2-Une marque mondiale, des hôtels singuliers, une hospitalité en mouvement | Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! Best Western France

Description

Pour ce deuxième épisode de « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », Best Western France met en lumière la spécificité de son modèle coopératif d’hôteliers indépendants avec Olivier Cohn, directeur général, interviewé par Laëtitia Thiel. Ils reviennent sur l’histoire de la marque en France, sa culture du dialogue et de la proximité, et la façon dont le modèle coopératif influence concrètement la gouvernance.

L’épisode explore les trois valeurs clés de Best Western France – authenticité, convivialité, engagement – qui structurent la relation avec les hôteliers, les équipes et les clients. Olivier Cohn aborde aussi les grandes mutations du secteur : intelligence artificielle, nouveaux usages digitaux, quête de fluidité, bien-être, slow tourisme, en rappelant l’importance de préserver l’humain au cœur de l’hospitalité : digitaliser tout ce qui peut l’être pour mieux humaniser ce qui doit le rester.

Enfin, l’épisode ouvre sur la vision à horizon 2029 de Best Western France, résumée en trois verbes : coopérer, grandir, inspirer. Il s’agit de renforcer le collectif, développer le réseau et les expertises, et rendre l’hôtellerie plus durable, attractive et accueillante, sans jamais standardiser l’expérience. Chaque hôtel doit conserver sa personnalité tout en bénéficiant de la force du collectif, pour que chaque voyageur se sente attendu, compris et accueilli dans un lieu unique.

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Transcription

Speaker #0
Attention, vous écoutez le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant.
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast de Best Western France. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Dans ce podcast, nous donnons la parole à celles et ceux qui font vivre l'hospitalité au quotidien. Dans les hôtels, au siège, au contact des clients, avec nos partenaires, au cœur même de notre réseau. Aujourd'hui... j'ai le plaisir de recevoir Olivier Cohn, directeur général de Best Western France. Bonjour Olivier.
Speaker #2
Bonjour Laetitia.
Speaker #1
Alors Olivier, avec toi, j'ai envie qu'on prenne un peu de hauteur et d'évoquer les forces de notre modèle coopératif. Et cette idée qui nous rassemble, rendons le monde plus accueillant. Parce que beaucoup connaissent notre marque, mais derrière ce nom, Best Western, Hôtel & Resorts, il y a une histoire singulière. L'histoire d'un homme, visionnaire, d'hôteliers indépendants. regroupés en un collectif et de voyageurs à la recherche d'un séjour de qualité. Olivier, Pierre nous a déjà présenté dans le premier épisode les grandes étapes de l'histoire et des origines de l'aventure de Bess Western. Est-ce que tu peux, toi, revenir plus précisément sur la façon dont l'histoire de Bess Western s'est écrite en France et nous expliquer comment ce développement a commencé puis s'est structuré au fil du temps ?
Speaker #2
Alors avec plaisir Laetitia, pour retracer l'histoire de Besse-Océane-France, il faut quand même repartir un petit peu sur l'histoire de Besse-Océane-Internationale. Donc 1946, M. Guertin, hôtelier, sur la route 66, on est en Californie, on est juste après la Seconde Guerre mondiale, l'économie américaine est en plein boom, on est au démarrage des Trente Glorieuses, les chaînes hôtelières sont en train de se structurer. Et lui réfléchit à pérenniser son business. Et finalement, il ne trouve pas de réponse dans ce que nos concurrents actuels proposent. Et donc, il décide de se lancer et il s'associe avec 66 autres hôtels, tous le long de la route 66, la fameuse route 66. Et il lance Best Western, une chaîne hôtelière originale par son modèle, c'est-à-dire dès l'origine, un modèle coopératif. Pierre a expliqué tout. toute la croissance de ce modèle-là. Et donc, ce modèle démarre extrêmement fort. Et on arrive au milieu des années 70. Donc, aux États-Unis, il y a un peu plus de 1000 hôtels sous cette enseigne, Best Western. Et les dirigeants de l'époque s'interrogent sur le devenir de l'entreprise. Comment la faire grandir ? Comment la rendre plus puissante ? Et donc, ils en arrivent à une conclusion que pour être visible auprès des clients, Il faut disposer d'enseignes partout dans le monde. Et ils partent d'un principe qui est encore très vrai aujourd'hui encore en termes de communication et de marketing, c'est la présence d'une enseigne sur les territoires qui fait la base de la notoriété. Et donc ils embauchent un développeur et ils lui demandent dans sa mission de sillonner l'Europe, puisque l'Europe est le premier marché après les Etats-Unis, de sillonner l'Europe à la recherche d'autres chaînes hôtelières. en coopérative, puisque c'est la culture de la maison, pour voir si ces sociétés-là souhaiteraient aller à un niveau supplémentaire de mutualisation. On reste dans cet esprit de coopérative, un esprit de partage, de mutualisation. Et donc ce développeur, à peu près simultanément, entre 1980 et 1981, va rencontrer une coopérative anglaise, une coopérative italienne, une coopérative allemande. et une coopérative française. Et donc en France, depuis les années 70, existe une chaîne hôtelière coopérative qui s'appelle Mapotel. Et les dirigeants de Mapotel échangent avec Bessouissonne International. Et après un vote d'Assemblée Générale qui a été à une majorité assez extraordinaire, tous les hôteliers Mapotel tombent leur enseigne et à la place... hisse le drapeau Best Western et c'est le début de l'aventure de Best Western en France. On est en 1981.
Speaker #1
Alors quand on écoute cette histoire, Olivier, on comprend que Best Western n'est pas née d'une logique de standardisation, mais d'une logique d'union des forces en réseau. Est-ce que pour toi, cela constitue encore aujourd'hui une différence majeure ?
Speaker #2
Alors oui, un grand oui. Notre entreprise, elle a grandi sur les 50 dernières années. mais elle a su conserver sa culture de la coopérative. Et aujourd'hui, je crois que c'est véritablement ce qui fait notre ADN à la différence. On a développé des services, on a une capacité de puissance en termes de distribution, de marketing, de communication, mais comme nos concurrents. Mais ce qui fait véritablement notre différence, c'est notre capacité à convaincre, à dialoguer avec nos hôteliers, à les amener avec nous vers les plans stratégiques qu'on leur propose. Et ça, aucun de nos concurrents ne peut vraiment le présenter, ne peut le mettre en avant. Et on a cette culture de la proximité qui fait qu'aujourd'hui, on a un réseau qui suit et qui grandit de plus en plus.
Speaker #1
Tu les évoques régulièrement et tu les incarnes. La coopérative Best Western France a des valeurs qui sont clés dans notre fonctionnement au quotidien, dans nos échanges avec les hôteliers, dans nos échanges avec les clients. Est-ce que tu accepterais de nous expliquer ces trois valeurs ?
Speaker #2
Avec plaisir. Alors, on a trois grandes valeurs. L'authenticité, être vrai, être soi, c'est quelque chose qui est très en lien avec le modèle même de la coopérative. La convivialité, travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. On est en plus dans un secteur d'activité où on reçoit les autres chez nous. La convivialité est une des clés de nos métiers. Le troisième élément, c'est l'engagement. Faire ce qu'on dit, dire ce qu'on fait. être... Chaque jour, à l'écoute et dans l'action pour faire en sorte qu'on réalise notre mission. Notre mission économique, c'est d'aider et d'accompagner nos hôteliers à développer la performance économique de leur entreprise. Et ça, ça se fait par l'engagement.
Speaker #1
Aujourd'hui, Best Western Hotel & Resort est présent à l'échelle mondiale. Pour toi, comment grandit-on à l'international sans perdre son identité d'origine et ses valeurs fondatrices ?
Speaker #2
Alors, c'est un... C'est un des grands enjeux que toutes les entreprises ont, et encore plus, je pense, sur une structure comme la nôtre. On a une obligation de respecter notre histoire et notre culture. Je vois que dans toutes les entreprises, quand tu oublies ton histoire et ta culture, c'est là que tu te fourvoies. Et donc, dans le cadre des échanges qu'on peut avoir au niveau international, lorsqu'on discute des grandes orientations du groupe, des grandes stratégies, on essaye en permanence de maintenir cette culture. et de garder en tête l'origine de l'entreprise et ce qui a fait son succès jusqu'à aujourd'hui. Et c'est en gardant ça en tête qu'on arrivera à faire face à demain et à tous les changements qui sont encore nécessaires dans une entreprise. Il faut être fidèle à ses valeurs, fidèle à sa culture et à son histoire. Et c'est ce qui fait le droit à la différence.
Speaker #1
Tu as un rôle de directeur général en France, mais tu as un rôle extrêmement aussi important à l'international. Est-ce que tu peux nous expliquer en quoi consiste ton rôle justement à l'international ?
Speaker #2
Mon rôle à l'international, pour pouvoir l'expliquer simplement, je crois qu'il faut expliquer la gouvernance du groupe au niveau mondial. Et vous allez voir que ça reflète encore une fois la culture coopérative que l'on a. Donc comme nous sommes tous indépendants, on pourrait presque qualifier ça d'un réseau de coopératives, puisque Best Western France est une coopérative française, juridiquement, financièrement totalement indépendante. On a un contrat avec... La coopérative nord-américaine qui nous permet d'exploiter la marque sur le territoire national en contrepartie des engagements de mutualisation notamment. Et donc on a créé une gouvernance mondiale. Gouvernance qui place, comme dans tout modèle coopératif, l'hôtelier au centre de la décision. Et donc au centre on a un conseil d'administration, un conseil d'administration mondial qui est composé d'hôteliers. Quatre hôteliers nord-américains, trois hôteliers européens. et un hôtelier qui représente le reste des pays dans lesquels nous sommes présents. C'est eux qui vont voter l'ensemble des règles qui vont être finalement imposées ou mises en place dans l'ensemble des 4 500 hôtels dans les 110 pays dans lesquels on opère. Et ce conseil d'administration, pour pouvoir lui proposer les bonnes orientations, on a ce qu'on appelle chez nous un CEO Council, ce que d'autres appelleraient un Comexmon ou ce genre de choses. qui est composé d'une partie des équipes de direction de Besseux International et puis des directeurs généraux des grands pays affiliés à Besseux International dont j'ai la chance de faire partie. Et au sein de ce CEO Council, on est emmené à travailler sur toutes les orientations du groupe, toutes les grandes décisions et les grandes orientations sur lesquelles on doit aller pour les amener auprès du conseil d'administration pour qu'ils votent sous forme de résolution. Donc mon travail, c'est aussi de travailler dans un collectif pour créer un consensus avec mes collègues, pour trouver les bonnes orientations et pousser l'entreprise dans les bonnes directions.
Speaker #1
Olivier, on parle souvent du modèle coopératif de Best Western France et on l'a évoqué dans l'épisode précédent avec notre président Pierre Sigel. Tu l'as régulièrement répété avec les forces inhérentes à ce modèle. Mais concrètement, qu'est-ce que cela change dans la manière de piloter un groupe hôtelier comme Best Western France ?
Speaker #2
Je crois que ça change tout. Fondamentalement, ça change tout. On peut faire une comparaison avec d'autres modèles d'organisation en réseau. Face à nous, on a des modèles de franchise, on a des modèles de concession, on a des modèles de licence de marque. Dans ces modèles-là, vous avez un titulaire d'une licence, un franchiseur, qui impose des règles à ses franchisés, qui sont là pour les déployer. Dans notre modèle, on ne fonctionne pas comme ça. On ne peut pas, ou on peut très difficilement, imposer quelque chose à l'ensemble du réseau. Ce n'est pas notre philosophie, ce n'est pas le mode de fonctionnement. Nous, on travaille par conviction. C'est-à-dire qu'en amont... d'une grande décision. On va travailler avec les équipes du siège, avec les équipes des hôtels, avec la direction d'hôtel, pour créer un groupe projet, une réflexion autour d'une décision. Une fois que cette orientation est prise, on va chercher à convaincre le réseau et on va vouloir les amener avec nous dans cette direction-là. Donc on est sur des exercices de conviction, beaucoup plus que sur des exercices d'imposition. Et puis il y a un autre changement fondamental qui est d'ordre financier, une coopérative n'a pas vélité à faire de la rentabilité. Elle n'a pas vélité à faire du bénéfice. Notre ambition, c'est de transformer 100% des cotisations et des commissions que les hôtels nous versent pour transformer cet argent sous forme de service au bénéfice exclusif de nos hôteliers. Que ce soit des services de communication, de marketing, d'aide au recrutement, de formation du personnel. de distribution, de conversation, bref, tous les sujets qu'on peut travailler au quotidien, on le fait à travers ce modèle-là. Et donc, et c'est là où parfois c'est un peu touchy de piloter ce genre d'entreprise, c'est que l'ambition c'est zéro, c'est-à-dire zéro bénéfice. Et donc il faut anticiper le plus possible les recettes et anticiper nos dépenses pour essayer de se rapprocher le plus possible de cet éclat. On n'est pas dans une volonté d'optimiser une rentabilité, on est là pour optimiser une adhésion à raison. C'est très différent dans la philosophie.
Speaker #1
Alors Olivier, tu parles d'un modèle coopératif avec une vraie proximité avec le terrain, un vrai modèle de co-construction, une velléité à utiliser de manière pertinente et efficace les cotisations. J'ai une question qui n'était pas prévue, on est sans filet, mais comme on s'adresse à des hôteliers adhérents indépendants qui sont chefs d'entreprise quelque part, est-ce que ce modèle coopératif que tu décris plus agile, Est-ce que les décisions pour autant du siège sont faciles à mettre en place au sein du réseau ?
Speaker #2
Elles ne sont pas forcément faciles parce qu'en fait, c'est une question d'ambition. Plus on est ambitieux et plus les décisions sont parfois difficiles. Par contre, la manière de les amener, c'est toujours la même. C'est-à-dire qu'on est à l'écoute du terrain, on dialogue, on prend une orientation et on fait cet exercice de conviction. Que ce soit avec le conseil d'administration, que ce soit avec notre comité d'enseigne, donc des autorités qui sont engagées dans le quotidien de la coopérative pour la faire avancer, que ce soit avec l'ensemble de l'Assemblée générale, on fait en sorte d'avoir cette étape d'écoute pour après amener tout le monde sur la stratégie. Mais les coopératives sont des modèles tout aussi ambitieux que les autres organisations en réseau.
Speaker #1
En France, Bess Western, aujourd'hui, ce sont plus de 335 hôtels et 10 marques allant de l'économique premium au haut de gamme. Olivier, selon toi, quelles sont les forces de chacune de ces marques ?
Speaker #2
Alors, 10 marques en 15 ans, si je ne dis pas de bêtises, oui, c'est ça. Pourquoi 10 marques ? Si on fait un peu de parallèle historique. jusqu'en 2003, il n'y avait qu'une seule marque chez Best Western. Et puis, à cette époque-là, on fait des études de marché, on fait des études d'analyse de ce que pensent les consommateurs sur la marque. On se rend compte quand même qu'on a un problème de lisibilité. Alors à l'époque, on n'a pas 335 hôtels, on doit en avoir à peu près 180 ou 160. Et on a des niveaux de prix qui sont différents. En fonction de la qualité de l'établissement, en fonction des services qu'il déploie, en fonction de sa localisation, on a des hôtels qui sont plutôt à 70 euros de prix moyen et on a des hôtels qui sont plutôt aux alentours des 200 euros. Et tout ça est au sein du... de la même marque. Et donc, les clients ont une problématique de compréhension entre les deux. Et donc, on décide de commencer à segmenter notre part. Donc, il arrive une première marque qui est Best Posterne Premier, qui est une idée originale de la France, et d'ailleurs que les Américains nous demandent de piloter pour l'ensemble du monde entier pendant près d'une dizaine d'années, qui nous permet de positionner nos établissements qui sont plus haut de gamme. Et puis, comme ça fonctionne plutôt bien, on en rajoute... régulièrement à partir des années 2010. Et donc derrière ces stratégies-là, c'est pouvoir être beaucoup plus clair auprès de nos clients sur qu'est-ce qu'ils sont en droit d'attendre dans un établissement, quelle va être la gamme de prix, quel va être le niveau de service. Et donc ces marques vont aujourd'hui du marché entre guillemets économique avec Sure Hotel et on va jusqu'au haut de gamme supérieur avec nos marques World Hotel. L'idée étant que chacune d'elles soit bien positionnée sur son segment, soit le reflet d'un niveau de qualité qu'on veut proposer et de l'originalité de chacun de nos associés.
Speaker #1
Alors j'ai une question qui me brûle les lèvres, ou à l'aune de ce que tu évoques. Qu'est-ce qui fait qu'un client ne se souvient pas juste de sa chambre, mais il se souvient de son séjour, de l'expérience qu'il a vécue en hôtel, selon toi ?
Speaker #2
C'est très souvent lié aux interactions avec le staff. Les petites attentions qu'on peut déployer, se souvenir du prénom du client, lui donner une petite adresse particulière qu'on connaît, s'inquiéter de sa santé ou de ce qu'il va faire dans la journée, c'est parfois des choses très simples, mais qui font toute la différence. Et ça, c'est du service, mais c'est aussi de la culture client. C'est quelque chose qu'on a cherché à instiller ces 15 dernières années. C'est véritablement... d'être en dehors d'une chaîne coopérative, c'est que les valeurs liées à notre métier. Les Anglais, enfin les Américains, quand on parle de notre secteur, on parle d'hospitality. Moi j'aime beaucoup ce mot parce qu'en fait il dit tout. Nos métiers c'est de l'hospitalité. On accueille les autres chez nous. Et donc on veut faire en sorte qu'une fois qu'ils seront chez nous, ils s'y sentent comme s'ils étaient chez eux. Et ça, ça passe par des petites attentions du quotidien.
Speaker #1
Le podcast porte le nom de notre raison d'être. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Alors, quand tu entends cette phrase, Olivier, qu'est-ce qu'elle signifie pour toi ?
Speaker #2
Alors, elle signifie beaucoup, déjà parce qu'elle signifie qu'on a réussi à traduire en quelques mots ce qu'on voulait faire. Et quand on a commencé à travailler, il y a maintenant près de deux ans, sur... L'écriture de cette raison d'être, moi j'avais une inquiétude, c'est qu'on n'arrive pas à trouver quelque chose qui soit commun à nos 330 hôtels, aux équipes du siège, qui puisse dire qui on est et ce que l'on voulait faire. Et cette phrase déjà, c'est une réussite parce que je trouve qu'elle dit extrêmement bien qui on est et ce qu'on va faire, avec des mots qui sont forts, le ensemble qu'on a d'ailleurs volontairement mis en premier. et qui décrit le collectif dans lequel on est. C'est à la fois le ensemble en tant que coopérative, le ensemble en tant que réseau hôtelier, ensemble en tant que des associés qui travaillent ensemble, des collaborateurs qui travaillent ensemble aux équipes du siège et le ensemble où on travaille ensemble en étant en parallèle l'ensemble des forces. Et puis il y a cette volonté de faire rayonner notre métier, de faire qu'en fait on dépasse notre métier et qu'on impulse... en dehors même de notre entreprise, l'accueil qui, encore une fois, comme je le disais tout à l'heure, dans notre ADN, et que ça dépasse notre société. Et donc, rien qu'en ça, je trouve que c'est une vraie surprise.
Speaker #1
Ce que tu expliques, Olivier, montre que l'hospitalité est à la fois une histoire, un modèle, une culture et une somme d'attention très concrète qui contribue à faire de grands moments. Et aujourd'hui, cette culture... Elle doit aussi avancer avec son époque, notamment avec les nouveaux outils, les nouveaux usages, dans un contexte qui est extrêmement complexe et pour lequel nous devons nous montrer agiles. Tu prends régulièrement la parole sur des sujets d'innovation et d'intelligence artificielle. Dans un métier aussi humain qu'est l'hôtellerie, quelle doit être selon toi la bonne place des innovations technologiques ?
Speaker #2
Dans nos métiers, l'innovation a... toute sa place. Et je crois que plus les métiers sont humains, plus l'innovation peut les aider. Les aider à rester et à devenir encore plus humains si c'est faisable. Quand on parle d'innovation technologique, moi j'ai toujours eu globalement la même volonté, c'est-à-dire d'essayer de faire en sorte que le service que l'on déploie soit le plus sans couture possible pour nos clients. Et pour ça, il y a deux velléités, c'est digitaliser tout ce qui est digitalisable et humaniser tout ce qu'on a digitalisé. C'est ces deux principes qui sont assez fondamentaux. Et que ce soit dans le digital ou avec l'IA, c'est le même sujet. L'IA doit nous aider à gommer des process qui aujourd'hui font perdre du temps, ne permettent pas de créer de la relation avec des clients, qui nous permettent de répondre 24 heures sur 24 à des interrogations, de coller au plus près des évolutions, des besoins ou des comportements de nos consommateurs. Et donc l'usage de la technologie qu'on fait, il est là pour renforcer la notion de service au quotidien.
Speaker #1
On évoque les innovations technologiques et notamment l'usage du digital, de l'IA dans le quotidien et la place importante de l'humain. Si on se projette dans quelques années, pour toi, quels sont les grands sujets qui vont véritablement transformer l'hôtellerie ?
Speaker #2
Waouh, ça c'est une question à laquelle il est difficile de répondre pour plusieurs raisons. La première, c'est que notre secteur d'activité est traversé. par un nombre de révolutions, de changements profonds très réguliers. Je crois que c'est dû à la part économique qui représente le tourisme dans l'économie mondiale. C'est un domaine qui intéresse beaucoup de jeunes entreprises, de start-up, de gens qui veulent transformer le secteur. On a des révolutions très régulières. Quelles sont celles qui vont être les plus marquantes ? C'est parfois assez compliqué à imaginer. Clairement, l'IA est une transformation massive, comme je disais, de notre capacité à mieux comprendre, mieux répondre aux besoins des clients et assurer une prestation de service qui soit la plus proche auprès des besoins. Après, d'autres évolutions qu'on va connaître, il y en aura beaucoup. La robotique en sera une très certainement. Le besoin de déconnecter de la part des consommateurs, on voit des tendances sur le slow tourisme, des choses comme ça, d'accompagner finalement. le bien-être des Français, des touristes ou des étrangers dans leurs déplacements. Moi, je crois beaucoup à tout ce qui est autour du bien-être. L'hôtel est finalement une sorte de bulle dans laquelle on peut venir un peu se déconnecter, se reposer, voir autre chose de son quotidien.
Speaker #1
J'aimerais te poser la question que nous posons à tous nos invités dans ce podcast. Pour toi, quelles sont les attentions qui font les grands moments ?
Speaker #2
chez Best Western France ? C'est parfois les intentions les plus simples. Encore une fois, on n'a pas forcément besoin de poser de script à des intentions. Justement, pour qu'elles soient impactantes, pour qu'elles fassent des grands moments, je crois que plus elles sont naturelles, plus elles sont légitimes et impactantes. Donc, un sourire, un conseil, un bienvenue, un merci, un au revoir. Tout ça participe, je crois, grandement à la capacité à faire très attention à nos clients.
Speaker #1
Olivier, nous avons évoqué les transformations dans les années à venir concernant l'hôtellerie. Best Western a travaillé sur sa vision à horizon 2029, une vision qui a été co-construite et qui s'intitule « coopérer, grandir, inspirer » . Est-ce que tu accepterais de nous en dire quelques mots ?
Speaker #2
Ce qu'il faut savoir, c'est que, comme je le disais tout à l'heure, nos métiers sont challengés de manière très régulière. Et donc, très régulièrement, on se pose la question de vers là où on veut aller. C'est à ça que sert une vision stratégique. Et donc, la dernière vision qu'on a posée l'année dernière et qu'on a présentée cette année à l'ensemble de nos associés, qui s'intitule en effet coopérer, grandir, inspirer, est là pour faire grandir l'entreprise et montrer véritablement vers quoi on veut tendre. On coopérait, on retrouve finalement notre modèle coopératif. Et comme je le disais, c'est garder notre histoire pour continuer notre développement. Et donc le modèle coopératif, il doit continuer à se renforcer. On doit continuer à amener nos associés vers nous, nous d'aller vers eux, pour justement, toujours plus en profondeur, faire rayonner ce modèle-là et en tirer véritablement la quintessence. Grandir, c'est plusieurs axes, c'est grandir bien sûr en termes de taille, on a des ambitions en termes de développement, on a aujourd'hui 335 établissements, on aimerait viser les 400 à terme, etc. Donc grandir en termes de réseau, mais également grandir en tant qu'outil de distribution, grandir en tant que développement des expertises des équipes dans les hôtels. On parlait tout à l'heure des petites attentions qui font les grands moments, ça aussi ça se travaille par de la formation. Et puis, inspirer, finalement, c'est un peu la partie RSE de notre vision. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Ça passe par un travail sur les diagnostics carbone des établissements, comment on rend notre métier beaucoup plus durable, comment on fidélise les collaborateurs dans les établissements. Notre métier a toujours eu pas mal de difficultés à recruter. et pourtant ce sont des métiers qui sont des métiers qui... permettent de mettre en œuvre un véritable ascenseur social. Donc, redonner ces lettres de noblesse à nos métiers, donner la capacité à nos collaborateurs de grandir, d'évoluer au sein de nos établissements, ça fait logiquement partie de notre vision stratégique.
Speaker #1
Tu parles du développement du réseau, avec une volonté d'aller atteindre à terme plus de 400 hôtels, et tu parles du territoire national de la France, mais il y a aussi un projet de développement de baisses westernes sur l'Afrique nord-ouest. Est-ce que tu peux nous en livrer quelques premières étapes ?
Speaker #2
Oui, c'est un peu le projet sur lequel on travaille depuis maintenant presque un an. Les pays du Maghreb et quatre pays d'Afrique de l'Ouest font partie de notre giron, j'ai envie de dire. Et donc, on a véritablement commencé à travailler sur des efforts de développement et de déploiement de services pour des hôteliers au Maroc pour commencer, avec un plan extrêmement ambitieux. puisqu'on vise d'aller chercher 25 établissements dans les cinq prochaines années au Maroc. Mais pas seulement, on s'intéresse également au Sénégal, à la Côte d'Ivoire. On a des jolis projets qui sont en train de germer et j'espère qu'on pourra en parler dans un prochain épisode.
Speaker #1
Tu viens de décrire une bulle de bien-être et l'hôtellerie de demain avec l'ensemble de ses évolutions et l'humain qui restera profondément ancré dans l'ensemble de ses échanges. Et donc Olivier, je te demande de changer de casquette, de quitter la casquette directeur général et de prendre la casquette d'un client qui va séjourner en hôtel. Tu évoques toutes ces attentions qui font les grands moments. Est-ce que tu acceptes de nous livrer, lorsque toi tu es allé dans l'un des hôtels de notre réseau, Base Western, une attention qui t'a particulièrement marqué et qui a fait que tu as passé un beau moment ?
Speaker #2
Ah, des souvenirs, j'en ai un paquet, puisque pour le coup, il se trouve que je passe beaucoup de nuits à l'hôtel chaque année. parfois en voyage professionnel, et parfois aussi en loisir. Alors, c'est peut-être l'élément qui, moi, le m'a le plus marqué. C'est vraiment une petite attention, mais... Donc, moi, j'ai des enfants, et donc, on était avec mon épouse et les enfants dans un tel best-western il y a quelques années maintenant, parce qu'ils ont grandi, les enfants. Et on est au restaurant. Et quand vous avez trois enfants, vous allez au restaurant, vous savez que vous allez passer dix minutes à découper la viande de vos enfants. Et là, quand le serveur nous a amenés, les assiettes, les filets de poulet qu'on avait commandés pour les enfants étaient prédécoupés. Et le serveur nous a juste glissé, on s'est permis de découper la viande de vos enfants. C'est pas grand chose. C'est quelque chose qui a pris 30 secondes par assiette à la cuisine. Mais ça fait une différence fondamentale. Et quand vous venez avec vos enfants, vous savez, c'est des petits moments et honnêtement, moi ça, ça m'a bluffé. Quinze ans après, je l'ai encore en mémoire.
Speaker #1
Merci beaucoup Olivier pour ce moment de partage. J'y ai pris pour ma part beaucoup de plaisir.
Speaker #2
Merci à toi Laetitia.
Speaker #1
Best Western Hotel & Resort est un groupe international, nous l'avons vu, qui repose sur un principe simple mais fort. Chaque hôtel conserve son identité, sa personnalité et son caractère propre tout en s'inscrivant dans des standards de qualité partagée. Il s'agit d'une coopérative qui permet à ces hôteliers adhérents indépendants de rester libres, ancrés profondément dans leur histoire, tout en bénéficiant de la puissance d'un groupe, de sa notoriété, de ses outils, des expertises, mais également d'une visibilité à l'échelle internationale. Alors Olivier, tu as évoqué la transformation de l'hôtellerie dans les années à venir et puis la vision co-construite à horizon 2029. coopérer, grandir, inspirer, qui porte l'ambition du groupe et qui oriente les feuilles de route menées par les collaborateurs du siège en proximité avec les hôteliers. Tu nous as évoqué également de fabuleux projets de développement en cours en Afrique Nord-Ouest. Tout cela dans un seul objectif, rendre le monde plus accueillant et permettre à chaque voyageur, où qu'il arrive, de se sentir attendu. compris, je dirais accueilli dans un lieu unique. porteur de sa propre personnalité. Merci à toutes et à tous de nous avoir écoutés. On se retrouve très bientôt pour un prochain épisode de « Ensemble, rendons le monde plus accueillant » .
Speaker #0
C'était le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. N'hésitez pas à liker, partager et vous abonner.

About Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! Best Western France

Ensemble, rendons le monde plus accueillant !

C’est le nom de ce podcast, et c’est aussi la raison d’être qui guide le groupe Best Western France au quotidien. Derrière cette promesse, il y a un groupe international, une coopérative d’hôteliers indépendants en France, et une même conviction : l’hospitalité peut transformer l’expérience de voyage et créer du lien, durablement. Best Western France réunit un réseau d’hôtels indépendants, tous différents, tous singuliers, mais rassemblés autour d’un socle commun : la qualité, le sens du service et la chaleur humaine.

Nos hôteliers sont des entrepreneurs ancrés dans leurs territoires, impliqués dans la vie locale, qui accueillent chaque client comme un invité, et non comme un simple numéro de chambre. Chez nous, il n’existe pas un modèle unique d’hôtel, mais une diversité d’expériences adaptées aux envies, aux usages et aux moments de vie de chacun.

Best Western France s’organise autour de plusieurs marques complémentaires, conçues pour répondre aux attentes de tous les voyageurs. Des hôtels de gamme économique supérieur aux établissements haut de gamme en passant par des établissements milieu de gamme, des adresses urbaines au cœur des grandes villes aux lieux de séjour tournés vers la nature, chaque marque incarne un positionnement, une atmosphère et un style de séjour.

Toutes partagent la même exigence de confort, de fiabilité et d’attention personnalisée. Cette pluralité de marques nous permet d’accompagner tous les voyages : déplacements professionnels, escapades en couple, vacances en famille, week-ends entre amis, séjours bien-être ou événements. Quelle que soit la destination ou la raison du séjour, nous voulons offrir une expérience où l’on se sent attendu, considéré et bienvenu.

Notre raison d’être, « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », exprime cette vision et notre responsabilité. Elle repose sur trois dimensions clés :

-L’accueil : une hospitalité sincère et accessible, portée par des équipes engagées, à l’écoute des besoins de chacun.

-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

-La responsabilité : une volonté de progresser en matière de durabilité, d’inclusion, de qualité de vie au travail et de respect de l’environnement, pour un tourisme plus vertueux.

Ce podcast est le prolongement naturel de cette raison d’être. Avec « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », nous donnons la parole à celles et ceux qui font vivre nos hôtels et nos marques : hôteliers, collaborateurs, partenaires, experts, mais aussi clients et acteurs locaux. Ils partageront leurs expériences, leurs convictions et leurs initiatives, petites et grandes, qui contribuent à rendre l’hôtellerie plus humaine, plus responsable et plus inspirante.

Épisode après épisode, nous ouvrirons les coulisses de notre groupe, de nos métiers et de nos engagements. Nous parlerons hospitalité, service, innovation, durabilité, mais aussi histoires de rencontres, de parcours et de territoires. Car rendre le monde plus accueillant, c’est d’abord une affaire de personnes, de gestes et d’attentions au quotidien.

Bienvenue dans « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », le podcast qui raconte le groupe Best Western France, ses marques et la raison d’être qui nous rassemble.

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Ensemble, rendons le monde plus accueillant !

Notre raison d’être, « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », exprime cette vision et notre responsabilité. Elle repose sur trois dimensions clés :

-L’accueil : une hospitalité sincère et accessible, portée par des équipes engagées, à l’écoute des besoins de chacun.

-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

-La responsabilité : une volonté de progresser en matière de durabilité, d’inclusion, de qualité de vie au travail et de respect de l’environnement, pour un tourisme plus vertueux.

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Transcription

Speaker #0
Attention, vous écoutez le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant.
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast de Best Western France. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Dans ce podcast, nous donnons la parole à celles et ceux qui font vivre l'hospitalité au quotidien. Dans les hôtels, au siège, au contact des clients, avec nos partenaires, au cœur même de notre réseau. Aujourd'hui... j'ai le plaisir de recevoir Olivier Cohn, directeur général de Best Western France. Bonjour Olivier.
Speaker #2
Bonjour Laetitia.
Speaker #1
Alors Olivier, avec toi, j'ai envie qu'on prenne un peu de hauteur et d'évoquer les forces de notre modèle coopératif. Et cette idée qui nous rassemble, rendons le monde plus accueillant. Parce que beaucoup connaissent notre marque, mais derrière ce nom, Best Western, Hôtel & Resorts, il y a une histoire singulière. L'histoire d'un homme, visionnaire, d'hôteliers indépendants. regroupés en un collectif et de voyageurs à la recherche d'un séjour de qualité. Olivier, Pierre nous a déjà présenté dans le premier épisode les grandes étapes de l'histoire et des origines de l'aventure de Bess Western. Est-ce que tu peux, toi, revenir plus précisément sur la façon dont l'histoire de Bess Western s'est écrite en France et nous expliquer comment ce développement a commencé puis s'est structuré au fil du temps ?
Speaker #2
Alors avec plaisir Laetitia, pour retracer l'histoire de Besse-Océane-France, il faut quand même repartir un petit peu sur l'histoire de Besse-Océane-Internationale. Donc 1946, M. Guertin, hôtelier, sur la route 66, on est en Californie, on est juste après la Seconde Guerre mondiale, l'économie américaine est en plein boom, on est au démarrage des Trente Glorieuses, les chaînes hôtelières sont en train de se structurer. Et lui réfléchit à pérenniser son business. Et finalement, il ne trouve pas de réponse dans ce que nos concurrents actuels proposent. Et donc, il décide de se lancer et il s'associe avec 66 autres hôtels, tous le long de la route 66, la fameuse route 66. Et il lance Best Western, une chaîne hôtelière originale par son modèle, c'est-à-dire dès l'origine, un modèle coopératif. Pierre a expliqué tout. toute la croissance de ce modèle-là. Et donc, ce modèle démarre extrêmement fort. Et on arrive au milieu des années 70. Donc, aux États-Unis, il y a un peu plus de 1000 hôtels sous cette enseigne, Best Western. Et les dirigeants de l'époque s'interrogent sur le devenir de l'entreprise. Comment la faire grandir ? Comment la rendre plus puissante ? Et donc, ils en arrivent à une conclusion que pour être visible auprès des clients, Il faut disposer d'enseignes partout dans le monde. Et ils partent d'un principe qui est encore très vrai aujourd'hui encore en termes de communication et de marketing, c'est la présence d'une enseigne sur les territoires qui fait la base de la notoriété. Et donc ils embauchent un développeur et ils lui demandent dans sa mission de sillonner l'Europe, puisque l'Europe est le premier marché après les Etats-Unis, de sillonner l'Europe à la recherche d'autres chaînes hôtelières. en coopérative, puisque c'est la culture de la maison, pour voir si ces sociétés-là souhaiteraient aller à un niveau supplémentaire de mutualisation. On reste dans cet esprit de coopérative, un esprit de partage, de mutualisation. Et donc ce développeur, à peu près simultanément, entre 1980 et 1981, va rencontrer une coopérative anglaise, une coopérative italienne, une coopérative allemande. et une coopérative française. Et donc en France, depuis les années 70, existe une chaîne hôtelière coopérative qui s'appelle Mapotel. Et les dirigeants de Mapotel échangent avec Bessouissonne International. Et après un vote d'Assemblée Générale qui a été à une majorité assez extraordinaire, tous les hôteliers Mapotel tombent leur enseigne et à la place... hisse le drapeau Best Western et c'est le début de l'aventure de Best Western en France. On est en 1981.
Speaker #1
Alors quand on écoute cette histoire, Olivier, on comprend que Best Western n'est pas née d'une logique de standardisation, mais d'une logique d'union des forces en réseau. Est-ce que pour toi, cela constitue encore aujourd'hui une différence majeure ?
Speaker #2
Alors oui, un grand oui. Notre entreprise, elle a grandi sur les 50 dernières années. mais elle a su conserver sa culture de la coopérative. Et aujourd'hui, je crois que c'est véritablement ce qui fait notre ADN à la différence. On a développé des services, on a une capacité de puissance en termes de distribution, de marketing, de communication, mais comme nos concurrents. Mais ce qui fait véritablement notre différence, c'est notre capacité à convaincre, à dialoguer avec nos hôteliers, à les amener avec nous vers les plans stratégiques qu'on leur propose. Et ça, aucun de nos concurrents ne peut vraiment le présenter, ne peut le mettre en avant. Et on a cette culture de la proximité qui fait qu'aujourd'hui, on a un réseau qui suit et qui grandit de plus en plus.
Speaker #1
Tu les évoques régulièrement et tu les incarnes. La coopérative Best Western France a des valeurs qui sont clés dans notre fonctionnement au quotidien, dans nos échanges avec les hôteliers, dans nos échanges avec les clients. Est-ce que tu accepterais de nous expliquer ces trois valeurs ?
Speaker #2
Avec plaisir. Alors, on a trois grandes valeurs. L'authenticité, être vrai, être soi, c'est quelque chose qui est très en lien avec le modèle même de la coopérative. La convivialité, travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. On est en plus dans un secteur d'activité où on reçoit les autres chez nous. La convivialité est une des clés de nos métiers. Le troisième élément, c'est l'engagement. Faire ce qu'on dit, dire ce qu'on fait. être... Chaque jour, à l'écoute et dans l'action pour faire en sorte qu'on réalise notre mission. Notre mission économique, c'est d'aider et d'accompagner nos hôteliers à développer la performance économique de leur entreprise. Et ça, ça se fait par l'engagement.
Speaker #1
Aujourd'hui, Best Western Hotel & Resort est présent à l'échelle mondiale. Pour toi, comment grandit-on à l'international sans perdre son identité d'origine et ses valeurs fondatrices ?
Speaker #2
Alors, c'est un... C'est un des grands enjeux que toutes les entreprises ont, et encore plus, je pense, sur une structure comme la nôtre. On a une obligation de respecter notre histoire et notre culture. Je vois que dans toutes les entreprises, quand tu oublies ton histoire et ta culture, c'est là que tu te fourvoies. Et donc, dans le cadre des échanges qu'on peut avoir au niveau international, lorsqu'on discute des grandes orientations du groupe, des grandes stratégies, on essaye en permanence de maintenir cette culture. et de garder en tête l'origine de l'entreprise et ce qui a fait son succès jusqu'à aujourd'hui. Et c'est en gardant ça en tête qu'on arrivera à faire face à demain et à tous les changements qui sont encore nécessaires dans une entreprise. Il faut être fidèle à ses valeurs, fidèle à sa culture et à son histoire. Et c'est ce qui fait le droit à la différence.
Speaker #1
Tu as un rôle de directeur général en France, mais tu as un rôle extrêmement aussi important à l'international. Est-ce que tu peux nous expliquer en quoi consiste ton rôle justement à l'international ?
Speaker #2
Mon rôle à l'international, pour pouvoir l'expliquer simplement, je crois qu'il faut expliquer la gouvernance du groupe au niveau mondial. Et vous allez voir que ça reflète encore une fois la culture coopérative que l'on a. Donc comme nous sommes tous indépendants, on pourrait presque qualifier ça d'un réseau de coopératives, puisque Best Western France est une coopérative française, juridiquement, financièrement totalement indépendante. On a un contrat avec... La coopérative nord-américaine qui nous permet d'exploiter la marque sur le territoire national en contrepartie des engagements de mutualisation notamment. Et donc on a créé une gouvernance mondiale. Gouvernance qui place, comme dans tout modèle coopératif, l'hôtelier au centre de la décision. Et donc au centre on a un conseil d'administration, un conseil d'administration mondial qui est composé d'hôteliers. Quatre hôteliers nord-américains, trois hôteliers européens. et un hôtelier qui représente le reste des pays dans lesquels nous sommes présents. C'est eux qui vont voter l'ensemble des règles qui vont être finalement imposées ou mises en place dans l'ensemble des 4 500 hôtels dans les 110 pays dans lesquels on opère. Et ce conseil d'administration, pour pouvoir lui proposer les bonnes orientations, on a ce qu'on appelle chez nous un CEO Council, ce que d'autres appelleraient un Comexmon ou ce genre de choses. qui est composé d'une partie des équipes de direction de Besseux International et puis des directeurs généraux des grands pays affiliés à Besseux International dont j'ai la chance de faire partie. Et au sein de ce CEO Council, on est emmené à travailler sur toutes les orientations du groupe, toutes les grandes décisions et les grandes orientations sur lesquelles on doit aller pour les amener auprès du conseil d'administration pour qu'ils votent sous forme de résolution. Donc mon travail, c'est aussi de travailler dans un collectif pour créer un consensus avec mes collègues, pour trouver les bonnes orientations et pousser l'entreprise dans les bonnes directions.
Speaker #1
Olivier, on parle souvent du modèle coopératif de Best Western France et on l'a évoqué dans l'épisode précédent avec notre président Pierre Sigel. Tu l'as régulièrement répété avec les forces inhérentes à ce modèle. Mais concrètement, qu'est-ce que cela change dans la manière de piloter un groupe hôtelier comme Best Western France ?
Speaker #2
Je crois que ça change tout. Fondamentalement, ça change tout. On peut faire une comparaison avec d'autres modèles d'organisation en réseau. Face à nous, on a des modèles de franchise, on a des modèles de concession, on a des modèles de licence de marque. Dans ces modèles-là, vous avez un titulaire d'une licence, un franchiseur, qui impose des règles à ses franchisés, qui sont là pour les déployer. Dans notre modèle, on ne fonctionne pas comme ça. On ne peut pas, ou on peut très difficilement, imposer quelque chose à l'ensemble du réseau. Ce n'est pas notre philosophie, ce n'est pas le mode de fonctionnement. Nous, on travaille par conviction. C'est-à-dire qu'en amont... d'une grande décision. On va travailler avec les équipes du siège, avec les équipes des hôtels, avec la direction d'hôtel, pour créer un groupe projet, une réflexion autour d'une décision. Une fois que cette orientation est prise, on va chercher à convaincre le réseau et on va vouloir les amener avec nous dans cette direction-là. Donc on est sur des exercices de conviction, beaucoup plus que sur des exercices d'imposition. Et puis il y a un autre changement fondamental qui est d'ordre financier, une coopérative n'a pas vélité à faire de la rentabilité. Elle n'a pas vélité à faire du bénéfice. Notre ambition, c'est de transformer 100% des cotisations et des commissions que les hôtels nous versent pour transformer cet argent sous forme de service au bénéfice exclusif de nos hôteliers. Que ce soit des services de communication, de marketing, d'aide au recrutement, de formation du personnel. de distribution, de conversation, bref, tous les sujets qu'on peut travailler au quotidien, on le fait à travers ce modèle-là. Et donc, et c'est là où parfois c'est un peu touchy de piloter ce genre d'entreprise, c'est que l'ambition c'est zéro, c'est-à-dire zéro bénéfice. Et donc il faut anticiper le plus possible les recettes et anticiper nos dépenses pour essayer de se rapprocher le plus possible de cet éclat. On n'est pas dans une volonté d'optimiser une rentabilité, on est là pour optimiser une adhésion à raison. C'est très différent dans la philosophie.
Speaker #1
Alors Olivier, tu parles d'un modèle coopératif avec une vraie proximité avec le terrain, un vrai modèle de co-construction, une velléité à utiliser de manière pertinente et efficace les cotisations. J'ai une question qui n'était pas prévue, on est sans filet, mais comme on s'adresse à des hôteliers adhérents indépendants qui sont chefs d'entreprise quelque part, est-ce que ce modèle coopératif que tu décris plus agile, Est-ce que les décisions pour autant du siège sont faciles à mettre en place au sein du réseau ?
Speaker #2
Elles ne sont pas forcément faciles parce qu'en fait, c'est une question d'ambition. Plus on est ambitieux et plus les décisions sont parfois difficiles. Par contre, la manière de les amener, c'est toujours la même. C'est-à-dire qu'on est à l'écoute du terrain, on dialogue, on prend une orientation et on fait cet exercice de conviction. Que ce soit avec le conseil d'administration, que ce soit avec notre comité d'enseigne, donc des autorités qui sont engagées dans le quotidien de la coopérative pour la faire avancer, que ce soit avec l'ensemble de l'Assemblée générale, on fait en sorte d'avoir cette étape d'écoute pour après amener tout le monde sur la stratégie. Mais les coopératives sont des modèles tout aussi ambitieux que les autres organisations en réseau.
Speaker #1
En France, Bess Western, aujourd'hui, ce sont plus de 335 hôtels et 10 marques allant de l'économique premium au haut de gamme. Olivier, selon toi, quelles sont les forces de chacune de ces marques ?
Speaker #2
Alors, 10 marques en 15 ans, si je ne dis pas de bêtises, oui, c'est ça. Pourquoi 10 marques ? Si on fait un peu de parallèle historique. jusqu'en 2003, il n'y avait qu'une seule marque chez Best Western. Et puis, à cette époque-là, on fait des études de marché, on fait des études d'analyse de ce que pensent les consommateurs sur la marque. On se rend compte quand même qu'on a un problème de lisibilité. Alors à l'époque, on n'a pas 335 hôtels, on doit en avoir à peu près 180 ou 160. Et on a des niveaux de prix qui sont différents. En fonction de la qualité de l'établissement, en fonction des services qu'il déploie, en fonction de sa localisation, on a des hôtels qui sont plutôt à 70 euros de prix moyen et on a des hôtels qui sont plutôt aux alentours des 200 euros. Et tout ça est au sein du... de la même marque. Et donc, les clients ont une problématique de compréhension entre les deux. Et donc, on décide de commencer à segmenter notre part. Donc, il arrive une première marque qui est Best Posterne Premier, qui est une idée originale de la France, et d'ailleurs que les Américains nous demandent de piloter pour l'ensemble du monde entier pendant près d'une dizaine d'années, qui nous permet de positionner nos établissements qui sont plus haut de gamme. Et puis, comme ça fonctionne plutôt bien, on en rajoute... régulièrement à partir des années 2010. Et donc derrière ces stratégies-là, c'est pouvoir être beaucoup plus clair auprès de nos clients sur qu'est-ce qu'ils sont en droit d'attendre dans un établissement, quelle va être la gamme de prix, quel va être le niveau de service. Et donc ces marques vont aujourd'hui du marché entre guillemets économique avec Sure Hotel et on va jusqu'au haut de gamme supérieur avec nos marques World Hotel. L'idée étant que chacune d'elles soit bien positionnée sur son segment, soit le reflet d'un niveau de qualité qu'on veut proposer et de l'originalité de chacun de nos associés.
Speaker #1
Alors j'ai une question qui me brûle les lèvres, ou à l'aune de ce que tu évoques. Qu'est-ce qui fait qu'un client ne se souvient pas juste de sa chambre, mais il se souvient de son séjour, de l'expérience qu'il a vécue en hôtel, selon toi ?
Speaker #2
C'est très souvent lié aux interactions avec le staff. Les petites attentions qu'on peut déployer, se souvenir du prénom du client, lui donner une petite adresse particulière qu'on connaît, s'inquiéter de sa santé ou de ce qu'il va faire dans la journée, c'est parfois des choses très simples, mais qui font toute la différence. Et ça, c'est du service, mais c'est aussi de la culture client. C'est quelque chose qu'on a cherché à instiller ces 15 dernières années. C'est véritablement... d'être en dehors d'une chaîne coopérative, c'est que les valeurs liées à notre métier. Les Anglais, enfin les Américains, quand on parle de notre secteur, on parle d'hospitality. Moi j'aime beaucoup ce mot parce qu'en fait il dit tout. Nos métiers c'est de l'hospitalité. On accueille les autres chez nous. Et donc on veut faire en sorte qu'une fois qu'ils seront chez nous, ils s'y sentent comme s'ils étaient chez eux. Et ça, ça passe par des petites attentions du quotidien.
Speaker #1
Le podcast porte le nom de notre raison d'être. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Alors, quand tu entends cette phrase, Olivier, qu'est-ce qu'elle signifie pour toi ?
Speaker #2
Alors, elle signifie beaucoup, déjà parce qu'elle signifie qu'on a réussi à traduire en quelques mots ce qu'on voulait faire. Et quand on a commencé à travailler, il y a maintenant près de deux ans, sur... L'écriture de cette raison d'être, moi j'avais une inquiétude, c'est qu'on n'arrive pas à trouver quelque chose qui soit commun à nos 330 hôtels, aux équipes du siège, qui puisse dire qui on est et ce que l'on voulait faire. Et cette phrase déjà, c'est une réussite parce que je trouve qu'elle dit extrêmement bien qui on est et ce qu'on va faire, avec des mots qui sont forts, le ensemble qu'on a d'ailleurs volontairement mis en premier. et qui décrit le collectif dans lequel on est. C'est à la fois le ensemble en tant que coopérative, le ensemble en tant que réseau hôtelier, ensemble en tant que des associés qui travaillent ensemble, des collaborateurs qui travaillent ensemble aux équipes du siège et le ensemble où on travaille ensemble en étant en parallèle l'ensemble des forces. Et puis il y a cette volonté de faire rayonner notre métier, de faire qu'en fait on dépasse notre métier et qu'on impulse... en dehors même de notre entreprise, l'accueil qui, encore une fois, comme je le disais tout à l'heure, dans notre ADN, et que ça dépasse notre société. Et donc, rien qu'en ça, je trouve que c'est une vraie surprise.
Speaker #1
Ce que tu expliques, Olivier, montre que l'hospitalité est à la fois une histoire, un modèle, une culture et une somme d'attention très concrète qui contribue à faire de grands moments. Et aujourd'hui, cette culture... Elle doit aussi avancer avec son époque, notamment avec les nouveaux outils, les nouveaux usages, dans un contexte qui est extrêmement complexe et pour lequel nous devons nous montrer agiles. Tu prends régulièrement la parole sur des sujets d'innovation et d'intelligence artificielle. Dans un métier aussi humain qu'est l'hôtellerie, quelle doit être selon toi la bonne place des innovations technologiques ?
Speaker #2
Dans nos métiers, l'innovation a... toute sa place. Et je crois que plus les métiers sont humains, plus l'innovation peut les aider. Les aider à rester et à devenir encore plus humains si c'est faisable. Quand on parle d'innovation technologique, moi j'ai toujours eu globalement la même volonté, c'est-à-dire d'essayer de faire en sorte que le service que l'on déploie soit le plus sans couture possible pour nos clients. Et pour ça, il y a deux velléités, c'est digitaliser tout ce qui est digitalisable et humaniser tout ce qu'on a digitalisé. C'est ces deux principes qui sont assez fondamentaux. Et que ce soit dans le digital ou avec l'IA, c'est le même sujet. L'IA doit nous aider à gommer des process qui aujourd'hui font perdre du temps, ne permettent pas de créer de la relation avec des clients, qui nous permettent de répondre 24 heures sur 24 à des interrogations, de coller au plus près des évolutions, des besoins ou des comportements de nos consommateurs. Et donc l'usage de la technologie qu'on fait, il est là pour renforcer la notion de service au quotidien.
Speaker #1
On évoque les innovations technologiques et notamment l'usage du digital, de l'IA dans le quotidien et la place importante de l'humain. Si on se projette dans quelques années, pour toi, quels sont les grands sujets qui vont véritablement transformer l'hôtellerie ?
Speaker #2
Waouh, ça c'est une question à laquelle il est difficile de répondre pour plusieurs raisons. La première, c'est que notre secteur d'activité est traversé. par un nombre de révolutions, de changements profonds très réguliers. Je crois que c'est dû à la part économique qui représente le tourisme dans l'économie mondiale. C'est un domaine qui intéresse beaucoup de jeunes entreprises, de start-up, de gens qui veulent transformer le secteur. On a des révolutions très régulières. Quelles sont celles qui vont être les plus marquantes ? C'est parfois assez compliqué à imaginer. Clairement, l'IA est une transformation massive, comme je disais, de notre capacité à mieux comprendre, mieux répondre aux besoins des clients et assurer une prestation de service qui soit la plus proche auprès des besoins. Après, d'autres évolutions qu'on va connaître, il y en aura beaucoup. La robotique en sera une très certainement. Le besoin de déconnecter de la part des consommateurs, on voit des tendances sur le slow tourisme, des choses comme ça, d'accompagner finalement. le bien-être des Français, des touristes ou des étrangers dans leurs déplacements. Moi, je crois beaucoup à tout ce qui est autour du bien-être. L'hôtel est finalement une sorte de bulle dans laquelle on peut venir un peu se déconnecter, se reposer, voir autre chose de son quotidien.
Speaker #1
J'aimerais te poser la question que nous posons à tous nos invités dans ce podcast. Pour toi, quelles sont les attentions qui font les grands moments ?
Speaker #2
chez Best Western France ? C'est parfois les intentions les plus simples. Encore une fois, on n'a pas forcément besoin de poser de script à des intentions. Justement, pour qu'elles soient impactantes, pour qu'elles fassent des grands moments, je crois que plus elles sont naturelles, plus elles sont légitimes et impactantes. Donc, un sourire, un conseil, un bienvenue, un merci, un au revoir. Tout ça participe, je crois, grandement à la capacité à faire très attention à nos clients.
Speaker #1
Olivier, nous avons évoqué les transformations dans les années à venir concernant l'hôtellerie. Best Western a travaillé sur sa vision à horizon 2029, une vision qui a été co-construite et qui s'intitule « coopérer, grandir, inspirer » . Est-ce que tu accepterais de nous en dire quelques mots ?
Speaker #2
Ce qu'il faut savoir, c'est que, comme je le disais tout à l'heure, nos métiers sont challengés de manière très régulière. Et donc, très régulièrement, on se pose la question de vers là où on veut aller. C'est à ça que sert une vision stratégique. Et donc, la dernière vision qu'on a posée l'année dernière et qu'on a présentée cette année à l'ensemble de nos associés, qui s'intitule en effet coopérer, grandir, inspirer, est là pour faire grandir l'entreprise et montrer véritablement vers quoi on veut tendre. On coopérait, on retrouve finalement notre modèle coopératif. Et comme je le disais, c'est garder notre histoire pour continuer notre développement. Et donc le modèle coopératif, il doit continuer à se renforcer. On doit continuer à amener nos associés vers nous, nous d'aller vers eux, pour justement, toujours plus en profondeur, faire rayonner ce modèle-là et en tirer véritablement la quintessence. Grandir, c'est plusieurs axes, c'est grandir bien sûr en termes de taille, on a des ambitions en termes de développement, on a aujourd'hui 335 établissements, on aimerait viser les 400 à terme, etc. Donc grandir en termes de réseau, mais également grandir en tant qu'outil de distribution, grandir en tant que développement des expertises des équipes dans les hôtels. On parlait tout à l'heure des petites attentions qui font les grands moments, ça aussi ça se travaille par de la formation. Et puis, inspirer, finalement, c'est un peu la partie RSE de notre vision. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Ça passe par un travail sur les diagnostics carbone des établissements, comment on rend notre métier beaucoup plus durable, comment on fidélise les collaborateurs dans les établissements. Notre métier a toujours eu pas mal de difficultés à recruter. et pourtant ce sont des métiers qui sont des métiers qui... permettent de mettre en œuvre un véritable ascenseur social. Donc, redonner ces lettres de noblesse à nos métiers, donner la capacité à nos collaborateurs de grandir, d'évoluer au sein de nos établissements, ça fait logiquement partie de notre vision stratégique.
Speaker #1
Tu parles du développement du réseau, avec une volonté d'aller atteindre à terme plus de 400 hôtels, et tu parles du territoire national de la France, mais il y a aussi un projet de développement de baisses westernes sur l'Afrique nord-ouest. Est-ce que tu peux nous en livrer quelques premières étapes ?
Speaker #2
Oui, c'est un peu le projet sur lequel on travaille depuis maintenant presque un an. Les pays du Maghreb et quatre pays d'Afrique de l'Ouest font partie de notre giron, j'ai envie de dire. Et donc, on a véritablement commencé à travailler sur des efforts de développement et de déploiement de services pour des hôteliers au Maroc pour commencer, avec un plan extrêmement ambitieux. puisqu'on vise d'aller chercher 25 établissements dans les cinq prochaines années au Maroc. Mais pas seulement, on s'intéresse également au Sénégal, à la Côte d'Ivoire. On a des jolis projets qui sont en train de germer et j'espère qu'on pourra en parler dans un prochain épisode.
Speaker #1
Tu viens de décrire une bulle de bien-être et l'hôtellerie de demain avec l'ensemble de ses évolutions et l'humain qui restera profondément ancré dans l'ensemble de ses échanges. Et donc Olivier, je te demande de changer de casquette, de quitter la casquette directeur général et de prendre la casquette d'un client qui va séjourner en hôtel. Tu évoques toutes ces attentions qui font les grands moments. Est-ce que tu acceptes de nous livrer, lorsque toi tu es allé dans l'un des hôtels de notre réseau, Base Western, une attention qui t'a particulièrement marqué et qui a fait que tu as passé un beau moment ?
Speaker #2
Ah, des souvenirs, j'en ai un paquet, puisque pour le coup, il se trouve que je passe beaucoup de nuits à l'hôtel chaque année. parfois en voyage professionnel, et parfois aussi en loisir. Alors, c'est peut-être l'élément qui, moi, le m'a le plus marqué. C'est vraiment une petite attention, mais... Donc, moi, j'ai des enfants, et donc, on était avec mon épouse et les enfants dans un tel best-western il y a quelques années maintenant, parce qu'ils ont grandi, les enfants. Et on est au restaurant. Et quand vous avez trois enfants, vous allez au restaurant, vous savez que vous allez passer dix minutes à découper la viande de vos enfants. Et là, quand le serveur nous a amenés, les assiettes, les filets de poulet qu'on avait commandés pour les enfants étaient prédécoupés. Et le serveur nous a juste glissé, on s'est permis de découper la viande de vos enfants. C'est pas grand chose. C'est quelque chose qui a pris 30 secondes par assiette à la cuisine. Mais ça fait une différence fondamentale. Et quand vous venez avec vos enfants, vous savez, c'est des petits moments et honnêtement, moi ça, ça m'a bluffé. Quinze ans après, je l'ai encore en mémoire.
Speaker #1
Merci beaucoup Olivier pour ce moment de partage. J'y ai pris pour ma part beaucoup de plaisir.
Speaker #2
Merci à toi Laetitia.
Speaker #1
Best Western Hotel & Resort est un groupe international, nous l'avons vu, qui repose sur un principe simple mais fort. Chaque hôtel conserve son identité, sa personnalité et son caractère propre tout en s'inscrivant dans des standards de qualité partagée. Il s'agit d'une coopérative qui permet à ces hôteliers adhérents indépendants de rester libres, ancrés profondément dans leur histoire, tout en bénéficiant de la puissance d'un groupe, de sa notoriété, de ses outils, des expertises, mais également d'une visibilité à l'échelle internationale. Alors Olivier, tu as évoqué la transformation de l'hôtellerie dans les années à venir et puis la vision co-construite à horizon 2029. coopérer, grandir, inspirer, qui porte l'ambition du groupe et qui oriente les feuilles de route menées par les collaborateurs du siège en proximité avec les hôteliers. Tu nous as évoqué également de fabuleux projets de développement en cours en Afrique Nord-Ouest. Tout cela dans un seul objectif, rendre le monde plus accueillant et permettre à chaque voyageur, où qu'il arrive, de se sentir attendu. compris, je dirais accueilli dans un lieu unique. porteur de sa propre personnalité. Merci à toutes et à tous de nous avoir écoutés. On se retrouve très bientôt pour un prochain épisode de « Ensemble, rendons le monde plus accueillant » .
Speaker #0
C'était le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. N'hésitez pas à liker, partager et vous abonner.

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-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

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Transcription

Speaker #0
Attention, vous écoutez le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant.
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast de Best Western France. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Dans ce podcast, nous donnons la parole à celles et ceux qui font vivre l'hospitalité au quotidien. Dans les hôtels, au siège, au contact des clients, avec nos partenaires, au cœur même de notre réseau. Aujourd'hui... j'ai le plaisir de recevoir Olivier Cohn, directeur général de Best Western France. Bonjour Olivier.
Speaker #2
Bonjour Laetitia.
Speaker #1
Alors Olivier, avec toi, j'ai envie qu'on prenne un peu de hauteur et d'évoquer les forces de notre modèle coopératif. Et cette idée qui nous rassemble, rendons le monde plus accueillant. Parce que beaucoup connaissent notre marque, mais derrière ce nom, Best Western, Hôtel & Resorts, il y a une histoire singulière. L'histoire d'un homme, visionnaire, d'hôteliers indépendants. regroupés en un collectif et de voyageurs à la recherche d'un séjour de qualité. Olivier, Pierre nous a déjà présenté dans le premier épisode les grandes étapes de l'histoire et des origines de l'aventure de Bess Western. Est-ce que tu peux, toi, revenir plus précisément sur la façon dont l'histoire de Bess Western s'est écrite en France et nous expliquer comment ce développement a commencé puis s'est structuré au fil du temps ?
Speaker #2
Alors avec plaisir Laetitia, pour retracer l'histoire de Besse-Océane-France, il faut quand même repartir un petit peu sur l'histoire de Besse-Océane-Internationale. Donc 1946, M. Guertin, hôtelier, sur la route 66, on est en Californie, on est juste après la Seconde Guerre mondiale, l'économie américaine est en plein boom, on est au démarrage des Trente Glorieuses, les chaînes hôtelières sont en train de se structurer. Et lui réfléchit à pérenniser son business. Et finalement, il ne trouve pas de réponse dans ce que nos concurrents actuels proposent. Et donc, il décide de se lancer et il s'associe avec 66 autres hôtels, tous le long de la route 66, la fameuse route 66. Et il lance Best Western, une chaîne hôtelière originale par son modèle, c'est-à-dire dès l'origine, un modèle coopératif. Pierre a expliqué tout. toute la croissance de ce modèle-là. Et donc, ce modèle démarre extrêmement fort. Et on arrive au milieu des années 70. Donc, aux États-Unis, il y a un peu plus de 1000 hôtels sous cette enseigne, Best Western. Et les dirigeants de l'époque s'interrogent sur le devenir de l'entreprise. Comment la faire grandir ? Comment la rendre plus puissante ? Et donc, ils en arrivent à une conclusion que pour être visible auprès des clients, Il faut disposer d'enseignes partout dans le monde. Et ils partent d'un principe qui est encore très vrai aujourd'hui encore en termes de communication et de marketing, c'est la présence d'une enseigne sur les territoires qui fait la base de la notoriété. Et donc ils embauchent un développeur et ils lui demandent dans sa mission de sillonner l'Europe, puisque l'Europe est le premier marché après les Etats-Unis, de sillonner l'Europe à la recherche d'autres chaînes hôtelières. en coopérative, puisque c'est la culture de la maison, pour voir si ces sociétés-là souhaiteraient aller à un niveau supplémentaire de mutualisation. On reste dans cet esprit de coopérative, un esprit de partage, de mutualisation. Et donc ce développeur, à peu près simultanément, entre 1980 et 1981, va rencontrer une coopérative anglaise, une coopérative italienne, une coopérative allemande. et une coopérative française. Et donc en France, depuis les années 70, existe une chaîne hôtelière coopérative qui s'appelle Mapotel. Et les dirigeants de Mapotel échangent avec Bessouissonne International. Et après un vote d'Assemblée Générale qui a été à une majorité assez extraordinaire, tous les hôteliers Mapotel tombent leur enseigne et à la place... hisse le drapeau Best Western et c'est le début de l'aventure de Best Western en France. On est en 1981.
Speaker #1
Alors quand on écoute cette histoire, Olivier, on comprend que Best Western n'est pas née d'une logique de standardisation, mais d'une logique d'union des forces en réseau. Est-ce que pour toi, cela constitue encore aujourd'hui une différence majeure ?
Speaker #2
Alors oui, un grand oui. Notre entreprise, elle a grandi sur les 50 dernières années. mais elle a su conserver sa culture de la coopérative. Et aujourd'hui, je crois que c'est véritablement ce qui fait notre ADN à la différence. On a développé des services, on a une capacité de puissance en termes de distribution, de marketing, de communication, mais comme nos concurrents. Mais ce qui fait véritablement notre différence, c'est notre capacité à convaincre, à dialoguer avec nos hôteliers, à les amener avec nous vers les plans stratégiques qu'on leur propose. Et ça, aucun de nos concurrents ne peut vraiment le présenter, ne peut le mettre en avant. Et on a cette culture de la proximité qui fait qu'aujourd'hui, on a un réseau qui suit et qui grandit de plus en plus.
Speaker #1
Tu les évoques régulièrement et tu les incarnes. La coopérative Best Western France a des valeurs qui sont clés dans notre fonctionnement au quotidien, dans nos échanges avec les hôteliers, dans nos échanges avec les clients. Est-ce que tu accepterais de nous expliquer ces trois valeurs ?
Speaker #2
Avec plaisir. Alors, on a trois grandes valeurs. L'authenticité, être vrai, être soi, c'est quelque chose qui est très en lien avec le modèle même de la coopérative. La convivialité, travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. On est en plus dans un secteur d'activité où on reçoit les autres chez nous. La convivialité est une des clés de nos métiers. Le troisième élément, c'est l'engagement. Faire ce qu'on dit, dire ce qu'on fait. être... Chaque jour, à l'écoute et dans l'action pour faire en sorte qu'on réalise notre mission. Notre mission économique, c'est d'aider et d'accompagner nos hôteliers à développer la performance économique de leur entreprise. Et ça, ça se fait par l'engagement.
Speaker #1
Aujourd'hui, Best Western Hotel & Resort est présent à l'échelle mondiale. Pour toi, comment grandit-on à l'international sans perdre son identité d'origine et ses valeurs fondatrices ?
Speaker #2
Alors, c'est un... C'est un des grands enjeux que toutes les entreprises ont, et encore plus, je pense, sur une structure comme la nôtre. On a une obligation de respecter notre histoire et notre culture. Je vois que dans toutes les entreprises, quand tu oublies ton histoire et ta culture, c'est là que tu te fourvoies. Et donc, dans le cadre des échanges qu'on peut avoir au niveau international, lorsqu'on discute des grandes orientations du groupe, des grandes stratégies, on essaye en permanence de maintenir cette culture. et de garder en tête l'origine de l'entreprise et ce qui a fait son succès jusqu'à aujourd'hui. Et c'est en gardant ça en tête qu'on arrivera à faire face à demain et à tous les changements qui sont encore nécessaires dans une entreprise. Il faut être fidèle à ses valeurs, fidèle à sa culture et à son histoire. Et c'est ce qui fait le droit à la différence.
Speaker #1
Tu as un rôle de directeur général en France, mais tu as un rôle extrêmement aussi important à l'international. Est-ce que tu peux nous expliquer en quoi consiste ton rôle justement à l'international ?
Speaker #2
Mon rôle à l'international, pour pouvoir l'expliquer simplement, je crois qu'il faut expliquer la gouvernance du groupe au niveau mondial. Et vous allez voir que ça reflète encore une fois la culture coopérative que l'on a. Donc comme nous sommes tous indépendants, on pourrait presque qualifier ça d'un réseau de coopératives, puisque Best Western France est une coopérative française, juridiquement, financièrement totalement indépendante. On a un contrat avec... La coopérative nord-américaine qui nous permet d'exploiter la marque sur le territoire national en contrepartie des engagements de mutualisation notamment. Et donc on a créé une gouvernance mondiale. Gouvernance qui place, comme dans tout modèle coopératif, l'hôtelier au centre de la décision. Et donc au centre on a un conseil d'administration, un conseil d'administration mondial qui est composé d'hôteliers. Quatre hôteliers nord-américains, trois hôteliers européens. et un hôtelier qui représente le reste des pays dans lesquels nous sommes présents. C'est eux qui vont voter l'ensemble des règles qui vont être finalement imposées ou mises en place dans l'ensemble des 4 500 hôtels dans les 110 pays dans lesquels on opère. Et ce conseil d'administration, pour pouvoir lui proposer les bonnes orientations, on a ce qu'on appelle chez nous un CEO Council, ce que d'autres appelleraient un Comexmon ou ce genre de choses. qui est composé d'une partie des équipes de direction de Besseux International et puis des directeurs généraux des grands pays affiliés à Besseux International dont j'ai la chance de faire partie. Et au sein de ce CEO Council, on est emmené à travailler sur toutes les orientations du groupe, toutes les grandes décisions et les grandes orientations sur lesquelles on doit aller pour les amener auprès du conseil d'administration pour qu'ils votent sous forme de résolution. Donc mon travail, c'est aussi de travailler dans un collectif pour créer un consensus avec mes collègues, pour trouver les bonnes orientations et pousser l'entreprise dans les bonnes directions.
Speaker #1
Olivier, on parle souvent du modèle coopératif de Best Western France et on l'a évoqué dans l'épisode précédent avec notre président Pierre Sigel. Tu l'as régulièrement répété avec les forces inhérentes à ce modèle. Mais concrètement, qu'est-ce que cela change dans la manière de piloter un groupe hôtelier comme Best Western France ?
Speaker #2
Je crois que ça change tout. Fondamentalement, ça change tout. On peut faire une comparaison avec d'autres modèles d'organisation en réseau. Face à nous, on a des modèles de franchise, on a des modèles de concession, on a des modèles de licence de marque. Dans ces modèles-là, vous avez un titulaire d'une licence, un franchiseur, qui impose des règles à ses franchisés, qui sont là pour les déployer. Dans notre modèle, on ne fonctionne pas comme ça. On ne peut pas, ou on peut très difficilement, imposer quelque chose à l'ensemble du réseau. Ce n'est pas notre philosophie, ce n'est pas le mode de fonctionnement. Nous, on travaille par conviction. C'est-à-dire qu'en amont... d'une grande décision. On va travailler avec les équipes du siège, avec les équipes des hôtels, avec la direction d'hôtel, pour créer un groupe projet, une réflexion autour d'une décision. Une fois que cette orientation est prise, on va chercher à convaincre le réseau et on va vouloir les amener avec nous dans cette direction-là. Donc on est sur des exercices de conviction, beaucoup plus que sur des exercices d'imposition. Et puis il y a un autre changement fondamental qui est d'ordre financier, une coopérative n'a pas vélité à faire de la rentabilité. Elle n'a pas vélité à faire du bénéfice. Notre ambition, c'est de transformer 100% des cotisations et des commissions que les hôtels nous versent pour transformer cet argent sous forme de service au bénéfice exclusif de nos hôteliers. Que ce soit des services de communication, de marketing, d'aide au recrutement, de formation du personnel. de distribution, de conversation, bref, tous les sujets qu'on peut travailler au quotidien, on le fait à travers ce modèle-là. Et donc, et c'est là où parfois c'est un peu touchy de piloter ce genre d'entreprise, c'est que l'ambition c'est zéro, c'est-à-dire zéro bénéfice. Et donc il faut anticiper le plus possible les recettes et anticiper nos dépenses pour essayer de se rapprocher le plus possible de cet éclat. On n'est pas dans une volonté d'optimiser une rentabilité, on est là pour optimiser une adhésion à raison. C'est très différent dans la philosophie.
Speaker #1
Alors Olivier, tu parles d'un modèle coopératif avec une vraie proximité avec le terrain, un vrai modèle de co-construction, une velléité à utiliser de manière pertinente et efficace les cotisations. J'ai une question qui n'était pas prévue, on est sans filet, mais comme on s'adresse à des hôteliers adhérents indépendants qui sont chefs d'entreprise quelque part, est-ce que ce modèle coopératif que tu décris plus agile, Est-ce que les décisions pour autant du siège sont faciles à mettre en place au sein du réseau ?
Speaker #2
Elles ne sont pas forcément faciles parce qu'en fait, c'est une question d'ambition. Plus on est ambitieux et plus les décisions sont parfois difficiles. Par contre, la manière de les amener, c'est toujours la même. C'est-à-dire qu'on est à l'écoute du terrain, on dialogue, on prend une orientation et on fait cet exercice de conviction. Que ce soit avec le conseil d'administration, que ce soit avec notre comité d'enseigne, donc des autorités qui sont engagées dans le quotidien de la coopérative pour la faire avancer, que ce soit avec l'ensemble de l'Assemblée générale, on fait en sorte d'avoir cette étape d'écoute pour après amener tout le monde sur la stratégie. Mais les coopératives sont des modèles tout aussi ambitieux que les autres organisations en réseau.
Speaker #1
En France, Bess Western, aujourd'hui, ce sont plus de 335 hôtels et 10 marques allant de l'économique premium au haut de gamme. Olivier, selon toi, quelles sont les forces de chacune de ces marques ?
Speaker #2
Alors, 10 marques en 15 ans, si je ne dis pas de bêtises, oui, c'est ça. Pourquoi 10 marques ? Si on fait un peu de parallèle historique. jusqu'en 2003, il n'y avait qu'une seule marque chez Best Western. Et puis, à cette époque-là, on fait des études de marché, on fait des études d'analyse de ce que pensent les consommateurs sur la marque. On se rend compte quand même qu'on a un problème de lisibilité. Alors à l'époque, on n'a pas 335 hôtels, on doit en avoir à peu près 180 ou 160. Et on a des niveaux de prix qui sont différents. En fonction de la qualité de l'établissement, en fonction des services qu'il déploie, en fonction de sa localisation, on a des hôtels qui sont plutôt à 70 euros de prix moyen et on a des hôtels qui sont plutôt aux alentours des 200 euros. Et tout ça est au sein du... de la même marque. Et donc, les clients ont une problématique de compréhension entre les deux. Et donc, on décide de commencer à segmenter notre part. Donc, il arrive une première marque qui est Best Posterne Premier, qui est une idée originale de la France, et d'ailleurs que les Américains nous demandent de piloter pour l'ensemble du monde entier pendant près d'une dizaine d'années, qui nous permet de positionner nos établissements qui sont plus haut de gamme. Et puis, comme ça fonctionne plutôt bien, on en rajoute... régulièrement à partir des années 2010. Et donc derrière ces stratégies-là, c'est pouvoir être beaucoup plus clair auprès de nos clients sur qu'est-ce qu'ils sont en droit d'attendre dans un établissement, quelle va être la gamme de prix, quel va être le niveau de service. Et donc ces marques vont aujourd'hui du marché entre guillemets économique avec Sure Hotel et on va jusqu'au haut de gamme supérieur avec nos marques World Hotel. L'idée étant que chacune d'elles soit bien positionnée sur son segment, soit le reflet d'un niveau de qualité qu'on veut proposer et de l'originalité de chacun de nos associés.
Speaker #1
Alors j'ai une question qui me brûle les lèvres, ou à l'aune de ce que tu évoques. Qu'est-ce qui fait qu'un client ne se souvient pas juste de sa chambre, mais il se souvient de son séjour, de l'expérience qu'il a vécue en hôtel, selon toi ?
Speaker #2
C'est très souvent lié aux interactions avec le staff. Les petites attentions qu'on peut déployer, se souvenir du prénom du client, lui donner une petite adresse particulière qu'on connaît, s'inquiéter de sa santé ou de ce qu'il va faire dans la journée, c'est parfois des choses très simples, mais qui font toute la différence. Et ça, c'est du service, mais c'est aussi de la culture client. C'est quelque chose qu'on a cherché à instiller ces 15 dernières années. C'est véritablement... d'être en dehors d'une chaîne coopérative, c'est que les valeurs liées à notre métier. Les Anglais, enfin les Américains, quand on parle de notre secteur, on parle d'hospitality. Moi j'aime beaucoup ce mot parce qu'en fait il dit tout. Nos métiers c'est de l'hospitalité. On accueille les autres chez nous. Et donc on veut faire en sorte qu'une fois qu'ils seront chez nous, ils s'y sentent comme s'ils étaient chez eux. Et ça, ça passe par des petites attentions du quotidien.
Speaker #1
Le podcast porte le nom de notre raison d'être. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Alors, quand tu entends cette phrase, Olivier, qu'est-ce qu'elle signifie pour toi ?
Speaker #2
Alors, elle signifie beaucoup, déjà parce qu'elle signifie qu'on a réussi à traduire en quelques mots ce qu'on voulait faire. Et quand on a commencé à travailler, il y a maintenant près de deux ans, sur... L'écriture de cette raison d'être, moi j'avais une inquiétude, c'est qu'on n'arrive pas à trouver quelque chose qui soit commun à nos 330 hôtels, aux équipes du siège, qui puisse dire qui on est et ce que l'on voulait faire. Et cette phrase déjà, c'est une réussite parce que je trouve qu'elle dit extrêmement bien qui on est et ce qu'on va faire, avec des mots qui sont forts, le ensemble qu'on a d'ailleurs volontairement mis en premier. et qui décrit le collectif dans lequel on est. C'est à la fois le ensemble en tant que coopérative, le ensemble en tant que réseau hôtelier, ensemble en tant que des associés qui travaillent ensemble, des collaborateurs qui travaillent ensemble aux équipes du siège et le ensemble où on travaille ensemble en étant en parallèle l'ensemble des forces. Et puis il y a cette volonté de faire rayonner notre métier, de faire qu'en fait on dépasse notre métier et qu'on impulse... en dehors même de notre entreprise, l'accueil qui, encore une fois, comme je le disais tout à l'heure, dans notre ADN, et que ça dépasse notre société. Et donc, rien qu'en ça, je trouve que c'est une vraie surprise.
Speaker #1
Ce que tu expliques, Olivier, montre que l'hospitalité est à la fois une histoire, un modèle, une culture et une somme d'attention très concrète qui contribue à faire de grands moments. Et aujourd'hui, cette culture... Elle doit aussi avancer avec son époque, notamment avec les nouveaux outils, les nouveaux usages, dans un contexte qui est extrêmement complexe et pour lequel nous devons nous montrer agiles. Tu prends régulièrement la parole sur des sujets d'innovation et d'intelligence artificielle. Dans un métier aussi humain qu'est l'hôtellerie, quelle doit être selon toi la bonne place des innovations technologiques ?
Speaker #2
Dans nos métiers, l'innovation a... toute sa place. Et je crois que plus les métiers sont humains, plus l'innovation peut les aider. Les aider à rester et à devenir encore plus humains si c'est faisable. Quand on parle d'innovation technologique, moi j'ai toujours eu globalement la même volonté, c'est-à-dire d'essayer de faire en sorte que le service que l'on déploie soit le plus sans couture possible pour nos clients. Et pour ça, il y a deux velléités, c'est digitaliser tout ce qui est digitalisable et humaniser tout ce qu'on a digitalisé. C'est ces deux principes qui sont assez fondamentaux. Et que ce soit dans le digital ou avec l'IA, c'est le même sujet. L'IA doit nous aider à gommer des process qui aujourd'hui font perdre du temps, ne permettent pas de créer de la relation avec des clients, qui nous permettent de répondre 24 heures sur 24 à des interrogations, de coller au plus près des évolutions, des besoins ou des comportements de nos consommateurs. Et donc l'usage de la technologie qu'on fait, il est là pour renforcer la notion de service au quotidien.
Speaker #1
On évoque les innovations technologiques et notamment l'usage du digital, de l'IA dans le quotidien et la place importante de l'humain. Si on se projette dans quelques années, pour toi, quels sont les grands sujets qui vont véritablement transformer l'hôtellerie ?
Speaker #2
Waouh, ça c'est une question à laquelle il est difficile de répondre pour plusieurs raisons. La première, c'est que notre secteur d'activité est traversé. par un nombre de révolutions, de changements profonds très réguliers. Je crois que c'est dû à la part économique qui représente le tourisme dans l'économie mondiale. C'est un domaine qui intéresse beaucoup de jeunes entreprises, de start-up, de gens qui veulent transformer le secteur. On a des révolutions très régulières. Quelles sont celles qui vont être les plus marquantes ? C'est parfois assez compliqué à imaginer. Clairement, l'IA est une transformation massive, comme je disais, de notre capacité à mieux comprendre, mieux répondre aux besoins des clients et assurer une prestation de service qui soit la plus proche auprès des besoins. Après, d'autres évolutions qu'on va connaître, il y en aura beaucoup. La robotique en sera une très certainement. Le besoin de déconnecter de la part des consommateurs, on voit des tendances sur le slow tourisme, des choses comme ça, d'accompagner finalement. le bien-être des Français, des touristes ou des étrangers dans leurs déplacements. Moi, je crois beaucoup à tout ce qui est autour du bien-être. L'hôtel est finalement une sorte de bulle dans laquelle on peut venir un peu se déconnecter, se reposer, voir autre chose de son quotidien.
Speaker #1
J'aimerais te poser la question que nous posons à tous nos invités dans ce podcast. Pour toi, quelles sont les attentions qui font les grands moments ?
Speaker #2
chez Best Western France ? C'est parfois les intentions les plus simples. Encore une fois, on n'a pas forcément besoin de poser de script à des intentions. Justement, pour qu'elles soient impactantes, pour qu'elles fassent des grands moments, je crois que plus elles sont naturelles, plus elles sont légitimes et impactantes. Donc, un sourire, un conseil, un bienvenue, un merci, un au revoir. Tout ça participe, je crois, grandement à la capacité à faire très attention à nos clients.
Speaker #1
Olivier, nous avons évoqué les transformations dans les années à venir concernant l'hôtellerie. Best Western a travaillé sur sa vision à horizon 2029, une vision qui a été co-construite et qui s'intitule « coopérer, grandir, inspirer » . Est-ce que tu accepterais de nous en dire quelques mots ?
Speaker #2
Ce qu'il faut savoir, c'est que, comme je le disais tout à l'heure, nos métiers sont challengés de manière très régulière. Et donc, très régulièrement, on se pose la question de vers là où on veut aller. C'est à ça que sert une vision stratégique. Et donc, la dernière vision qu'on a posée l'année dernière et qu'on a présentée cette année à l'ensemble de nos associés, qui s'intitule en effet coopérer, grandir, inspirer, est là pour faire grandir l'entreprise et montrer véritablement vers quoi on veut tendre. On coopérait, on retrouve finalement notre modèle coopératif. Et comme je le disais, c'est garder notre histoire pour continuer notre développement. Et donc le modèle coopératif, il doit continuer à se renforcer. On doit continuer à amener nos associés vers nous, nous d'aller vers eux, pour justement, toujours plus en profondeur, faire rayonner ce modèle-là et en tirer véritablement la quintessence. Grandir, c'est plusieurs axes, c'est grandir bien sûr en termes de taille, on a des ambitions en termes de développement, on a aujourd'hui 335 établissements, on aimerait viser les 400 à terme, etc. Donc grandir en termes de réseau, mais également grandir en tant qu'outil de distribution, grandir en tant que développement des expertises des équipes dans les hôtels. On parlait tout à l'heure des petites attentions qui font les grands moments, ça aussi ça se travaille par de la formation. Et puis, inspirer, finalement, c'est un peu la partie RSE de notre vision. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Ça passe par un travail sur les diagnostics carbone des établissements, comment on rend notre métier beaucoup plus durable, comment on fidélise les collaborateurs dans les établissements. Notre métier a toujours eu pas mal de difficultés à recruter. et pourtant ce sont des métiers qui sont des métiers qui... permettent de mettre en œuvre un véritable ascenseur social. Donc, redonner ces lettres de noblesse à nos métiers, donner la capacité à nos collaborateurs de grandir, d'évoluer au sein de nos établissements, ça fait logiquement partie de notre vision stratégique.
Speaker #1
Tu parles du développement du réseau, avec une volonté d'aller atteindre à terme plus de 400 hôtels, et tu parles du territoire national de la France, mais il y a aussi un projet de développement de baisses westernes sur l'Afrique nord-ouest. Est-ce que tu peux nous en livrer quelques premières étapes ?
Speaker #2
Oui, c'est un peu le projet sur lequel on travaille depuis maintenant presque un an. Les pays du Maghreb et quatre pays d'Afrique de l'Ouest font partie de notre giron, j'ai envie de dire. Et donc, on a véritablement commencé à travailler sur des efforts de développement et de déploiement de services pour des hôteliers au Maroc pour commencer, avec un plan extrêmement ambitieux. puisqu'on vise d'aller chercher 25 établissements dans les cinq prochaines années au Maroc. Mais pas seulement, on s'intéresse également au Sénégal, à la Côte d'Ivoire. On a des jolis projets qui sont en train de germer et j'espère qu'on pourra en parler dans un prochain épisode.
Speaker #1
Tu viens de décrire une bulle de bien-être et l'hôtellerie de demain avec l'ensemble de ses évolutions et l'humain qui restera profondément ancré dans l'ensemble de ses échanges. Et donc Olivier, je te demande de changer de casquette, de quitter la casquette directeur général et de prendre la casquette d'un client qui va séjourner en hôtel. Tu évoques toutes ces attentions qui font les grands moments. Est-ce que tu acceptes de nous livrer, lorsque toi tu es allé dans l'un des hôtels de notre réseau, Base Western, une attention qui t'a particulièrement marqué et qui a fait que tu as passé un beau moment ?
Speaker #2
Ah, des souvenirs, j'en ai un paquet, puisque pour le coup, il se trouve que je passe beaucoup de nuits à l'hôtel chaque année. parfois en voyage professionnel, et parfois aussi en loisir. Alors, c'est peut-être l'élément qui, moi, le m'a le plus marqué. C'est vraiment une petite attention, mais... Donc, moi, j'ai des enfants, et donc, on était avec mon épouse et les enfants dans un tel best-western il y a quelques années maintenant, parce qu'ils ont grandi, les enfants. Et on est au restaurant. Et quand vous avez trois enfants, vous allez au restaurant, vous savez que vous allez passer dix minutes à découper la viande de vos enfants. Et là, quand le serveur nous a amenés, les assiettes, les filets de poulet qu'on avait commandés pour les enfants étaient prédécoupés. Et le serveur nous a juste glissé, on s'est permis de découper la viande de vos enfants. C'est pas grand chose. C'est quelque chose qui a pris 30 secondes par assiette à la cuisine. Mais ça fait une différence fondamentale. Et quand vous venez avec vos enfants, vous savez, c'est des petits moments et honnêtement, moi ça, ça m'a bluffé. Quinze ans après, je l'ai encore en mémoire.
Speaker #1
Merci beaucoup Olivier pour ce moment de partage. J'y ai pris pour ma part beaucoup de plaisir.
Speaker #2
Merci à toi Laetitia.
Speaker #1
Best Western Hotel & Resort est un groupe international, nous l'avons vu, qui repose sur un principe simple mais fort. Chaque hôtel conserve son identité, sa personnalité et son caractère propre tout en s'inscrivant dans des standards de qualité partagée. Il s'agit d'une coopérative qui permet à ces hôteliers adhérents indépendants de rester libres, ancrés profondément dans leur histoire, tout en bénéficiant de la puissance d'un groupe, de sa notoriété, de ses outils, des expertises, mais également d'une visibilité à l'échelle internationale. Alors Olivier, tu as évoqué la transformation de l'hôtellerie dans les années à venir et puis la vision co-construite à horizon 2029. coopérer, grandir, inspirer, qui porte l'ambition du groupe et qui oriente les feuilles de route menées par les collaborateurs du siège en proximité avec les hôteliers. Tu nous as évoqué également de fabuleux projets de développement en cours en Afrique Nord-Ouest. Tout cela dans un seul objectif, rendre le monde plus accueillant et permettre à chaque voyageur, où qu'il arrive, de se sentir attendu. compris, je dirais accueilli dans un lieu unique. porteur de sa propre personnalité. Merci à toutes et à tous de nous avoir écoutés. On se retrouve très bientôt pour un prochain épisode de « Ensemble, rendons le monde plus accueillant » .
Speaker #0
C'était le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. N'hésitez pas à liker, partager et vous abonner.

About Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! Best Western France

Ensemble, rendons le monde plus accueillant !

Notre raison d’être, « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », exprime cette vision et notre responsabilité. Elle repose sur trois dimensions clés :

-L’accueil : une hospitalité sincère et accessible, portée par des équipes engagées, à l’écoute des besoins de chacun.

-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

-La responsabilité : une volonté de progresser en matière de durabilité, d’inclusion, de qualité de vie au travail et de respect de l’environnement, pour un tourisme plus vertueux.

Bienvenue dans « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », le podcast qui raconte le groupe Best Western France, ses marques et la raison d’être qui nous rassemble.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Ensemble, rendons le monde plus accueillant !

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-L’accueil : une hospitalité sincère et accessible, portée par des équipes engagées, à l’écoute des besoins de chacun.

-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

-La responsabilité : une volonté de progresser en matière de durabilité, d’inclusion, de qualité de vie au travail et de respect de l’environnement, pour un tourisme plus vertueux.

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Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast de Best Western France. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Dans ce podcast, nous donnons la parole à celles et ceux qui font vivre l'hospitalité au quotidien. Dans les hôtels, au siège, au contact des clients, avec nos partenaires, au cœur même de notre réseau. Aujourd'hui... j'ai le plaisir de recevoir Olivier Cohn, directeur général de Best Western France. Bonjour Olivier.
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Alors Olivier, avec toi, j'ai envie qu'on prenne un peu de hauteur et d'évoquer les forces de notre modèle coopératif. Et cette idée qui nous rassemble, rendons le monde plus accueillant. Parce que beaucoup connaissent notre marque, mais derrière ce nom, Best Western, Hôtel & Resorts, il y a une histoire singulière. L'histoire d'un homme, visionnaire, d'hôteliers indépendants. regroupés en un collectif et de voyageurs à la recherche d'un séjour de qualité. Olivier, Pierre nous a déjà présenté dans le premier épisode les grandes étapes de l'histoire et des origines de l'aventure de Bess Western. Est-ce que tu peux, toi, revenir plus précisément sur la façon dont l'histoire de Bess Western s'est écrite en France et nous expliquer comment ce développement a commencé puis s'est structuré au fil du temps ?
Speaker #2
Alors avec plaisir Laetitia, pour retracer l'histoire de Besse-Océane-France, il faut quand même repartir un petit peu sur l'histoire de Besse-Océane-Internationale. Donc 1946, M. Guertin, hôtelier, sur la route 66, on est en Californie, on est juste après la Seconde Guerre mondiale, l'économie américaine est en plein boom, on est au démarrage des Trente Glorieuses, les chaînes hôtelières sont en train de se structurer. Et lui réfléchit à pérenniser son business. Et finalement, il ne trouve pas de réponse dans ce que nos concurrents actuels proposent. Et donc, il décide de se lancer et il s'associe avec 66 autres hôtels, tous le long de la route 66, la fameuse route 66. Et il lance Best Western, une chaîne hôtelière originale par son modèle, c'est-à-dire dès l'origine, un modèle coopératif. Pierre a expliqué tout. toute la croissance de ce modèle-là. Et donc, ce modèle démarre extrêmement fort. Et on arrive au milieu des années 70. Donc, aux États-Unis, il y a un peu plus de 1000 hôtels sous cette enseigne, Best Western. Et les dirigeants de l'époque s'interrogent sur le devenir de l'entreprise. Comment la faire grandir ? Comment la rendre plus puissante ? Et donc, ils en arrivent à une conclusion que pour être visible auprès des clients, Il faut disposer d'enseignes partout dans le monde. Et ils partent d'un principe qui est encore très vrai aujourd'hui encore en termes de communication et de marketing, c'est la présence d'une enseigne sur les territoires qui fait la base de la notoriété. Et donc ils embauchent un développeur et ils lui demandent dans sa mission de sillonner l'Europe, puisque l'Europe est le premier marché après les Etats-Unis, de sillonner l'Europe à la recherche d'autres chaînes hôtelières. en coopérative, puisque c'est la culture de la maison, pour voir si ces sociétés-là souhaiteraient aller à un niveau supplémentaire de mutualisation. On reste dans cet esprit de coopérative, un esprit de partage, de mutualisation. Et donc ce développeur, à peu près simultanément, entre 1980 et 1981, va rencontrer une coopérative anglaise, une coopérative italienne, une coopérative allemande. et une coopérative française. Et donc en France, depuis les années 70, existe une chaîne hôtelière coopérative qui s'appelle Mapotel. Et les dirigeants de Mapotel échangent avec Bessouissonne International. Et après un vote d'Assemblée Générale qui a été à une majorité assez extraordinaire, tous les hôteliers Mapotel tombent leur enseigne et à la place... hisse le drapeau Best Western et c'est le début de l'aventure de Best Western en France. On est en 1981.
Speaker #1
Alors quand on écoute cette histoire, Olivier, on comprend que Best Western n'est pas née d'une logique de standardisation, mais d'une logique d'union des forces en réseau. Est-ce que pour toi, cela constitue encore aujourd'hui une différence majeure ?
Speaker #2
Alors oui, un grand oui. Notre entreprise, elle a grandi sur les 50 dernières années. mais elle a su conserver sa culture de la coopérative. Et aujourd'hui, je crois que c'est véritablement ce qui fait notre ADN à la différence. On a développé des services, on a une capacité de puissance en termes de distribution, de marketing, de communication, mais comme nos concurrents. Mais ce qui fait véritablement notre différence, c'est notre capacité à convaincre, à dialoguer avec nos hôteliers, à les amener avec nous vers les plans stratégiques qu'on leur propose. Et ça, aucun de nos concurrents ne peut vraiment le présenter, ne peut le mettre en avant. Et on a cette culture de la proximité qui fait qu'aujourd'hui, on a un réseau qui suit et qui grandit de plus en plus.
Speaker #1
Tu les évoques régulièrement et tu les incarnes. La coopérative Best Western France a des valeurs qui sont clés dans notre fonctionnement au quotidien, dans nos échanges avec les hôteliers, dans nos échanges avec les clients. Est-ce que tu accepterais de nous expliquer ces trois valeurs ?
Speaker #2
Avec plaisir. Alors, on a trois grandes valeurs. L'authenticité, être vrai, être soi, c'est quelque chose qui est très en lien avec le modèle même de la coopérative. La convivialité, travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. On est en plus dans un secteur d'activité où on reçoit les autres chez nous. La convivialité est une des clés de nos métiers. Le troisième élément, c'est l'engagement. Faire ce qu'on dit, dire ce qu'on fait. être... Chaque jour, à l'écoute et dans l'action pour faire en sorte qu'on réalise notre mission. Notre mission économique, c'est d'aider et d'accompagner nos hôteliers à développer la performance économique de leur entreprise. Et ça, ça se fait par l'engagement.
Speaker #1
Aujourd'hui, Best Western Hotel & Resort est présent à l'échelle mondiale. Pour toi, comment grandit-on à l'international sans perdre son identité d'origine et ses valeurs fondatrices ?
Speaker #2
Alors, c'est un... C'est un des grands enjeux que toutes les entreprises ont, et encore plus, je pense, sur une structure comme la nôtre. On a une obligation de respecter notre histoire et notre culture. Je vois que dans toutes les entreprises, quand tu oublies ton histoire et ta culture, c'est là que tu te fourvoies. Et donc, dans le cadre des échanges qu'on peut avoir au niveau international, lorsqu'on discute des grandes orientations du groupe, des grandes stratégies, on essaye en permanence de maintenir cette culture. et de garder en tête l'origine de l'entreprise et ce qui a fait son succès jusqu'à aujourd'hui. Et c'est en gardant ça en tête qu'on arrivera à faire face à demain et à tous les changements qui sont encore nécessaires dans une entreprise. Il faut être fidèle à ses valeurs, fidèle à sa culture et à son histoire. Et c'est ce qui fait le droit à la différence.
Speaker #1
Tu as un rôle de directeur général en France, mais tu as un rôle extrêmement aussi important à l'international. Est-ce que tu peux nous expliquer en quoi consiste ton rôle justement à l'international ?
Speaker #2
Mon rôle à l'international, pour pouvoir l'expliquer simplement, je crois qu'il faut expliquer la gouvernance du groupe au niveau mondial. Et vous allez voir que ça reflète encore une fois la culture coopérative que l'on a. Donc comme nous sommes tous indépendants, on pourrait presque qualifier ça d'un réseau de coopératives, puisque Best Western France est une coopérative française, juridiquement, financièrement totalement indépendante. On a un contrat avec... La coopérative nord-américaine qui nous permet d'exploiter la marque sur le territoire national en contrepartie des engagements de mutualisation notamment. Et donc on a créé une gouvernance mondiale. Gouvernance qui place, comme dans tout modèle coopératif, l'hôtelier au centre de la décision. Et donc au centre on a un conseil d'administration, un conseil d'administration mondial qui est composé d'hôteliers. Quatre hôteliers nord-américains, trois hôteliers européens. et un hôtelier qui représente le reste des pays dans lesquels nous sommes présents. C'est eux qui vont voter l'ensemble des règles qui vont être finalement imposées ou mises en place dans l'ensemble des 4 500 hôtels dans les 110 pays dans lesquels on opère. Et ce conseil d'administration, pour pouvoir lui proposer les bonnes orientations, on a ce qu'on appelle chez nous un CEO Council, ce que d'autres appelleraient un Comexmon ou ce genre de choses. qui est composé d'une partie des équipes de direction de Besseux International et puis des directeurs généraux des grands pays affiliés à Besseux International dont j'ai la chance de faire partie. Et au sein de ce CEO Council, on est emmené à travailler sur toutes les orientations du groupe, toutes les grandes décisions et les grandes orientations sur lesquelles on doit aller pour les amener auprès du conseil d'administration pour qu'ils votent sous forme de résolution. Donc mon travail, c'est aussi de travailler dans un collectif pour créer un consensus avec mes collègues, pour trouver les bonnes orientations et pousser l'entreprise dans les bonnes directions.
Speaker #1
Olivier, on parle souvent du modèle coopératif de Best Western France et on l'a évoqué dans l'épisode précédent avec notre président Pierre Sigel. Tu l'as régulièrement répété avec les forces inhérentes à ce modèle. Mais concrètement, qu'est-ce que cela change dans la manière de piloter un groupe hôtelier comme Best Western France ?
Speaker #2
Je crois que ça change tout. Fondamentalement, ça change tout. On peut faire une comparaison avec d'autres modèles d'organisation en réseau. Face à nous, on a des modèles de franchise, on a des modèles de concession, on a des modèles de licence de marque. Dans ces modèles-là, vous avez un titulaire d'une licence, un franchiseur, qui impose des règles à ses franchisés, qui sont là pour les déployer. Dans notre modèle, on ne fonctionne pas comme ça. On ne peut pas, ou on peut très difficilement, imposer quelque chose à l'ensemble du réseau. Ce n'est pas notre philosophie, ce n'est pas le mode de fonctionnement. Nous, on travaille par conviction. C'est-à-dire qu'en amont... d'une grande décision. On va travailler avec les équipes du siège, avec les équipes des hôtels, avec la direction d'hôtel, pour créer un groupe projet, une réflexion autour d'une décision. Une fois que cette orientation est prise, on va chercher à convaincre le réseau et on va vouloir les amener avec nous dans cette direction-là. Donc on est sur des exercices de conviction, beaucoup plus que sur des exercices d'imposition. Et puis il y a un autre changement fondamental qui est d'ordre financier, une coopérative n'a pas vélité à faire de la rentabilité. Elle n'a pas vélité à faire du bénéfice. Notre ambition, c'est de transformer 100% des cotisations et des commissions que les hôtels nous versent pour transformer cet argent sous forme de service au bénéfice exclusif de nos hôteliers. Que ce soit des services de communication, de marketing, d'aide au recrutement, de formation du personnel. de distribution, de conversation, bref, tous les sujets qu'on peut travailler au quotidien, on le fait à travers ce modèle-là. Et donc, et c'est là où parfois c'est un peu touchy de piloter ce genre d'entreprise, c'est que l'ambition c'est zéro, c'est-à-dire zéro bénéfice. Et donc il faut anticiper le plus possible les recettes et anticiper nos dépenses pour essayer de se rapprocher le plus possible de cet éclat. On n'est pas dans une volonté d'optimiser une rentabilité, on est là pour optimiser une adhésion à raison. C'est très différent dans la philosophie.
Speaker #1
Alors Olivier, tu parles d'un modèle coopératif avec une vraie proximité avec le terrain, un vrai modèle de co-construction, une velléité à utiliser de manière pertinente et efficace les cotisations. J'ai une question qui n'était pas prévue, on est sans filet, mais comme on s'adresse à des hôteliers adhérents indépendants qui sont chefs d'entreprise quelque part, est-ce que ce modèle coopératif que tu décris plus agile, Est-ce que les décisions pour autant du siège sont faciles à mettre en place au sein du réseau ?
Speaker #2
Elles ne sont pas forcément faciles parce qu'en fait, c'est une question d'ambition. Plus on est ambitieux et plus les décisions sont parfois difficiles. Par contre, la manière de les amener, c'est toujours la même. C'est-à-dire qu'on est à l'écoute du terrain, on dialogue, on prend une orientation et on fait cet exercice de conviction. Que ce soit avec le conseil d'administration, que ce soit avec notre comité d'enseigne, donc des autorités qui sont engagées dans le quotidien de la coopérative pour la faire avancer, que ce soit avec l'ensemble de l'Assemblée générale, on fait en sorte d'avoir cette étape d'écoute pour après amener tout le monde sur la stratégie. Mais les coopératives sont des modèles tout aussi ambitieux que les autres organisations en réseau.
Speaker #1
En France, Bess Western, aujourd'hui, ce sont plus de 335 hôtels et 10 marques allant de l'économique premium au haut de gamme. Olivier, selon toi, quelles sont les forces de chacune de ces marques ?
Speaker #2
Alors, 10 marques en 15 ans, si je ne dis pas de bêtises, oui, c'est ça. Pourquoi 10 marques ? Si on fait un peu de parallèle historique. jusqu'en 2003, il n'y avait qu'une seule marque chez Best Western. Et puis, à cette époque-là, on fait des études de marché, on fait des études d'analyse de ce que pensent les consommateurs sur la marque. On se rend compte quand même qu'on a un problème de lisibilité. Alors à l'époque, on n'a pas 335 hôtels, on doit en avoir à peu près 180 ou 160. Et on a des niveaux de prix qui sont différents. En fonction de la qualité de l'établissement, en fonction des services qu'il déploie, en fonction de sa localisation, on a des hôtels qui sont plutôt à 70 euros de prix moyen et on a des hôtels qui sont plutôt aux alentours des 200 euros. Et tout ça est au sein du... de la même marque. Et donc, les clients ont une problématique de compréhension entre les deux. Et donc, on décide de commencer à segmenter notre part. Donc, il arrive une première marque qui est Best Posterne Premier, qui est une idée originale de la France, et d'ailleurs que les Américains nous demandent de piloter pour l'ensemble du monde entier pendant près d'une dizaine d'années, qui nous permet de positionner nos établissements qui sont plus haut de gamme. Et puis, comme ça fonctionne plutôt bien, on en rajoute... régulièrement à partir des années 2010. Et donc derrière ces stratégies-là, c'est pouvoir être beaucoup plus clair auprès de nos clients sur qu'est-ce qu'ils sont en droit d'attendre dans un établissement, quelle va être la gamme de prix, quel va être le niveau de service. Et donc ces marques vont aujourd'hui du marché entre guillemets économique avec Sure Hotel et on va jusqu'au haut de gamme supérieur avec nos marques World Hotel. L'idée étant que chacune d'elles soit bien positionnée sur son segment, soit le reflet d'un niveau de qualité qu'on veut proposer et de l'originalité de chacun de nos associés.
Speaker #1
Alors j'ai une question qui me brûle les lèvres, ou à l'aune de ce que tu évoques. Qu'est-ce qui fait qu'un client ne se souvient pas juste de sa chambre, mais il se souvient de son séjour, de l'expérience qu'il a vécue en hôtel, selon toi ?
Speaker #2
C'est très souvent lié aux interactions avec le staff. Les petites attentions qu'on peut déployer, se souvenir du prénom du client, lui donner une petite adresse particulière qu'on connaît, s'inquiéter de sa santé ou de ce qu'il va faire dans la journée, c'est parfois des choses très simples, mais qui font toute la différence. Et ça, c'est du service, mais c'est aussi de la culture client. C'est quelque chose qu'on a cherché à instiller ces 15 dernières années. C'est véritablement... d'être en dehors d'une chaîne coopérative, c'est que les valeurs liées à notre métier. Les Anglais, enfin les Américains, quand on parle de notre secteur, on parle d'hospitality. Moi j'aime beaucoup ce mot parce qu'en fait il dit tout. Nos métiers c'est de l'hospitalité. On accueille les autres chez nous. Et donc on veut faire en sorte qu'une fois qu'ils seront chez nous, ils s'y sentent comme s'ils étaient chez eux. Et ça, ça passe par des petites attentions du quotidien.
Speaker #1
Le podcast porte le nom de notre raison d'être. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Alors, quand tu entends cette phrase, Olivier, qu'est-ce qu'elle signifie pour toi ?
Speaker #2
Alors, elle signifie beaucoup, déjà parce qu'elle signifie qu'on a réussi à traduire en quelques mots ce qu'on voulait faire. Et quand on a commencé à travailler, il y a maintenant près de deux ans, sur... L'écriture de cette raison d'être, moi j'avais une inquiétude, c'est qu'on n'arrive pas à trouver quelque chose qui soit commun à nos 330 hôtels, aux équipes du siège, qui puisse dire qui on est et ce que l'on voulait faire. Et cette phrase déjà, c'est une réussite parce que je trouve qu'elle dit extrêmement bien qui on est et ce qu'on va faire, avec des mots qui sont forts, le ensemble qu'on a d'ailleurs volontairement mis en premier. et qui décrit le collectif dans lequel on est. C'est à la fois le ensemble en tant que coopérative, le ensemble en tant que réseau hôtelier, ensemble en tant que des associés qui travaillent ensemble, des collaborateurs qui travaillent ensemble aux équipes du siège et le ensemble où on travaille ensemble en étant en parallèle l'ensemble des forces. Et puis il y a cette volonté de faire rayonner notre métier, de faire qu'en fait on dépasse notre métier et qu'on impulse... en dehors même de notre entreprise, l'accueil qui, encore une fois, comme je le disais tout à l'heure, dans notre ADN, et que ça dépasse notre société. Et donc, rien qu'en ça, je trouve que c'est une vraie surprise.
Speaker #1
Ce que tu expliques, Olivier, montre que l'hospitalité est à la fois une histoire, un modèle, une culture et une somme d'attention très concrète qui contribue à faire de grands moments. Et aujourd'hui, cette culture... Elle doit aussi avancer avec son époque, notamment avec les nouveaux outils, les nouveaux usages, dans un contexte qui est extrêmement complexe et pour lequel nous devons nous montrer agiles. Tu prends régulièrement la parole sur des sujets d'innovation et d'intelligence artificielle. Dans un métier aussi humain qu'est l'hôtellerie, quelle doit être selon toi la bonne place des innovations technologiques ?
Speaker #2
Dans nos métiers, l'innovation a... toute sa place. Et je crois que plus les métiers sont humains, plus l'innovation peut les aider. Les aider à rester et à devenir encore plus humains si c'est faisable. Quand on parle d'innovation technologique, moi j'ai toujours eu globalement la même volonté, c'est-à-dire d'essayer de faire en sorte que le service que l'on déploie soit le plus sans couture possible pour nos clients. Et pour ça, il y a deux velléités, c'est digitaliser tout ce qui est digitalisable et humaniser tout ce qu'on a digitalisé. C'est ces deux principes qui sont assez fondamentaux. Et que ce soit dans le digital ou avec l'IA, c'est le même sujet. L'IA doit nous aider à gommer des process qui aujourd'hui font perdre du temps, ne permettent pas de créer de la relation avec des clients, qui nous permettent de répondre 24 heures sur 24 à des interrogations, de coller au plus près des évolutions, des besoins ou des comportements de nos consommateurs. Et donc l'usage de la technologie qu'on fait, il est là pour renforcer la notion de service au quotidien.
Speaker #1
On évoque les innovations technologiques et notamment l'usage du digital, de l'IA dans le quotidien et la place importante de l'humain. Si on se projette dans quelques années, pour toi, quels sont les grands sujets qui vont véritablement transformer l'hôtellerie ?
Speaker #2
Waouh, ça c'est une question à laquelle il est difficile de répondre pour plusieurs raisons. La première, c'est que notre secteur d'activité est traversé. par un nombre de révolutions, de changements profonds très réguliers. Je crois que c'est dû à la part économique qui représente le tourisme dans l'économie mondiale. C'est un domaine qui intéresse beaucoup de jeunes entreprises, de start-up, de gens qui veulent transformer le secteur. On a des révolutions très régulières. Quelles sont celles qui vont être les plus marquantes ? C'est parfois assez compliqué à imaginer. Clairement, l'IA est une transformation massive, comme je disais, de notre capacité à mieux comprendre, mieux répondre aux besoins des clients et assurer une prestation de service qui soit la plus proche auprès des besoins. Après, d'autres évolutions qu'on va connaître, il y en aura beaucoup. La robotique en sera une très certainement. Le besoin de déconnecter de la part des consommateurs, on voit des tendances sur le slow tourisme, des choses comme ça, d'accompagner finalement. le bien-être des Français, des touristes ou des étrangers dans leurs déplacements. Moi, je crois beaucoup à tout ce qui est autour du bien-être. L'hôtel est finalement une sorte de bulle dans laquelle on peut venir un peu se déconnecter, se reposer, voir autre chose de son quotidien.
Speaker #1
J'aimerais te poser la question que nous posons à tous nos invités dans ce podcast. Pour toi, quelles sont les attentions qui font les grands moments ?
Speaker #2
chez Best Western France ? C'est parfois les intentions les plus simples. Encore une fois, on n'a pas forcément besoin de poser de script à des intentions. Justement, pour qu'elles soient impactantes, pour qu'elles fassent des grands moments, je crois que plus elles sont naturelles, plus elles sont légitimes et impactantes. Donc, un sourire, un conseil, un bienvenue, un merci, un au revoir. Tout ça participe, je crois, grandement à la capacité à faire très attention à nos clients.
Speaker #1
Olivier, nous avons évoqué les transformations dans les années à venir concernant l'hôtellerie. Best Western a travaillé sur sa vision à horizon 2029, une vision qui a été co-construite et qui s'intitule « coopérer, grandir, inspirer » . Est-ce que tu accepterais de nous en dire quelques mots ?
Speaker #2
Ce qu'il faut savoir, c'est que, comme je le disais tout à l'heure, nos métiers sont challengés de manière très régulière. Et donc, très régulièrement, on se pose la question de vers là où on veut aller. C'est à ça que sert une vision stratégique. Et donc, la dernière vision qu'on a posée l'année dernière et qu'on a présentée cette année à l'ensemble de nos associés, qui s'intitule en effet coopérer, grandir, inspirer, est là pour faire grandir l'entreprise et montrer véritablement vers quoi on veut tendre. On coopérait, on retrouve finalement notre modèle coopératif. Et comme je le disais, c'est garder notre histoire pour continuer notre développement. Et donc le modèle coopératif, il doit continuer à se renforcer. On doit continuer à amener nos associés vers nous, nous d'aller vers eux, pour justement, toujours plus en profondeur, faire rayonner ce modèle-là et en tirer véritablement la quintessence. Grandir, c'est plusieurs axes, c'est grandir bien sûr en termes de taille, on a des ambitions en termes de développement, on a aujourd'hui 335 établissements, on aimerait viser les 400 à terme, etc. Donc grandir en termes de réseau, mais également grandir en tant qu'outil de distribution, grandir en tant que développement des expertises des équipes dans les hôtels. On parlait tout à l'heure des petites attentions qui font les grands moments, ça aussi ça se travaille par de la formation. Et puis, inspirer, finalement, c'est un peu la partie RSE de notre vision. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. Ça passe par un travail sur les diagnostics carbone des établissements, comment on rend notre métier beaucoup plus durable, comment on fidélise les collaborateurs dans les établissements. Notre métier a toujours eu pas mal de difficultés à recruter. et pourtant ce sont des métiers qui sont des métiers qui... permettent de mettre en œuvre un véritable ascenseur social. Donc, redonner ces lettres de noblesse à nos métiers, donner la capacité à nos collaborateurs de grandir, d'évoluer au sein de nos établissements, ça fait logiquement partie de notre vision stratégique.
Speaker #1
Tu parles du développement du réseau, avec une volonté d'aller atteindre à terme plus de 400 hôtels, et tu parles du territoire national de la France, mais il y a aussi un projet de développement de baisses westernes sur l'Afrique nord-ouest. Est-ce que tu peux nous en livrer quelques premières étapes ?
Speaker #2
Oui, c'est un peu le projet sur lequel on travaille depuis maintenant presque un an. Les pays du Maghreb et quatre pays d'Afrique de l'Ouest font partie de notre giron, j'ai envie de dire. Et donc, on a véritablement commencé à travailler sur des efforts de développement et de déploiement de services pour des hôteliers au Maroc pour commencer, avec un plan extrêmement ambitieux. puisqu'on vise d'aller chercher 25 établissements dans les cinq prochaines années au Maroc. Mais pas seulement, on s'intéresse également au Sénégal, à la Côte d'Ivoire. On a des jolis projets qui sont en train de germer et j'espère qu'on pourra en parler dans un prochain épisode.
Speaker #1
Tu viens de décrire une bulle de bien-être et l'hôtellerie de demain avec l'ensemble de ses évolutions et l'humain qui restera profondément ancré dans l'ensemble de ses échanges. Et donc Olivier, je te demande de changer de casquette, de quitter la casquette directeur général et de prendre la casquette d'un client qui va séjourner en hôtel. Tu évoques toutes ces attentions qui font les grands moments. Est-ce que tu acceptes de nous livrer, lorsque toi tu es allé dans l'un des hôtels de notre réseau, Base Western, une attention qui t'a particulièrement marqué et qui a fait que tu as passé un beau moment ?
Speaker #2
Ah, des souvenirs, j'en ai un paquet, puisque pour le coup, il se trouve que je passe beaucoup de nuits à l'hôtel chaque année. parfois en voyage professionnel, et parfois aussi en loisir. Alors, c'est peut-être l'élément qui, moi, le m'a le plus marqué. C'est vraiment une petite attention, mais... Donc, moi, j'ai des enfants, et donc, on était avec mon épouse et les enfants dans un tel best-western il y a quelques années maintenant, parce qu'ils ont grandi, les enfants. Et on est au restaurant. Et quand vous avez trois enfants, vous allez au restaurant, vous savez que vous allez passer dix minutes à découper la viande de vos enfants. Et là, quand le serveur nous a amenés, les assiettes, les filets de poulet qu'on avait commandés pour les enfants étaient prédécoupés. Et le serveur nous a juste glissé, on s'est permis de découper la viande de vos enfants. C'est pas grand chose. C'est quelque chose qui a pris 30 secondes par assiette à la cuisine. Mais ça fait une différence fondamentale. Et quand vous venez avec vos enfants, vous savez, c'est des petits moments et honnêtement, moi ça, ça m'a bluffé. Quinze ans après, je l'ai encore en mémoire.
Speaker #1
Merci beaucoup Olivier pour ce moment de partage. J'y ai pris pour ma part beaucoup de plaisir.
Speaker #2
Merci à toi Laetitia.
Speaker #1
Best Western Hotel & Resort est un groupe international, nous l'avons vu, qui repose sur un principe simple mais fort. Chaque hôtel conserve son identité, sa personnalité et son caractère propre tout en s'inscrivant dans des standards de qualité partagée. Il s'agit d'une coopérative qui permet à ces hôteliers adhérents indépendants de rester libres, ancrés profondément dans leur histoire, tout en bénéficiant de la puissance d'un groupe, de sa notoriété, de ses outils, des expertises, mais également d'une visibilité à l'échelle internationale. Alors Olivier, tu as évoqué la transformation de l'hôtellerie dans les années à venir et puis la vision co-construite à horizon 2029. coopérer, grandir, inspirer, qui porte l'ambition du groupe et qui oriente les feuilles de route menées par les collaborateurs du siège en proximité avec les hôteliers. Tu nous as évoqué également de fabuleux projets de développement en cours en Afrique Nord-Ouest. Tout cela dans un seul objectif, rendre le monde plus accueillant et permettre à chaque voyageur, où qu'il arrive, de se sentir attendu. compris, je dirais accueilli dans un lieu unique. porteur de sa propre personnalité. Merci à toutes et à tous de nous avoir écoutés. On se retrouve très bientôt pour un prochain épisode de « Ensemble, rendons le monde plus accueillant » .
Speaker #0
C'était le podcast des hôtels Best Western. Ensemble, rendons le monde plus accueillant. N'hésitez pas à liker, partager et vous abonner.

About Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! Best Western France

Ensemble, rendons le monde plus accueillant !

Notre raison d’être, « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », exprime cette vision et notre responsabilité. Elle repose sur trois dimensions clés :

-L’accueil : une hospitalité sincère et accessible, portée par des équipes engagées, à l’écoute des besoins de chacun.

-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

-La responsabilité : une volonté de progresser en matière de durabilité, d’inclusion, de qualité de vie au travail et de respect de l’environnement, pour un tourisme plus vertueux.

Bienvenue dans « Ensemble, rendons le monde plus accueillant ! », le podcast qui raconte le groupe Best Western France, ses marques et la raison d’être qui nous rassemble.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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-L’accueil : une hospitalité sincère et accessible, portée par des équipes engagées, à l’écoute des besoins de chacun.

-L’ancrage local : des hôtels qui valorisent leurs quartiers, leurs producteurs, leurs cultures, et participent à la dynamique économique et sociale de leurs territoires.

-La responsabilité : une volonté de progresser en matière de durabilité, d’inclusion, de qualité de vie au travail et de respect de l’environnement, pour un tourisme plus vertueux.

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