Speaker #0Bienvenue dans Entre nous, le podcast des managers où on parle vrai, du terrain, des défis, des réussites et aussi des échecs. Je suis Magali Vanet, coach, consultante et formatrice en management. Mon intention ici, c'est de vous donner des clés concrètes issues de mes 20 ans de management et de ce que j'observe auprès des managers, des dirigeants et des équipes que j'accompagne au quotidien. Avec ce quarantième épisode du podcast Entre nous, j'aimerais ouvrir avec vous une nouvelle série consacrée à mes convictions managériales. Donc des convictions que j'ai construites au fil de mon parcours, que j'ai parfois, voire très souvent questionnées, que j'ai aussi renforcées au fil du temps, et qui continuent d'évoluer au contact du terrain. Alors pourquoi... aujourd'hui, dans ces prochains épisodes, j'ai envie de vous partager mes propres convictions sur le management. Alors, j'ai envie de vous les partager, pas pour vous présenter des vérités universelles ou vous dire comment vous devriez manager, ça, ça ne m'intéresse pas, mais j'ai plutôt envie de vous partager mon regard sur le management, de le confronter à d'autres éclairages et à vous inviter aussi à... questionner vos propres pratiques. Et c'est aussi pour réfléchir finalement à ce que ces convictions nous disent du management d'aujourd'hui et du management de demain. Pour commencer cette série, j'aimerais vous parler de légitimité managériale. Alors, est-ce qu'il vous arrive d'attendre, parfois inconsciemment, que les autres vous reconnaissent comme manager pour vous sentir pleinement Légitime. Comme si cette reconnaissance qui vient des autres, qui vient de l'extérieur, allait vous donner l'autorisation de prendre votre place de manager. Lorsque vous êtes nommé manager, votre organisation vous confie finalement une fonction, un rôle avec des responsabilités. Donc sur le papier, vous recevez cette légitimité. Mais ça ne signifie pas forcément que vous allez vous sentir... légitime dans ce rôle et ni que les autres vous reconnaissent comme tel. Et c'est vraiment ce qui m'amène à cette conviction, c'est que la légitimité managériale, elle ne se décrète pas, elle se construit. Ce n'est pas quelque chose d'inné. C'est vraiment quelque chose que malgré le fait qu'on va recevoir cette légitimité sur le papier en étant nommé manager, il va falloir construire, tout au long de son parcours managérial, sa légitimité. Donc, comme je le disais, quand on devient manager, on reçoit une nouvelle fonction. On reçoit des responsabilités, une équipe à encadrer. Et cette nomination, elle nous donne une autorité que j'appelle formelle, au niveau de l'organigramme. Cette autorité formelle, ça va être de prendre vos responsabilités, prendre des décisions, fixer des objectifs. Organiser le travail de l'équipe et encore, bien évidemment, évaluer les résultats du travail qui est fourni par votre équipe. Mais être nommé manager, ça ne va pas suffire à se sentir légitime dans ce rôle. Il va rester tout un travail pour véritablement, comme j'aime le dire, habiter cette fonction. Et puis ce travail, pour construire sa légitimité managériale, il va se jouer à... plusieurs niveaux. Premièrement, il va se jouer dans la relation que nous entretenons avec nous-mêmes, dans la confiance que nous développons en notre capacité à exercer nos responsabilités, mais aussi dans notre manière de nous positionner face aux autres. Et c'est là que je trouve le sujet par rapport à la légitimité aussi très intéressant. Parce que très souvent, on cherche notre légitimité d'abord dans le regard des autres. On aimerait être reconnu, apprécié, validé dans toutes nos décisions et c'est complètement humain. Mais le risque de ça, c'est de devenir dépendant. de cette validation extérieure, de douter dès qu'un collaborateur conteste une décision, de ne pas poser une limite par crainte de déplaire, ou alors de chercher systématiquement l'approbation de notre responsable, de notre N plus 1, avant de prendre position. Et petit à petit, on finit par laisser le regard des autres déterminer finalement la place qu'on s'autorise à occuper. Et puis... J'aime beaucoup prendre cette image, si on laisse finalement le regard des autres déterminer notre place, on ne va jamais vraiment oser s'asseoir sur notre siège de manager. Et pour moi, être légitime ne signifie pas obtenir l'approbation de tout le monde, mais par contre, c'est être capable d'exercer son rôle, de prendre position, d'assumer ses responsabilités, même lorsqu'on ne fait pas l'unanimité. Et je ne vais pas vous mentir, si je vous dis ça aujourd'hui, je ne l'ai pas toujours vraiment mis en application. Parce que c'est une conviction que j'ai construite progressivement au cours de mon expérience managériale. Et moi-même, j'ai très longtemps cherché l'approbation des autres pour me sentir à ma place de manager. Jusqu'à ce que je réalise que si je continuais à attendre cette reconnaissance extérieure uniquement, je risquais finalement d'attendre longtemps. temps et surtout de ne jamais vraiment avancer dans mon rôle. Donc, vraiment, prendre sa place de manager, c'est oser s'asseoir sur son siège de manager. Et puis, ne pas attendre finalement qu'on vous montre sur quel siège vous devez vous asseoir. Et c'est quelque chose que je retrouve aussi énormément dans mes accompagnements. Des managers qui sont compétents, qui sont investis, qui connaissent très bien leur métier, mais qui hésitent à prendre pleinement cette place. à s'asseoir sur leur siège de manager. Et pas forcément parce qu'ils ne savent pas quoi faire, mais parce qu'ils doutent de leur capacité à le faire, de leur droit à le faire et de la manière dont leurs décisions vont être accueillies. Et toujours dans cette dynamique, je trouve donc important de distinguer vraiment deux choses. C'est d'une part avoir une fonction de manager et d'autre part se reconnaître soi-même comme manager. Et pour moi, c'est deux choses complètement distinctes. Avoir une fonction de manager, c'est la fonction qui vous est confiée par l'organisation. Et se reconnaître soi-même comme manager, ça se construit progressivement. Donc on peut avoir une fonction de manager, mais vraiment jamais se reconnaître soi-même comme manager. Et pour se reconnaître soi-même comme manager, personne d'autre que vous-même ne peut vraiment faire ce travail. Alors on pourrait penser que pour prendre pleinement sa place de manager, il faut d'abord avoir suffisamment confiance en soi. Et la notion de confiance en soi, c'est une thématique qui revient très, très souvent dans mes accompagnements avec mes clients. On en parle énormément de cette confiance en soi et qu'on pourrait croire qu'une fois cette confiance acquise, on pourra enfin s'affirmer, décider et assumer nos responsabilités. Mais personnellement, je ne crois pas que les choses fonctionnent dans un seul sens. C'est aussi en agissant, en étant dans le mouvement, que l'on développe sa confiance. Et je trouve que cette idée, elle trouve un éclairage assez intéressant dans les travaux du psychologue Albert Bandura. Alors lui, il a développé le concept du sentiment d'efficacité personnelle. Alors pour le dire simplement, c'est la croyance que nous avons en notre capacité à accomplir une action et à faire face à une situation. Alors, ce n'est pas exactement la même chose que la légitimité. Là, on parle vraiment d'efficacité personnelle. Mais je trouve intéressant parce que ces travaux, ils montrent notamment que les expériences de réussite, quand on réussit à faire quelque chose, ça va contribuer à renforcer notre confiance en notre capacité d'agir. Et c'est particulièrement parlant en management. Alors, si je vous prends un exemple, c'est celui de vous devez… Avoir une conversation difficile avec un collaborateur. Vous savez qu'il faut aborder le sujet, mais vous appréhendez sa réaction. Alors vous pourriez attendre de vous sentir parfaitement en confiance ou parfaitement à l'aise avant de le faire. Mais ce moment-là, il faut bien vous dire, il n'arrivera jamais. Alors vous allez préparer votre entretien, vous allez clarifier votre intention. Qu'est-ce que vous voulez dire à ce collaborateur ? Qu'est-ce qui est important pour vous ? Et donc, à ce moment-là, vous allez décider. d'aborder ce sujet, d'avoir cette conversation. Et pendant cette conversation, qui va être difficile avec votre collaborateur, peut-être que tout ne va pas se dérouler exactement comme vous l'avez prévu. Mais ce qui est important de retenir, vous avez osé. Vous avez osé le faire. Vous avez osé faire ce premier pas. Vous avez pris votre responsabilité. Et cette expérience devient pour vous un point d'appui. pour la suite. Donc on n'a pas besoin de se sentir parfaitement légitime pour commencer à agir avec légitimité. Et c'est là que je trouve cette nuance fondamentale parce qu'en management, on est souvent régulièrement confronté à des situations nouvelles, des situations très complexes et aussi très souvent inconfortables. Et si on attend d'être totalement sûr de nous avant de prendre position, nous risquons de rester très longtemps. dans l'attente, et donc statique. Alors ça ne signifie pas qu'il faut foncer tête baissée ou faire semblant d'être sûr de soi, ou d'être en surconfiance, pas du tout. Mais il faut accepter que le doute puisse exister sans nous empêcher de faire les choses et d'exercer notre rôle. Et c'est aussi de reconnaître que ces doutes peuvent être une preuve de maturité managériale, à condition, bien évidemment, de ne pas laisser nos doutes décider à notre place, mais d'en faire, surtout pour moi, un moteur. Alors jusqu'ici, dans cet épisode, on a parlé de la confiance en soi et de la manière dont elle va se développer à travers nos actions. Mais la légitimité, elle ne se construit pas uniquement à l'intérieur de soi. Elle se construit aussi dans la relation avec les autres. Et c'est là que je trouve aussi intéressant Par rapport à cette dimension de faire le lien avec les travaux de deux chercheurs, Scott Derue et Suzanne Ashford, ces deux chercheurs, en 2010, ils ont proposé un modèle qui montre comment l'identité du leader se construit dans nos interactions et à travers la manière dont une personne va prendre sa place de leader et dont les autres lui reconnaissent cette place. Et ça rejoint aussi une approche que j'utilise... beaucoup dans mes accompagnements et sur laquelle aussi je me suis beaucoup formée ces dernières années, c'est l'approche systémique. Parce qu'en réalité, je suis convaincue que tout s'influence. Un manager qui doute de sa légitimité peut hésiter à prendre des décisions où il va chercher régulièrement l'approbation de son équipe ou alors il va éviter de poser des limites. Et qu'est-ce qui va se passer à ce moment-là ? Son équipe peut percevoir ses hésitations, Questionnez ! ses décisions ou alors peut-être même moins se référer à lui. Et ces réactions, elles peuvent à leur tour renforcer ses propres doutes. Donc là, vous voyez finalement la boucle qui se met en place. Ce que le manager ressent influence sa manière d'agir. Donc sa manière d'agir va influencer les réactions de son équipe, des autres. Et ces réactions, elles viennent à leur tour nourrir ce qu'il ressent. Et cette boucle, ce que j'appelle cette boucle systémique, elle peut aussi fonctionner bien sûr dans l'autre sens, dans le côté positif. Un manager qui ose prendre une décision, qui assume ses responsabilités ou qui pose un cadre très clair, il peut progressivement renforcer sa confiance en soi. Donc, ces comportements, ils peuvent aussi contribuer à renforcer la confiance de son équipe à son égard. Et cette reconnaissance peut à son tour... conforté son sentiment de légitimité. Et c'est cette dynamique qui m'intéresse, parce que la légitimité, elle se construit dans un mouvement qui est permanent entre soi, ses comportements et les autres. Alors bien sûr, ça ne signifie pas que tout dépend du manager. On le sait aujourd'hui, le contexte, la direction, le fonctionnement de l'organisation, il joue un rôle très, très important aussi par rapport à ce que fait le manager. Et puis d'ailleurs, Que ce soit le contexte, la direction, le fonctionnement, tout ça, ça fait partie du système dans lequel évolue le manager. Mais cette lecture systémique, elle nous montre quelque chose d'important. En faisant évoluer notre manière de nous positionner, nous pouvons aussi contribuer à faire évoluer les interactions des autres. Et c'est ça que je trouve vraiment essentiel de garder en tête et qui va vraiment... permettre de construire cette légitimité managériale, c'est aussi dans cette boucle systémique. Alors, on ne maîtrise pas la réaction des autres, mais nous pouvons agir sur notre propre contribution à cette systémique et à cette dynamique. Et pour moi, c'est un véritable levier de développement aujourd'hui. En faisant évoluer notre manière de nous positionner, nous pouvons aussi contribuer à faire évoluer les interactions avec les autres. Alors on ne va pas maîtriser la réaction des autres, mais nous, on peut agir sur notre propre contribution à cette dynamique, par nos propres comportements. Alors pourquoi cette conviction par rapport à la légitimité managériale, elle me paraît particulièrement importante aujourd'hui ? Parce qu'elle nous invite à questionner notre conception de l'autorité managériale. Pendant longtemps, Et c'est encore le cas dans certaines organisations, le statut hiérarchique a occupé une place centrale. Le manager, c'était celui qui savait, qui décidait, qui contrôlait. Et aujourd'hui, les managers y travaillent parfois, voire même très souvent, avec des collaborateurs, des équipes qui possèdent une expertise bien plus pointue que la leur. Parce que le rôle du manager n'est pas uniquement d'être dans une maîtrise technique. d'avoir de l'expertise. Donc le manager, il doit composer avec des attentes différentes, des situations complexes et des décisions qui nécessitent davantage de coopération. Alors dans ce contexte, sur quoi repose la légitimité du manager ? Faut-il être celui qui sait le plus pour être légitime ? Clairement non. Faut-il avoir réponse à tout ? Clairement non. Faut-il toujours être sûr de soi et ne jamais montrer ses hésitations ou sa vulnérabilité ? Je ne le crois pas non plus. Je suis convaincue que la légitimité managériale, elle repose aussi sur la capacité à créer les conditions pour que chacun puisse contribuer tout en assumant les responsabilités de sa fonction, de sa zone d'influence. Et cela demande parfois d'affirmer une décision, d'écouter. Avant de trancher, de reconnaître aussi qu'on ne sait pas, et parfois aussi, ça arrive, de revenir sur une décision lorsqu'on réalise qu'elle n'était pas la bonne. Ce qui me semble essentiel, c'est la cohérence entre la responsabilité que l'on porte en tant que manager et la manière dont on l'exerce. C'est une question, pour moi, d'alignement. Et je crois que ce sera vraiment un enjeu central pour le management de demain. Parce que plus les situations deviennent complexes, et c'est vraiment le cas aujourd'hui, moins il me semble réaliste d'attendre du manager qu'il détienne toutes les réponses et tout le savoir. En revanche, on peut attendre de lui qu'il sache prendre sa place, donner une direction à Cap, faire preuve de discernement et assumer ses responsabilités. Et ça ne signifie pas, en le faisant ainsi, d'abandonner son autorité. mais à apprendre à exercer son autorité qui ne repose pas uniquement sur son statut hiérarchique. Et avant de terminer cet épisode, j'aimerais vous proposer trois questions qui peuvent vous aider à regarder votre propre pratique aujourd'hui de manager par rapport à la légitimité managériale. La première question, c'est dans quelle situation cherchez-vous en tant que manager à être ? rassurer ou valider avant de prendre votre place. Alors, il ne s'agit pas là de considérer toute demande d'avis comme un manque de légitimité, bien au contraire. Mais la question, elle est plutôt, est-ce que vous cherchez, quand vous cherchez à être rassuré ou validé, est-ce que vous cherchez un éclairage pour mieux décider ou est-ce que vous attendez que quelqu'un d'autre que vous vous donne l'autorisation pour agir ? La deuxième question, que vous pouvez vous poser pour porter le regard sur votre sentiment de légitimité, c'est qu'est-ce que vous avez déjà accompli qui témoigne de votre capacité à exercer votre rôle de manager ? Parce qu'on a parfois tendance à nous concentrer sur nos difficultés, sur nos erreurs, et ce que nous ne maîtrisons pas encore. Mais est-ce que vous prenez aussi le temps de regarder le chemin parcouru, un petit peu de regarder dans le rétroviseur, les décisions que vous avez assumées ? les situations délicates que vous avez traversées, les difficultés que vous avez surmontées, pas pour vous convaincre que vous êtes un manager parfait, mais pour reconnaître les ressources que vous avez déjà développées. Et d'ailleurs, j'échangeais là-dessus avec une cliente cette semaine qui me disait qu'elle avait vraiment pris un moment pour noter par écrit le chemin qu'elle avait parcouru ces derniers mois dans sa fonction. la prise de conscience qu'elle a eue de tout ce qu'elle avait déjà fait dans sa fonction, aussi des choses compliquées, comment elle avait finalement exercé son rôle, comment elle avait pris sa place, et que ça avait été vraiment révélateur pour elle. Et la troisième question, c'est quel comportement vous pourriez adopter dès maintenant pour prendre encore davantage votre place, pour pouvoir vous asseoir de manière plus claire sur votre siège de manager ? Alors une nouvelle fois, pas besoin de voir des grosses actions ou des comportements complètement différents de qui vous êtes, bien évidemment pas, mais un petit pas concret qui dépend réellement de vous. Parce que finalement, c'est aussi comme cela que vous allez construire votre légitimité. Pas uniquement dans la réflexion, mais dans l'action. Et c'est vraiment en faisant que vous allez être dans ce processus de construction de votre légitimité. Donc, n'attendez pas de vous sentir parfaitement légitime pour prendre votre place. C'est aussi en prenant votre place que vous allez construire votre légitimité. Et vous n'avez besoin d'aucune permission pour le faire. Si cet épisode vous a été utile, n'hésitez pas à le partager autour de vous. Et je vous retrouve pour ma part très bientôt pour un nouvel épisode d'Entre nous. Merci d'avoir écouté cet épisode. J'espère qu'il vous a apporté des clés et des inspirations pour avancer dans votre rôle de manager. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner pour ne rien manquer des prochains. Et surtout, venez me retrouver sur LinkedIn pour continuer la discussion. J'adorerais connaître votre point de vue et échanger avec vous. À très vite pour un nouvel épisode d'Entre nous.
