Christine CorbeilDans cet épisode, on va voir les 10 commandements d'un bon plan stratégique. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du Podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, on va voir les 10 commandements d'un bon plan stratégique. Au fil de mes accompagnements avec des équipes dans le design de leur plan stratégique, que ce soit pour une organisation au complet, une vice-présidence, un département ou une équipe, ça peut être même un projet d'envergure, j'ai vu toutes sortes de pratiques, des bonnes et des moins bonnes, alors je t'ai recensé, selon moi, les 10 commandements d'un bon plan stratégique qui sont pour moi des bonnes pratiques à mettre en place quand on est dans le design de notre plan stratégique, de 1, avant de le créer, donc qu'est-ce qu'on veut créer, et de 2... à la toute fin, quand on a terminé le design du plan, qu'on l'a créé, qu'on l'a entre les mains, ça nous permet de repasser notre plan dans les 10 points que je vais te présenter dans quelques secondes et de se questionner est-ce qu'il y a des améliorations qu'on pourrait faire, est-ce qu'il est à notre goût, et en fait, est-ce qu'il respecte les bonnes pratiques ? Alors, c'est l'objectif aujourd'hui. Je vais passer à travers les 10 points avec quelques explications. Je t'invite à faire un exercice pendant que je vais nommer les 10 commandements. Si toi, tu as déjà en main un plan stratégique qui est clair, qui est à jour, je t'invite à faire le suivi avec moi des 10 points et te questionner si oui ou non, tel ou tel point, ton plan aujourd'hui répond aux bonnes pratiques et que tu puisses être en mesure de savoir combien sur 10 tu donnes à ton plan concernant les 10 points. Est-ce qu'il y en a 3 sur 10, 5 sur 10, 10 sur 10 ? Si oui, je te félicite. Donc, tu vas pouvoir suivre avec moi l'état de ton plan stratégique. Et pour te faciliter la vie, je t'ai créé un outil qui comprend justement les 10 points avec une définition et qui sert aussi de checklist, un peu comme un cahier d'exercice, puisque pour chacun des points, il y a une section de réflexion à savoir si oui ou non ton plan aujourd'hui comprend ou non le point en question sur les 10. C'est un outil pour faire un autodiagnostic de ton propre plan stratégique aujourd'hui. Alors, point par point, tu peux évaluer est-ce que oui ou non, en ce moment, ton plan répond aux 10 commandements. et ça te permet de voir quel virage ou quelle modification tu pourrais faire dans la future version, dans l'évolution de ton plan stratégique. Alors, je t'invite à le télécharger. C'est facile, c'est gratuit. C'est au www.kalibre.com / bon plan, dans un seul mot, ou encore tu vas le retrouver dans les liens, dans les notes de l'épisode. Alors, sans plus tarder, allons voir les 10 commandements d'un bon plan stratégique. Commandement numéro 1. On veut un plan qui est bien aligné. Le mot aligner, alignement. Pourquoi ? Parce qu'on veut un plan qui est aligné sur notre vision. Le plan doit nous diriger vers là où on veut aller dans le futur, dans le long terme. La vision, c'est un peu comme la tête d'une comète, la boule de feu au début de la comète. Et c'est ce qui va venir aligner tout le reste, le découlant de la vision. Et c'est ce qu'on va venir mettre dans notre plan stratégique, le découlant. Donc, logiquement, dans le... tout premier point des dix commandements, c'est qu'on veut un plan qui est parfaitement aligné avec notre vision, avec où est-ce qu'on veut aller, qui nous guide, qui nous inspire, qui nous donne de l'attraction vers notre destination. Donc, au point 1, on va se questionner, est-ce que notre plan est bien aligné en fonction de notre vision ? Commandement numéro 2, on veut un plan qui est créateur de valeur. On vise la création de valeur. Dans le fond, on veut assurer la pérennité de notre organisation. On veut assurer sa survie, mais pas juste sa survie. On veut que notre entreprise ait une belle vie. Donc, on va s'assurer qu'on crée des résultats positifs. Et pour ça, on va s'assurer que notre plan est créateur de valeur, c'est-à-dire qu'il est centré sur les bonnes priorités, qu'il crée de la réelle valeur ajoutée, qu'il nous encourage comme équipe à centrer nos énergies, nos efforts, nos ressources, notre... sur des vraies priorités qui créent de la réelle valeur ajoutée, des priorités qui font avancer l'organisation vers notre vision et qui créent de la valeur, de la valeur financière, oui, mais pas que. Dans un monde idéal, on va vouloir créer de la valeur, oui, pour notre organisation, incluant les humains qui la composent et toutes les parties prenantes, donc de la valeur pour la société dans son ensemble, j'irais même jusqu'à dire pour l'humanité. Donc, au point numéro 2, on va se questionner. est-ce que notre plan est créateur de valeur ? Commandement numéro 3, on va s'assurer que notre plan, il est unique. Unique dans le sens qu'il est conçu sur mesure en fonction de l'unicité de notre organisation, de notre équipe, de notre département. Ça veut dire quoi ? Qu'on va vraiment tenir compte de notre vision, notre contexte, nos atouts, nos défis, notre réalité. Donc, un plan qui est unique, qui est fait sur mesure, qui est tout le contraire d'un plan qui serait copié d'une autre équipe ou d'une autre entreprise. c'est un très grand piège de vouloir copier le plan de quelqu'un d'autre puisqu'il n'y a pas une organisation qui est pareille. On n'a pas les mêmes humains, on n'a pas les mêmes besoins, on n'a pas les mêmes défis. Donc, c'est hasardeux de vouloir copier le plan de quelqu'un d'autre. Non seulement c'est risqué, c'est inutile, mais tant qu'à moi, c'est une perte de temps et possiblement une perte d'argent. Donc, au point numéro 3, on va se questionner, est-ce que notre plan est unique ? Commandement numéro 4. On vise à ce que notre plan soit inspirant. Un plan qui engage les parties prenantes autour d'une vision commune, une vision qui est stimulante, d'un projet collectif, rassembleur, quelque chose qui est plus grand que soi. Que les gens sentent qu'ils ne contribuent pas seulement à quelque chose du quotidien, on veut que les gens ressentent qu'ils contribuent, qu'ils construisent quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes individuellement, que collectivement. on est en train de créer quelque chose de « wow » . Donc, au point numéro 4, on va se questionner, est-ce que notre plan est inspirant ? Commandement numéro 5, on veut créer un plan qui est rassembleur. On veut créer un plan qui est rassembleur, qui favorise la synergie entre les équipes, entre les parties prenantes, qui est tout le contraire de travailler en silo. Donc, on veut créer des objectifs collectifs. Par exemple, on veut générer de la... coopération entre les équipes, entre les parties prenantes, de la synergie, de la fluidité opérationnelle. On veut aussi les engager dans la résolution de problèmes, dans la résolution d'enjeux, que les équipes puissent travailler ensemble et susciter leur intelligence collective pour dénouer des enjeux, pour résoudre des problèmes, trouver des solutions ensemble, toujours dans le meilleur intérêt de l'organisation. Donc, au point numéro 5, on va se questionner, est-ce que notre plan est rassembleur. Commandement numéro 6. On va s'assurer que notre plan est atteignable. Atteignable dans le sens que notre plan respecte notre capacité organisationnelle, c'est-à-dire l'ensemble des ressources dont on dispose, que ce soit des ressources matérielles, financières, physiques, humaines, le temps. Parce qu'un des pièges que les équipes rencontrent souvent, c'est d'avoir les yeux plus grands que la pince, de voir... tellement grand, d'avoir un plan super puissant, wow, très ambitieux. Cependant, quand on le termine et qu'on s'en va en mode déploiement, en mode exécution du plan, si on n'a pas tenu compte de notre capacité organisationnelle, ce qui arrive, c'est qu'on se retrouve avec un plan beaucoup plus ambitieux que notre réelle capacité à le livrer, à l'exécuter. Donc, en partant, c'est décourageant pour les équipes. On s'essouffle, on court après notre queue, on essaie de tout faire avec le minimum de ressources dont on dispose. On essaie de faire plus avec moins. Ça peut fonctionner sur le court terme, mais ce n'est pas vraiment une bonne pratique sur le long terme. Ça peut encourager une certaine performance à court terme, mais là, si tu commences à me connaître, tu le sais que moi, ce n'est pas ça qui m'intéresse. Moi, ce qui m'intéresse, c'est la santé organisationnelle à long terme, d'avoir un écosystème en santé qui favorise la création de valeurs à long terme. Autrement dit, je préfère qu'on fasse des marathons qu'une série de sprints. jusqu'à ce que les équipes soient épuisées ou que les ressources soient épuisées. On veut s'assurer que nos objectifs sont réalistes, qu'on n'a pas les yeux plus grands que la pince, qu'on va arriver à la fin avec des beaux succès. Donc, au point 6, on va se questionner, est-ce que notre plan est réaliste ? Est-ce qu'il est atteignable ? Commandement numéro 7, on veut faire un plan qui est durable. Durable dans le sens qu'il est solide, il est bien réfléchi. Nos fondamentaux, par exemple, mission, vision, valeur, orientation, demeurent stables. Stables dans le sens qu'ils ont été bien réfléchis et qu'on ne va pas être en train de changer à chaque semaine ou à chaque mois. On ne peut pas changer à chaque mois nos orientations, notre vision, notre mission, nos valeurs. Ça ne ferait pas de sens. On aurait l'air de dégirouette. Ce qu'on veut, c'est que nos fondamentaux aient été très bien réfléchis. de sorte qu'ils sont assez durables dans le temps, sur du moyen-long terme. Ensuite, oui, nos plans opérationnels vont changer de fois en fois, les initiatives, les projets, mais nos fondamentaux, on veut qu'ils demeurent durables, solides et bien réfléchis, ce qui va nous éviter de prendre toutes sortes de décisions éparpillées, un peu comme une girouette, puisque nos fondamentaux sont solides. Je ne suis pas en train de dire qu'on ne peut pas réviser notre plan. Évidemment, il doit demeurer flexible, on doit pouvoir l'ajuster en continu. Ce que je suis surtout en train de dire, c'est que les éléments fondamentaux du plan, les racines de notre plan devraient demeurer relativement stables dans un horizon de moyen-long terme. Évidemment, on va les réviser occasionnellement, c'est sûr, on va les ajuster, mais si on les change trop souvent, nos équipes ne sauront plus où aller, ça va être un chaos, un bordel, un brouillard, et ce n'est pas ce qu'on veut. Donc, au point 7, on va se questionner, est-ce que nos fondamentaux sont solides, bien réfléchis ? afin que notre plan soit durable dans le temps à moyen et long terme. Commandement numéro 8. On veut avoir un plan qui est écrit, qui est documenté. Ça paraît simpliste de dire ça, d'avoir un plan qui est écrit et qui est documenté. Cependant, j'en ai rencontré plusieurs qui m'ont confié avoir un plan, mais un plan qui est dans leur tête. On n'est pas en train de dire qu'il n'y en a pas de plan. Cependant, quand il est dans la tête d'une seule personne, C'est plus difficile pour les autres de savoir où est-ce qu'on s'en va. Les gens essaient de deviner, attends, attends, OK, par là ou par là, ça c'est une priorité, ça, ça n'en est pas. Donc, une bonne pratique, un des commandements d'un bon plan stratégique, c'est un plan qui est écrit, qui est documenté, qui sert de référence, qui est accessible, qu'on va pouvoir consulter, qu'on va pouvoir suivre, parce que de un, on veut pouvoir le communiquer, le communiquer aux équipes, aux parties prenantes, quand il est écrit. il est plus facile à mémoriser parce qu'on a pris soin de choisir qu'est-ce qu'on allait écrire ou non à l'intérieur. Ça permet aux gens de le consulter, de le suivre, de l'ajuster. Surtout, surtout, ça nous permet de bien l'exécuter. Alors, au point numéro 8, on va s'assurer que notre plan est consigné par écrit. Commandement numéro 9, on veut s'assurer que notre plan est bien structuré. Un plan structuré dans le sens qu'il est ordonancé de manière logique, de manière cohérente. Il y a des sections, on part du plus large, on s'en va vers le plus précis, de manière qu'on est capable de raconter une histoire, une histoire qui se tient à faire un fameux storytelling et que les gens, quand ils suivent le plan, ils comprennent d'où est-ce qu'on part et où est-ce qu'on veut aller avec des étapes claires, ce qui permet de rattacher le long terme avec le court terme. Autrement dit, pour les gens... de ramener la grande destination vers leur quotidien, vers leur rôle. Et ça, c'est puissant quand on peut attacher le long terme avec le court terme, parce que ça crée du sens pour les gens, ça crée du sens dans leur travail. OK, on s'en va là-bas et moi, ma contribution, c'est ça ici. Donc, notre plan, quand il est structuré en entonnoir, du très large vers le plus précis, ça génère du sens au travail, de l'alignement, de la cohérence. Et ultimement, je pense que c'est un... puissant générateur d'engagement puisque les gens sont en mesure de faire le lien entre la grande destination à long terme, le projet collectif et leur quotidien, leur rôle à tous les jours. OK, ça, ça veut dire quoi pour moi ? On part de très large, on s'en va vers du plus précis. Et ça, ça passe par un plan qui est bien structuré, qui crée le fameux fil rouge de la cohérence dont je parle souvent. Alors, au point neuf, on va se questionner, est-ce que notre plan est bien structuré ? Commandement numéro 10. On veut s'assurer que notre plan est clair. On veut de la clarté. La clarté passe de 1 par le fait d'être concis, un plan qui est relativement court. Dans la mesure où on enlève toutes les informations qui sont superflues, à la limite, s'il y a des choses qu'on se questionne, est-ce qu'on devrait garder ou non, on peut toujours les joindre en annexe. Donc, ça laisse le plan lui-même clair, concis, épuré, avec seulement les bonnes informations, courtes, des mots-clés, pas des grands paragraphes, ou encore avec l'ajout de visuels. Donc... concis dans le sens de court, épuré, sans informations superflues. Et toujours dans la clarté, on va utiliser un langage qui est à la fois simple, donc pas des mots de 28 kilomètres, et aussi dans un langage qui est adapté au public cible, à qui on va le présenter ce plan-là, quels sont les groupes ou les parties prenantes qui vont y avoir accès, et ça se peut qu'on génère plusieurs versions d'un même plan, non pas dans le sens de maquiller des versions, mais plutôt dans le sens d'adapter des versions selon à qui est-ce qu'on s'adresse. certains publics cibles ont peut-être besoin d'avoir tout le détail et le plan de manière exhaustive et d'autres publics cibles ont peut-être besoin d'avoir un cours résumé en une phrase ou en quatre points. L'idée, c'est d'adapter le langage, le visuel en fonction des publics cibles et de garder ça concis, court, épuré pour que ce soit facile à communiquer, facile à mémoriser et surtout, surtout facile à exécuter. Alors, au point 10, on va se questionner, est-ce que notre plan est... clair. On vient de voir les dix commandements d'un bon plan stratégique, alors en résumé, en rappel, on veut un plan qui est 1. bien aligné, 2. qui crée de la valeur, 3. qui est unique, 4. qui est inspirant, 5. qui est rassembleur, 6. qui est atteignable, 7. qui est durable, 8. qui est écrit, 9. qui est structuré et 10. qui est clair. Alors voilà ! Je ne sais pas si tu as eu la chance de faire l'exercice au fur et à mesure des 10 et d'évaluer ton propre plan. Sinon, pas de souci. Je te rappelle que tu peux télécharger les 10 commandements d'un bon plan stratégique, incluant l'outil d'exercice, la fameuse "checklist", pour savoir si oui ou non, les 10 points s'appliquent à ton plan aujourd'hui et qu'est-ce que tu peux faire pour le corriger s'il y a lieu. J'ai mis le lien dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.kalibre.com / bon plan , en un seul mot: bon plan . Si on n'est toujours pas connectés ensemble sur LinkedIn, je te mets les liens dans les notes de l'épisode où tu vas pouvoir y retrouver mon profil, alors ça me fera plaisir de faire connaissance. Et si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, je t'invite à lui envoyer le lien maintenant. Alors sur ce, je te souhaite une belle réflexion et on se reparle bientôt. J'espère que tu as apprécié le contenu de l'épisode et surtout, surtout, que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
