Speaker #0Dans cet épisode, on va parler du tout premier morceau d'un bon plan stratégique, la fameuse mission. Que ce soit la mission d'entreprise, de département ou d'équipe, ce qu'on veut, c'est faire vivre une mission claire, puissante et engageante auprès de toutes nos parties prenantes. Bonne écoute ! Bienvenue sur le podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du Podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, je vais te parler d'un sujet qui me passionne énormément. On va parler de mission. De mission d'entreprise, de département. d'une équipe, d'un projet d'envergure. On va parler d'un morceau qui est fondamental en planification stratégique. La mission, c'est une des premières pierres qu'on doit mettre à l'édifice. C'est une fondation. Parce que la mission est à la racine de plusieurs des décisions stratégiques qui vont s'en suivre. Donc, il y a plusieurs décisions qui en découlent. Et évidemment, plusieurs actions. Donc, pour être en cohérence entre nos actions et nos décisions, il faut à la base que notre mission soit... très clair. Le but de ma chaîne, c'est de vulgariser des concepts en planification stratégique, de rendre ça beaucoup moins lourd ou flou que ça peut paraître, de rendre ça digeste, accessible, de le démocratiser pour que l'ensemble des gestionnaires de la planète puissent avoir en main leur plan stratégique. Parce qu'une de mes croyances, c'est que nous sommes tous et toutes des stratèges. Mon intention, c'est de nous aider à diriger avec clarté, à mettre des mots. avec clarté sur plusieurs fondations dans notre organisation. Comme j'aime l'appeler affectueusement la clarté organisationnelle, moi, j'aime générer de la clarté. L'idée, c'est de se donner des bonnes méthodes qui nous aident à réfléchir en partant de très large et en élaguant jusqu'à temps qu'on tombe sur, avec précision, par exemple, dans ce cas-ci, notre mission. Mon souhait, c'est que ça n'intimide pas personne comme sujet, même si ça paraît gros. Comment est-ce qu'on définit notre mission ? vous êtes tous et toutes capables de le faire. Il suffit d'aller chercher les bonnes ressources. La bonne nouvelle, c'est que dans les prochains épisodes, la mission, on va en parler de long en large. Alors, first thing first, allons voir, c'est quoi ça, une mission ? Quand on réfléchit à un énoncé de mission, c'est qu'on veut mettre le doigt sur le quoi. Quoi dans le sens de à quoi on sert nous. C'est quoi notre rôle ? On ne cherche pas ici à faire des phrases super sexy. Ce qu'on veut être au clair, c'est à quoi on sert. La mission sert à décrire ce que l'entreprise fait au quotidien ou ce que l'équipe fait au quotidien. Pour qui on le fait ? Comment est-ce qu'on le fait ? Il y a un côté opérationnel dans une mission. On cherche à mettre des mots avec clarté sur ce que l'entreprise ou l'équipe fait au quotidien. Quand on se lève le matin, c'est quoi qu'on s'en va faire ? À quoi on sert ? Donc, la mission, c'est une déclaration qu'on a bien réfléchie en amont, qui est généralement dans une seule phrase concise, qui résume nos objectifs opérationnels. Et d'ailleurs, la mission, c'est ce qu'on fait au quotidien, à ne pas confondre avec notre vision, qui est axée vers le futur. La vision, on aura aussi la chance d'en parler de long en large dans de futurs épisodes. Aujourd'hui, on va se concentrer sur la mission. Donc, c'est... petit énoncé qui a l'air tout simple demande quand même une très grande réflexion. Parce que la mission, c'est un peu comme la tête de la comète. C'est la comète dans le ciel, ça c'est la mission, puis suivant la comète, la lumière, ce qui brille derrière la comète, ça va être nos décisions et nos actions du quotidien qui sont en alignement avec notre mission. Donc si en partant, notre mission n'est pas claire, Le reste de nos actions et de nos décisions risquent d'être incohérentes. Parce qu'à chaque fois que quelqu'un va venir nous présenter, par exemple, une nouvelle initiative, un projet, une stratégie, une des questions qu'on va se poser, c'est est-ce que ça va nous aider à réaliser encore mieux notre mission à tous les jours ? Est-ce que ça crée de la valeur ajoutée en fonction de notre mission ? Est-ce que ça nous propulse vers la réalisation de notre mission ? On comprend ici que si notre mission n'est pas claire, on risque de se faire enlever. de s'en aller dans tous les sens, d'accepter toutes sortes de projets, d'être en désalignement. Et ce que ça fait en sorte, c'est qu'on va s'éparpiller. On ne tranquillement pas vite, on s'éparpille, ont gaspillé de l'énergie. Du temps, possiblement de l'argent, des ressources, sur un paquet d'affaires qui n'est pas en fonction de notre mission. Je te donnerai des exemples plus tard. Ce qui est important de se souvenir ici, c'est que la mission, son objectif, c'est de nous guider. Guider dans nos décisions stratégiques et nous guider dans nos actions au quotidien. Donc concrètement, c'est un bref énoncé à un court énoncé. Et cet énoncé-là est axé sur le rôle que se donne l'entreprise au... quotidien. Je le répète, il y a une saveur opérationnelle dans la mission. C'est quoi qu'on fait à tous les jours ? C'est quoi qu'on sait faire de mieux à tous les jours ? C'est quoi notre zone de génie ? Sur quoi on met de l'énergie ? Sur quoi on travaille ? En quoi on crée de la valeur pour nos clients ? C'est vraiment le quoi qui est important ici dans la mission. Quand on parlera de vision, on parlera du où, dans le sens de où est-ce qu'on s'en va. Ici, aujourd'hui, on est dans le quoi. À quoi on sert ? On se lève pour faire quoi ? On sert à quoi ? Une des caractéristiques aussi de la mission, c'est qu'elle est assez stable dans le temps. C'est-à-dire qu'elle ne va pas changer à chaque semaine, chaque mois ou peut-être même chaque année. On va la réviser, on va s'asseoir, on va se reposer la question de temps à autre. Est-ce que notre mission est adéquate ? Est-ce qu'elle est à jour ? Quand je dis qu'elle est stable dans le temps, c'est parce qu'elle nous sert de guide. Donc, comme je disais tantôt, si elle change tout le temps, elle désaligne l'organisation ou l'équipe ou nous-mêmes, si on est solopreneur. Elle ne nous aide pas ou elle est mal rédigée ou elle n'est pas claire. Parce que si on la change tout le temps, c'est qu'on n'est pas au clair avec à quoi on sert. Il faut d'abord et avant tout se poser cette question-là pour pouvoir ensuite aligner de façon cohérente nos stratégies, nos actions. Donc, c'est pour ça que je dis qu'elle est généralement assez stable dans le temps. Et moi, je t'encourage à la revisiter au moins une fois par année. Au début, quand on n'en a pas, le défi, ça va être de faire un premier jet. Et c'est absolument pas grave si la première mission qu'on crée, elle n'est pas définitive. Parce qu'évidemment, il vaut mieux avoir un premier jet rédigé et la faire évoluer que de ne pas en avoir parce qu'une chose est sûre, on ne pourra jamais faire évoluer une page blanche. Il vaut mieux commencer quelque part, un premier jet, une première mission, bien qu'imparfaite, sera toujours mieux que pas de mission du tout. Et si t'en as pas, un coup... que tu auras fait le premier design de ta mission. Tu vas pouvoir te rasseoir de temps à autre, peaufiner, repositionner. Ce n'est pas tout à fait ça. C'est un petit peu plus ça. Et c'est correct que ça évolue. D'ailleurs, il faut que ça évolue. Si, d'un autre côté, inversement, ça fait 10 ans, 20 ans que vous avez la même mission, je vous invite à vous rasseoir et dire, est-ce que c'est toujours ça ? Peut-être que c'est bon. Je ne suis pas là pour juger. Mais peut-être aussi que ça mériterait un petit rafraîchissement. Est-ce que c'est les mots justes ? Donc, tout ça pour dire que la mission, elle est généralement assez stable dans le temps. Elle ne va pas changer à tout vent parce qu'elle va nous envoyer dans toutes sortes de directions et ce n'est pas ça qu'on veut. On veut qu'elle nous serve de guide. Et c'est la raison pour laquelle ça peut paraître simple, dire « Ah, j'écris une mission, c'est juste une phrase. » En même temps, j'ai envie de te dire, c'est comme de prendre un livre très épais qui est l'histoire de ton entreprise ou de ton équipe. ou de ton projet et que je te demande, peux-tu maintenant me le résumer en une phrase ? Bien que vite de même, ça peut paraître simpliste, ça demande quand même une certaine réflexion, sachant l'importance que la mission a quand elle est vraiment utilisée, véhiculée, qu'elle est vivante jour après jour. Si on embrasse notre mission, qu'on la porte, qu'on la vit, c'est excessivement important de bien la choisir. Dans des discussions qui sont courantes, par exemple dans un réseautage, deux entrepreneurs par l'ensemble ou deux gestionnaires, peu importe, et que l'un ou l'une demande à l'autre, « Pis c'est quoi que vous faites, vous autres ? » C'est quoi que vous faites ? Là, je souligne « quoi » . C'est en plein moment de venir nommer notre mission. Ça peut être dans nos mots, c'est pas obligé d'être comme un robot. Reste que c'est exactement cette réponse-là qu'on cherche, la mission. Il y a une différence entre si je dis, par exemple, « Ah, nous, on vend des logiciels. » C'est clair, mais ce n'est pas très clair en même temps. On vend des logiciels, OK, ça donne une idée. Mais des logiciels, il y en a des tonnes qui vendent des logiciels. Puis quand tu dis que tu les vends, est-ce que tu les fabriques ? Des logiciels qui servent à quoi ? Dans quel but ? Quelle sorte ? Donc, à la réponse, on vend des logiciels, ce n'est pas très clair. Même chose pour les employés qui voient ça ou les parties prenantes. On vend des logiciels, mais encore. Ça donne pas de saveur, ça donne pas de couleur. Si inversement, je dis, par exemple, je comprends que la personne ne répondrait pas à la phrase telle qu'elle, mais ça voudrait dire ça. Donc, voici une mission différente, qui est plus précise. Nous offrons des solutions technologiques efficaces qui simplifient la vie des petites entreprises du Québec dans l'objectif d'améliorer leur productivité. Je vais la répéter. Au lieu de dire on vend des logiciels, on offre des solutions technologiques efficaces qui simplifient la vie quotidienne des petites entreprises du Québec dans l'objectif d'améliorer leur productivité. Là, on s'entend que c'est pas mal plus clair. J'aurais pu donner un milliard d'exemples, c'est le premier qui m'est venu en tête. Ça donne une saveur, une couleur, premièrement à nous, à l'interne, pour prendre des décisions. Donc, si quelqu'un vient nous proposer une nouvelle stratégie, un nouveau logiciel, par exemple, on va se poser la question, est-ce que c'est premièrement une solution technologique ? Oui. Est-ce que c'est efficace ? Est-ce que ça simplifie la vie des petites entreprises ? Est-ce qu'on peut l'implanter au Québec, par exemple ? Est-ce qu'il est en français ? et est-ce que... Ça va améliorer leur productivité. Si ça répond à ça, hey, c'est intéressant, on la considère cette initiative, ce projet ou cette dépense ou cet investissement ou peu importe. Si ça répond pas à notre mission, là, on peut se poser d'autres questions. Ça veut pas dire qu'on va toujours tout rejeter du revers de la main. Ça se peut qu'on se questionne à faire évoluer notre mission. Peut-être que dans mon exemple, ce sera pas les entreprises du Québec, mais on va vouloir faire évoluer peut-être vers les entreprises canadiennes. ou internationales. Ou inversement, peut-être que ce ne sera plus dans l'objectif de leur simplifier la vie, mais dans un autre objectif. L'idée ici, c'est de se re-questionner à chaque fois, est-ce que cette idée, solution, initiative, va nous aider à mieux réaliser notre mission ? Ou inversement, est-ce qu'on souhaiterait faire évoluer notre mission vers quelque chose d'autre ? Et c'est correct de faire évoluer notre mission. Je vais te donner un exemple fictif qui est peut-être déjà arrivé ou qui pourrait arriver. Par exemple, ça pourrait être une chaîne d'hôtel qui a une mission qui est basée évidemment sur l'hôtellerie et qui, par exemple, pourrait éventuellement décider d'évoluer. Et si, par exemple, cette chaîne d'hôtel décidait demain matin de faire l'acquisition de résidences pour personnes âgées ? Évidemment que là, la mission vient de changer. L'organisation dans son ensemble passe d'une chaîne d'hôtel à autre chose. parce que là, l'acquisition de résidence pour personnes âgées... ne répond plus à la mission d'hôtellerie. À moins qu'on change les résidences en hôtels, mais dans mon exemple, ce n'est pas le cas. Et là, on se retrouverait avec une chaîne d'hôtels, avec des résidences pour personnes âgées. Il faudrait se requestionner sur notre mission. Est-ce que notre mission est toujours autour de l'hôtellerie ? La réponse devrait être non. Donc là, on devient avec deux entités qui ont deux missions différentes et qui peuvent se rejoindre sur une seule et grande mission qui rejoint. ces deux missions. À ce moment-là, on va aller chercher des mots parapluies, des mots à plus haut niveau. On va dire, OK, si je passe de l'hôtellerie et que j'ajoute des résidences de personnes âgées, quels sont les thèmes qui viennent rejoindre ces deux choses-là ? Et par exemple, fictif, encore une fois, on pourrait passer de l'hôtellerie à l'hébergement. L'hébergement à court terme, l'hébergement à long terme. On pourrait aller vers l'hospitalité. C'est ici qu'on voit l'importance d'avoir une mission distincte. pour chacune des équipes, mais qui est alignée avec les autres missions de l'organisation. Donc, dans cet exemple-là, si on a, par exemple, une grande mission globale qui devient maintenant non plus l'hôtellerie, mais l'hébergement, eh bien, dans nos deux entités ensuite, on continue d'avoir dans la chaîne d'hôtel une mission qui tourne autour de l'hôtellerie et on va continuer dans notre chaîne de résidence de personnes âgées à avoir une autre mission. Cependant, dans les deux cas, la chaîne d'hôtel et... Les résidences de personnes âgées ont chacune leur mission, qui se rejoignent vers la mission globale. Et ensuite, on peut y aller en cascade. Dans l'entité qui est la chaîne d'hôtels, avec sa mission sur l'hôtellerie, il y a des équipes. Il y a peut-être aussi différents types d'hôtels, des petites, des grandes, des régions éloignées, des centres urbains. Il y a peut-être des régions dans le monde. Il y a très certainement des équipes. à l'intérieur, donc ça peut être aussi la mission des ressources humaines dans la chaîne d'hôtel, c'est quoi ? La mission des finances dans la chaîne d'hôtel, c'est quoi ? Et là, on peut, et même, je dirais, on devrait se poser la question quelle est la mission de chacune de ces équipes et chacune de ces missions viennent supporter la grande mission de la chaîne d'hôtel qui vient supporter la grande mission d'hébergement. C'est là qu'on voit que dans une organisation, il y a plusieurs missions différentes, même si on ne les a pas définies, rédigées, clarifiées, elles sont là. C'est clair que l'équipe du marketing n'a pas la même mission que l'équipe des finances, par exemple. Cependant, l'ensemble de nos missions servent à venir supporter la grande mission de l'organisation. Et c'est toute la beauté, c'est ce qui vient donner un sens au travail, c'est ce qui vient nous donner un projet collectif. Parce qu'on a chacun, chacune, une mission qui est propre, qui vient desservir la mission suivante, qui vient desservir la prochaine mission. Et tous ensemble, on est en train de créer quelque chose de plus grand que soi. On se lève les manches pour réaliser une mission qui est plus grande que soi. Parce que si on veut faire une ligne rouge de la cohérence, on pourrait dire, par exemple, qu'on met de la clarté dans la chaîne de mission, c'est-à-dire... Dans un exemple, il pourrait avoir la mission de l'organisation, ensuite la mission d'une vice-présidence en particulier. Par exemple, une mission pour l'équipe talents et cultures, ressources humaines, expérience employée, dépendamment de comment elle s'appelle chez vous. Donc, c'est une mission pour l'équipe RH qui vient supporter la mission de l'organisation. Et au sein de cette vice-présidence RH, on a aussi des missions pour chacune des équipes. Si on a une équipe, par exemple, qui est les centres d'expertise RH, et qu'on a une autre équipe qui est les partenariats d'affaires RH et l'autre équipe qui est, par exemple, le centre de contact aux employés et qu'on a un centre administratif. Chacune de ces équipes a une mission à l'intérieur de la vice-présidence RH et c'est super intéressant de les définir parce qu'il y a deux choses l'une. De un, on veut que ce soit clair, inspirant, rassembleur pour les membres de l'équipe, que ce soit très clair, c'est à quoi on sert, nous, dans l'équipe RH. Et quand on le regarde au global... on devrait retrouver des missions très distinctes et complémentaires. Ce qu'on ne veut pas voir, c'est des missions qui se juxtaposent, c'est-à-dire qui se pilent l'une par-dessus l'autre, comme on dit, des missions qui s'overlapent. On ne veut pas voir d'overlap, on ne veut pas voir de chevauchement une par-dessus l'autre, parce que là, ça crée des « pourquoi vous avez fait ça, c'est nous autres, non, c'est nous autres, ce n'est pas clair » . Donc là, on se dédouble. Et inversement, si on a un grand trou entre deux missions, on peut se retrouver avec c'est qui qui s'occupe de telle affaire, puis il n'y a pas personne. Donc, bien non, ce n'est pas nous. Bien non, ce n'est pas nous, mais c'est qui ? Donc, ce que ce trou fait, ça crée un manque d'imputabilité. Premièrement, ça crée un bris de service, parce qu'on a tous des clients à servir, que ce soit des clients externes ou des clients internes. Donc, si ce n'est pas nous, et non, ce n'est pas nous non plus, mais que le rôle existe et que la tâche existe et qu'il y a un besoin, bien, inévitablement, ça veut dire qu'il y a un besoin non répondu dans l'organisation. personne, il y a un trou et il y a à ce moment-là aussi un manque d'imputabilité. C'est personne qui s'en occupe alors ça donne un résultat qui est incertain, un flou artistique. Il y a un trou, la balle tombe entre deux chaises. Donc on veut pas d'overlap de chevauchement et on veut pas non plus de balles qui tombent entre deux chaises et c'est pourquoi de s'asseoir et de réfléchir à chacune des missions c'est très important parce qu'ensuite suivant la mission on va retrouver les rôles et les responsabilités dans chacune des équipes. Et on va faire la structure aussi. Et là, si je pousse encore plus loin le fil rouge de la cohérence, dans le même exemple, donc on a la mission de l'organisation, la mission de la vice-présidence RH, on a par exemple ensuite l'équipe qui est le centre d'expertise RH, où est-ce qu'on va retrouver plusieurs expertises, notamment développement organisationnel, relations de travail, rémunération globale, etc. Là, c'est un exemple que je donne à chaque entreprise, qui peut être segmentée de façon différente. Mais dans mon exemple, c'est que là, dans le centre d'expertise, on aurait, par exemple, l'équipe du développement organisationnel qui crée des programmes, programmes, par exemple, gestion de la performance, mobilisation-engagement, des programmes de reconnaissance, des formations. Et là, dans l'équipe de DO, développement organisationnel, on a aussi une mission. À quoi on sert ? Dans la grande équipe RH, qui est dans la grande organisation. Et là où je veux aller de façon granulaire, c'est que cette logique de mission, On peut l'amener jusqu'au rôle de la personne en entonnoir. Donc, on voit bien ici qu'on parle de très large organisation, vice-présidence RH, centre d'expertise, DO. Et là, on aurait, par exemple, dans l'équipe DO, un poste qu'on veut afficher et pour lequel on a encore une fois tout intérêt de lui définir une mission. C'est quoi la mission de ce rôle ? C'est quoi la mission de la personne qui va occuper le poste ? C'est quoi le ou les rôles que l'on cherche à combler, à faire vivre ? pour livrer la mission de ce poste-là qui vient soutenir la réalisation de la mission de l'équipe Déo et de mission à mission, d'équipe en équipe, jusqu'à la réalisation de la grande mission de l'organisation. Et pour moi, quand la mission est claire, d'un bout à l'autre, de l'organisation jusqu'à la personne qui occupe un rôle, on crée énormément de sens au travail, de cohérence. La personne, elle sait à quoi elle sert dans l'organisation. On revient au « quoi » . À quoi elle sert dans son équipe, qui elle sert à quoi dans la grande équipe, et cette grande équipe sert à quoi dans l'organisation. Je trouve ça tellement puissant quand on peut mettre des mots avec clarté. sur la mission de chaque équipe jusqu'à chaque personne. C'est extraordinaire si on peut arriver à ce niveau de mission. Un exercice intéressant, ça peut être de demander à chacun des membres de notre équipe, selon toi, c'est quoi ta mission dans notre équipe ? Et ensuite, découlant de la mission, c'est quoi les rôles et responsabilités ? Il peut y avoir plusieurs rôles pour remplir, combler une mission. Et on n'est pas obligé de construire là où les missions seules, on peut le faire en équipe. On peut le faire accompagné, on peut le faire avec des bons outils, un processus, une démarche. Bref, on peut aller chercher des ressources et ça peut être un objectif qu'on se donne cette année, par exemple de dire d'ici les 12 prochains mois, j'aimerais que l'ensemble des équipes dans l'organisation aient défini leur mission pour qu'on puisse créer un bel alignement du sens, de la cohérence pour l'ensemble des personnes et des équipes à savoir c'est quoi. l'utilité, c'est quoi le rôle de chacune des équipes dans l'organisation. Et du même coup, ça va nous permettre de voir s'il y a des chevauchements ou encore de voir s'il y a des trous, s'il y a des balles qui tombent entre deux chaises. Aujourd'hui, mon message, c'est de mettre en lumière l'importance de la mission. Parce qu'une mission forte, c'est un positionnement. C'est un positionnement impactant. Ça donne une saveur, une couleur à ce qu'on fait. Ça sert de guide. dans nos décisions stratégiques, dans l'objectif aussi d'aligner nos actions avec nos décisions, ce qui crée beaucoup de sens, beaucoup de cohérence. Ça nous aide à trier, à trier nos priorités. Est-ce que ceci, cela va nous aider à réaliser notre mission ? Ça nous aide à éviter de s'éparpiller, de gaspiller tant de ressources, d'énergie, de temps, d'argent sur des choses qui finalement ne répondent pas à notre mission. Et dans le plan stratégique, une des choses qui est souvent publique, qui est ouverte, que les entreprises affichent fièrement, c'est leur mission. Je vous invite vivement à l'afficher, à la communiquer fièrement à vos parties prenantes, évidemment aux employés, aux clients, parce que la mission est au cœur de notre planification stratégique. Sans une mission claire, c'est assez difficile de bâtir un bon plan. Parce que la première question, c'est à quoi ? on sert, c'est quoi qu'on réalise, en quoi on fait une différence. Si jamais tu as envie de revoir ta mission, que ce soit pour ton entreprise, ton département, ton équipe, ça va me faire un immense plaisir de t'aider. Que ce soit une très grande entreprise ou encore que tu as une toute petite entreprise ou même que tu es solopreneur, on utilise la même démarche pour définir notre mission. J'ai envie d'aider le maximum d'équipes à revoir leur mission et ce, de façon vulgarisée, de façon accessible. Et puisque j'ai animé des tonnes d'ateliers sur la mission, parce que depuis plusieurs années, j'accompagne plusieurs équipes à clarifier leurs plans stratégiques, notamment la mission, et je me fais souvent demander, la formation que tu viens nous donner, l'atelier, puis la démarche, les outils et tout, as-tu ça en mode virtuel ? As-tu ça quelque part qu'on pourrait le consommer ? Est-ce que je pourrais le fournir à mon équipe ? Parce que je voudrais que chacun des membres de mon équipe puisse faire sa mission. As-tu une formation en ligne ? As-tu quelque chose ? Et à chaque fois, tristement, je devais dire non, j'en ai pas. Et je ne pouvais pas multiplier mon impact plus grand qu'une seule équipe à la fois, une entreprise à la fois, une personne à la fois. Et ça fait des années que j'ai en tête de rendre accessible la formation Mission. Et c'est maintenant disponible, tu peux aller voir au www.kalibre.com / mission. Les inscriptions sont maintenant ouvertes à cette formation qui est la toute première formation de la certification stratège. La certification stratège est composée du parcours clarté et définir sa mission, c'est la toute première étape du parcours clarté. Et l'ensemble des formations vont suivre. Je passe beaucoup de temps en ce moment à la conception-création. En fait, ce que j'ai fait, c'est que j'ai virtualisé mes services. ce que je faisais. avec une équipe à la fois ou une personne à la fois. Je l'ai virtualisé, donc tous mes concepts sont éprouvés, la démarche, les outils, les exemples concrets, les gabarits avec des ressources additionnelles. Il y a des bonus, tu peux aller voir, aussi des trucs de pro, des pièges à éviter, des douzaines d'autres. En fait, j'ai mis tout mon cœur dans cette formation-là que tu peux aller maintenant consommer à un prix accessible. Et pour la petite histoire, j'ai différents types de clients. J'ai des très grandes entreprises, comme j'ai des PME, comme j'ai des solopreneurs. En fait, pour moi, ce n'est pas important la grandeur de l'organisation parce que la mission, c'est la même démarche. Que ce soit une TPE toute petite ou une très, très grande entreprise, c'est la même démarche de réflexion. La différence, ça va être sur l'objet de la réflexion, la portée, le scope. Alors qu'on veut définir une mission, pour une organisation au complet, pour une vice-présidence, un département, une équipe, un projet d'envergure, c'est la même démarche. Et moi, j'avais en tête, en créant cette formation-là aussi, toutes les entreprises qui n'ont pas les moyens de se payer des consultants pour faire des plans stratégiques. Et j'ai toujours eu en tête de me dire, OK, comment je peux multiplier mon impact ? Comment je peux aller au-delà d'une équipe à la fois ? Comment est-ce que je peux aider plein d'entreprises pour qu'elles puissent se poser les questions ? rehausser le niveau de compétitivité, définir les avantages concurrentiels. Et tristement, souvent, les très petites organisations, je pense entre autres aux organismes sans but lucratif, aux petites PME, n'ont pas toujours les moyens d'investir dans une démarche avec de l'aide extérieure, par exemple. Et moi, ça fait des années que j'ai ça dans la tête et je me suis dit, ça y est, c'est cette année. Moi, je veux pouvoir aider le maximum de personnes, personne, de leader. de gestionnaire. En fait, je rêve que chacun et chacune des gestionnaires de la planète ait en main leur propre plan stratégique pour que chaque leader puisse avoir de la clarté, puisse diriger avec clarté, éviter le bruit, le noise, l'éparpillement, la perte de sens, la fatigue décisionnelle, la charge mentale qui vient avec tout l'éparpillement. Bref, qu'on puisse se centrer avec un effet laser. pouvoir se poser les bonnes questions et de fil en aiguille, pouvoir créer son plan. Donc, la toute première formation qui vient de sortir, c'est Mission. Et stay tuned parce que ce n'est clairement pas la dernière. Il y a tout un parcours clarté qui s'en vient. Et à chaque occasion que les formations vont sortir, elles vont sortir en pré-vente, en prix de lancement, des prix qui généralement ne reviendront pas. parce que j'ai à cœur de récompenser les gens qui vont me faire confiance. Alors pour moi, c'est de la création de valeurs partagées. Alors des formations en pré-vente, beaucoup moins chères, et en même temps qui permettent d'être accessibles à toutes les organisations, même si elles sont moins nantis. Et aussi quelque chose dont on ne parle peu, c'est que parfois, selon quand est-ce que l'année financière termine, on a parfois des budgets de formation qu'on voudrait utiliser. Alors le fait de mettre la main dessus en pré-vente, je pense que c'est une très belle occasion de créer de la valeur, de développer nos équipes et à moindre coût. Donc la première formation qui est mission claire, puissante et engageante est la toute première du parcours clarté. Alors les personnes qui vont suivre l'ensemble des formations qui font partie du parcours clarté pourront faire la passation d'un test et obtenir la certification stratège. Et cette certification sera un saut. de réussite qui démontre que la personne est en mesure de créer un plan stratégique de A à Z. Donc, si tu es un ou une leader, que ce soit au niveau exécutif, de la direction, conseil d'administration, gestionnaire, ou encore un ou une professionnelle qui accompagne les leaders dans leur quotidien, que ce soit en ressources humaines, management, des consultants, consultantes, vous pourriez être intéressé par la certification stratège, de sorte qu'elle vient mettre un saut. À l'effet que vous êtes en mesure de réaliser une démarche de planification stratégique et par le fait même de créer un plan stratégique, c'est un atout qui est précieux, je pense, dans une carrière de leader, de savoir faire une démarche de planification stratégique qui mène à la création d'un plan stratégique. Quel atout ! Moi, personnellement, j'aurais aimé suivre ma propre formation v'le 20 ou 25 ans. J'aurais tellement pu mettre plus de clarté. dans la destination, où est-ce que je vais, mon équipe, moi, ma mission. Avec une démarche, des outils, des exemples. Oui, je me serais clairement inscrite à ma propre formation. Donc, je t'invite à aller jeter un petit coup d'œil sur cette formation Mission claire, puissante et engageante. Je te mets le lien dans les notes de l'épisode ou encore, en rappel, tu peux te rendre au www.kalibre.com / mission. Et si t'aimerais faire un beau cadeau à ton équipe, En leur donnant chacun et chacune un accès à cette formation-là, tu peux me contacter. Il est toujours possible de regarder comment est-ce que je peux t'offrir le forfait Clarté Mission en multi-accès et évidemment avec une économie d'échelle. Alors voilà, c'était le tout premier épisode sur la mission. Comme je le disais d'entrée de jeu, c'est un sujet qui me passionne énormément et j'ai envie de propager la bonne nouvelle au plus grand nombre de gestionnaires possible sur la planète. Et si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin de revoir sa mission, je t'invite à lui envoyer le lien de la formation ou encore le lien du présent épisode. J'en profite pour te remercier sincèrement de t'être rendu jusqu'ici. Je te remercie de m'avoir accordé du temps. Je sais que ton temps est précieux, le mien aussi. On est toutes des personnes occupées. Et je mets tout mon cœur dans les podcasts, dans l'infolettre. D'ailleurs, tu peux t'inscrire aussi à l'infolettre si tu veux recevoir les outils et les épisodes. Je te remercie d'être là. Ça m'encourage à continuer à propager du matériel qui peut aider concrètement les équipes, les personnes, les leaders. Alors, merci. Merci d'être là. Sur ce, je te souhaite une belle journée et surtout... j'espère que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt ! Et maintenant, on va voir comment on fait un nouveau appareil. Et on va voir comment on fait un nouveau appareil.
