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• Speaker #0

  Bienvenue sur Feedback, le podcast autour du management et du leadership. Je suis Élodie, manager depuis 14 ans, et ma mission, c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe. Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres, abonne-toi ! Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain. Je te souhaite une agréable écoute. Hello à toi et bienvenue dans ce nouvel épisode de podcast. Et on démarre une des séries de l'été. Il va y avoir deux séries cet été de podcast, une au mois de juillet et une au mois d'août. Et on commence, du coup, celle qui concerne le mois de juillet, avec quatre outils méconnus qui peuvent aider les managers à améliorer leur communication, leur posture. leur travail au quotidien, leur organisation. Et du coup, aujourd'hui, le sujet, c'est de comprendre pourquoi ton équipe ne te comprend pas grâce à la fenêtre de Joary. Alors, je pense qu'on est beaucoup à avoir déjà eu cette sensation où on sort d'une réunion, on se dit « Ouais, super, ça s'est trop bien passé, tout le monde a compris ce que je voulais dire, j'ai transmis mon message. » Et ta bras droit ou la collaboratrice ou le collaborateur avec qui tu t'entends bien, elle vient dans ton bureau et te dit « mais t'as pas capté ? » « Je sais pas, hello, j'ai senti que les gens étaient tendus en réunion » « Et même toi, je trouvais que t'étais fermée, pas très claire et tout » Et là, tu te dis « mais comment ça ? » Tu tombes des nues, quoi ! Tu te dis « mais je comprends pas, comment ça ? » « Moi, j'étais tendue, j'étais pas claire, j'étais fermée, je comprends pas » Donc t'es très étonnée, en tout cas, de ce que les personnes renvoient de toi. Ou, à l'inverse... T'as quelqu'un qui te dit « Ah ouais, franchement, Hélo, super, t'as trop bien géré, bravo à toi. » Il te fait un retour ultra positif de la façon dont t'as géré une situation. Et en fait, toi, t'as même pas capté que tu venais faire quelque chose de bien. Pour toi, c'était juste normal, c'était une évidence. En fait, c'est ce genre de cas qu'on va aborder aujourd'hui avec la fenêtre de Joary. Parce qu'on va aller voir ce décalage qu'il y a entre ce que tu crois projeter et ce que les autres perçoivent vraiment de toi. Parce que... C'est l'une des sources les plus sous-estimées de friction, clairement, dans une équipe, et notamment entre une manager et son équipe. Et il y a cet outil, la fenêtre de joaillerie, qui est vieux. Je ne sais pas, ça doit avoir au moins 50 ou 70 ans, cet outil, et qui va cartographier ça, ce problème, ce décalage, avec une précision qui, je pense, va faire un effet « Ah ah, mais c'est ça exactement Eureka ! » Donc, en fait, j'ai eu l'idée de faire cette série... et notamment cet épisode sur la fenêtre de Joary parce que je suis tombée sur une stat issue de la Harvard Business Review de 2023. Selon une étude, en tout cas de Harvard, 60% des malentendus en entreprise viennent du communication incomplète. Clairement, ce n'est pas non plus l'info du siècle, on s'en doute, mais ça m'aide à te faire comprendre que les tensions, les incompréhensions, je ne comprends pas pourquoi avec lui ça ne passe pas, tout ça, ça vient d'un manque de... communication, d'un manque de conscience de soi en fait et de conscience des qualités, des défauts, la communication des autres. T'as les compétences techniques, ça c'est ok. Même si t'as l'impression que non, c'est ok. En fait, la plupart des problèmes au management viennent de ce manque de conscience de soi, de ce qu'on renvoie aux autres. Donc t'as beau savoir gérer des budgets, des projets, des plannings, etc. Mais il n'y a pas grand monde qui nous dit en tout cas comment on est perçu. C'est un sujet un peu pas tabou en entreprise, mais presque. On a très peu de feedback sur nous, en fait. On peut l'avoir dans notre cadre personnel, mais dans le cadre professionnel, très peu. Et du coup, on n'a pas vraiment d'outils pour comprendre pourquoi certaines de nos réactions créent des blocages avec notre équipe. Et du coup, la fenêtre de Joe Harry, ça a été créé en 1955 par des psychologues américains. Et le nom vient tout simplement de la contraction de leur prénom. Je ne vais pas rentrer dans les détails. C'est Joseph et Harry. Hop, ça fait des chocs à pique. Joe Harry. Et du coup, c'est un modèle qui est basé sur la conscience de soi, comme je disais, et la communication interpersonnelle, et très utilisé en tout cas en psychologie collective, en psychologie de groupe. Et ça va t'aider du coup à mieux comprendre les dynamiques qui se passent entre toi et ton équipe. Alors c'est quoi exactement la fenêtre de Joary ? Je vais essayer de te l'expliquer simplement, et de ne pas être dans de l'abstrait. C'est surtout ça moi qui m'intéresse. Donc, imagine une fenêtre qui est divisée en quatre carreaux. Et en fait, ces quatre carreaux vont être chacun une zone de toi-même, selon deux axes très simples, ce que tu sais ou pas sur toi et ce que les autres savent ou pas sur toi. Et en fait, ça, ça va dessiner quatre zones. La première zone, c'est ce qu'on appelle la zone publique. C'est ce que tu sais de toi et ce que les autres savent aussi sur toi. C'est ta façon de mener une réunion, ton style de communication, le fait que tu sois plutôt direct ou plutôt douce quand tu fais un feedback ou un retour. C'est ce que tout le monde voit et ce que toi, tu es à l'aise avec. C'est ce que tu assumes. Et c'est la zone la plus confortable pour tout le monde, parce que là, il n'y a pas de flou. Il n'y a pas de questions à se poser de comment tu vas réagir ou comment tu vas agir dans ce périmètre-là. Attention, quand on est manager, si ce périmètre-là, si cette fenêtre, cette zone publique est trop petite, ton équipe ne va te voir que comme une exécutante. À chaque fois, je te mets le risque qu'il y a ou les conséquences qu'il y a pour chaque cadre. La deuxième zone, c'est la face cachée. C'est-à-dire ce que toi, tu sais sur toi, mais que tu ne montres pas aux autres, ça, tu gardes pour toi. Ça veut dire quoi ? Ce sont tes doutes à ce poste-là, ta peur de ne pas être légitime, le fait qu'il y a certaines décisions ou actions qui te coûtent malgré un masque de façade que tu portes, ta fatigue certains matins, ton envie de ne pas venir bosser certains matins aussi. C'est ce que tu gardes pour toi, de façon consciente. Exemple, tu as peut-être peur de dire non à un collaborateur, donc tu vas accepter des tâches qui te surchargent. Et du coup, la conséquence, c'est quoi ? C'est que dans cette zone, ton équipe va te percevoir comme quelqu'un de toujours disponible, mais pas comme quelqu'un qui gère son temps. Donc là, vraiment, c'est une zone où ton équipe voit des choses différentes, en tout cas de toi, ce que tu veux transmettre. Ensuite, on a la zone 3. Moi, je l'appelle l'angle mort. Il y en a qui l'appellent la zone aveugle. Et c'est là, en fait, où ça devient intéressant, la fenêtre de joie, Harry, parce que c'est ce que les autres voient en toi. que toi, tu ne vois pas. Peut-être que tu coupes la parole sans t'en rendre compte. Ou que tu parais froide alors que tu es juste concentré sur ta tâche. Peut-être que tu renvoies aux autres un stress permanent sans même que tu t'en rendes compte. Ou peut-être que tu dégages un leadership ou un charisme, pareil, où tu ne te rends pas compte. Ça, ça va être tes tics de langage, tes biais cognitifs, un peu tes réactions. Ça, ça va être ton angle mort. Par exemple, les oui-mais que tu peux sortir, les hésitations, les eux, etc. Et ça devient intéressant parce que ce sont des réflexes, des automatismes qui peuvent te bloquer en tant que manager. J'avais d'ailleurs fait un live, le live du déclic sur ça. Et du coup, c'est ta zone de progression. Parce que ça, tu n'en as pas conscience. Les autres, oui, mais pas toi. Et enfin, la zone 4, qui est la zone de l'inconnu. C'est ce que ni toi ni les autres ne savaient encore. C'est uniquement des choses qui ressortent sous pression, dans des situations un peu inédites. Donc celle-là, elle est beaucoup plus difficile à déterminer. Et donc il y a ces quatre zones, et il y a certains principes. Plus ton arène, c'est-à-dire l'arène c'est ta zone publique, plus elle est grande, plus ta communication est fluide et ton leadership est solide. Et plus tes autres zones sont grandes, plus tu restes dans l'inconnu, tu ne grandis pas, et ton équipe non plus. Et certes, il faut essayer d'agrandir sa zone publique, être consciente des choses et que ton équipe sache aussi ces éléments-là. Mais surtout, et c'est là que beaucoup de managers se trompent, c'est qu'il faut aussi aller révéler ta face cachée. Pourquoi ? Et c'est ça ce qu'on va voir ensemble. C'est parce que quand tu montres une partie de toi, il va y avoir un effet miroir aussi avec ton équipe. Et c'est important d'aller révéler la face cachée. Donc là, à toi de voir ce que tu vas révéler à ton équipe. Donc tes doutes, tes questions sur ta légitimité, pourquoi est-ce que tu prends cette décision. Tout ce qui se passe un petit peu dans ton cerveau, ça va créer du lien, de la confiance avec eux. Mais l'angle, la zone qui pour moi fait le plus de dégâts, c'est l'angle mort. Et si je devais choisir une zone sur laquelle te concentrer, c'est celle-là, c'est celle de l'angle mort. Quand je dis l'angle mort, c'est aussi celle qu'on appelle la zone aveugle. Parce que les autres, en fait, tu peux les... Tu peux gérer, en fait. Tu peux choisir ce que tu peux montrer. Tu peux choisir ce que tu gardes pour toi. Tu as le contrôle sur tout ça. Mais l'angle mort, par définition, tu ne le vois pas. Et c'est là, en fait, que se trouve la plus grande part de frustration, de friction. Et c'est ça qui fait le plus de dégâts dans une équipe. Je vais te donner un exemple précis pour que tu puisses comprendre par rapport à ça. Quand j'étais DG, quand j'étais directrice générale, j'ai eu une période particulièrement chargée. Il y avait un peu... une espèce de restructuration, il y avait une pression des résultats après le Covid, pas mal de dossiers urgents en parallèle, etc. Et à ce moment-là... Je ne faisais pas comme d'habitude. J'avais tendance à aller un peu plus à l'essentiel dans mes échanges, de faire des mails beaucoup plus courts, de ne pas couper la parole, mais presque, aux gens, de raccourcir en tout cas leur intervention. Je voulais que ça soit factuel et efficace. Moi, je pensais être claire et pragmatique, et que c'était ça que voyaient les autres, et que c'était ça qu'attendaient les autres aussi de moi en tant que DG. Mais ce que je ne voyais pas, et qu'on m'a dit bien plus tard, c'est que beaucoup de personnes ont interprété ça comme de la froideur. voire même du désintérêt pour eux depuis que j'étais passée DG. En gros, ils ne se sentaient pas vraiment considérés ou vus. Et moi, je voyais qu'il y avait un petit glissement dans l'engagement, une petite perte d'énergie, de motivation, et je n'arrivais pas à savoir pourquoi. Et en fait, c'est mon comportement en partie qui a amené ça. Et ça, c'est un angle mort, tu vois. C'était un vrai décalage entre mon intention et l'impact que ça avait. Et si je ne l'avais pas traité, ça aurait pu pourrir mon équipe pendant des mois. Donc comment est-ce que tu peux réduire cet angle mort et agrandir ta zone publique ? Le seul moyen de réduire ton angle mort, c'est d'accueillir le feedback des autres. Je sais que ce n'est pas facile. Je t'entends déjà dire dans ta voiture, « Ouais, mais c'est facile à dire. » Oui, je sais. Ça fait peur, on le sait, ça expose aux autres. Ça expose ses faiblesses. Et ça demande de recevoir des informations qu'on n'a pas forcément demandées et qu'on n'a pas forcément envie d'entendre. Mais, accueillir le feedback, c'est ça qui va te faire grandir. C'est un peu comme un muscle, tu vois, ça se travaille. Donc, comment est-ce qu'on fait ça ? Déjà, il faut que tu crées des conditions pour que le feedback puisse exister. Si jamais tu te retrouves à punir, même involontairement, les retours honnêtes des gens, ils vont arrêter de te donner des feedbacks. Ils vont rester silencieux, ils vont rien te dire, ils vont sourire, ils vont acquiescer, voilà. Si tu veux réduire ton angle mort, tu dois montrer que le feedback est bienvenu. Et ça passe par des questions toutes simples, tu vois. qu'est-ce que j'aurais pu faire différemment sur ce projet ? Et deux, juste écouter ce qu'on te dit. Tu n'es pas obligé de te justifier. Notre réflexe naturel, ça va être de nous défendre et de se justifier, tu n'es pas obligé d'aller là-dedans. Tu peux juste écouter, en prendre note et voir ce que tu peux en tirer. Ensuite, la deuxième chose que tu peux faire, c'est de chercher les signaux faibles. En fait, il va se manifester souvent cet angle mort avant qu'on te dise les choses explicitement. Et tu peux quand même capter des choses. Est-ce que tout le monde se tait quand tu arrives dans une pièce, par exemple ? Est-ce que tes échanges en one-one ou en réunion sont fluides ou plutôt tendus ? Est-ce que tu as l'impression que certaines décisions ne sont pas appliquées ou adoptées, malgré le fait qu'il y ait eu l'accord de l'équipe en réunion ? Tout ça, ce sont des indices, et ça te donne des pistes pour regarder de plus près ce qui se passe dans ton angle mort. Et enfin, tu dois aussi accepter que ce que les autres perçoivent, c'est leur vérité, et c'est valide en fait, même si ce n'est pas ton intention, même si ce n'est pas ta vérité à toi. Ce qui compte en management, ce n'est pas l'intention qu'on veut donner, c'est l'impact réel qu'on a. Et même si tu peux avoir les meilleures intentions du monde, si ton impact est négatif, c'est sur cet impact qu'il faut travailler. Et comme je dis, tu peux avoir les meilleures intentions du monde, être bienveillante, etc. Des fois, tu vas avoir des effets, notamment par rapport au conflit, par rapport à certaines tensions, qui ne sont pas voulues, qui ne sont pas intentionnelles, mais qui ont un impact négatif sur ton équipe. Et c'est là exactement où il faut travailler. Et avant de clôturer cet épisode, j'aimerais revenir sur... ma face cachée, quand même. Elle est parfois négligée, j'aimerais quand même dire un mot dessus. Donc c'est ce que tu sais de toi, mais que tu ne partages pas. On sait que c'est tout ce qui va être les doutes, le sentiment d'illégitimité, le fait de traverser des moments difficiles. On dit souvent qu'il faut être authentique et transparente, et j'avais fait d'ailleurs un épisode de podcast là-dessus, je ne dis pas qu'il faut tout partager à son équipe, pas du tout. Il y a des choses qui appartiennent à ta vie privée, il y a des choses qui appartiennent à ton rôle de manager. et que tu n'as pas à partager à ton équipe et qui reste dans un cadre professionnel. Mais il y a des choses parfois que tu caches par peur du jugement ou par peur de perdre en autorité ou en légitimité qui vont créer en fait une espèce de distance artificielle entre toi et ton équipe. Et cette distance, en fait, les gens vont la ressentir. Ils voient en fait que tu es compétente, que tu es professionnelle, que tu essaies de bien faire, mais ils ne savent pas vraiment à qui ils ont affaire, tu vois. Ils ne te connaissent pas vraiment. Donc, tu as le droit de partager des parts chez toi vulnérables. de façon intentionnelle et choisie. Tu peux dire des choses comme, par exemple, je ne suis pas sûre que ça soit la meilleure approche sur ce sujet, mais j'aimerais qu'on y réfléchisse ensemble et qu'on teste des choses, tu vois. Et ça, ça va te faire gagner en humanité, mais sans te faire perdre en crédibilité. Et les gens se connectent à toi parce qu'ils voient que tu es humaine. C'était Clément Viktorovitch qui l'avait dit dans un de ses live Twitch que j'ai vu récemment. Il analyse beaucoup de discours politiques et en fait, un discours lisse ne va jamais... créer de grandes choses en politique. Ce sont les discours portés par l'émotion et qui vont avoir quelques petites fautes de langage, d'éthique, etc., qui vont montrer que la personne en nous est humaine, qui va faire qu'on va suivre la personne. Mais en management, c'est exactement pareil. Ce que je te propose de faire cette semaine, c'est... Trois choses. Prends une feuille, dessine ta fenêtre, divise en quatre la feuille. Tu notes les différents éléments dans les différentes zones. Et dans la zone de face cachée, note-toi une ou deux choses que tu gardes pour toi et demande-toi si elles peuvent être partagées à ton équipe, même partiellement. Dans la zone angle mort, tu notes pas grand-chose. Et là, c'est les étapes suivantes qui vont la remplir. C'est deuxième étape de poser une question à un membre de ton équipe en mode... Est-ce qu'il y a une façon dont je pourrais mieux te soutenir en ce moment ? Ou comment est-ce que tu vis nos points 1-1 ? Est-ce que tu en tires ce dont tu as besoin, etc. ? Et donc, tu écoutes, tu notes et tu ne réagis pas pour l'instant. Et la troisième chose, c'est quand quelqu'un te fait un retour cette semaine de résister à l'envie de te justifier ou de te défendre. Et demande-toi juste, est-ce que c'est vrai ? Est-ce que cette personne, c'est vrai ? Est-ce que ça ne m'aiderait pas à apprendre quelque chose sur moi ? Voilà. Donc, c'est les trois petites choses que je te conseille de faire cette semaine. Et comme tu vois, c'est un outil qui est très simple, mais qui peut être très puissant. et qui peut vraiment t'aider dans ton rôle de manager. Et vraiment, cette notion d'angle mort, je pense que c'est une des caractéristiques des grandes managers, vraiment. Donc, je t'invite à aller travailler cette zone-là. Si cet épisode t'a parlé et que tu t'es reconnu dans ce que j'ai décrit, dans cet écart entre ce que tu crois projeter et ce que ton équipe ressemble vraiment, c'est exactement ce qu'on travaille dans Manager360 avec des outils concrets, des cas réels et une vraie progression. Tu as le lien en description si tu veux prendre rendez-vous avec moi et en discuter avec moi, voir si ça peut t'aider. à devenir la manager que tu rêves d'être. La semaine prochaine, on continue la série de l'été avec à nouveau un nouvel outil pour t'aider à arrêter de t'épuiser. Je suis très contente de te proposer en tout cas cette série de l'été. N'hésite pas à me dire si ça t'a plu, à m'écrire un petit message, à évaluer le podcast, à mettre une note, à poser une question, à réagir, etc. Je te souhaite en tout cas une très bonne fin de journée et je te dis à très vite. Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si tu l'as apprécié, je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles. On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.