Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue entre savoir et être, le podcast où l'on explore les mécanismes profonds de l'apprentissage, de la motivation et du développement humain. Que vous soyez formateur, coach ou manager, vous êtes chaque jour confronté à ce défi. Comment transmettre un retour honnête, utile, sans écraser, sans infantiliser l'autre et sans appréhender de le faire ? Comment faire en sorte d'être responsable tout en responsabilisant nos différents interlocuteurs ? Je suis Lauriane Karadzinov, formatrice, coach et fondatrice de OneChange Coaching et Éducation, passionnée d'apprentissage. Et aujourd'hui, nous allons aborder un sujet aussi subtil que fondamental, le feedback. et plus précisément Dire sans démolir et élever sans sauver. Restez avec moi car nous allons explorer des idées concrètes, des erreurs fréquentes à éviter et surtout des exemples parlants. Quel est le rôle du feedback dans la croissance ? Alors le feedback, c'est un miroir tendu avec bienveillance. Il n'est ni jugement ni flatterie, c'est un outil de croissance, de clarté et de responsabilisation. Nous reviendrons sur la bienveillance dans ce podcast. car c'est un mot que nous utilisons un peu partout, mais sans un véritable sens, et je pense que ça a le mérite d'être clarifié. Mais pour être réellement utile, le feedback doit être ajusté, contextuel et orienté vers l'avenir. Sinon, il blesse, fige, et c'est tout l'inverse que nous obtenons, un échange bloqué, sans aucune vision constructive. Donc, un point à retenir, le feedback, c'est un miroir de soi avec une intention d'aider à grandir. Dans un premier temps, pour les formateurs, déjà, c'est clarifier. sans ridiculiser. Imaginez une formatrice qui dit, vous n'avez pas tout compris l'exercice et c'est pas ce qu'on attendait. Ou, mais non, vous vous êtes tous trompés. Alors déjà, nous pouvons aussi nous demander si l'exercice a correctement été énoncé, est-ce qu'on a mis un vrai objectif et forcément, ça va générer un malaise dans l'audience. Donc déjà, ce qu'il ne faut pas faire, c'est généraliser la négativité avec un ton dévalorisant parce que là, clairement, vous vous retrouvez avec une audience qui est totalement démobilisé et, je dirais, totalement démotivé. Ce qu'il faudrait dire, ce serait plutôt « Il semble qu'il y a un malentendu sur la consigne. » Donc déjà, on montre qu'on se remet en question sur notre consigne. Et on va reprendre ensemble l'objectif de cet exercice. « Ce que tu proposes est intéressant. » Ce qu'il faudrait dire plutôt, ce serait « Il me semble qu'il y a un malentendu sur la consigne. » Donc déjà, on montre qu'on se remet en question en tant que formateur. Donc on va reprendre ensemble l'objectif de l'exercice et l'énoncer. Ce que tu proposes est intéressant et si on l'ajustait sur tel ou tel aspect ? Ou par exemple, explique-nous ton raisonnement en lien avec le contexte. Car peut-être que nous avons interprété sans chercher à aller plus loin. Donc la clé, c'est de valoriser l'effort, préciser l'écart et aussi encourager l'ajustement. Ça peut arriver que nous aussi, on ait besoin de s'ajuster dans notre manière d'apporter un énoncé. Un exemple intéressant, un formateur en entreprise remarque qu'un participant prend beaucoup de place dans les échanges. Il pourrait dire, par exemple, je te propose de garder ta prochaine idée à l'écrit sur ton support et nous la gardons pour la fin du tour de table. Donc là, ça permet aussi d'équilibrer les temps de parole. Pour les coachs, c'est guider sans faire à la place. Par exemple, un feedback malhabile d'un coach, tu n'es pas assez assertif dans ton management, il faut que tu prennes plus ta place. Ok, ça, ce n'est pas forcément le rôle d'un coach, parce que le risque, c'est qu'il y ait une prise de pouvoir sur son coacher, déjà. avec un diagnostic trop direct. Déjà, le coaché se sent jugé ou dépendant, il n'a pas spécialement eu le temps peut-être d'expliquer toute sa situation. On n'oublie pas que le coach ne juge pas et n'enseigne pas. Il pousse à la réflexion par un questionnement ouvert et précis et il permet d'autres angles de vue et des prises de conscience. Donc, la bonne pratique, ce serait plutôt qu'est-ce que tu as observé chez toi dans cette situation ? Qu'est-ce que tu aimerais tester pour faire évoluer ta posture ? Et puis, ce que je perçois, c'est une grande écoute chez toi. Au final, ce serait intéressant de voir comment tu peux l'associer à plus de clarté sur tes intentions pour que tu puisses prendre ta place en tant que manager. Donc la clé, c'est de favoriser l'autonomie, l'exploration, le feedback miroir plutôt que prescriptif ou avec des donneurs de leçons. Un exemple concret, par exemple, un coach remarque que son client procrastine sur une prise de décision. Il pourrait lui dire, ce que j'observe, c'est que tu poses beaucoup de scénarios et qu'est-ce que cela va t'apporter finalement pour avancer dans ta prise de décision ? Et là, on a une vraie question qui déclenchera une prise de conscience. Pour les managers, c'est corriger sans casser et motiver sans infantiliser. Un feedback maladroit par exemple, il faut vraiment que tu arrêtes d'être autant en retard à nos réunions, ça donne une mauvaise image. Problème ? Ça va créer du jugement, de l'accusation avec un tu. Et ça va donner une vision centrée sur le passé et la répétition d'un problème. Donc ce problème, il faut le régler. Donc si on peut donner une variante un peu plus constructive, ce serait, j'ai remarqué que tu arrives souvent en décalé, ça a un impact sur le rythme collectif, comment est-ce qu'on peut s'organiser pour que tu sois pleinement avec nous dès le début ? Donc la clé, c'est décrire les faits, nommer l'impact que ça peut avoir, les conséquences que ce retard régulier peut avoir, et ouvrir à une solution partagée. Un exemple concret, un manager souhaite faire progresser une collaboratrice qui manque d'autonomie. Mauvaise formulation, tu es trop dépendante de moi. Le tu est un mot accusateur et ça ne crée aucun échange positif. Donc au lieu de dire tu, on dit je. Et la bonne reformulation, ce sera je te sens capable de gérer seul. Qu'est-ce qu'il te manque pour décider par toi-même ? Et à ce moment-là, on va faire émerger des solutions face à notre collaborateur. Alors, les erreurs classiques du feedback. Déjà, c'est quand on est trop général. Le c'est bien ou c'est pas terrible, c'est généraliste et ça nous emmène nulle part, ça nous donne aucune solution, c'est totalement stérile. Donc il n'y a pas d'info utile, pas de réelle justification qui va nous offrir un positionnement clair sur le retour qu'on aura donné. Un feedback trop tardif. Si le retour est donné plusieurs semaines après, ça n'a plus aucun intérêt, ce n'est pas pertinent, il faut prendre la balle au bon, sinon ça n'a pas de sens. Quant au feedback sandwich, c'est mal utilisé parce que ça, c'est une technique qu'on utilise depuis une vingtaine d'années au moins. Et aujourd'hui, il est très connu. Le positif, négatif, positif, aujourd'hui, il est tellement utilisé que ça peut être perçu comme une manipulation s'il est trop automatisé. Et quand on a un ton trop moralisateur, ça crée de la culpabilité au lieu de la responsabilisation. Donc attention également à avoir un ton qui reste neutre le plus possible. Donc la règle d'or du feedback, il doit être spécifique, il doit être immédiat et surtout, il doit être orienté vers le progrès. Je vais vous donner un modèle simple et puissant de feedback qu'on utilise également pour la gestion de conflits, qu'on appelle le DESC. D-E-S-C. D pour description des faits, E pour exprimer l'émotion, S pour suggérer une solution et C pour conclure positivement. Alors, décrire les faits, ce n'est pas donner des opinions, c'est décrire des faits. J'ai constaté que, j'ai vu que, j'ai remarqué que, j'ai entendu que. Exemple, lors de la réunion de lundi, je t'ai entendu intervenir cinq fois sans laisser les autres parler. Ça, c'est une description des faits. Ensuite, on va exprimer l'émotion pour humaniser la conversation et tout de suite, ça va faire redescendre l'attention. Cela m'a frustrée parce que j'avais envie que chacun puisse s'exprimer. Ok, on va suggérer une solution. Dans un premier temps, on peut la laisser émerger par l'interlocuteur. car elle sera toujours plus facilement réalisable lorsque la mécanique est en soi, en demandant par exemple « qu'est-ce que tu peux me proposer pour la prochaine réunion à ce sujet ? » Sinon, on peut suggérer cette proposition. « Pourrais-tu attendre que chacun parle une fois avant d'intervenir ? » Et ça permet de conclure positivement, ça nous aidera à avoir un échange plus équilibré. Ce modèle va structurer votre message sans agressivité, ça va responsabiliser chaque partie, et la responsabilité s'exerce des deux côtés. Il y en a un qui prend sa part en osant exprimer ce qui ne fonctionne pas et l'autre prend sa part en accueillant cette parole et en agissant en conséquence. Donc la responsabilité, c'est un pont. Il y en a un qui le construit en nommant ce qui ne va pas et l'autre qui le traverse en écoutant et en agissant. Alors, qu'est-ce que permet un bon feedback ? Un bon feedback permet déjà de développer la maturité des personnes. Également, ça va créer une culture de confiance et d'apprentissage de chaque part, entre chaque part, parce que... Chacun va prendre sa part de responsabilité, il va encourager la prise d'initiative et il va augmenter la performance collective sans tension. Sans tension parce qu'on doit avoir un rythme de voix et un paraverbal qui doit être calme, posé et sans jugement. Donc un bon feedback, c'est un cadeau qui rend l'autre plus fort. Et d'ailleurs, lorsque j'ai été formée au feedback, on parlait de cadeau à la place de la critique pour parler d'un conseil basé sur l'expérience qu'on va offrir à notre interlocuteur. Donc ça permet de délivrer une expérience avec plaisir. Et pour l'interlocuteur, c'est aussi apprendre à recevoir une autre idée qui va l'enrichir davantage. Alors, on va parler de la bienveillance. Je vous le disais au début du podcast qu'on allait parler de la bienveillance. Et j'aimerais vraiment qu'on prenne un temps pour parler de ce mot qu'on entend un petit peu partout et finalement qu'on ne comprend pas toujours très bien. Oui, la bienveillance, c'est joli sur le papier. C'est souvent écrit sur les murs des entreprises d'ailleurs, dans les valeurs affichées qui sont en début de formation aussi, ou répétées en coaching comme une espèce d'incantation. Mais soyons honnêtes, parfois ce mot est vidé de son sens. Il devient un prétexte pour ne rien dire, éviter les conflits, mettre la poussière sous le tapis. ou pour maintenir une forme de paix qui est un petit peu molle et peut-être même parfois un peu hypocrite. La vraie bienveillance, ce n'est pas ça. Ce n'est pas du sucre qu'on met sur les épines, ce n'est pas être gentil et ne rien dire ou dire oui à tout. La vraie bienveillance, c'est une posture exigeante. C'est choisir de dire les choses mais sans écraser. C'est savoir poser un cadre, recadrer, driver, challenger, mais avec respect et avec humanité, et surtout sans hurler, sans punir, sans mépriser. Donc on n'est pas obligé de souffrir en se disant aux autres, ni en accueillant une critique lorsqu'elle est constructive. C'est là qu'intervient la vraie bienveillance, se veiller au bien au sens profond du terme, pas pour lisser les conflits, mais pour éviter les injustices, ne pas détourner le regard et ne pas laisser des silences ou des malentendus s'installer quand il faudrait parler. C'est être responsable de ce que l'on va dire et de ce que l'on va recevoir. C'est ce qui permet de poser un cadre sain, dire non avec clarté, et recevoir un retour sans le vivre, forcément, comme une attaque. Donc on prend notre part de responsabilité en se disant aux autres, mais on prend aussi notre part de responsabilité sur le comment on va recevoir la réponse. Donc que ce soit en formation, en coaching ou en management, la bienveillance, ce n'est pas de l'angélisme, c'est une méthode, une façon de rendre les messages audibles, les relations saines et des tensions constructives. On n'est pas dans le monde des bisounours, on le sait très bien, on choisit comment on traverse les tensions avec calme, avec clarté et avec simplicité. La bienveillance, ça ne nous empêche pas de dire ce qui ne va pas. Au contraire, elle nous aide à le dire de manière juste et elle ne nous empêche pas d'être ferme. Elle nous invite à être ferme et juste à la fois. Je vous propose qu'on arrête de voir la bienveillance comme une douceur un peu molle et qu'on la voit pour ce qu'elle est vraiment. C'est un outil de leadership, c'est un levier d'impact, c'est aussi un climat de travail plus sain où la poussière est soufflée à chaque dépôt, quitte à la prendre un peu sur le visage, mais de la traiter et de ne pas la laisser sous le tapis. Parce qu'en vérité, la bienveillance, ce n'est pas éviter le conflit, bien au contraire, c'est choisir comment on va le traverser. Donc le mot juste n'est pas celui qui brille, c'est celui qui éclaire, comme disait Albert Camus. Si ce sujet vous a parlé, partagez cet épisode et dites-moi si vous souhaiteriez un épisode en particulier. N'hésitez pas à m'écrire en privé sur mon Instagram OneChangeCoachingEtEducation. Dans le prochain épisode, nous irons encore plus loin. En abordant un outil fascinant, personnalisez son accompagnement grâce au profil disque. Vous découvrirez comment adapter votre posture, vos mots, vos feedbacks aux différentes typologies de personnalités pour un impact démultiplié. A très bientôt dans vos écouteurs et je terminerai avec cette citation « Le feedback, ce n'est pas dire ce que l'on pense, c'est offrir un miroir pour que l'autre puisse mieux se voir. »