'autres discussions inspirantes sur la semaine de 4 jours. Merci d'avoir écouté En 4 jours.
- Speaker #0
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- Speaker #1
Et vous avez le pouvoir pour faire le premier pas.
