Christine CorbeilDans cet épisode, on va voir les quatre principales problématiques ou erreurs quand on fait le design de la mission. Bonne écoute ! Bienvenue sur le podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, on va poursuivre la série sur la mission, la mission d'entreprise, de département ou d'équipe. Et le sujet d'aujourd'hui concerne... les erreurs ou les problématiques que je rencontre dans ma pratique quand j'accompagne des équipes en planification stratégique et où est-ce qu'on est à l'étape de définir ou de redéfinir une mission claire, puissante et engageante. Et j'ai pensé te recenser les principales erreurs que je rencontre dans l'objectif d'aider le maximum d'entre vous pour que ton équipe et toi puissiez éviter de commettre les mêmes erreurs, sauver du temps, avoir de la clarté, un meilleur alignement. Et surtout, j'ai envie de vous faciliter la vie. Le pourquoi, aujourd'hui, j'ai envie de te parler des erreurs ou des problématiques que je rencontre quand on fait la conception ou la définition de la mission, c'est parce qu'à mon avis, le sujet de la mission, d'avoir une mission claire, qui soit puissante, qui soit engageante, c'est fondamental. Parce que ça vient aligner des décisions stratégiques et les actions du quotidien qui vont s'en suivre. Donc, le fait d'avoir une mission qui n'est pas adéquate peut nous amener un paquet de problématiques. Et pourtant, on peut régler ça assez facilement en prenant un temps de qualité en équipe pour redéfinir notre mission avec des bons outils, une bonne démarche. En fait, c'est un exercice qui ne prend pas nécessairement beaucoup de temps. Personnellement, je trouve que c'est un exercice que je vais appeler à faible effort pour avoir un fort impact parce que les conséquences d'avoir une mission qui n'est pas adéquate, pas claires sont vraiment nombreuses. Je vais justement te présenter des erreurs que je rencontre et des conséquences possibles à ces erreurs-là. Et on ne restera pas là, je vais te proposer une solution simple, efficace pour remédier à la situation pour que tu puisses redéfinir toi avec ton équipe une mission qui soit claire, puissante, engageante. Et reste avec moi parce qu'à la fin de l'épisode, je vais te faire faire un exercice concernant ta mission. Alors, sans plus tarder, allons voir les quatre erreurs ou problématiques que je rencontre le plus souvent dans ma pratique concernant la mission de l'organisation ou de l'équipe. La toute première problématique que je rencontre assez souvent, c'est une organisation ou une équipe qui n'a toujours pas de mission. C'est-à-dire que la mission, elle n'est pas définie, elle est absente. On n'a pas pris le temps de s'asseoir et de se confirmer entre nous. À quoi on sert ? C'est quoi notre zone de génie ? En quoi on fait une différence à chaque jour dans le monde ? On se lève à chaque jour pour aller faire quoi ? Qu'est-ce qu'on fait exactement ? À quoi on sert ? Donc, dans l'erreur numéro un, c'est de ne pas avoir pris le temps de définir notre mission. Et quand je dis qu'il n'y a pas de mission, en fait, ce que je veux dire par là, c'est qu'on n'a pas pris le temps de la définir. Parce que dans les faits, il y en a toujours eu une mission. Elle est là. Elle existe. C'est pas parce qu'on n'a pas pris le temps. le temps de s'asseoir et de la rédiger qu'elle n'existe pas. Un des impacts de la mission non définie, c'est que ça devient sujet à interprétation de tous et chacun. Donc, chacun pense que la mission, c'est ceci ou cela. Ce que ça fait au quotidien, c'est que les gens avancent un peu à tantons. Ils prennent des décisions en fonction de ce qu'ils pensent que c'est notre mission. Et ensuite, suivant les décisions, ils posent des actions en conséquence de ce qu'ils pensent. pensent, ce qui fait qu'on manque d'impact collectif. Et là, ce que j'observe en fait, c'est que les gens vont m'approcher en me disant « Christine, là, on s'est parpillé, on fait toutes sortes d'affaires, les gens prennent des décisions, on n'est pas cohérents. Une journée, on dit oui à un client, le lendemain, on dit non pour la même question. On n'est pas cohérents dans nos actions non plus, puisque nos décisions ne sont pas cohérentes, évidemment, nos actions non plus. » On prend des décisions un peu comme des girouettes. Une journée, c'est oui. Une journée, c'est non. On n'a pas statué, en fait, c'est quoi notre mission. Ce n'est pas clair pour tous et chacun. Ce qui fait qu'on n'arrive pas à développer nos avantages concurrentiels, puisque, en fait, c'est quoi notre zone de génie ? En quoi on fait une différence ? Collectivement, est-ce qu'on s'est entendus sur à quoi on sert ? Pourquoi on se lève le matin ? C'est quoi la différence qu'on fait ? Ce que je trouve bien triste dans tout ça, c'est qu'on observe une perte de sens. Les gens ne comprennent pas. plus vraiment à quoi on sert. Et en essayant de tout faire à la fois, en fait, on vient qu'on s'éparpille. Les projets à demi-finis, non achevés, sans pile, dans un cimetière de projets débutés, non terminés, on observe qu'on n'arrive plus à identifier les bonnes priorités qui créent de la réelle valeur ajoutée. Et là, on a tellement de petits feux partis un peu partout qu'on arrive au point où est-ce qu'on ne sait plus quelle est la priorité ou les priorités parmi toutes les priorités qu'on a identifiées. Et ce que ça fait, c'est qu'on diffuse notre énergie sur un paquet de choses et au final, ce qui est le plus triste, c'est qu'on manque d'impact. Collectivement, on manque d'impact parce qu'on ne s'en va pas à la même place. On ne sait pas à quoi on sert véritablement. On ne sait pas sur quoi mettre notre temps, notre énergie, notre argent. Ce qui fait qu'on n'arrive pas à créer autant de valeur qu'on aurait voulu. On n'atteint pas un potentiel de création de valeur qu'on pourrait. parce qu'en fait, on est trop éparpillé. Il y a plusieurs conséquences à ça. Surtout quand on est des personnes super motivées, avec plein d'idées, plein de projets, qu'on a de l'énergie, qu'on veut faire avancer les choses. Ça peut être tentant de s'éparpiller, prendre plein de décisions, Ausha, de dire oui, parfait, on va le faire, oui, oui, oui, on va le faire. D'accumuler, d'accumuler avec des intentions positives, avec les meilleures intentions du monde. Et je parle par expérience parce que je suis aussi une personne super motivée, avec plein d'idées, plein de projets. Et avec les années, avec le temps, j'ai compris la valeur ajoutée d'arrêter de m'éparpiller. Aujourd'hui, j'ai vraiment saisi l'importance d'avoir un allégement qui est clair. Et de se donner une mission claire, ça vient créer des balises. Ça vient créer une espèce de garde-fou pour se protéger de soi-même. Parce que quand c'est clair, on est en mesure de dire OK. Tu me présentes une idée, tu me présentes une initiative, parfait. Est-ce que ça vient renforcer notre mission ? Est-ce que ça nous aide à mieux réaliser notre mission ? Si la réponse, c'est non, en fait, c'est simple. On ne va tout simplement pas considérer cette idée, ce projet. On devient beaucoup plus focus. Donc, le fait d'avoir une mission claire nous aide à définir un peu, par nous-mêmes, notre propre carré de sable. dans lequel on va être dans notre zone de génie, qu'on va créer des avantages concurrentiels, qu'on va se distinguer, que ce soit des autres organisations ou des autres équipes à l'interne. Tout ça pour dire que l'absence de mission définie entraîne son lot de conséquences parce que ça devient sujet à interprétation de tous et chacun. Chacun se lève le matin en pensant réaliser X missions et la personne d'à côté pense réaliser Y missions. et chacun et chacune va prendre ses décisions en conséquence de ce qu'il ou elle pense avoir comme mission à réaliser. Et probablement que la plus grande conséquence tourne autour de notre coup de renonciation, parce que pendant qu'on est en train de faire X, on n'est pas en train de faire Y. Ou pendant qu'on est en train d'être X, on n'est pas en train d'être Y. C'est-à-dire que dans notre coup de renonciation, implicitement, pendant qu'on est en train de faire ou être quelque chose, on est probablement, inévitablement, en train de ne pas faire ou être quelque chose d'autre. Et la grande question est, qu'est-ce qu'il y a ou qu'est-ce qui aurait le plus grand impact, qu'est-ce qui aurait la plus grande valeur ajoutée pour faire avancer notre organisation ou notre équipe ? Je vais te donner un exemple concret qui est tiré d'une histoire vraie et dont je vais un petit peu édulcorer l'histoire pour être certaine qu'on a... ne puisse pas retracer l'entreprise en question. L'entreprise n'avait pas défini de mission claire à la base, comme plusieurs entreprises, c'est sans gêne, sans jugement. Plusieurs organisations se retrouvent dans la même situation et avec laquelle j'ai collaboré et on a défini une mission claire. L'un des symptômes au départ pour lequel l'entreprise m'avait contactée, c'est justement par rapport à un certain éparpillement, un brouillard. Ils m'ont dit, on ne sait plus comme on est qui. Dans le fond, on sert à quoi ? Où est-ce qu'on s'en va ? On manque de clarté, en fait. On est comme dans un épais brouillard, c'est flou. Et là, on prend toutes sortes de décisions un peu décousues, incohérentes. Donc, dans cet exemple fictif tiré d'une histoire vraie, admettons que c'était une entreprise qui faisait des cuisines, donc qui rénove les cuisines chez les clients, des clients résidentiels, et l'entreprise est en plein dans sa zone de génie. quand elle fait des cuisines, de magnifiques cuisines, bien pensées, bien organisées, bien réfléchies, et en fonction des besoins du client. Et l'entreprise, en tant que telle, n'avait pas nécessairement de mission. Et donc, quand elle se présentait aux clients potentiels, elle disait, nous, on fait de la rénovation résidentielle, on fait des cuisines, surtout. Donc, le mot-clé était rénovation résidentielle. Mais dans les faits, la plupart du temps, il faisait des cuisines. Et là, l'équipe de direction me racontait que, tranquillement, pas vite, ils se mettaient à accepter un projet X, un projet Y. Par exemple, quand ils étaient chez le client, le client disait, « Hey, tant qu'à y être, est-ce que vous pourriez changer ma douche ? » Vu que vous faites des cuisines, vous faites peut-être des lavabos, de la plomberie, vous faites toutes sortes de choses. Et là, sur place... Il y a plusieurs quarts de métier. L'entreprise finit par dire, OK, parfait, tant qu'à être là, on va te faire ta chambre de bain, par exemple. On va refaire ta douche. Puis là, tant qu'à avoir le plombier sur place, ils se mettent à faire toutes sortes de choses. Après ça, il y a un menuisier qui est ici. Pourriez-vous me refaire ceci, me refaire cela ? Et tranquillement, pas vite, le projet initial, qui est totalement dans leur zone de génie, prend toutes sortes de chemins. jusqu'à être en train de rénover une salle de bain, changer un plancher dans le sous-sol, faire une toiture de cabanon. Et ce que ça fait, bien qu'ils sont capables de le faire, en gros guillemets, ils ne sont pas nécessairement spécialisés dans chacune des choses. Et là, comme dans tout bon projet, il arrive des imprévus. Par exemple, en défaisant la douche, ils se rendent compte que derrière, c'est pas conforme ou il y a de la moisissure. Là, il faut commander d'autres matériaux qu'on n'a pas sous la main. On n'a peut-être pas le bon prix sur les matériaux parce qu'on n'est pas spécialisé là-dedans. Donc, ça finit par nous coûter plus cher que ce qu'on avait soumis. Et finalement, les imprévus se transforment en enjeux parce que là, les délais s'allongent. Peut-être que la personne qui faisait supposément la céramique de la douche pouvait cette semaine-là, mais ne peut pas la semaine d'après parce qu'elle a d'autres engagements. Ce qui fait que là, il faut trouver une autre personne pour faire la céramique. Ce qui fait que là, les autres travaux sont décalés d'autant. Si on parle de finition, par exemple, donc si on est encore à l'étape de refaire ce qui est structurel, on n'est pas en train de faire la finition, donc tous nos autres corps de métier sont un peu décalés. Et finalement, si on n'était pas non plus dans notre zone de génie ou dans nos spécialités à la base, peut-être aussi qu'on se met à risque en faisant des erreurs, des erreurs de conformité, par exemple, ou des erreurs esthétiques. Est-ce qu'on est dans les bonnes pratiques ? Est-ce que c'est notre domaine habituel de travail ? Est-ce qu'on va briller ? Est-ce que le client va nous recommander ? Parce que si les délais sont allongés, on a mal estimé, peut-être qu'on l'a mal installé, et ainsi de suite. Finalement, on est en train de sortir du cadre de notre mission initiale. Si on est des experts en cuisine, peut-être que si on fait un toit de cabanon entre-temps, parce que finalement, on a des gens disponibles, mais que finalement, on n'est pas des experts de toiture, si la toiture écoule, qu'est-ce qui arrive ? Est-ce qu'on s'expose à de nouveaux recours parce que ce n'est pas notre zone de génie ? Et ce que ça fait, c'est que ça éparpille les équipes sur toutes sortes de projets secondaires, de demi-idées, demi-projets, des choses pour lesquelles ce n'était pas à la base de notre mission. Donc, le fait d'éparpiller sur plein de projets de construction qui sont connexes à notre domaine initial qui était la cuisine, leur a causé beaucoup d'enjeux. À un moment donné, on devient avec des enjeux de gestion de projet, par exemple. Les délais s'allongent à gauche, à droite, parce que si on fait ça chez plusieurs clients, dans leur cas, ça fait en sorte que là, on a plusieurs projets initiaux avec plusieurs petits projets connexes à réaliser parce qu'on a signé, on a dit oui, mais ce n'était pas notre zone de génie. On a peut-être mal estimé. Là, on a des enjeux de délai. On a des enjeux de rentabilité parce qu'on avait mal estimé peut-être les matériaux. On se retrouve avec des enjeux de structure organisationnelle parce que comment est-ce qu'on crée des structures qui font du sens si on prend des décisions spontanées sur un paquet de choses qui nous désalignent de notre mission, bien qu'elles n'étaient pas écrites, leurs missions. Donc, en n'ayant pas de mission claire, l'équipe s'est mise à s'éparpiller. Et entre-temps, leur plus grand coup de renonciation, c'était que les concurrents, qui se sont positionnés et spécialisés en cuisine, eux signaient des contrats un après l'autre, alors qu'eux étaient en train de s'éparpiller dans toutes sortes de projets de rénovation. C'est là que ça prend tout son sens, c'est-à-dire pendant qu'on est en train de faire X, on n'est pas en train de faire Y. Pendant qu'on est en train de placer nos équipes sur des projets de toiture de cabanon avec une rénovation de douche et un plancher de sous-sol, un plancher flottant, si on est des experts en cuisine, fort probablement. qu'on est en train de laisser beaucoup d'argent sur la table parce qu'on n'est pas en train de faire ce sur quoi on est les meilleurs. On n'est pas en train de développer nos avantages concurrentiels. On est en train de se laisser étourdir par toutes sortes de petits projets Ausha. À la toute fin, si on se questionne, est-ce que ça a été rentable de les faire ? Est-ce que ça nous a positionnés sur le marché ou est-ce que ça nous a dépositionnés ? Et pendant qu'on était occupés à faire un... paquet de petits projets connexes. Est-ce que nos concurrents ont gagné du terrain ? Est-ce qu'eux, ils ont peaufiné leurs compétences, leurs avantages concurrentiels ? Est-ce qu'ils ont poussé encore plus loin leur expertise ? Est-ce qu'ils ont développé le marché ? C'est des bonnes questions à se poser. Et dans notre gestion à l'interne, est-ce que ça nous rend service ? Parce que quand on vient pour embaucher, on embauche qui ? Si on a l'habitude d'accepter toutes sortes de petits projets en dehors de nos projets principaux, ça devient difficile d'identifier nos besoins de recrutement. Ça devient difficile d'établir des bonnes structures organisationnelles centrées sur notre core business, sur ce qui crée le plus de valeur ajoutée parce qu'a-t-on identifié c'est quoi la valeur ajoutée qu'on crée à chaque jour ? On revient au quoi, ce sur quoi on se concentre, ce sur quoi on fait une différence. Je ne le dirai jamais assez, c'est vraiment important de se pencher sur notre mission. de mettre des mots avec clarté pour identifier ce sur quoi on a de la valeur ajoutée. Ça paraît simple, vite de même, on dit « on va mettre quelques mots, on va mettre ça ensemble » , mais souvent ces mots-là doivent résonner et auront des conséquences sur nos décisions et sur nos actions. Dans l'exemple que je viens d'illustrer, l'équipe avait bien ressenti que l'éparpillement avait des limites, qu'ils devaient se recentrer, se poser les bonnes questions, définir une mission claire. Ils sont allés chercher de l'aide, des ressources pour les aider à réfléchir et à se positionner sur une mission. Lors de la réflexion sur la mission, ils ont décidé de se recentrer sur le design, la création, la fabrication de cuisine, ce sur quoi ils ont du plaisir. plaisir, ils ont de la fierté, ils ont des résultats, ils ont des recommandations, ils ont une zone de génie, des compétences, des équipes, des outils. Et en se centrant sur leur mission, ça leur a permis de définir une ligne ou un cadre clair sur quand ils ont une demande client, est-ce qu'on l'accepte ou non ? Est-ce que oui ou non, on va faire la demande, le requis, le besoin ? Parce qu'ils ont compris que quand ils sont en train de faire X, ils ne sont pas en train de faire Y. Tous ceux que j'accompagne, c'est sûr que vous riez en ce moment dans votre tête parce qu'on en parle souvent du coup de renonciation. Ça devient intégré dans notre façon de penser, dans notre pensée exécutive. Le but de ma chaîne, c'est de pouvoir aiguiser notre pensée exécutive, d'où le podcast EXEK. Et dans ce cas-ci, on va se poser la question, quel est notre coup de renonciation ? Qu'est-ce qu'on laisse sur la table ? Pendant qu'on est en train de faire une toiture de cabanon, alors qu'on est spécialisé en cuisine, à quoi on renonce ? Est-ce que ça nous aide à réaliser notre mission ? Ou est-ce que ça nous défocus ? Ou est-ce que ça nous dépositionne ? Ou est-ce que ça nous met à risque ? Parce qu'on va peut-être commettre des erreurs, des erreurs de conformité, des erreurs d'esthétisme, toutes sortes d'erreurs, puisque ce n'est pas notre zone de génie. Et quand on développe le réflexe de se poser la question « Quel est mon coût de renonciation ? » Ça, c'est fort. Je te félicite. Parce qu'ici, on est une gang de passionnés dont je fais partie. Et quand on est passionné, on a envie de faire plein de choses, réaliser plein de choses, des projets et tout, quand on arrive au point d'être en mesure de se poser la question « Ok, ça semble super intéressant, c'est excitant, mais quel est mon coût de renonciation si j'accepte telle chose ? » Inévitablement, je renonce à quoi d'autre ? Je ne peux pas être à deux places en même temps. En résumé, on vient de voir la problématique numéro un que je rencontre assez souvent, c'est de ne pas avoir de mission qui est définie. et ça peut nous apporter un autre problématique, plusieurs conséquences et en même temps, il existe plein de ressources pour remédier à la situation. D'ailleurs, si toi ou ton équipe avait envie de construire votre mission, ça va me faire un grand plaisir de vous aider. En fait, je t'invite à consulter le lien qui est dans les notes de l'épisode ou encore à te rendre au www.kalibre.com / mission. Les inscriptions sont présentement ouvertes à la toute nouvelle formation Mission Claire. puissante et engageante. Et puisqu'elle est en lancement, elle est offerte à prix doux pour un temps limité. Je t'invite à consulter le lien et aller voir s'il y a une des deux formules qui pourraient t'intéresser. Dans une des formules, c'est une formation en ligne en mode do-it-yourself, c'est-à-dire qu'en suivant les vidéos, les outils, les exercices qu'on crée avec des exemples, tu vas pouvoir créer la mission de ton organisation ou de ton équipe par toi-même au moment de ton choix. 24-7. de partout dans le monde sur ton outil préféré, que ce soit ordinateur, cellulaire, tablette. Et dans la deuxième formule, il y a aussi la formation en ligne qui est incluse et avec laquelle j'ajoute une clinique stratégique où est-ce qu'on va passer du temps ensemble à regarder, valider, confirmer ta mission, les travaux que tu auras faits. On va pouvoir ensemble regarder, faire le tour et je vais pouvoir t'aider pour confirmer enfin la mission. pour que tu puisses ensuite la positionner, la communiquer et la faire vivre au quotidien dans ton équipe, dans ton organisation. Je t'ai mis le lien dans les notes de l'épisode. La deuxième problématique ou erreur que je rencontre par rapport à la mission, c'est une mission qui est beaucoup trop large, qui est commune, qui est générique. C'est une mission qui est tellement large qu'en fait, ça veut tout dire et rien dire à la fois. C'est une mission qui, à la limite, On pourrait copier-coller d'une entreprise à l'autre qui sont dans le même domaine, tellement elle est générique et large. Quand on la consulte, on a plein de questions. C'est trop large. Si je reprends l'exemple que j'ai donné dans le dernier épisode, je donnais l'exemple d'une entreprise qui dit que sa mission, c'est de vendre des logiciels. OK, ça donne une idée. C'est peut-être mieux que de ne pas avoir de mission du tout. En même temps, vendre des logiciels, ça ne nous donne pas beaucoup d'indices. Qu'est-ce que vous faites dans la vie ? À quoi vous servez ? C'est sans saveur, sans couleur. On vend des logiciels. OK, mais encore, quel genre de logiciel ? Pour qui ? Dans quel but ? On n'est pas capable d'extraire un avantage concurrentiel. Il n'y a pas d'unicité. Ça ne permet pas de voir une certaine personnalité de l'organisation ou d'une équipe. Donc moi, dans des cas comme ça, on va partir de « on vend des logiciels » et on va venir préciser, peaufiner. On va venir mettre de la viande autour de l'os. pour donner vraiment une couleur, une unicité. Un des impacts d'avoir une mission beaucoup trop large, c'est de ne pas nous aider à prendre de meilleures décisions stratégiques et en conséquence, les actions qu'on va poser vont être probablement incohérentes. Une mission qui est trop large va nous amener à prendre des décisions qui sont trop larges aussi. Dans l'exemple de « on vend des logiciels » , si on ne sait pas quel genre de logiciel on vend, pour qui, pourquoi, de quelle façon, dans quel objectif. En fait, on va dire oui à toutes sortes de projets de logiciels. On va se mettre à vendre toutes sortes d'affaires qui ne sont pas nécessairement cohérentes. Mais on va avoir probablement trop d'enjeux derrière aussi parce qu'après ça, quel genre d'équipe on engage pour assurer les ventes, assurer le suivi, mais aussi peut-être assurer le support. Si on vend beaucoup trop de logiciels, est-ce qu'on est les experts de chacun, par exemple ? Est-ce qu'on les vend ? Est-ce qu'on les fabrique aussi ? Plein de questions en suspens et du point de vue du client, pourquoi il ferait affaire avec vous versus un autre qui est vraiment spécialisé dans un domaine en particulier et ce dont le client recherche. Donc, on vend des logiciels, ça nous donne un peu d'informations, mais c'est beaucoup trop large, ça ne nous aidera pas, ni nous à l'intérieur pour mieux gérer, ni à nos clients, nos partenaires, nos fournisseurs, nos parties prenantes, à savoir en quoi on peut les aider. Une mission trop large, pour moi, c'est une porte grande ouverte à l'éparpillement dans l'organisation, puisqu'encore une fois, on n'arrive pas à mieux segmenter nos décisions. Ça ne nous crée pas une balise assez claire qui va nous guider dans nos décisions à chaque jour. Dans l'exemple numéro un, tantôt, je disais que la mission n'avait pas été définie, elle était absente. Donc, pour cette équipe-là, implicitement, la mission, c'était la rénovation résidentielle. C'est aussi dans l'erreur numéro 2. Eux, à la base, ils n'avaient pas défini la mission, mais quand ils m'expliquaient la rénovation résidentielle, si on revient à l'erreur numéro 2, qui est une mission beaucoup trop large, la rénovation résidentielle, à moins qu'on ait beaucoup de compétences, beaucoup d'équipes et qu'on fait de tout, généralement, je vais recommander qu'on trouve nos zones de génie, en quoi on peut véritablement aider nos clients. Donc, au fil de nos discussions, ils sont... passés de rien du tout à la rénovation résidentielle, à design, fabrication, installation de cuisine résidentielle. Le fait de venir mettre des balises, des garde-fous, de circonscrire que nous faisons du design, de la fabrication et de l'installation de cuisine résidentielle, leur a enlevé énormément de charge mentale, de fatigue décisionnelle, de casse-tête opérationnelle, parce qu'en ayant des équipes un peu sur tout. On arrive difficilement à devenir le meilleur dans sa catégorie. Donc, en étant éparpillé sur de trop nombreuses choses, à la limite, dans notre potentiel, on va peut-être devenir bon, correct, juste au-dessus de médiocre, bon dans chaque affaire. Mais est-ce qu'on va véritablement devenir excellent dans notre domaine ? Pas juste bon dans chaque petite affaire, mais excellent dans notre domaine. on veut aspirer inspiré à devenir les meilleurs de notre domaine. C'est là où ça prend son sens. C'est là où ça devient beaucoup plus facile de gérer notre organisation ou notre équipe. Ça devient beaucoup plus clair. Quand je dis « diriger avec clarté » , ça devient beaucoup plus facile de diriger avec clarté quand notre mission est claire. Ça nous permet de mieux connaître les compétences qu'on voudrait développer, par exemple, pour devenir les meilleurs de notre domaine. Ça nous permet de créer le modèle d'affaires sur comment est-ce qu'on va générer de la valeur ajoutée, des revenus, en ayant cette mission ? Comment est-ce qu'on va organiser nos ressources à l'interne, que ce soit notre structure organisationnelle, notre gestion des talents, nos appros ? Bref, je ne les nommerai pas tous, vous les connaissez déjà, mais comment est-ce qu'on va s'organiser à l'interne pour avoir la capacité organisationnelle de livrer cette mission ? Et c'est là où est-ce qu'on peut se poser d'excellentes questions. Quels sont les types de rôles que j'ai besoin dans l'organisation pour livrer cette mission ? Quelles sont les ressources matérielles, financières, nos talents, nos compétences ? Ça devient beaucoup plus facile de répondre à ces questions-là quand à la base, notre mission est claire. Donc, si vous avez déjà une mission, ce que je t'invite à faire, c'est de la regarder et de se poser la question, est-ce qu'elle nous sert ? Est-ce qu'elle est trop large ? Est-ce qu'elle est commune ? Est-ce que je pourrais presque la copier et la coller chez un compétiteur ? Tellement elle est large. On vend des logiciels. On offre des voyages. On sert à manger dans un restaurant. Tout ça, c'est mieux que rien. OK, mais encore. Comme je dis souvent, il vaut mieux partir quelque part et c'est parfait. On va partir de là où on est aujourd'hui et on va le faire évoluer. Parce que le pire des scénarios, tant qu'à moi, c'est de ne pas en avoir du tout, comme dans l'erreur numéro 1, parce que pour moi, c'est impossible de faire évoluer une page blanche. Si on a une page blanche devant nous, on ne peut pas faire évoluer la page blanche. Alors, il vaut mieux commencer quelque part, même si c'est très simple, mettre des mots et tranquillement, on va le faire évoluer. c'est pas tout à fait ça, c'est un petit peu plus ça, et la faire connaître et impliquer nos équipes dans la définition de notre mission, ça peut être très intéressant de voir leur perception. Donc, à la problématique numéro 2, est-ce que la mission de ton organisation, de ton département ou de ton équipe est beaucoup trop large ? La troisième problématique que je rencontre aussi assez souvent dans le cadre de la définition des missions, c'est d'avoir une mission qui est existante. oui, mais qui n'est plus à jour, qui est désuète. En fait, on évolue dans le temps et pour certaines organisations, la mission est toujours la même depuis 10 ans, 20 ans, 40 ans et c'est parfaitement sain. C'est bon, c'est une bonne pratique de revisiter notre mission occasionnellement. Je recommande de la revisiter au moins à chaque année. En fait, ça veut dire simplement de se rasseoir seul ou en équipe, de revisiter notre mission de la lire, de se dire est-ce que c'est toujours ça ? Est-ce que c'est toujours ce que l'on fait à chaque jour ? Est-ce que c'est le bon quoi ? Comme j'expliquais dans le dernier épisode, la mission, on est sur le quoi ? Donc, est-ce que c'est bel et bien ce qu'on offre ? Est-ce que c'est bel et bien ce sur quoi on aide nos clients ou les autres organisations ? Et c'est là aussi où on va se poser la question, est-ce que c'est clair quand les gens qui ne sont pas de l'interne consultent notre mission ? Est-ce que c'est clair pour les personnes ? Est-ce que le langage est simple ? Est-ce que ce sont les mots justes ? Et de un, la priorité pour moi, c'est que ce soit clair. Mais idéalement, on veut aussi qu'elle soit puissante, engageante, que quand on communique, quand on positionne notre mission à l'interne auprès des gens, que ce soit stimulant. Parce que la mission, c'est à quoi on sert à chaque jour, ce sur quoi on se lève, on se retrousse les manches jour après jour. On va réaliser notre mission. Ça devient un projet commun, un projet collectif. On veut avoir un impact, tout le monde ensemble, que ce soit rassembleur. Donc, quand on lit notre mission, est-ce qu'elle nous donne le goût de la réaliser ? Quand tu dis qu'elle est claire, est-ce qu'elle est sans ambiguïté ? C'est clair, c'est ce à quoi on sert. Est-ce qu'elle est puissante ? Puissante dans le sens qu'est-ce qui fait une différence dans le monde ? Est-ce que ça va changer quelque chose ? Est-ce que ça fait une différence pour nos clients ? Est-ce qu'elle est puissante, notre mission ? Et est-ce qu'elle est engageante ? Est-ce que les gens avec qui on collabore, que ce soit de l'interne, nos employés, ou toutes nos parties prenantes, de l'externe aussi, que ce soit des clients, des membres, des fournisseurs, toutes les personnes qui gravitent autour de notre écosystème, est-ce qu'ils se sentent interpellés par notre mission ? Donc, est-ce que notre mission, elle est engageante ? Ce qu'on veut, c'est une mission qui est claire, puissante et engageante. Si on parle de conséquences ou d'impact d'avoir une mission qui est désuète, qui n'est pas à jour, premièrement, elle ne nous sert pas à prendre des bonnes décisions de qualité puisqu'elle n'est pas à jour. Alors si ça fait 20 ans, 30 ans ou je ne sais trop qu'elle existe et que nous, comme organisation, on a évolué... Eh bien, on devrait être en mesure de se baser aussi sur notre mission pour prendre des bonnes décisions. Donc, si par exemple, notre mission était basée à l'époque sur faire des cabanons et qu'aujourd'hui, on fait des garages, par exemple, est-ce que notre mission représente toujours ce sur quoi on se lève à chaque jour aujourd'hui ou est-ce qu'elle ne nous sert plus ? Et le fait qu'elle ne nous serve plus, c'est quand même dommage parce que pour moi, c'est une occasion manquée. C'est une occasion manquée de l'utiliser dans tout. La mission peut nous servir dans plein de choses à l'interne, dans nos communications, nos rencontres trimestrielles, nos programmes, nos outils, notre manuel de l'employé, notre code d'éthique, notre recrutement. La mission sert à plusieurs endroits. Donc, si elle n'est pas à jour, malheureusement, la belle occasion de manquer, c'est de pouvoir la promouvoir au quotidien, de la saupoudrer un peu partout, de la faire vivre en tout temps. Je trouve ça triste parce que pour moi, la mission, c'est un peu le début de l'histoire. À quoi on sert à tous les jours, c'est fondamental. Alors, si on est désuet, si on n'est pas à jour dans cet énoncé de grand impact, on ne peut pas l'utiliser dans nos communications, dans notre engagement, mobilisation. On ne peut pas s'en servir adéquatement. Et ce que ça fait en sorte, c'est que les gens ne se sentent pas interpellés quand ils la regardent ou quand ils s'en font parler. Puisqu'elle est désuète, on est déjà rendu plus loin, on est déjà rendu ailleurs. Donc, elle ne nous aide pas à prendre de bonnes décisions. Et aussi, une chose dont on ne parle pas assez, c'est en termes de leadership. Parce que si notre kit stratégique, si je peux l'appeler comme ça, est désuet, que notre mission n'est pas à jour et tous les autres items qui vont avec, en quelque part, on démontre. pas un leadership qui est proactif auprès de nos équipes. Parce qu'inversement, quand on a un plan qui est clair, qui est réfléchi, ça démontre un leadership qui est solide. Si en plus, on a pris le temps de faire notre plan avec les équipes, c'est encore plus puissant. Si on a eu au minimum la chance de les consulter, d'utiliser leurs pensées, leurs ressentis, leurs opinions, et de l'inclure dans notre plan stratégique, wow ! Parce que ça devient véritablement un projet collectif. On l'a bâti ensemble. Donc, si on est en mesure de présenter un plan avec des mots, avec clarté, voici notre mission, voici à quoi on sert, pourquoi on se lève à chaque jour, voici notre vision, où est-ce qu'on s'en va, voici qui nous sommes, voici nos priorités ou nos stratégies, nos plans d'action, voici, voici, voici, et qu'ensuite, les babines suivent les bottines, on walk the talk, c'est un terrain fertile pour créer la confiance organisationnelle, du trust. Parce que les gens voient qu'il y a un futur positif, inspirant, il y a un plan clair, il y a une destination, il y a une équipe compétente derrière, avec une feuille de route, un roadmap. C'est vraiment plus puissant que de gérer au quotidien en ne sachant pas trop qui on est, où est-ce qu'on va et en n'informant pas nos équipes de toutes ces belles choses-là. Pour moi, c'est une occasion manquée. Donc, le fait de se rasseoir de temps à autre, de mettre à jour notre kit stratégique, dont la mission. Ça démontre un certain leadership parce qu'on prend le temps vraiment de se questionner sur des choses plus profondes que les opérations du quotidien, puisque inévitablement, notre mission va venir teinter les décisions et les actions du quotidien. Moi, c'est un sujet qui me passionne beaucoup, puis j'espère pouvoir te transmettre cet enthousiasme-là d'avoir une mission qui est claire, parce que le jour où j'ai réalisé l'importance de la mission, ça a changé. énormément de choses dans ma vie. Que ce soit ma mission de vie personnelle, j'en ai un petit peu parlé dans l'épisode 1, mais que ce soit aussi la mission de mon organisation, de mon entreprise, pour moi, c'est très éclairant chaque jour de savoir je me lève pourquoi et je desserre qui et dans quel but. Ça m'aide à prendre de meilleures décisions et ça m'aide à créer le modèle d'affaires en conséquence. Comment est-ce que je vais générer de la valeur ? pour réaliser cette mission-là, comment est-ce que je vais m'y prendre, découlant de cette mission-là, comment est-ce que je vais positionner, piloter mon modèle d'affaires pour créer de la valeur à tous les jours. Et ça me fait énormément de bien parce que je suis en mesure d'écarter les choses qui sont à moins grande valeur ajoutée, qui ne sont pas en fonction de mes priorités. C'est beaucoup plus facile de créer une ligne rouge de la cohérence quand on sait ce sur quoi, à tous les jours. on va se lever, on va offrir, on va aider, ça aide à éliminer beaucoup d'options qui pourraient être superflues. Et quand je parle d'évolution de la mission, moi, je ne suis pas une bébite à part. Moi aussi, ma mission a beaucoup évolué avec le temps. Du moment où j'ai parti mon entreprise, il y a presque 10 ans maintenant, j'ai évolué dans ma mission. Puis elle va continuer d'évoluer. C'est sain de se reposer la question. Et ça fait preuve de leadership de pouvoir présenter à nos équipes un kit stratégique qui est à jour, qui est réfléchi, qui n'est pas désuet, qui n'est pas 1940, idéalement à jour et même en avant. Alors, si ton équipe et toi avez déjà une mission, je t'invite à te poser la question, est-ce que notre mission est à jour ? Et la quatrième erreur ou problématique que je rencontre assez souvent, c'est une mission qui change tout le temps. C'est une mission dont on n'arrive pas à se positionner. C'est ça, mais pas tout à fait ça. Là, on change, on rechange, on change, on rechange. Et on est un peu comme une girouette. C'est une mission, finalement, qui n'est pas assez solide pour qu'on puisse se baser sur elle pour prendre de bonnes décisions. Et ce n'est pas une mission qui peut nous aligner parce que vu qu'elle change tout le temps, le temps, c'est comme si elle nous envoie dans le mur à chaque fois. Elle est changeante. C'est comme des sables mouvants. On ne peut pas vraiment s'y fier. C'est très instable, ce qui fait qu'elle ne nous rend pas service. On ne peut pas avoir l'impact qu'on voudrait avoir parce que notre mission n'est pas définie. Ce qui démontre, en quelque part, qu'on n'a pas tout à fait mis le doigt sur à quoi on sert, nous. Et le fait de changer constamment notre mission peut nous amener à prendre, encore une fois, toutes sortes de décisions éparpillées. qui génère à la fois ensuite de la charge mentale, de la fatigue décisionnelle, perte de temps, perte de ressources, perte d'énergie, perte possiblement d'argent aussi. Et la mission qui est constamment redessinée, c'est souvent une question qu'on fait les choses peut-être un peu vite, au lieu de vraiment, véritablement prendre le temps de la définir, qu'on utilise une bonne démarche avec des bons outils, les bonnes étapes, qu'on se pose les bonnes questions. Et un coup qu'on a fait cet exercice-là avec les bonnes questions, Là, on est en mesure de donner un sens à notre mission. Et une erreur que je vois aussi dans les missions qui sont constamment redessinées, c'est qu'on n'arrive pas à se positionner. Souvent, c'est parce que les gens essaient de rendre la mission trop sexy. Choisir ça comme ça, choisir des mots innovants, rendre ça coloré, rendre ça différent. Ils ne se désannoncent pas ça. C'est une autre affaire. Et là, on devrait plugger ce mot-là. Puis oui, ce mot-là est tendance. Et là, ils commencent à essayer de faire quelque chose de beaucoup trop exubérant, coloré. En même temps, ce n'est pas ça le rôle de la mission. Tant mieux si on peut utiliser des mots qu'on aime. À la base, notre mission doit nous servir. Il y a un côté opérationnel dans une mission. On ne cherche pas à être sexy. On cherche à être clair. Quand on rencontre quelqu'un qui dit « Hey, qu'est-ce que vous faites dans la vie ? » et qu'on déballe notre mission, Ça devrait être assez clair, ça donne un sens, ça donne une idée, une saveur, une couleur. Alors que si on essaie d'être trop flamboyant en utilisant des mots pétés, juste parce que ça sonne bien, c'est pas ça l'objectif. Et ça se peut qu'on passe à côté, et ça se peut qu'on soit justement en train de constamment tenter de redessiner notre mission. Et les conséquences d'une mission qui est instable ou qui est constamment revue, c'est que tel mois on prend une décision sur quelque chose, une offre, un service, peu importe, ... Le mois suivant, on a changé de mission, on l'offre-tu encore ? On rajoute autre chose. Et là, mois après mois, trimestre après trimestre, année après année, on s'est parpé dans toutes sortes d'affaires. Et encore une fois, on revient à l'enjeu de gérer en mode spaghetti. On manque de clarté, on est dans le brouillard, on prend toutes sortes de décisions. Et à ce moment-là, on ressent un besoin de se recentrer, délaguer, d'enlever des choses pour se concentrer sur ce qui a une réelle valeur ajoutée. Alors, si je te demande, toi ou ton équipe, votre mission, est-ce qu'elle est stable ou est-ce qu'elle est constamment redessinée ? Est-ce que tu as le sentiment de dire, c'est ça, mais pas tout à fait ça, il me semble qu'on n'a pas mis le doigt dessus. Je t'invite à bloquer un temps de qualité dans ton agenda pour revoir la mission. Il y a des solutions. La bonne nouvelle, c'est que ça se règle assez facilement. Moi, j'ai un fun fou à faire ça. J'adore définir la mission. Et dans mon objectif d'avoir un impact sur le plus grand nombre de gestionnaires au monde, sur la planète, je me suis dit comment est-ce que je peux aider le maximum de personnes en ne pouvant pas me dédoubler, mais aussi c'est que je ne veux pas travailler 24 heures sur 24. Comment est-ce que je peux multiplier mon impact tout en ayant une certaine qualité de vie ? C'est là que j'ai pensé de mettre en ligne l'accompagnement et la formation que je donne aux équipes. Donc, c'est pour ça que j'ai créé la formation en ligne. et avec laquelle on peut complémenter aussi avec de l'accompagnement. Et aussi, si je pense à la majorité des personnes avec qui je travaille, vous êtes des gens occupés, moi aussi, et vous aimez ça pouvoir écouter des vidéos au moment de votre choix, 24-7, n'importe où dans le monde. Vous aimez pouvoir choisir le moment qui vous convient pour faire des exercices, écouter les vidéos, les outils, les exemples, tout ça. et vous aimez pouvoir mettre en place votre développement professionnel et pouvoir l'insérer quelque part dans votre agenda sans que ça prenne, par exemple, une journée au complet. Donc, la beauté des formations en ligne, c'est que vous pouvez les écouter en petite bouchée. On y va à notre rythme, puis sur notre outil préféré. Alors, je me suis vraiment mise à votre place en me disant qu'est-ce que moi, j'aurais peut-être aimé avoir pour m'aider à mieux positionner avec clarté, mieux prendre des décisions. Et c'est avec mon cœur que je vous remets entre les mains la possibilité de le faire et ce, de façon accessible. J'ai vraiment pensé à vous autres en faisant la conception, construction de ce matériel-là. Alors si toi aussi, tu veux clarifier, rédiger, positionner, communiquer et faire vivre une mission claire. puissante et engageante. Je t'invite à consulter les liens dans les notes de l'épisode pour la formation Mission Claire. On vient de voir quatre problématiques ou erreurs que je rencontre dans le cadre de mes accompagnements concernant la mission. La première était une mission absente, donc qui n'a jamais été définie. La deuxième, c'est une mission qui est beaucoup trop large, beaucoup trop commune. La troisième était une mission désuète, donc qui n'est pas à jour. Et la quatrième, c'est une mission qui est constamment redessinée, c'est-à-dire qu'on n'a pas tout à fait mis le doigt dessus, donc on est constamment en train de la rédiger. Alors, dans les quatre erreurs ou problématiques, est-ce qu'il y en a une dans laquelle tu penses te retrouver, toi ou ton équipe, quand tu regardes l'état de ta mission ? Alors, en termes d'exercice concret, ce que je t'invite à faire dans ta prochaine rencontre... Une rencontre d'équipe, par exemple, ça peut être un comité de direction, un comité de gestion ou tout simplement une réunion ordinaire. Je t'invite à réserver quelques minutes dans la rencontre pour demander aux gens, selon vous, c'est quoi notre mission ? Puis là, on ne veut pas qu'il y ait eu le temps de se préparer avant pour ne pas qu'il y ait justement eu le temps d'aller lire sur le site Internet ou de se consulter entre collègues. Ce qu'on veut, c'est une réponse à froid. Selon toi, selon nous, c'est quoi notre mission ? Et c'est là où est-ce qu'on peut voir si ça converge, c'est-à-dire est-ce que les réponses sont similaires. Ça se peut que ça soit aussi très, très clair et c'est parce que, bravo, notre mission est claire et limpide et je vous félicite. Et ça se peut aussi qu'on ait autant de réponses qu'on a d'individus. Et ça, c'est un symptôme que la mission n'est pas claire, auquel cas la solution, c'est de la clarifier. Donc, l'exercice concret que je te propose, c'est de poser la question directement à ton équipe en réunion. et de faire un constat à l'effet, est-ce que notre mission est claire ou pas. Alors voilà, j'avais recensé les principales erreurs que je vois concernant les missions. Je te les ai partagées. J'espère que ça a pu te donner des informations utiles, que ça a pu t'aider. D'ailleurs, si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, je t'invite à lui envoyer l'épisode maintenant et je t'invite à consulter les liens dans les notes de l'épisode, notamment sur la formation Mission Claire. J'espère sincèrement que l'ensemble des ressources que je crée puissent être réellement, véritablement utiles. Et surtout, surtout, j'espère que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
