Transcription

• Christine Corbeil

  Dans cet épisode, on va parler des objectifs annuels de performance. Je te partage trois précieux conseils qui peuvent t'aider dans le design des objectifs. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, on va parler des objectifs annuels de performance. Je vais te donner trois précieux conseils qui peuvent t'aider dans la définition. des objectifs de performance de ton équipe pour s'assurer qu'on demeure dans les meilleures pratiques. Plusieurs organisations se retrouvent en ce moment soit en début d'année, donc en T1, trimestre 1, et une autre bonne partie des entreprises se retrouvent en trimestre 4, en T4. Et dans les deux cas, qu'on soit en tout début d'année ou en fin d'année, le moment est propice pour discuter d'objectifs annuels de performance puisqu'on se retrouve au moment où est-ce qu'on va vouloir les établir convenir d'objectifs avec notre équipe pour pouvoir démarrer l'année de façon bien alignée. Dans un très grand nombre d'organisations, les objectifs annuels de performance se retrouvent dans un programme qui est un programme de gestion de la performance qu'on appelle aussi souvent évaluation du rendement ou encore appréciation de la contribution. Il y a plusieurs noms qu'on peut donner au programme. Bref, c'est un programme qui sert à gérer la performance, dans lequel souvent on y retrouve une section où est-ce qu'on va établir des objectifs annuels pour les membres de notre équipe. Ça peut être par exemple des objectifs pour le comité de direction, pour les gestionnaires, pour les professionnels, les employés. Il n'existe pas qu'une seule formule. Chaque entreprise a sa façon de faire. Une chose qui est très courante, c'est d'établir des objectifs minimalement pour les gestionnaires. La plupart du temps, le cycle annuel de performance est arrimé avec l'année financière de l'organisation. C'est-à-dire que, par exemple, si l'année financière de l'entreprise est du 1er janvier au 31 décembre, généralement, on va arrimer du même coup le programme de gestion de la performance, c'est-à-dire que les objectifs annuels qui sont convenus avec les membres de l'équipe démarrent au 1er janvier et se terminent au 31 décembre. On s'entend que c'est le même principe si l'année financière est du 1er avril au 31 mars ou toute autre forme d'année financière que les entreprises peuvent avoir. Bref, la bonne pratique, c'est d'arriver l'année financière avec le cycle annuel de gestion de la performance. Comme j'en parle souvent, ça me passionne énormément de parler de planification stratégique dans l'objectif de se donner une destination claire, inspirante et rassembleuse dans l'ensemble de l'organisation. Comme je dis souvent, le plan stratégique, pour moi, c'est un grand projet collectif où est-ce qu'on va centrer les efforts de tout le monde vers l'atteinte de notre destination. Et pourquoi aujourd'hui je te parle de gestion de la performance, c'est parce que pour moi, c'est un programme chouchou. C'est la suite logique de la planification stratégique. C'est-à-dire que si tu as écouté les autres épisodes, souvent dans la planification stratégique, on va définir le « où » en termes de « où est-ce qu'on s'en va » comme vision, des orientations. comme destination. Également, on va établir le « quoi » dans le sens de « c'est sur quoi » on va mettre des efforts pour atteindre cette destination-là, nos énergies, notre temps, nos ressources, quoi en termes de stratégie, projet tactique, des initiatives qu'on va réaliser. Et c'est ici que le programme de gestion de la performance prend tout son sens parce que c'est la suite logique de la planification stratégique. Si on veut voir se mettre en œuvre les projets qu'on a définis, La suite logique, c'est de les découper. Autrement dit, on va découper le grand plan stratégique en petits morceaux. On va se faire un plan d'affaires annuel. On va définir des objectifs à l'intérieur qu'on va distribuer aux gens dans notre équipe. C'est d'ailleurs une excellente pratique pour l'empowerment, qui est l'autonomisation, de donner de la marge de manœuvre aux gens pour qu'ils puissent faire des réalisations à travers leurs opérations courantes. Pour moi, la planification stratégique... et la gestion de la performance, c'est deux morceaux qui doivent cliquer parfaitement ensemble. Dans le plan stratégique, on s'est défini des où et des quoi. Maintenant, dans la gestion de la performance, on tombe un peu plus dans le comment. Comment est-ce qu'on va atteindre ce qu'on s'est dit qu'on voulait faire ? Comment est-ce qu'on va atteindre notre destination ? Comment est-ce qu'on va rendre concrètes les initiatives qu'on s'est définies en équipe ? Et c'est pourquoi je dis souvent que la gestion de la performance, c'est le mot. de la planification stratégique. Quand on ouvre le capot, c'est le moteur, parce que c'est là où est-ce qu'on va venir découper en tout petits morceaux notre grande destination et qu'on va mettre à contribution les gens de façon collective pour centrer nos efforts vers notre projet collectif qu'on a en commun, et ce, chacun dans nos expertises. Évidemment, pour définir d'excellents objectifs annuels, ça suppose qu'en amont, on a fait un bel exercice de planification stratégique et c'est à partir de ce plan-là, de façon cohérente, qu'on va venir cascader nos grandes stratégies en projet tactique qui vont se traduire par des activités opérationnelles. Et l'idée ici, en gestion de performance, c'est d'établir avec nos équipes des objectifs, ce qui fait en sorte que si chacun, chacune atteint ses objectifs… Collectivement, ça tire l'organisation vers le haut, ça fait avancer l'organisation puisque tout le monde pousse dans la même direction, chacun dans son champ d'expertise. Alors en ce moment, si toi et ton équipe êtes à l'étape de rédiger les objectifs pour l'année qui vient, je te partage trois conseils qui vont pouvoir t'aider dans le choix des objectifs annuels et dans la rédaction. Conseil numéro 1, faire la différence entre des objectifs d'affaires et le rôle et responsabilité usuel dans un poste. C'est de bien différencier ce qui appartient au rôle et responsabilité d'un poste de ce qui pourrait être un objectif à atteindre, qu'il soit qualitatif ou quantitatif. Le rôle d'un objectif, à la base, c'est de créer un résultat qui est tangible. Autrement dit, au départ, on est dans une situation A, et à la fin du cycle, par exemple à la fin de l'année, on est dans une situation B. c'est-à-dire qu'on a créé un résultat qui est différent. On voit une évolution entre la situation actuelle et la situation projetée à la fin du cycle de l'objectif. Alors, pourquoi je nous invite à faire attention à différencier les objectifs d'affaires annuels versus le rôle et les responsabilités usuelles dans le poste occupé ? C'est parce que je vois souvent l'erreur fréquente suivante. Des gens mettent dans les objectifs annuels Des items qui, selon moi, font partie du rôle et responsabilité liés au poste. Je te donne un exemple. J'ai déjà vu dans les objectifs annuels d'un directeur au marketing l'objectif suivant qui était de mettre en place des initiatives marketing en continu. Si l'objectif, c'est de mettre en place des initiatives marketing en continu, ce n'est pas un objectif, c'est dans son rôle, c'est dans la description du poste, c'est dans son rôle et responsabilité habituelle, usuelle, au quotidien de mettre en place des initiatives marketing en continu. Ce n'est pas un objectif à atteindre dans le cadre d'un objectif annuel. C'est quelque chose qui est à faire en continu. Alors, un objectif doit avoir un début et une fin, doit amener une évolution entre la situation A et la situation B. Ça doit créer un résultat qui est tangible. Il faut qu'à la fin de l'année, on puisse s'asseoir et dire si oui ou non, l'objectif a été atteint. Alors, si je dis « mettre en place des initiatives en continu » , quand est-ce que je vais pouvoir dire que oui, c'est fait ? On ne pourra jamais cocher, on ne pourra jamais barrer l'objectif, on ne pourra jamais dire que c'est fini parce qu'on a dit que c'était en continu. Pour donner un contre-exemple, inversement, un bon objectif, par exemple, pourrait être « mettre en place au cours des 12 prochains mois ou d'ici telle date, deux campagnes marketing sur la gamme de produits X et atteindre un… » taux de conversion de X nombre, ou générer X pourcentage de marge, X nombre de ventes. Tu vois l'idée, donc si on dit avoir mis en place deux campagnes marketing et faire ceci, cela, quand on va se rasseoir à la fin de l'année, on va pouvoir dire si oui ou non, on l'a fait. Si oui ou non, on l'a atteint. On peut cocher, on peut barrer. C'est le même principe si on parle, par exemple, des agents en ligne, des agents au service à la clientèle. Si on met dans un objectif de prendre des appels en continu, encore une fois, ce n'est pas un objectif, c'est en continu. Ça fait partie du rôle et responsabilité. C'est dans sa description de poste de prendre des appels en continu. Alors que si on dit que l'objectif de l'année qui vient, c'est de diminuer, par exemple, en moyenne de 5 % le temps passé en ligne par appel, ou encore essayer d'ajouter X nombre d'items ou de ventes par appel en moyenne ou prendre en moyenne un nombre d'appels plus élevé par jour. On voit ici la différence. À la fin de l'année, on va pouvoir regarder des statistiques et dire est-ce que oui ou non, on a atteint les objectifs qu'on s'était donnés en début du cycle, en début de l'année par exemple. Alors que si on dit prendre des appels en continu, bien, ce n'est pas possible de le mesurer. Quand j'en parle comme ça, ça paraît évident, ça paraît facile de dire, « Bien voyons, on ne mettra pas des choses qui sont dans la description de poste, dans un objectif. » Cependant, dans la vraie vie, ça m'arrive quand même assez souvent que les gens me présentent leur liste d'objectifs qu'ils pensent établir pour cette année. Ils sont en train de les concevoir, ils consultent les gens, ils discutent, ils me présentent leur projection d'objectifs. Et ça arrive quand même assez souvent qu'on y retrouve des éléments qui appartiennent plutôt au rôle et responsabilité. versus un réel objectif à atteindre. Alors, en résumé, ici, mon conseil numéro un, c'est de bien différencier ce qui appartient au rôle et responsabilité d'un poste de ce qui pourrait être un objectif à atteindre, qu'il soit qualitatif ou quantitatif. Conseil numéro 2. Différencier les objectifs d'affaires des objectifs de développement. On le sait, en entreprise, il existe plusieurs sortes d'objectifs. Quand on parle du programme de performance, de la gestion de la performance, on fait référence aux objectifs d'affaires qu'on va convenir avec les gens, qu'on va distribuer dans l'organisation. Donc, les gens occupent des rôles et ces rôles-là ont ou auront des objectifs à atteindre. Alors que si on parle des objectifs de développement, de développement des compétences, on fait plutôt référence non pas au programme de performance, mais plutôt au programme de développement des compétences. On le sait, c'est deux programmes différents qui vivent ensemble en parallèle dans l'organisation. Et l'intention ici, c'est de ne pas mélanger les objectifs de performance avec les objectifs de développement. Pour moi, les objectifs d'affaires sont convenus avec oui des personnes, cependant c'est avec le rôle des personnes. Si par exemple je suis une directrice des ressources humaines et que cette année j'ai dans mes objectifs d'actualiser le programme d'accueil et d'intégration des nouveaux employés, c'est un objectif d'affaires parce que c'est l'organisation qui a un besoin, qui a besoin qu'on revoie le programme. Et dans le cadre de mes fonctions, l'objectif m'a été attribué dans mon expertise. C'est aussi pourquoi ce n'est pas, par exemple, le directeur des finances qui va faire l'objectif de revoir le programme d'accueil et d'intégration, parce que c'est lié à une expertise, c'est lié à mon poste. Et si je quitte mon poste, par exemple, je démissionne et qu'il y a un nouveau directeur des ressources humaines qui arrive, il va tout simplement poursuivre là où j'étais rendu dans mon objectif annuel. C'est dans ce sens-là que je dis que les objectifs d'affaires appartiennent à un poste, à une fonction. Alors que les objectifs de développement professionnel sont liés à la personne, à l'humain qui occupe le poste, ils sont personnalisés à chacun et sont variables d'une personne à l'autre. Parce que ce n'est pas tout le monde qui a les mêmes compétences, ce n'est pas tout le monde qui a besoin de développer les mêmes choses. Si par exemple, cette année, je compte faire plusieurs conférences et que je souhaite développer mon aisance à parler en public, c'est là que dans mon plan de développement individuel, mon... PDI. Je vais venir mettre un objectif de développement qui est une compétence que je vais vouloir développer. Et ensuite, je vais me faire un plan d'action de l'objectif. Donc, je vais établir comment est-ce que je vais développer cette année mon aisance à parler en public. Ça peut être de suivre des cours, avoir un mentor, me pratiquer devant des groupes. Bref, le plan d'action peut contenir plusieurs moyens, plusieurs ressources, plusieurs façons de faire. Donc, dans plusieurs organisations, on a à la fois les deux programmes qui vivent en même temps, le programme de gestion de la performance avec des objectifs d'affaires qui sont attribués à des fonctions et un programme de développement des compétences dans lequel on inscrit des objectifs de développement des compétences dans un PDI qui, lui, contient un ou des objectifs de développement qui sont liés à une personne en chair et en os et non pas à sa fonction, mais bel et bien à la personne. personne en tant que tel. Et les deux programmes de performance et de développement, ce sont souvent deux programmes qui vivent côte à côte et peuvent être basés sur le même cycle, c'est-à-dire la même année financière, par exemple. On peut débuter l'année avec à la fois des objectifs d'affaires dans la gestion de la performance et un ou des objectifs de développement des compétences dans le plan de développement individuel, le PDI. Ce qui fait en sorte qu'on travaille sur deux plans. On travaille... à la fois le développement des objectifs d'affaires, donc on fait avancer l'organisation, du développement organisationnel, et aussi de par les objectifs de développement individuel. Ça permet aux équipes, aux personnes, de se développer professionnellement. Donc l'entreprise se développe sur deux plans, à la fois organisationnel et individuel. Ce sont deux programmes importants, mais qui ont des cibles complètement différentes. Les objectifs d'affaires visent à ce qu'on obtienne des résultats. Alors que les objectifs de développement visent à ce qu'on développe des compétences. La meilleure pratique, c'est de ne pas les mélanger ensemble, c'est de les traiter différemment. Les résultats d'un côté, le développement de l'autre. Évidemment, on peut parler des deux sujets dans une même conversation si on veut. Cependant, ma recommandation, c'est de ne pas mettre des objectifs de développement dans les objectifs d'affaires. Le pourquoi, j'en parle ici dans le conseil numéro 2. c'est parce qu'il m'est arrivé quand même assez fréquemment de retrouver les objectifs de développement individuel dans une liste d'objectifs d'affaires. En résumé, dans les objectifs d'affaires qu'on va convenir avec nos équipes, on va retrouver des besoins d'affaires, des besoins que l'organisation a à combler, peu importe le nom de la personne qui est dans la chaise. Et en parallèle, la bonne pratique est aussi de définir un plan de développement individuel par personne avec un ou des objectifs de développement liés à des compétences qu'on voudrait développer, ainsi qu'un plan d'action de l'objectif de développement. qu'on va retrouver généralement dans un PDI, qui est un plan de développement individuel. Et ce sont deux programmes très importants qui doivent être cohérents, qui vivent en parallèle dans l'organisation. Cependant, ils ont chacun leur raison d'être. Conseil numéro 3, établir des objectifs en cascade, c'est-à-dire qui découlent du plan d'affaires annuel. Quand on établit notre plan stratégique à plus long terme, Par exemple, sur un cycle de trois années triennale, on va éventuellement découper notre plan stratégique en plan d'affaires annuel. Et ici, mon conseil, c'est de faire découler les objectifs annuels de performance des gens directement en lien avec le plan d'affaires annuel qu'on s'est donné comme organisation. Autrement dit, on a un plan d'affaires annuel qui, lui, contient des grandes initiatives ou des projets structurants, des stratégies. Ici, si on veut centrer les efforts de tout le monde vers la réalisation du plan d'affaires, une excellente pratique, c'est de s'assurer que les objectifs de performance annuelle qu'on va convenir, établir, distribuer dans l'organisation soient parfaitement arrimés vers la réalisation du plan d'affaires annuel. On le dit souvent, à la gang, on est plus fort. L'idée, c'est que tout le monde pousse ensemble vers la même direction. On pousse ensemble vers. les mêmes priorités. On découpe les grands projets en petits morceaux qu'on distribue dans l'organisation. Quand je disais en intro que le programme de gestion de la performance, pour moi, est un puissant moteur de réalisation du plan stratégique, c'est ici que ça prend tout son sens. Si on prend nos grandes initiatives au plan et qu'on les découpe, qu'on les distribue dans l'organisation sous forme d'objectifs, on a beaucoup plus de chances de voir arriver concrètement notre plan pour pas que notre plan... plan demeure sur papier seulement. Ce qu'on veut, c'est se donner les moyens de nos ambitions. On veut se donner les moyens de réaliser le plan et c'est en distribuant des objectifs, entre autres, qu'on va y arriver. Et pourquoi ici j'en fais un point d'aligner en cascade de manière cohérente nos objectifs annuels avec ce qui est inscrit au plan d'affaires ? C'est parce que je le vois très souvent dans ma pratique quand je discute avec les gens, ils me présentent leurs propositions d'objectifs. On regarde ça ensemble. Et parfois, on retrouve des objectifs annuels qui sont, je vais les appeler « stand-alone » , un peu tout seul, désincarnés du plan. Alors, je pose la question, en quoi cet objectif-là va faire avancer l'organisation, va pousser dans le même sens de ce qu'on s'était dit ? En quoi cet objectif-là crée de la valeur ajoutée pour l'organisation en ce moment ? Est-ce que c'est une priorité ? Parce que la question qu'on peut se poser, si on retrouve des objectifs qui sont… complètement désincarnés de la destination, est-ce qu'on s'en va à la bonne place ? Est-ce qu'on travaille sur les bonnes choses ? Est-ce qu'on est en train de s'éparpiller ? Est-ce que c'est nécessaire, critique, utile, important ? Si on ne le fait pas, telle affaire, est-ce qu'on va manquer notre année ? Est-ce que c'est absolument nécessaire de l'ajouter ? Parce que je demeure cohérente avec l'épisode 1, si tu l'as écouté, « Less is more » . Tant qu'à moi, maintenant, d'en mettre moins, mais de les faire mieux, de bien choisir les objectifs. Pour moi, c'est très, très important parce que c'est ce qui va aligner l'année. Les gens vont débuter l'année, vont partir sur leurs objectifs. Et si on les a bien choisis, qui sont alignés, on devrait voir arriver notre plan d'affaires. On devrait atteindre de meilleurs résultats que si tous et chacun s'établit des objectifs désincarnés à Ausha droite. Est-ce qu'on se donne les moyens de nos ambitions ? Donc, dans le conseil numéro 3, le mot central, c'est alignement. Alignement entre le plan d'affaires. et les objectifs, on peut faire des objectifs en cascade. Ce que j'entends par là, c'est que si une personne est responsable de mettre en place un tout nouveau site web, par exemple, peut-être que les membres dans son équipe n'auront pas nécessairement les mêmes objectifs. Si on y va en cascade, si par exemple le directeur est en charge de mettre en place un nouveau site web dans ses objectifs, dans un monde idéal, il va redistribuer des morceaux d'objectifs dans son équipe. Ça peut être que... Karine va être en charge de la rédaction des textes parce qu'elle, c'est une rédactrice, une copywriter. Peut-être qu'à ce moment-là, Jacob va avoir l'objectif de s'assurer qu'on a respecté notre identité visuelle à notre branding. Peut-être qu'un autre membre, ce sera un objectif plus au niveau technologique. Bref, tu vois l'idée. On est parti d'un projet à plus haut niveau. exploser en plus petits morceaux dans l'équipe, chacun et chacune dans son expertise. D'où l'idée d'avoir des projets en alignement et non désincarnés. Le petit bémol que je veux apporter ici, c'est que ça se peut des fois qu'on ait quelques projets désincarnés qui ne sont pas en parfait alignement, qui sont nécessaires. C'est souvent des projets plus opérationnels. Je te donne un exemple. Dans une équipe, il y avait une personne adjointe administrative qui, elle, avait un objectif qui était, à travers son rôle usuel, dans des moments un peu moins achalandés, son objectif était de numériser l'ensemble des boîtes papier, des archives. parce que le département avait pris une approche un peu plus paperless, sans papier, donc ça devenait un enjeu de se dédoubler à la fois en papier, à la fois numérisé. Alors elle, dans un de ses objectifs de cette année, elle avait à numériser l'ensemble des archives. Cependant, si on regardait le plan stratégique ou le plan annuel de l'organisation, son objectif n'était pas nécessairement en parfait alignement avec d'autres initiatives. reste que dans son rôle à elle, ça créait de l'efficacité dans le service de passer du papier au numérique. Et son objectif était quand même tout à fait légitime dans son rôle, même si ce n'était pas noir sur blanc, aligné parfaitement avec l'une des orientations ou l'une des stratégies ou l'une des initiatives. Cependant, c'était quand même utile qu'elle le fasse. Et dans un cas comme ça, on a dit parfait, ça fait du sens, on le garde. Tout est dans la proportion. Si l'ensemble des gens dans nos équipes ont des objectifs désincarnés, là, je pense qu'on a un enjeu. Soit c'est notre plan qui n'est pas bon, soit c'est qu'on n'est pas aligné avec notre plan. Cependant, reste que c'est possible d'avoir un petit pourcentage d'objectifs qui ne sont pas nécessairement en ligne droite avec notre plan d'affaires. C'est correct. Alors, en résumé, ici, dans le conseil numéro 3, c'est d'aligner autant que possible. nos objectifs d'affaires avec le plan d'affaires qui, lui, est aligné avec le plan stratégique parce que l'ensemble de ce bel alignement fait en sorte qu'on est tous centrés à réaliser ensemble, de façon collective, notre plan stratégique. Ça fait en sorte que l'ensemble des équipes poussent dans la même direction. Alors voilà, je t'ai présenté trois conseils pour bien... piloter le design des objectifs annuels d'affaires de performance. On a vu l'importance de différencier les objectifs d'affaires versus ce qui fait partie du rôle et des responsabilités usuelles dans un poste. On a aussi vu l'importance de différencier les objectifs d'affaires des objectifs de développement individuel. Et enfin, on a vu l'importance d'aligner les objectifs d'affaires annuels avec le plan d'affaires de l'organisation qui, lui, est aligné. avec le plan stratégique. Alors, comme conclue-action, parce que le but, c'est de se mettre en action, je t'invite à réviser l'ensemble des objectifs pour t'assurer qu'ils sont conçus, définis, rédigés en fonction des meilleures pratiques et en fonction des trois conseils que je viens de te partager. Et j'en profite pour répondre à une question que je me fais souvent poser, c'est-à-dire que souvent dans les épisodes, je propose un outil gratuit, un guide PDF et les gens qui écoutent les épisodes appellent. Après que je les ai sortis, ils me demandent où est-ce que je peux retrouver les outils que tu as partagés. C'est facile, tu peux te rendre sur mon site web dans la Collection EXEK. Tu vas retrouver les outils EXEK et il y a une panoplie d'outils gratuits. Alors, c'est au www.kalibre.com / outils, outils avec un S. Tu vas pouvoir choisir ce que tu as envie de télécharger, à consommer, à volonté. Et si tu veux recevoir... automatiquement l'épisode et les outils à chaque fois que je les mets en ligne. 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