Description
Pour ce nouvel épisode de FinTeach, je reçois Andre Gardella, le CEO de Treezor.
Un épisode soutenu par Majorel, leader de l'expérience client sur le marché francophone.
Bonne écoute !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue ! Vous écoutez FinTeach, le podcast de France FinTech qui donne la parole à celles et ceux qui réinventent la banque et l'assurance. Litchi, Ulule, Luco, Bankin, Lydia, Conto, vous avez sans doute déjà entendu leur nom au moins une fois, vu leur pub dans le métro, et peut-être même utilisé leur service. Saviez-vous qu'on les appelle FinTech, AssureTech et RegTech ? Contraction de finances, assurance, régulation, et technologies, c'est pour apprendre à les connaître et mieux comprendre les enjeux de leur métier que nous avons créé Fintech. Je m'appelle Annaëlle Gauthier et chaque semaine, je vous emmène à la rencontre de ces entrepreneurs et entrepreneuses qui façonnent les nouveaux services financiers. Bonne écoute ! Pour ce nouvel épisode de Fintech, je reçois André Gardella, le CEO de Tresor. Avant de vous laisser écouter notre échange, un petit mot car cet épisode a été réalisé avec le soutien de Majorelle, leader de l'expérience client sur le marché francophone. Pourquoi Majorelle ? Parce que son savoir-faire consiste à gérer, au nom des plus grandes marques, les interactions et les conversations avec leurs clients. Des clients qui attendent des expériences simples et fluides, tout en demeurant humaines. Mais c'est aussi parce que Majorelle accompagne les services clients des jeunes entreprises technologiques avec le programme dédié MajUp et qu'il est le partenaire de deux des plus grands incubateurs et accélérateurs européens de startups, Wilco et Eura Technologies. Bonne écoute ! Bonjour André !
Bonjour Annel !
Bienvenue sur Fintech !
Merci !
Je suis ravie qu'on puisse discuter aujourd'hui et donc l'idée c'est de parler évidemment de votre parcours et de TRIZAR. Et pour commencer cette discussion, est-ce que vous pouvez vous présenter rapidement, s'il vous plaît ?
Mais bien sûr. André Gardella, je suis président de TRISOR depuis un peu plus de deux ans. J'ai un parcours, je pense, un petit peu atypique. Je suis né dans une famille italienne au Brésil, dans l'une des plus belles villes du monde, Rio. et après des études scolaires en Grèce et en Belgique, j'ai décidé de rentrer en Italie pour faire mes études d'économie et je suis depuis un peu plus de 29 ans au sein du groupe Société Générale où j'ai couvert différentes fonctions dans différents pays, des fonctions plutôt corporate finance donc orientées sur la clientèle de grandes entreprises. mais également des fonctions liées aux introductions en bourse, marché de capitaux, M&A, stratégie groupe, qui m'ont davantage familiarisé avec des sujets de stratégie, de création de valeur, de gouvernance, de gouvernance de grands groupes. Également des postes très liés à l'innovation et au digital. J'ai été l'un des dirigeants... de Boursorama au moment où Boursorama est devenu Boursorama Banque. J'ai passé plus de 7 ans chez Boursorama à Paris puis en Espagne. Et enfin des postes qui m'ont familiarisé avec le monde des paiements, avec le monde des chaînes de traitement, des usines. Et notamment j'ai eu la responsabilité des opérations du Réseau France et de la transformation du Réseau France avant et pendant la fusion entre Société Générale et Crédit du Nord. et les opérations incluent également les paiements. Donc voilà, c'est avec ce background que j'ai atterri chez Trezor tout début 2023.
Merci beaucoup pour cette présentation. Ça fait quand même plusieurs dizaines d'années dans le secteur bancaire et sur des postes extrêmement variés. Qu'est-ce que ça vous a appris ? Qu'est-ce que vous en retirez de toutes ces années ?
Alors ça m'a appris énormément de choses. La chance que j'ai eue, je ne suis pas le seul à l'avoir eue, mais tout le monde ne l'a pas. La chance que j'ai eue, c'est d'avoir pu évoluer, parce que la Société Générale me l'a permis et offert, d'avoir pu évoluer dans des pays très différents. J'ai travaillé en France, en Espagne, au Brésil, en Slovénie. Je suis italien et donc j'ai très largement couvert le marché italien également au cours de mes différents postes. J'ai fait de la banque de détail mature et du boursorama, j'ai fait du M&A et de l'intro rembourse, j'ai fait du financement structuré pour des grands corporettes. Tout cela est extrêmement enrichissant et permet finalement, à mon sens, enfin moi en tout cas ce que j'en retiens, au-delà d'une fantastique expérience humaine avec des équipes vraiment remarquables un peu partout dans le groupe, et des clients remarquables également un peu partout dans le groupe. Ce que cela m'a apporté, je crois, c'est une capacité à regarder des sujets financiers sous des angles très différents. Quand on est responsable des paiements dans la banque de détail en France de Société Générale, ce n'est pas exactement la même chose que la façon dont on traite les paiements chez Trisor. Les financements structurés, quand on fait du financement du commerce extérieur depuis la France, ce n'est pas exactement la même chose que de faire du project finance à Sao Paulo. pour des géants de l'énergie, et ainsi de suite. Avec néanmoins quelques points communs d'un poste à l'autre sur lesquels on finit par capitaliser et qui finissent par être extrêmement utiles dans tout poste un peu financier, c'est évidemment tout ce qui touche autour de la sécurité et de la conformité, des risques et de la conformité. J'ai travaillé avec... Avec la Banque de France, et je continue à travailler avec la CPR aujourd'hui, j'ai travaillé avec la Banque d'Espagne, j'ai eu la Banque Centrale du Brésil comme superviseur pendant de nombreuses années, y compris sur des activités assez risquées de crédit à la consommation un petit peu subprime. J'ai eu la Banque de Slovénie comme superviseur, tout cela intégré pour la Slovénie, la France, l'Espagne, dans la supervision devenue commune de la Banque Centrale Européenne. Et je dirais que cette exposition à différents régulateurs et à différentes réglementations sensibilise quand même à l'importance du sujet et permet d'améliorer un petit peu la compréhension que l'on peut avoir de ces sujets. Donc voilà, je dirais que j'ai eu beaucoup de chance d'avoir ce parcours varié que j'ai eu en termes de fonction, en termes de géographie, et que tout cela en fait... Je n'ai pas l'impression de m'être perdu autour de ce voyage. Et au contraire, j'ai l'impression d'avoir acquis à chaque fois des petites briques de connaissances réglementaires, de connaissances financières, de connaissances clients également. Et je pense que dans une entreprise comme Tresor, qui est extrêmement innovante, qui est extrêmement exposée à la technologie et à l'évolution des besoins des clients, je crois que c'est un endroit où... qui me permet aujourd'hui de vraiment capitaliser sur ces enseignements.
Oui, c'est sûr que c'est hyper intéressant. Et puis cette vision internationale aussi, à différents niveaux hiérarchiques de type de poste, c'est assez enrichissant sans doute. Et sur un secteur en plus très particulier, où on sait que la réglementation a une place très forte, forcément on l'apprend mieux quand on reste dans le secteur et qu'on peut capitaliser dessus, que quand on arrive sans connaître du tout. Et avant d'enchaîner sur Tresor, l'expérience Boursorama, est-ce qu'on peut en parler quelques minutes ?
Oui, bien sûr. C'est une page de ma vie professionnelle dont je garde des souvenirs extrêmement positifs. C'est un passage qui m'a beaucoup formé, qui m'a beaucoup formé en tant que manager, qui m'a beaucoup formé globalement sur le digital, sur le scaling, sur l'innovation, sur l'importance de l'innovation. Chez Boursorama, j'ai eu deux postes au cours de mon parcours. J'ai eu un premier poste de dirigeant responsable sous la direction générale de Vincent Topin à l'époque, qui m'avait appelé chez Boursorama. Et j'étais en charge de tout ce qui était fonction de support, ce qui incluait la finance, les risques, mais également le M&A. C'est une époque à laquelle... Boursorama réalisait pas mal d'acquisitions encore en Europe et j'étais également en charge de la relation avec les investisseurs, de la communication financière. C'est une époque où Boursorama était coté en bourse et c'est au sein de ce poste initial chez Boursorama que j'ai négocié pour le compte de Boursorama et de Société Générale le contrat d'acquisition de CaixaBank en France. C'est l'acquisition de CaixaBank en France qui a permis à Boursorama, qui était alors la combinaison d'un courtier en ligne et d'un portail d'information financière, c'est à l'occasion de cette acquisition que nous nous sommes dotés de la licence et des outils. qui ont permis à Boursorama de devenir une banque, en héritant également du fonds de commerce bancaire de CaixaBank. Et à la suite de cette opération de fusion par absorption de CaixaBank en France, qui a donné naissance à Boursorama Bank, je suis parti en Espagne, où nous avions une succursale qui s'appelait Semtrade, qui faisait du courtage en ligne que Boursorama avait acquis à l'occasion de l'acquisition de Semtrade en France. Et j'ai un peu répété cette expérience en filialisant cette succursale, en allant chercher la licence bancaire auprès du régulateur espagnol. Et c'est à ce moment que nous avons fait entrer la Caixa, qui était l'actionnaire de CaixaBank que nous avions acheté en France. Donc nous avons fait entrer la Caixa au capital de Centrade en Espagne. C'était la raison d'ailleurs pour laquelle nous avons filialisé cette succursale. La Caixa a pris 49... du capital et voilà nous avons répété en espagne ce que nous avions fait en france donc nous avons transformé l'entité qui était un pur courtier en ligne en banque en ligne nous l'avons rebaptisé cette banque celle banque a depuis quitté le giron de boursorama c'est une entité qui a été cédé mais voilà je garde de ces deux de ces deux étapes de mai de mes sept ans chez boursorama un souvenir réellement extrêmement positif j'ai beaucoup appris Et j'y conserve d'ailleurs beaucoup d'amis et je suis encore aujourd'hui un client extrêmement fidèle et satisfait de Boursorama.
Et j'imagine aussi que ce type d'expérience, en arrivant chez Frisor, elle est aussi extrêmement utile, parce qu'on est dans un contexte d'innovation aussi, de sans doute plus petite équipe, et peut-être de l'agilité, etc. Donc est-ce qu'on peut maintenant un peu plus parler de Trisor ? Et déjà... Pourquoi avoir accepté ce défi ? Et qu'est-ce qui s'est passé ces deux dernières années ? Et puis évidemment, réexpliquer un peu ce qu'est Trisor et ce que fait Trisor.
Bien sûr, alors pourquoi avoir accepté ce défi ? En rentrant de mes 12 ans d'expatriation, et notamment en rentrant de l'Oubliana, où j'ai occupé mon dernier poste en dehors de France, j'ai assumé la direction des opérations et de la transformation. de la Banque de Détail en France Société Générale. J'y ai passé quelques années extrêmement intenses et gratifiantes, là aussi avec des équipes d'une compétence et d'une résilience que je salue encore et toujours. C'était une équipe de 4000 personnes réparties sur 14 sites en France, ce qu'on appelle des centres de services, organisés en filière. Il y avait les financements pour les particuliers, les financements pour les particuliers, pour les professionnels et les entreprises, les successions, les flux et les transactions internationales, etc. Donc c'était quelque chose d'extrêmement structuré. C'était des usines relativement complexes et nombreuses. Nous avons transformé pendant les années dont j'ai été en charge de ce périmètre leur organisation. Là-dessus est venu le Covid. Ensuite, il y a eu la fusion avec le Crédit du Nord. Et... En fait, je dirais qu'au bout de trois ans à gérer quelque chose d'aussi grand, d'aussi complexe, j'ai eu un moment de nostalgie pour justement les années Boursorama dont nous parlions, où finalement, voilà cette idée du Zodiac que l'on peut manœuvrer. Alors manœuvrer un grand paquebot c'est fantastique, ça donne énormément de satisfaction, mais au bout de quelques années je dirais, on a un peu la nostalgie du Zodiac, qui permet peut-être, enfin qui ne permet pas d'aller de la Bretagne aux côtes est des Etats-Unis, mais néanmoins qui permet de prendre les virages plus vite, de doubler les paquebots quand on est à côté d'eux, etc. Et lorsque l'opportunité... s'est présenté. Effectivement, je n'ai pas réfléchi très longtemps avant de l'accepter. Il y a ce côté dynamique, ce côté agile, ce côté scale-up que j'avais connu chez Borsorama. Quand j'étais chez Borsorama, Borsorama était beaucoup plus petit que ce qu'elle est aujourd'hui. Et nous étions justement dans une optique à l'époque de scale-up. Le développement à l'international, c'est quelque chose auquel j'ai été extrêmement sensible également. Je suis italo-brésilien. J'ai travaillé dans plusieurs géographies avec à chaque fois le même enthousiasme et la même envie de découvrir. Et là, j'avais l'opportunité finalement de pousser l'internationalisation de Tresor sur des marchés qui me sont familiers. J'ai dirigé Boursorama en Espagne, je suis italien, j'ai fait mes études en Italie, j'ai grandi en Belgique. Donc voilà, je pensais avoir une légitimité assez claire. sur cet axe-là. Puis le monde des paiements, c'est un monde quand vous dirigez des banques de plein exercice, comme c'était le cas pour moi en Slovénie, ou quand vous dirigez les opérations du réseau France qui incluent les paiements. Voilà, toute la partie paiement, c'est quelque chose à laquelle j'étais totalement familiarisé. Et l'idée, dans cette industrie qui pétille, qui se retransforme et se réinvente quasiment tous les jours, l'idée de pouvoir passer là aussi du paquebot au zodiaque et de pouvoir aller explorer les frontières de ce que l'on peut et sait faire en matière de paiement m'a énormément excité. Et ce sont les raisons pour lesquelles... J'ai rejoint Tresor début 2023.
Alors, j'ai posé trois questions en une, donc je vais quand même reprendre le temps qu'on les repose tranquillement parce que ça faisait beaucoup d'un coup. Je comprends tout à fait les raisons personnelles qui ont mené à ce choix, mais avant qu'on met en chaîne sur ce que fait Tresor aujourd'hui, est-ce qu'on peut revenir à ce que c'est Tresor ? Parce qu'en fait, l'entreprise a quand même une dizaine d'années maintenant. On est en 2025, donc ça y est, je crois que ça fait dix ans. Quelle était l'idée de départ de Tresor ? en l'espace avant que vous arriviez, ou en était l'entreprise ?
Alors, pour expliquer ce qu'est Tresor, je pense que peut-être le plus simple, c'est de partir des besoins auxquels des animaux comme Tresor répondent. Parce qu'en fait, c'est toujours compliqué. Quand je tente, dans un dîner mondain, de expliquer ce qu'est Tresor, je vous avoue que lorsque je n'ai pas autour de la table des alliés qui comprennent le monde des paiements ou de la finance embarquée, et que les banques ne sont pas toujours en mesure d'y répondre toutes seules. Si on prend les particuliers par exemple, ils s'habituent petit à petit à des parcours clients à la Uber, à la Amazon, à la Netflix, où finalement on paye sans même s'en rendre compte. Tout cela est smooth, tout cela est fluide, tout cela est transparent, personnalisé. Ça engage d'ailleurs le client sur ces plateformes. Donc qu'est-ce que les particuliers demandent ? plus de digitalisation, des expériences simples, intégrées. Et tout cela, on le voit un peu dans les statistiques. Il y a une étude de la Banque Centrale Européenne de 2022 qui montre comment les paiements de particuliers à particuliers, donc sans cash, passent... Sans cash, la composante sans cash de ces paiements entre particuliers passe de 4% en valeur sur la période 2016-2019, donc juste avant le Covid. de 4% à 11% en 2022, donc post-Covid. Le simple fait de la pandémie a multiplié quasiment par 3 la valeur que les particuliers s'échangent entre autrement qu'en cash. Les paiements non récurrents effectués en ligne sur la même période passent de 6% à 17%. Donc il y a clairement quand même une tendance des particuliers à aller vers plus de digital. Sur les PME, une étude très récente de Papers 2024 montre que 87% des PME estiment que les banques ne répondent pas à leurs besoins financiers pour la partie transactionnelle. Elles répondent aux besoins de financement, mais sur la banque au quotidien, elles ne répondent plus à des exigences et des besoins qui évoluent. 76% d'entre elles sont prêtes à payer pour une plateforme unifiée de services financiers où finalement le paiement est intégré. avec l'outil comptable, etc. parce que ça permet d'effectuer des réconciliations à la source, ça simplifie la vie du comptable, de l'expert comptable, et ainsi de suite. Donc ce sont ces besoins qui évoluent, qui font que le besoin de finances embarquées est né, et se développe et se fait ressentir, et ce sont ces besoins qui font qu'on partage. Nous sommes quelques-uns à partager l'opinion que ce marché de la finance embarquée a de très beaux jours devant lui. Pour être un peu plus explicite, qu'est-ce que fait Tresor ? Tresor, en fait, c'est le principe de la finance embarquée, c'est d'apporter des solutions financières dans un parcours client, et notamment auprès de clients qui... eux-mêmes ne sont pas des institutions financières. Dans les dîners mondains, je te disais à Naël que j'ai un peu de mal à décrire ce qu'est Tresor. Parfois, je décris Tresor comme l'addition de deux choses qui ont toujours vécu leur vie de manière un peu séparée et qui aujourd'hui se sont mariées parce qu'en fait on a besoin des deux, il faut que les deux fonctionnent harmonieusement ensemble. C'est des solutions technologiques, donc des API que nous offrons à nos clients. Et derrière ces API, il y a ce qu'on appelle dans le jargon bancaire le CBS, donc le Core Banking System. Il y a des modules d'émission de cartes, de gestion de transactions, etc. En tout cas, c'est de la techno, c'est de la technologie. Et puis, c'est une licence. Licence. Trezor est un établissement agréé par la CPR. Nous sommes un établissement de monnaie électronique. C'est un statut un petit peu intermédiaire entre l'établissement de paiement et l'établissement de crédit, donc entre l'établissement de paiement et la banque. Et cette licence, elle nous oblige. ce n'est pas quelque chose qu'on achète au supermarché. Techniquement, c'est une concession que la puissance publique octroie à un acteur. Et comme toute concession, en fait, elle a des contreparties. Et donc, Tresor, du fait de cette licence qui l'oblige, a des responsabilités de vigilance en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux, de lutte contre le financement du terrorisme, de lutte contre la fraude, et ainsi de suite. Et donc, c'est vraiment... Le mariage de la techno qui permet de faire tourner des opérations bancaires et de cette licence qui permet de le faire de façon légale, parce qu'on ne peut pas faire tout ça sans une licence, sans une supervision du régulateur, c'est ça que Trezor apporte à ses clients. En fait, pour revenir un petit peu aux besoins que je mentionnais tout à l'heure, ces besoins, pour pouvoir intégrer un module de paiement, dans un parcours, quand vous êtes une entreprise qui n'a pas de licence, vous avez besoin, en fait, soit vous vous adressez à une banque, mais on a vu que les banques, parce qu'elles sont vieillottes, parfois parce qu'elles ont des systèmes d'information qui sont en général extrêmement robustes, testées, résilients, mais pas très agiles, parce qu'ils sont nés dans un siècle qui n'est pas le nôtre, les banques n'étant pas en mesure d'apporter des solutions, on se retourne vers des acteurs comme Trezor. qui apporte cette double casquette technologique et réglementaire, ce qui en fait permet à ces entreprises d'accéder à tout cela. Si elles le faisaient elles-mêmes, en fait, ça coûterait énormément de temps et d'argent. Il faudrait qu'elles demandent... En fait, si on part du constat que les banques ne sont pas en mesure de répondre à leurs besoins, avant l'émergence d'acteurs comme Tresor, ces sociétés n'avaient pas d'autre choix que de demander à elles-mêmes la licence bancaire. Ça coûte quand même. du temps, de l'argent, de monter ou d'acheter des produits core banking system, etc., qui n'étaient pas toujours adaptés à leurs besoins. Et donc, globalement, en fait, très souvent, les entreprises renonçaient à cette possibilité d'intégrer des briques financières dans leur parcours. C'est grâce à l'émergence d'acteurs comme Trezor que tout cela est devenu possible.
Et c'est très intéressant, est-ce qu'on peut prendre peut-être juste quelques cas d'usage, en citant ou non en l'occurrence des clients, pour illustrer un peu le propos, peut-être un ou deux, pour bien que tout le monde comprenne ? Même si je pense que dans ceux qui nous écoutent, les gens connaissent, mais sait-on jamais ?
Bien sûr, bien sûr, bien sûr. Écoutez, en fait, les cas d'usage sont extrêmement variés. En fait, moi j'ai découvert en arrivant chez Tresor, comment à partir de briques technologiques, euh... centré autour des opérations bancaires, virement, tenu de compte, émissions de cartes, transactions de cartes. Donc on ne parle pas de financement structuré, on ne parle pas de choses dingues. On parle vraiment de ce que l'on pourrait appeler de la banque au quotidien. C'est un peu ce qu'on appelle de la banque au quotidien, en tout cas dans les grands établissements bancaires. Autour de ces briques technologiques et d'une licence d'établissement de monnaie électronique, on est capable d'adresser. Et ça c'est propre à Tresor, parce que nous avons construit notre technologie de manière à ce qu'elle soit modulaire et qu'elle puisse adresser plusieurs cas d'usage. Technologie et approche et compétences réglementaires, ce sont les deux briques qui nous permettent d'avoir cette flexibilité. Mais aujourd'hui, très concrètement, nous sommes en mesure d'offrir des wallets à des entreprises. qui propose des solutions software autour de la comptabilité. Un de nos agents, Time, est un fournisseur de solutions comptables. Ils ont décidé à un moment d'offrir, à côté de leurs solutions software, logicielles, un wallet et la possibilité d'associer leur outil comptable à ce wallet. Ça simplifie énormément la vie des comptables des entreprises clientes de Time. Ça simplifie la vie des experts comptables, etc. Ça permet de réconcilier les factures fournisseurs, les comptes. C'est quelque chose qui augmente la productivité des équipes de manière assez remarquable et qui augmente la sécurité comptable. Tout ce qui est réconciliation de manière extraordinaire, c'est un exemple. Les cartes mobilité en sont un autre. Nous avons parmi nos agents Skipper, nous avons Betterway, qui sont des acteurs qui sont dans la mobilité. Eux, ils se concentrent sur leur valeur ajoutée qu'est la cartographie, le fait de pouvoir indiquer à leur end-user que la trottinette électrique la plus proche, elle est là ou là, que pour aller de A à B, on peut utiliser si on veut rester dans un environnement de mobilité douce. telle option ou telle option. Et par contre, il ne se soucie pas de tout ce qui est derrière, c'est-à-dire la partie paiement. Donc, charger la carte, s'assurer qu'elle est utilisée selon la volonté de l'agent et ainsi de suite. Il y a les cartes Employees Benefits, il y a les banques pour ados. La banque pour ados de Société Générale, BankSup, repose sur des émissions de cartes et de la tenue de wallet gérée par Trezor. Idem pour MoneyWalkie, qui est un agent de trésor. Ce qui permet d'adresser autant de cas d'usage différents, c'est vraiment une technologie que nous avons souhaitée modulaire et qui aujourd'hui peut répondre aux besoins d'une startup, d'une PME, elle peut répondre aux besoins d'un grand corporate. Nous avons parmi nos clients TotalEnergie. s'adresse à Tresor pour de la gestion de flux dans un cas d'usage très particulier qui est le remboursement des frais d'électricité liés à la recharge de véhicules électriques de fonction. Et nous sommes même capables d'adresser les besoins d'entités régulées qui, face au dilemme du buy or build, finalement se disent que, par exemple, pour des émissions de cartes, c'est peut-être plus intelligent de sous-traiter cela à Tresor. qui est en capacité de faire, en capacité technique de faire, plutôt que de construire une chaîne internalisée de production de cartes. Je pense à des petites banques étrangères en France, je pense à des petites banques privées qui jusqu'à aujourd'hui ont fait l'impasse sur l'émission de cartes. Nous adressons les besoins par exemple en termes de régulier. Nous avons parmi nos clients Stencer, qui est un établissement de paiement qui appartient au groupe Iliad. Voilà, les cartes Stencers, c'est Trezor qui les émet aujourd'hui, et ainsi de suite. Donc cette modularité qui nous permet de traiter la startup, la fintech, la PME, la boîte du CAC 40, l'entité régulée, nous permet de facto de couvrir une quantité de cas d'usage qui est vraiment impressionnante.
Oui, parce que je trouve intéressant, c'est qu'intuitivement, on pourrait se dire que ce sont des solutions uniquement dédiées aux institutions financières, quelle que soit leur taille, mais qu'on voit bien qu'en fait, les cas d'usage sont bien plus multiples et pas limités aux fintechs ou aux banques. Et c'est un peu la fameuse citation que « every company is going to be a fintech company » , mais parce que justement, des solutions comme celles-ci existent et peuvent permettre d'ajouter ces briques de service. pour apporter plus de services aux clients finaux, etc. Très intéressant.
Si je peux juste, Annaëlle, compléter dessus. Tresor est née comme étant la fintech des fintechs. C'est sous l'ombrelle de Tresor qu'ont pu commencer, naître, se tester, se chercher, se perfectionner des acteurs comme Conto, comme Lydia, comme Shine, qui sont devenus ce qu'ils sont devenus.
Je connais Conto à l'époque, donc je vois très bien.
Mais aujourd'hui, très clairement, et pourquoi on a été la FinTech des FinTech ? Parce que nous sommes le pionnier du Bank as a Service en France. Nous sommes un des leaders, si pas le leader européen aujourd'hui. Nous sommes l'un des rares bases qui est en train de réussir son internationalisation. Nous avons commencé comme étant la FinTech des FinTech, essentiellement parce qu'au début de l'histoire, le besoin, la demande pour des services de Bank as a Service venait uniquement du FinTech. Maintenant, si on se projette vers l'avenir, la plupart des cabinets d'études stratégiques estiment que 80% de la demande future de services de type Bank as a Service viendra plutôt d'acteurs corporels non régulés et qui n'ont pas vocation à devenir régulés en un deuxième temps pour justement intégrer des briques financières dans leur parcours client ou dans des parcours internes. On parle beaucoup de parcours client, mais... Nous travaillons avec des entreprises du CAC 40 ou de l'équivalent du CAC 40 en Italie et en Allemagne pour simplifier des process internes à l'entreprise ou pour émettre des cartes expense, donc des cartes affaires, des cartes corporettes pour leurs propres collaborateurs. Donc ce n'est pas forcément dans le cadre d'un parcours client final que l'offre de Tresor... et pertinentes, c'est également dans des process internes, je pense à la trésorerie, à la continuité, etc. Oui, pour apporter de la simplification. En termes de projection, c'est plutôt côté entreprise non régulée que devrait se trouver la croissance et c'est bien parce qu'il y a des animaux comme Tresor qui permettent de mutualiser le coût de création et de maintenance de tous les outils dont il faut se doter pour être conforme et opérer de manière sécure notre business, c'est bien parce qu'il y a des acteurs comme nous qui mutualisons ces coûts au bénéfice de nos propres clients que ces clients peuvent se permettre le luxe d'intégrer des briques de paiement dans leurs dispositifs, ce qui avait jusqu'à aujourd'hui un coût prohibitif.
Oui, ça veut dire aussi des marges de développement encore... intéressante pour Tresor du coup, puisqu'il y aura tout ce développement de clientèle potentielle. Petite question, Tresor, on est début 2025, aujourd'hui Tresor, c'est combien de personnes, ça ressemble à quoi l'entreprise ? Et en termes de business model, comment ça fonctionne ?
Alors aujourd'hui Tresor, c'est 250 Tresoriens, donc 250 collaborateurs. 40% de femmes, une vingtaine de nationalités représentées, avec un très grand pôle à Paris, une équipe un peu plus réduite mais significative à Rennes, et puis trois succursales en Italie, en Espagne et en Allemagne, avec à chaque fois une petite équipe présente sur place, notamment autour du commercial et de la conformité. En termes de quelques ordres de grandeur, jusqu'à présent, Trezor a émis un peu plus de 6,5 millions de cartes. Voilà, ça se compare à une belle petite banque. Depuis la naissance, nous avons processé presque 110 milliards d'euros de transactions avec une croissance exponentielle. C'est-à-dire qu'il y a un an, je vous aurais dit 80 milliards, aujourd'hui je vous dis 110. Nous avons 10 ans, donc voilà, ça me prévient qu'il y a une dynamique de forte croissance. Donc voilà, aujourd'hui, Tresor, c'est à peu près ces métriques.
Et 250 personnes, c'est quand même une société fortement technologique, je dirais. Comment se répartissent un peu les équipes ? C'est beaucoup d'ingénieurs ?
Alors, effectivement, quand je disais tout à l'heure que Tresor, c'est l'addition d'une IT company et d'une licence, ça se retrouve un petit peu dans le corps social de l'entreprise. La moitié du staff, à peu près, est représentée par les équipes IT et produits. Voilà ce qui est caractéristique, en fait, d'une entreprise très axée technologie. Et dans l'autre moitié, je dirais que si on enlève les fonctions régaliennes, qui ne sont pas extrêmement lourdes, quand je dis régalien, je pense au secrétariat général, à la finance. Après, nous avons deux grands pôles. Un pôle opération, qui inclut deux branches. Une branche back-office, donc procédure civile, lutte contre la fraude, traitement des flux, etc. Et puis une patte qu'on appelle customer success. qui trouve sa raison d'être dans l'implémentation des nouveaux clients et dans le suivi technologique des clients qui sont en production. Donc cette équipe opération, elle est assez significative, dans la moitié qui n'est pas accaparée par la technologie et les produits. Une autre équipe d'une taille significative qui a beaucoup grandi au cours des trois dernières années, c'est l'équipe risque et conformité. Voilà ce qu'on appelle dans le jargon bancaire la LOD2. Les opérations étant la LOD1, la LOD1 c'est la Line of Defense, donc la ligne de défense de premier niveau, et la conformité étant la ligne de défense de second niveau. Voilà, c'est-à-dire que, juste pour expliquer, et on verra très bien le lien avec la licence, quand on a des alertes qui nous remontent soit de nos agents, et quelque part l'agent c'est en ce sens également une ligne de défense qui s'ajoute à la LOD1 et à la LOD2, Quand on a une alerte qui nous remonte d'un agent ou de nos outils statistiques, on l'examine aux opérations. Si effectivement on trouve que l'opération qui a attiré l'attention n'est pas cohérente avec ce que nous savons du client, donc avec son dossier KYC, Know Your Customer, s'il y a une anomalie qui est confirmée au niveau de la LOD1, elle remonte à la LOD2, laquelle LOD2 va faire un examen renforcé et le cas échéant, une déclaration de soupçon à traque fin. Ce qui entraîne évidemment la fermeture du compte par la suite. Donc cette équipe risque et conformité a beaucoup grandi, elle s'est beaucoup étoffée, notamment avec la création d'un nouveau service qui est un service de Customer Oversight, qui est un service en fait qui gère la relation avec nos agents sur un plan réglementaire. Nous les accompagnons dans le dépôt du dossier agent à la CPR. C'est le dossier par lequel nous demandons à la CPR de les accepter. comme agent de trésor. Et puis au quotidien, nous les accompagnons dans les différents sujets KYC, revue KYC, parce que le KYC, ce n'est pas un exercice statique, c'est un exercice qui se répète au fil du temps à une fréquence qui dépend du score risque du client, et ainsi de suite. Voilà, la moitié IT est produite, et dans l'autre moitié, les deux pôles les plus lourds, c'est très certainement les opérations et les risques et la conformité.
Oui, risquer les conformités, ce qui semble assez logique quand on devient une fintech dans un environnement très réglementé. De toute façon, on sait que c'est quelque chose auquel on ne peut pas passer outre l'étoffe.
Ça illustre bien, Naël, vraiment le côté d'IT et une licence. Et effectivement, la moitié du corps social, c'est l'IT. L'autre moitié tombe quand même très largement autour de la licence.
C'est ça. Et j'ai quand même une question parce qu'on parlait service client, je trouve que c'est intéressant parce que vous, vous n'êtes pas en lien avec le client final puisque vous proposez en B2B. Comment du coup vous accompagnez quand même vos clients pour que l'expérience client finale, parce que je sais que vous n'avez pas forcément la main dessus, fonctionne bien et réponde en même temps aux exigences de vos clients B2B ? Comment on s'organise pour tout ça ?
Alors, tout à fait, Annaëlle, tu fais bien de le rappeler. Tresor, en fait, est dans un modèle assez particulier. C'est un modèle intermédiaire et c'est un modèle qui est 100% à distance, en ligne. Intermédiaire, pourquoi ? Parce qu'en fait, ce que fait Tresor, c'est d'apporter des briques financières, de paiement, de tenue de compte, à des agents ou des distributeurs de monnaie électronique, on va dire des mandataires ou des clients. Voilà, nos clients, en fait, ce sont des entreprises. toujours, auxquelles nous apportons des solutions qui leur permettent d'adresser soit des besoins internes, soit les besoins de leurs propres clients. Donc nous sommes dans un modèle typiquement qui est B2B2B ou B2B2C. ou B2B2E si on considère que les employés sont une catégorie à part avec les cartes, les cartes cadeaux, les cartes CSE, les employees benefits au sens large, les cartes resto, etc. Donc effectivement, nous, la relation client, on la vit à deux étapes. Une première étape avec nos vrais clients, nos agents. Et puis après, effectivement, on joue également un rôle dans la satisfaction de leurs propres clients, vu que nous faisons partie. intégrés de ce que nos clients leur proposent. Je ne sais pas si j'ai été très clair dans l'explication, mais ce n'est pas très simple à visualiser. Ce qu'il faut retenir globalement, c'est qu'entre Tresor et l'utilisateur final de nos services, il y a notre vrai client, qui est notre agent et qui en général est une entreprise. Alors comment on s'assure de la qualité de service et de la relation avec nos propres clients, qui quand même est structurante, parce que... si à ce niveau-là ça ne se passe pas bien, il y a des chances que pour la partie que nous apportons dans leur propre dispositif, ça ne se passe pas bien entre eux et leurs propres clients, donc nos utilisateurs finaux. On a mis en place au fil du temps différents dispositifs qui nous permettent de nous assurer de la qualité de cette relation. Je dirais qu'à la base, tout passe par une écoute active. des besoins de nos partenaires, de nos clients, pour comprendre leur spécificité sectorielle. Un Total Energy n'opère pas dans le même domaine qu'un Better Way. Voilà, LUMO, très bel agent de Trisor, LUMO, c'est une entreprise qui favorise l'investissement dans des projets liés à la transition énergétique. C'est une très belle entreprise basée à Bordeaux. Eux aussi ils ont des besoins qui sont vraiment très spécifiques à leur activité, c'est du crowdfunding, et puis à la verticale qu'ils adressent. Donc l'écoute attentive, elle est nécessaire pour comprendre l'enjeu de chacun de nos clients, pour comprendre ses spécificités. A ce titre, tous les ans nous avons l'habitude d'avoir un échange assez structuré avec nos agents. sur les besoins qu'ils ont en termes d'évolution de produits offerts par Tresor. Nous avons cet échange en début d'année, d'ailleurs il est actuellement en cours, sur qu'est-ce que tu voudrais, toi client de Tresor, que Tresor mette dans sa roadmap produit pour 2025, qu'est-ce qu'il faut commencer à anticiper pour 2026, parce que tu anticipes que tu auras un besoin dans cette direction, etc. Et ça, ça nous aide en début d'année à construire notre roadmap. et à la cascader dans les objectifs du comité de direction et de tous les collaborateurs de l'entreprise. Nous avons des enquêtes de satisfaction classiques, de type NPS, que nous effectuons tous les ans. Donc ça, c'est une première réponse, c'est l'écoute active du client. Ensuite, un deuxième axe de réponse, ce sont les outils technologiques que nous déployons, qui doivent être adaptés aux besoins de nos clients. C'est un peu ce que je disais tout à l'heure, nous avons construit une plateforme qui est extrêmement modulaire. Nous fournissons des API qui sont flexibles et qui permettent justement à nos partenaires de concevoir des expériences fluides et personnalisées. C'est-à-dire que chaque client aura des besoins différents. Et nous, la manière dont on adresse la qualité de service avec nos clients, c'est justement de leur permettre, en intégrant nos produits, de les adapter exactement de la manière dont ils ont besoin de les adapter pour répondre aux besoins de leurs propres clients. Et puis, il y a l'accompagnement continu au quotidien avec des équipes d'account manager, donc de responsables de la relation commerciale. On a des TAM, des Technical Account Manager également, donc des chargés de compte, mais qui suivent, qui accompagnent au quotidien le client sur des questions beaucoup plus liées à la technologie. Voilà, donc je... J'articulerai, je dirais, ma réponse autour de ces trois axes. L'écoute active avec des rituels annuels, des outils technologiques adaptés et puis un accompagnement au quotidien également.
Et j'ai une question aussi un peu complémentaire à celle-ci, c'est que, encore une fois, on disait tout à l'heure que la fintech, c'est extrêmement réglementé comme secteur. Est-ce que ça, ça a un impact dans votre relation avec vos clients, dans la gestion de la relation client ?
Alors, très clairement, je le disais tout à l'heure, Trezor, c'est de la tech et une licence. La licence, c'est une concession qui nous oblige. Et forcément, c'est assez structurant dans la relation qu'on peut avoir avec nos clients. Moi, je dirais qu'une... En fait, une manière de répondre à la question, c'est de rappeler finalement qu'est-ce que Tresor apporte à ses clients. Tresor apporte à ses clients la possibilité d'utiliser des briques technologiques à coût limité par rapport à l'investissement qu'elles requièrent parce qu'elles sont mutualisées à plusieurs clients, donc c'est cette plateforme technologique. Et puis on apporte la possibilité de faire du paiement parce que nous avons une licence et que la licence est nécessaire pour opérer ce genre de service. Donc finalement... Qu'est-ce qu'on apporte de précieux au client à travers cette partie un peu licence réglementaire ? En fait, on apporte la sécurité des transactions, on apporte la sérénité quant au fait que ce qui est fait est fait selon les règles de l'art. Et ça, c'est une vraie valeur ajoutée. J'insiste là-dessus parce que quand on n'est pas dans le métier, on peut se dire que la régulation, c'est quelque chose... Voilà, il y a des... Il y a des textes de loi et puis on les applique et puis voilà, il n'y a rien de très compliqué là-dedans. En fait, c'est un petit peu plus compliqué ça. C'est plus compliqué pour plein de raisons. La première, c'est que ça ne fait pas longtemps que notre industrie existe, que l'industrie du Banque Asoservice existe. Et dans plusieurs cas d'usage, sur plusieurs sujets, on est un petit peu à la frontière de la technologie, de l'innovation, et nous encore plus que les autres parce que nous sommes... le premier Basse à être né en France. Donc nous sommes systématiquement et nous continuons à être un petit peu à la frontière de ce qui se fait. Et en fait, la frontière, elle est ainsi faite que les choses ne sont pas noires ou blanches. Il faut interpréter. Souvent, les textes de loi, la réglementation a été pensée pour des banques. Et puis on a créé, à travers les différentes directives européennes qui ont été transcrites dans la législation des différents pays membres, dont la France. Nous avons créé des établissements de paiement, puis des statuts d'établissement de monnaie électronique. Et tout cela a permis de répondre à des vrais besoins. Et c'était une volonté affichée du législateur européen que d'accroître la compétitivité, la concurrence dans l'industrie des paiements. Les banques étaient considérées comme un petit peu oligopolistiques dans ce domaine. Il y avait un besoin ressenti de disruption. C'est pour ça qu'on a fait la DSP1, la DSP2, la DM1, la DM2. Tout cela est très logique et répond à une volonté politique assumée au bénéfice du consommateur d'accroître la concurrence, donc de même des paiements. Le problème, c'est que la réglementation a mis un petit peu de temps à s'adapter à ces évolutions législatives. Et voilà, donc on est souvent un petit peu dans de l'interprétation. Alors nous, Tresor, nous faisons partie d'un groupe qui a pignon sur rue depuis 160 ans. Et donc, voilà, nous avons une approche assez conservatrice et sérieuse de la question. Néanmoins, nous faisons face à ces zones grises. Et puis, la réglementation, ce n'est pas quelque chose de statique. C'est quelque chose qui évolue. On la renforce. Il y a de nouvelles directives qui sortent. Le régulateur, lui aussi, tâtonne un peu. Il voit comment le Banc des services naît, se développe. Il identifie... des points de faiblesse, il demande à ce que ces points de faiblesse soient corrigés. Et donc c'est quelque chose d'évolutif qui se construit et qui se perfectionne au fil du temps. Et puis je dirais qu'il y a une complexité additionnelle pour un acteur comme Trisor qui est en train de beaucoup développer son activité en dehors des frontières françaises, c'est que Quand vous accompagnez un acteur français dans son expansion à l'international, comme nous le faisons avec Matera, avec Clubfunding, il y a toute une série de règles qui s'appliquent à l'activité que l'on supporte en dehors de France. Quand on sert les besoins d'un acteur étranger dans son pays domestique, comme on le fait avec Bling, qui est une néobanque parents-enfants en Allemagne, comme on le fait avec Solidus, en Italie, comme on le fait depuis peu avec VITANS en Espagne. Ce sont d'autres règles, parce que c'est toujours sous licence ACPR que nous opérons, mais nous opérons un acteur italien en Italie. Et puis là, nous commençons à répondre à des besoins de clients étrangers qui souhaitent se développer en dehors de leurs propres frontières domestiques. Et donc, sous licence ACPR aujourd'hui, nous accompagnons... Pour l'instant, dans la réflexion, mais très vite, concrètement, en production, des acteurs italiens qui souhaitent se développer en France et en Allemagne, et ainsi de suite. Et ça, ça demande, en fait, cette géométrie variable de façon dont on opère. Et puis bientôt, j'allais oublier, important, nous sommes en train de sortir une offre dans les pays principaux dans lesquels nous sommes à l'international, donc ceux dans lesquels nous avons une succursale. Nous sommes en train de sortir une offre. de dix bancs locales. Donc nos clients pourront opérer avec des wallets IBANisées dans leur propre pays et c'est très important dans certains use case parce que la discrimination à l'IBAN est quelque chose de malheureusement très réel encore dans l'Union européenne. Donc ça aussi ça impliquera d'autres types de reporting, d'autres types de contraintes réglementaires mais également tout simplement légales. Je pense à des sujets de protection du consommateur, je pense à des sujets de de droit à la transparence, etc. Donc, voilà. Nous sommes souvent un petit peu à l'avant-garde. Donc, il n'y a pas d'exemple concret de gens qui ont fait, parfois, les choses que nous souhaitons faire avant nous, dont nous pouvons nous inspirer. Nous sommes innovateurs. La réglementation évolue. Elle évolue très vite. Elle s'intensifie. Opérer en France, dans différents pays, selon des schémas à géométrie variable, ça augmente... ça introduit davantage de complexité. Donc cette partie réglementaire, elle est très importante. Et la question d'origine, je pense, était comment on accompagne nos clients là-dessus ? Avec beaucoup de pédagogie, en leur expliquant et en utilisant évidemment des outils qui permettent d'assurer la conformité des opérations d'une manière qui soit la plus transparente et smooth possible pour eux et pour leurs propres clients. Mais c'est quelque chose dont on ne peut pas faire abstraction. Ça fait partie. du métier. Ça fait partie des contraintes et j'ai envie de dire que ce ne sont pas que des contraintes. Voilà, en fait, on s'en plaint beaucoup de la conformité, c'est beaucoup d'investissements, c'est des coûts récurrents qui sont très élevés en ressources humaines, en outils. Néanmoins, moi j'ai rarement vu dans mon parcours professionnel des demandes du régulateur qui n'avaient pas a un peu de bon sens quand même, in fine, comme fondement. Tout cela, quand même, tourne autour de la lutte contre le blanchiment et contre le terrorisme. Nous sommes basés à Paris. Je pense que nous avons tous, de près ou de loin, des connaissances qui ont été impactées, par exemple, par le Bataclan. Voilà, se dire qu'on attend d'une entité comme Tresor qui processe, j'ai dit, depuis la naissance, presque 110 milliards d'euros de flux transactionnels. Qu'on attende de nous, qu'on soit vigilant, c'est normal. Ce n'est pas une contrainte, en fait. C'est juste, on fait notre part. On fait notre part d'entreprise citoyenne dans une lutte sacro-sainte. Voilà, on a célébré récemment les 10 ans de Charlie. Voilà, je pense que tout cela, nous qui sommes ou parisiens de naissance ou parisiens d'adoption, ça nous parle et quand on parle de conformité, il ne faut pas oublier qu'on parle de ça.
Très juste. Et dernière question sur la relation client et la gestion que vous en faites chez Trisa. On parle d'automatisation et d'IA absolument partout maintenant. Quel rôle a la technologie dans votre relation client et est-ce que ça induit plus de transparence ? Comment ça fonctionne ?
Très clairement, la technologie est une partie intégrante du dispositif. qui nous permet d'avoir une relation transparente et de confiance avec nos clients. Comment ça s'articule ? Ça s'articule par des outils qui permettent aux clients de suivre ces opérations, l'état de ces demandes, du traitement de ces incidents en temps réel et de manière simple. Ce sont essentiellement des dashboards interactifs. qui permettent à nos partenaires de suivre leurs opérations, les différentes validations réglementaires, qui les informent sur le fait que tel KYC a été ou pas validé, etc. Le deuxième axe, ce sont des API fiables et documentés. Nous travaillons le plus possible à des solutions technologiques reposant sur des API qui sont conçues pour être intuitives et faciles à intégrer, ce qui n'est pas évident, parce que... Quand on se redit qu'on opère dans plusieurs pays avec des fintechs, des PME, des corporettes et des entités régulées, qu'il y en a un qui fait juste des wallets adossés à un software de solution comptable, alors que pour un autre, c'est l'émission de cartes à l'attention des collaborateurs d'une entreprise. C'est quand même très varié néanmoins. Le choix que nous avons fait, c'est que ces API doivent être intuitives, faciles à intégrer, faciles à utiliser, ce qui réduit les frictions et accélère les projets de nos clients. Et puis un point important, c'est la sécurisation des données. On a des standards qui sont extrêmement élevés en matière de cybersécurité et de gestion des données. Nous avons été certifiés en août de l'année passée PCI DSS sur la partie émission de cartes. Je pense que nous sommes l'un des rares basses à l'être. Et je dirais que l'appartenance au groupe Société Générale de ce point de vue a été une stimulation extrêmement intéressante. Le groupe se donne des ambitions de cybersécurité qui sont... très nettement au-dessus des standards de l'industrie. En tant que filiale du groupe, nous sommes soumis aux mêmes ambitions. Et je dirais que, voilà. Et dans tout cela, en plus, nous sommes plutôt de bons élèves au sein de la galaxie Société Générale, ce qui, quand même, dénote une réelle attention et de réels investissements consentis sur ce sujet, avec des résultats tangibles. On reprend pour preuve la certification PCI DSS.
Très bien. Et c'est un sujet très intéressant, cette partie données et sécurité, et on pourrait en parler encore très longuement, mais on commence à être plutôt vers la fin du temps, en partie. Donc malheureusement, je ne vais pas creuser davantage. J'avais juste une dernière question peut-être sur Trisor avant qu'on passe aux deux dernières questions de conclusion de l'épisode. Est-ce qu'il y a... Quelles sont les dernières actualités de Trisor, les dernières nouveautés ? Est-ce qu'il y a des nouvelles fonctionnalités ?
Et bien, Annaëlle, je te remercie de me poser la question, parce que ça me permet effectivement de mettre un petit peu en avant tout ce qui a été fait en 2024. 2024 était une année très intense en matière de roadmap produit. Nous avons travaillé l'offre que nous mettons à disposition à nos clients. Justement, je te disais qu'en début d'année, nous avons un dialogue avec nos principaux clients pour identifier leurs besoins, les pain points, etc. Donc à l'occasion de l'exercice 2024, nous avons décidé, suite à cet exercice, de prioriser quelques briques qui sont importantes pour nos clients et qui donc le sont pour nous. Une de ces briques, c'est Liban hors de France. Nous avons des clients qui souffrent très fortement de la discrimination à Liban. Nous sommes en train de tester Liban Allemand avec Matera, très beau client de Trezor, une très belle prop tech française. voué à un brillant avenir à mon sens. Nous sommes en train de tester avec eux l'Iban allemand. Je pense que nous pourrons entrer en prod avec eux et nos autres agents allemands très rapidement. Nous avons prévu de commencer les tests sur les Ibans italiens et espagnols en avril, avec une mise en prod probablement avant l'été. Nous avons travaillé à une offre de virements internationaux, donc des virements hors circuits CEPA, donc des virements autres qu'en euros. Nous sommes en phase de pré-test. Là aussi, je pense que nous serons en mesure d'offrir la patréception assez vite, probablement fin du premier trimestre, début du second trimestre et la phase émission probablement avant l'été 2025. Ce sont des projets assez complexes parce qu'ils ont des ramifications risques, conformités, etc. qui ne sont pas triviales. notamment les ibons locaux. Donc voilà, quand je dis que nous allons arriver en prod au premier semestre 2025, c'est en fait que nous avons commencé à travailler dessus fin 2023, début 2024. Mais voilà, nous sortons de manière robuste avec une solution qui tourne et qui est waterproof en termes réglementaires. Nous avons communiqué récemment sur l'évolution de notre moteur de règles en matière de cartes. Merci. C'est vraiment quelque chose sur lequel Tresor est fortement en avance par rapport à l'industrie. Ce qu'on appelle le Card Management System, donc le moteur de règles, c'est ce qui permet à l'agent ou à l'utilisateur final de régler de manière très fine la manière dont sa carte doit fonctionner. Et aujourd'hui, ce moteur de règles que nous appelons MDC, Multidynamic Criteria, si je ne me trompe pas, Donc ce moteur MDC permet d'avoir une granularité, mais qui est à des années-lumière de ce qu'une banque traditionnelle peut offrir. Nous offrons à nos clients la possibilité de paramétrer tellement de paramètres qu'à la fin on a plus de 10 000 combinaisons possibles entre par exemple la plage horaire au cours de laquelle on peut utiliser la carte, les jours de la semaine, le type de marchand, la géographie. et ainsi de suite. Et c'est très intéressant, par exemple, dans des use cases de compagnies d'assurance, parce que justement, dans une optique de lutte contre la fraude, si on rembourse un sinistre avec une carte virtuelle, qui est capable de cibler le type de marchand auprès desquels on peut dépenser la carte etc. On évite en fait toute une série de fraudes qui obèrent aujourd'hui le monde de l'assurance. Voilà, ça c'est les réalisations récentes. Et puis le tout dernier, c'est le CAS. Alors le CAS, tu viens de dire c'est quoi le CAS ? Le CAS, c'est le Card Account Selection, qui est notre dernier produit, qui là aussi nous permet de prendre une longueur d'avance par rapport à nos concurrents. Le Card Account Selection, c'est quelque chose qui est rendu possible par l'évolution du moteur de règles dont je parlais juste avant. C'est un dispositif qui permet d'associer à une seule carte plusieurs wallets différents, que ce soit à l'initiative au cas par cas du porteur de la carte, ou que ce soit en appliquant des règles intelligentes qui vont le faire de manière automatique, avec une même carte. En fonction de la dépense que l'on fait, celle-ci va être imputée, débitée sur un wallet qui sera spécifique. Par exemple, si je mets sur ma carte des fonctionnalités de tickets resto, de cartes cadeaux, de cartes mobilité, etc., le système est suffisamment intelligent pour savoir que quand j'utilise la carte dans un train pour acheter un billet de train, ça va imputer la carte mobilité, notamment mobilité douce. Si je mange dans un restaurant, ça va imputer le wallet ticket resto, et ainsi de suite. Donc voilà, ça c'est un petit peu les dernières nouvelles en matière d'offres côté Trisor.
Plein de projets encore pour 2025 de ce que j'entends, donc c'est super, et on vous souhaite plein de bonnes choses pour cette nouvelle année. Et avant de conclure, parce que c'est vrai qu'on a un peu... prolongé par rapport à ce qu'on s'était dit en termes de timing, mais ce n'est pas grave. J'ai deux questions rituelles de fin, André. D'abord, est-ce que tu as des ressources à conseiller, que ce soit podcast, newsletter, des choses que toi, tu apprécies lire, écouter, etc., et que tu recommanderais aux auditeurs, auditrices du podcast ?
Alors, écoute, très sincèrement, très sincèrement, je suis citoyen. italien, brésilien, je suis devenu français par le mariage, je vote dans ces trois pays et je prends très souvent le train parce que ma petite famille est installée à Bordeaux, que je travaille à Paris et donc j'ai beaucoup d'occasions de lire des podcasts. Très sincèrement, les podcasts que moi j'écoute mais qui ne seront pas forcément pertinents pour nos auditeurs. Ce sont des podcasts qui me permettent de maintenir le lien avec l'actualité économique, financière et politique des trois pays dans lesquels je vote, parce que je pense que le vote, c'est quelque chose d'extrêmement important, c'est l'acte citoyen par excellence. Je lui attribue une importance extrêmement élevée, y compris symbolique, parce qu'à la fin, ce n'est jamais qu'un vote parmi des dizaines de millions. Et donc, un peu comme la licence oblige Tresor... à faire toute une série de diligences. La citoyenneté oblige le citoyen que je suis à se tenir informé sur ce qui se passe dans ces pays. Donc voilà, moi, je passe essentiellement mon temps à écouter des podcasts italiens, brésiliens et français, mais d'actualité, d'actualité un peu générale et économique sur ces marchés.
Super. Et dernière question. Est-ce que tu as une fintech ou un entrepreneur, une entrepreneuse de la fintech que tu... qui t'inspire particulièrement et pourquoi ?
Alors, c'est très difficile de répondre à cette question parce que j'ai beaucoup de fintech dans mon portefeuille de clients. Donc, si je fais une, ça va faire des jaloux. Et néanmoins, il y en a une, moi, qui touche mes cordes davantage que les autres, mais c'est très personnel et c'est en même temps le fruit d'une rencontre. C'est... C'est le fruit d'une géographie et c'est le fruit d'une finalité. C'est l'UMO, une très belle fintech. Elle a été rachetée par le groupe Société Générale. En toute honnêteté, ce n'est pas pour ça que je la mets en avant. Je la mets en avant parce que c'est une belle entreprise qui a des valeurs extrêmement fortes, qui contribue à sensibiliser sur les enjeux de transition écologique et de financement de cette transition écologique. C'est une fintech qui permet... à des gens comme moi, quand ils ont un petit peu d'épargne de côté. de souscrire à des émissions obligataires qui permettent de financer toutes sortes d'énergies nouvelles, qu'elles soient éoliennes, photovoltaïques, mais également basées sur la biomasse, etc. Je suis amoureux de tous mes clients. Matera est un autre bel exemple, c'est une super prop tech. Je pense qu'ils ont un boulevard devant eux. Mais LUMO, vraiment, j'ai un faible pour eux.
Parfait. Merci beaucoup André pour cette échange.
Merci Annelle.
Vous êtes arrivé au bout de l'épisode de cette semaine de Fintech. Merci pour votre écoute. Si l'épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager avec une ou deux personnes de votre connaissance et éventuellement à nous laisser un commentaire et une note sur les App Store. Merci beaucoup.
Description
Pour ce nouvel épisode de FinTeach, je reçois Andre Gardella, le CEO de Treezor.
Un épisode soutenu par Majorel, leader de l'expérience client sur le marché francophone.
Bonne écoute !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue ! Vous écoutez FinTeach, le podcast de France FinTech qui donne la parole à celles et ceux qui réinventent la banque et l'assurance. Litchi, Ulule, Luco, Bankin, Lydia, Conto, vous avez sans doute déjà entendu leur nom au moins une fois, vu leur pub dans le métro, et peut-être même utilisé leur service. Saviez-vous qu'on les appelle FinTech, AssureTech et RegTech ? Contraction de finances, assurance, régulation, et technologies, c'est pour apprendre à les connaître et mieux comprendre les enjeux de leur métier que nous avons créé Fintech. Je m'appelle Annaëlle Gauthier et chaque semaine, je vous emmène à la rencontre de ces entrepreneurs et entrepreneuses qui façonnent les nouveaux services financiers. Bonne écoute ! Pour ce nouvel épisode de Fintech, je reçois André Gardella, le CEO de Tresor. Avant de vous laisser écouter notre échange, un petit mot car cet épisode a été réalisé avec le soutien de Majorelle, leader de l'expérience client sur le marché francophone. Pourquoi Majorelle ? Parce que son savoir-faire consiste à gérer, au nom des plus grandes marques, les interactions et les conversations avec leurs clients. Des clients qui attendent des expériences simples et fluides, tout en demeurant humaines. Mais c'est aussi parce que Majorelle accompagne les services clients des jeunes entreprises technologiques avec le programme dédié MajUp et qu'il est le partenaire de deux des plus grands incubateurs et accélérateurs européens de startups, Wilco et Eura Technologies. Bonne écoute ! Bonjour André !
Bonjour Annel !
Bienvenue sur Fintech !
Merci !
Je suis ravie qu'on puisse discuter aujourd'hui et donc l'idée c'est de parler évidemment de votre parcours et de TRIZAR. Et pour commencer cette discussion, est-ce que vous pouvez vous présenter rapidement, s'il vous plaît ?
Mais bien sûr. André Gardella, je suis président de TRISOR depuis un peu plus de deux ans. J'ai un parcours, je pense, un petit peu atypique. Je suis né dans une famille italienne au Brésil, dans l'une des plus belles villes du monde, Rio. et après des études scolaires en Grèce et en Belgique, j'ai décidé de rentrer en Italie pour faire mes études d'économie et je suis depuis un peu plus de 29 ans au sein du groupe Société Générale où j'ai couvert différentes fonctions dans différents pays, des fonctions plutôt corporate finance donc orientées sur la clientèle de grandes entreprises. mais également des fonctions liées aux introductions en bourse, marché de capitaux, M&A, stratégie groupe, qui m'ont davantage familiarisé avec des sujets de stratégie, de création de valeur, de gouvernance, de gouvernance de grands groupes. Également des postes très liés à l'innovation et au digital. J'ai été l'un des dirigeants... de Boursorama au moment où Boursorama est devenu Boursorama Banque. J'ai passé plus de 7 ans chez Boursorama à Paris puis en Espagne. Et enfin des postes qui m'ont familiarisé avec le monde des paiements, avec le monde des chaînes de traitement, des usines. Et notamment j'ai eu la responsabilité des opérations du Réseau France et de la transformation du Réseau France avant et pendant la fusion entre Société Générale et Crédit du Nord. et les opérations incluent également les paiements. Donc voilà, c'est avec ce background que j'ai atterri chez Trezor tout début 2023.
Merci beaucoup pour cette présentation. Ça fait quand même plusieurs dizaines d'années dans le secteur bancaire et sur des postes extrêmement variés. Qu'est-ce que ça vous a appris ? Qu'est-ce que vous en retirez de toutes ces années ?
Alors ça m'a appris énormément de choses. La chance que j'ai eue, je ne suis pas le seul à l'avoir eue, mais tout le monde ne l'a pas. La chance que j'ai eue, c'est d'avoir pu évoluer, parce que la Société Générale me l'a permis et offert, d'avoir pu évoluer dans des pays très différents. J'ai travaillé en France, en Espagne, au Brésil, en Slovénie. Je suis italien et donc j'ai très largement couvert le marché italien également au cours de mes différents postes. J'ai fait de la banque de détail mature et du boursorama, j'ai fait du M&A et de l'intro rembourse, j'ai fait du financement structuré pour des grands corporettes. Tout cela est extrêmement enrichissant et permet finalement, à mon sens, enfin moi en tout cas ce que j'en retiens, au-delà d'une fantastique expérience humaine avec des équipes vraiment remarquables un peu partout dans le groupe, et des clients remarquables également un peu partout dans le groupe. Ce que cela m'a apporté, je crois, c'est une capacité à regarder des sujets financiers sous des angles très différents. Quand on est responsable des paiements dans la banque de détail en France de Société Générale, ce n'est pas exactement la même chose que la façon dont on traite les paiements chez Trisor. Les financements structurés, quand on fait du financement du commerce extérieur depuis la France, ce n'est pas exactement la même chose que de faire du project finance à Sao Paulo. pour des géants de l'énergie, et ainsi de suite. Avec néanmoins quelques points communs d'un poste à l'autre sur lesquels on finit par capitaliser et qui finissent par être extrêmement utiles dans tout poste un peu financier, c'est évidemment tout ce qui touche autour de la sécurité et de la conformité, des risques et de la conformité. J'ai travaillé avec... Avec la Banque de France, et je continue à travailler avec la CPR aujourd'hui, j'ai travaillé avec la Banque d'Espagne, j'ai eu la Banque Centrale du Brésil comme superviseur pendant de nombreuses années, y compris sur des activités assez risquées de crédit à la consommation un petit peu subprime. J'ai eu la Banque de Slovénie comme superviseur, tout cela intégré pour la Slovénie, la France, l'Espagne, dans la supervision devenue commune de la Banque Centrale Européenne. Et je dirais que cette exposition à différents régulateurs et à différentes réglementations sensibilise quand même à l'importance du sujet et permet d'améliorer un petit peu la compréhension que l'on peut avoir de ces sujets. Donc voilà, je dirais que j'ai eu beaucoup de chance d'avoir ce parcours varié que j'ai eu en termes de fonction, en termes de géographie, et que tout cela en fait... Je n'ai pas l'impression de m'être perdu autour de ce voyage. Et au contraire, j'ai l'impression d'avoir acquis à chaque fois des petites briques de connaissances réglementaires, de connaissances financières, de connaissances clients également. Et je pense que dans une entreprise comme Tresor, qui est extrêmement innovante, qui est extrêmement exposée à la technologie et à l'évolution des besoins des clients, je crois que c'est un endroit où... qui me permet aujourd'hui de vraiment capitaliser sur ces enseignements.
Oui, c'est sûr que c'est hyper intéressant. Et puis cette vision internationale aussi, à différents niveaux hiérarchiques de type de poste, c'est assez enrichissant sans doute. Et sur un secteur en plus très particulier, où on sait que la réglementation a une place très forte, forcément on l'apprend mieux quand on reste dans le secteur et qu'on peut capitaliser dessus, que quand on arrive sans connaître du tout. Et avant d'enchaîner sur Tresor, l'expérience Boursorama, est-ce qu'on peut en parler quelques minutes ?
Oui, bien sûr. C'est une page de ma vie professionnelle dont je garde des souvenirs extrêmement positifs. C'est un passage qui m'a beaucoup formé, qui m'a beaucoup formé en tant que manager, qui m'a beaucoup formé globalement sur le digital, sur le scaling, sur l'innovation, sur l'importance de l'innovation. Chez Boursorama, j'ai eu deux postes au cours de mon parcours. J'ai eu un premier poste de dirigeant responsable sous la direction générale de Vincent Topin à l'époque, qui m'avait appelé chez Boursorama. Et j'étais en charge de tout ce qui était fonction de support, ce qui incluait la finance, les risques, mais également le M&A. C'est une époque à laquelle... Boursorama réalisait pas mal d'acquisitions encore en Europe et j'étais également en charge de la relation avec les investisseurs, de la communication financière. C'est une époque où Boursorama était coté en bourse et c'est au sein de ce poste initial chez Boursorama que j'ai négocié pour le compte de Boursorama et de Société Générale le contrat d'acquisition de CaixaBank en France. C'est l'acquisition de CaixaBank en France qui a permis à Boursorama, qui était alors la combinaison d'un courtier en ligne et d'un portail d'information financière, c'est à l'occasion de cette acquisition que nous nous sommes dotés de la licence et des outils. qui ont permis à Boursorama de devenir une banque, en héritant également du fonds de commerce bancaire de CaixaBank. Et à la suite de cette opération de fusion par absorption de CaixaBank en France, qui a donné naissance à Boursorama Bank, je suis parti en Espagne, où nous avions une succursale qui s'appelait Semtrade, qui faisait du courtage en ligne que Boursorama avait acquis à l'occasion de l'acquisition de Semtrade en France. Et j'ai un peu répété cette expérience en filialisant cette succursale, en allant chercher la licence bancaire auprès du régulateur espagnol. Et c'est à ce moment que nous avons fait entrer la Caixa, qui était l'actionnaire de CaixaBank que nous avions acheté en France. Donc nous avons fait entrer la Caixa au capital de Centrade en Espagne. C'était la raison d'ailleurs pour laquelle nous avons filialisé cette succursale. La Caixa a pris 49... du capital et voilà nous avons répété en espagne ce que nous avions fait en france donc nous avons transformé l'entité qui était un pur courtier en ligne en banque en ligne nous l'avons rebaptisé cette banque celle banque a depuis quitté le giron de boursorama c'est une entité qui a été cédé mais voilà je garde de ces deux de ces deux étapes de mai de mes sept ans chez boursorama un souvenir réellement extrêmement positif j'ai beaucoup appris Et j'y conserve d'ailleurs beaucoup d'amis et je suis encore aujourd'hui un client extrêmement fidèle et satisfait de Boursorama.
Et j'imagine aussi que ce type d'expérience, en arrivant chez Frisor, elle est aussi extrêmement utile, parce qu'on est dans un contexte d'innovation aussi, de sans doute plus petite équipe, et peut-être de l'agilité, etc. Donc est-ce qu'on peut maintenant un peu plus parler de Trisor ? Et déjà... Pourquoi avoir accepté ce défi ? Et qu'est-ce qui s'est passé ces deux dernières années ? Et puis évidemment, réexpliquer un peu ce qu'est Trisor et ce que fait Trisor.
Bien sûr, alors pourquoi avoir accepté ce défi ? En rentrant de mes 12 ans d'expatriation, et notamment en rentrant de l'Oubliana, où j'ai occupé mon dernier poste en dehors de France, j'ai assumé la direction des opérations et de la transformation. de la Banque de Détail en France Société Générale. J'y ai passé quelques années extrêmement intenses et gratifiantes, là aussi avec des équipes d'une compétence et d'une résilience que je salue encore et toujours. C'était une équipe de 4000 personnes réparties sur 14 sites en France, ce qu'on appelle des centres de services, organisés en filière. Il y avait les financements pour les particuliers, les financements pour les particuliers, pour les professionnels et les entreprises, les successions, les flux et les transactions internationales, etc. Donc c'était quelque chose d'extrêmement structuré. C'était des usines relativement complexes et nombreuses. Nous avons transformé pendant les années dont j'ai été en charge de ce périmètre leur organisation. Là-dessus est venu le Covid. Ensuite, il y a eu la fusion avec le Crédit du Nord. Et... En fait, je dirais qu'au bout de trois ans à gérer quelque chose d'aussi grand, d'aussi complexe, j'ai eu un moment de nostalgie pour justement les années Boursorama dont nous parlions, où finalement, voilà cette idée du Zodiac que l'on peut manœuvrer. Alors manœuvrer un grand paquebot c'est fantastique, ça donne énormément de satisfaction, mais au bout de quelques années je dirais, on a un peu la nostalgie du Zodiac, qui permet peut-être, enfin qui ne permet pas d'aller de la Bretagne aux côtes est des Etats-Unis, mais néanmoins qui permet de prendre les virages plus vite, de doubler les paquebots quand on est à côté d'eux, etc. Et lorsque l'opportunité... s'est présenté. Effectivement, je n'ai pas réfléchi très longtemps avant de l'accepter. Il y a ce côté dynamique, ce côté agile, ce côté scale-up que j'avais connu chez Borsorama. Quand j'étais chez Borsorama, Borsorama était beaucoup plus petit que ce qu'elle est aujourd'hui. Et nous étions justement dans une optique à l'époque de scale-up. Le développement à l'international, c'est quelque chose auquel j'ai été extrêmement sensible également. Je suis italo-brésilien. J'ai travaillé dans plusieurs géographies avec à chaque fois le même enthousiasme et la même envie de découvrir. Et là, j'avais l'opportunité finalement de pousser l'internationalisation de Tresor sur des marchés qui me sont familiers. J'ai dirigé Boursorama en Espagne, je suis italien, j'ai fait mes études en Italie, j'ai grandi en Belgique. Donc voilà, je pensais avoir une légitimité assez claire. sur cet axe-là. Puis le monde des paiements, c'est un monde quand vous dirigez des banques de plein exercice, comme c'était le cas pour moi en Slovénie, ou quand vous dirigez les opérations du réseau France qui incluent les paiements. Voilà, toute la partie paiement, c'est quelque chose à laquelle j'étais totalement familiarisé. Et l'idée, dans cette industrie qui pétille, qui se retransforme et se réinvente quasiment tous les jours, l'idée de pouvoir passer là aussi du paquebot au zodiaque et de pouvoir aller explorer les frontières de ce que l'on peut et sait faire en matière de paiement m'a énormément excité. Et ce sont les raisons pour lesquelles... J'ai rejoint Tresor début 2023.
Alors, j'ai posé trois questions en une, donc je vais quand même reprendre le temps qu'on les repose tranquillement parce que ça faisait beaucoup d'un coup. Je comprends tout à fait les raisons personnelles qui ont mené à ce choix, mais avant qu'on met en chaîne sur ce que fait Tresor aujourd'hui, est-ce qu'on peut revenir à ce que c'est Tresor ? Parce qu'en fait, l'entreprise a quand même une dizaine d'années maintenant. On est en 2025, donc ça y est, je crois que ça fait dix ans. Quelle était l'idée de départ de Tresor ? en l'espace avant que vous arriviez, ou en était l'entreprise ?
Alors, pour expliquer ce qu'est Tresor, je pense que peut-être le plus simple, c'est de partir des besoins auxquels des animaux comme Tresor répondent. Parce qu'en fait, c'est toujours compliqué. Quand je tente, dans un dîner mondain, de expliquer ce qu'est Tresor, je vous avoue que lorsque je n'ai pas autour de la table des alliés qui comprennent le monde des paiements ou de la finance embarquée, et que les banques ne sont pas toujours en mesure d'y répondre toutes seules. Si on prend les particuliers par exemple, ils s'habituent petit à petit à des parcours clients à la Uber, à la Amazon, à la Netflix, où finalement on paye sans même s'en rendre compte. Tout cela est smooth, tout cela est fluide, tout cela est transparent, personnalisé. Ça engage d'ailleurs le client sur ces plateformes. Donc qu'est-ce que les particuliers demandent ? plus de digitalisation, des expériences simples, intégrées. Et tout cela, on le voit un peu dans les statistiques. Il y a une étude de la Banque Centrale Européenne de 2022 qui montre comment les paiements de particuliers à particuliers, donc sans cash, passent... Sans cash, la composante sans cash de ces paiements entre particuliers passe de 4% en valeur sur la période 2016-2019, donc juste avant le Covid. de 4% à 11% en 2022, donc post-Covid. Le simple fait de la pandémie a multiplié quasiment par 3 la valeur que les particuliers s'échangent entre autrement qu'en cash. Les paiements non récurrents effectués en ligne sur la même période passent de 6% à 17%. Donc il y a clairement quand même une tendance des particuliers à aller vers plus de digital. Sur les PME, une étude très récente de Papers 2024 montre que 87% des PME estiment que les banques ne répondent pas à leurs besoins financiers pour la partie transactionnelle. Elles répondent aux besoins de financement, mais sur la banque au quotidien, elles ne répondent plus à des exigences et des besoins qui évoluent. 76% d'entre elles sont prêtes à payer pour une plateforme unifiée de services financiers où finalement le paiement est intégré. avec l'outil comptable, etc. parce que ça permet d'effectuer des réconciliations à la source, ça simplifie la vie du comptable, de l'expert comptable, et ainsi de suite. Donc ce sont ces besoins qui évoluent, qui font que le besoin de finances embarquées est né, et se développe et se fait ressentir, et ce sont ces besoins qui font qu'on partage. Nous sommes quelques-uns à partager l'opinion que ce marché de la finance embarquée a de très beaux jours devant lui. Pour être un peu plus explicite, qu'est-ce que fait Tresor ? Tresor, en fait, c'est le principe de la finance embarquée, c'est d'apporter des solutions financières dans un parcours client, et notamment auprès de clients qui... eux-mêmes ne sont pas des institutions financières. Dans les dîners mondains, je te disais à Naël que j'ai un peu de mal à décrire ce qu'est Tresor. Parfois, je décris Tresor comme l'addition de deux choses qui ont toujours vécu leur vie de manière un peu séparée et qui aujourd'hui se sont mariées parce qu'en fait on a besoin des deux, il faut que les deux fonctionnent harmonieusement ensemble. C'est des solutions technologiques, donc des API que nous offrons à nos clients. Et derrière ces API, il y a ce qu'on appelle dans le jargon bancaire le CBS, donc le Core Banking System. Il y a des modules d'émission de cartes, de gestion de transactions, etc. En tout cas, c'est de la techno, c'est de la technologie. Et puis, c'est une licence. Licence. Trezor est un établissement agréé par la CPR. Nous sommes un établissement de monnaie électronique. C'est un statut un petit peu intermédiaire entre l'établissement de paiement et l'établissement de crédit, donc entre l'établissement de paiement et la banque. Et cette licence, elle nous oblige. ce n'est pas quelque chose qu'on achète au supermarché. Techniquement, c'est une concession que la puissance publique octroie à un acteur. Et comme toute concession, en fait, elle a des contreparties. Et donc, Tresor, du fait de cette licence qui l'oblige, a des responsabilités de vigilance en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux, de lutte contre le financement du terrorisme, de lutte contre la fraude, et ainsi de suite. Et donc, c'est vraiment... Le mariage de la techno qui permet de faire tourner des opérations bancaires et de cette licence qui permet de le faire de façon légale, parce qu'on ne peut pas faire tout ça sans une licence, sans une supervision du régulateur, c'est ça que Trezor apporte à ses clients. En fait, pour revenir un petit peu aux besoins que je mentionnais tout à l'heure, ces besoins, pour pouvoir intégrer un module de paiement, dans un parcours, quand vous êtes une entreprise qui n'a pas de licence, vous avez besoin, en fait, soit vous vous adressez à une banque, mais on a vu que les banques, parce qu'elles sont vieillottes, parfois parce qu'elles ont des systèmes d'information qui sont en général extrêmement robustes, testées, résilients, mais pas très agiles, parce qu'ils sont nés dans un siècle qui n'est pas le nôtre, les banques n'étant pas en mesure d'apporter des solutions, on se retourne vers des acteurs comme Trezor. qui apporte cette double casquette technologique et réglementaire, ce qui en fait permet à ces entreprises d'accéder à tout cela. Si elles le faisaient elles-mêmes, en fait, ça coûterait énormément de temps et d'argent. Il faudrait qu'elles demandent... En fait, si on part du constat que les banques ne sont pas en mesure de répondre à leurs besoins, avant l'émergence d'acteurs comme Tresor, ces sociétés n'avaient pas d'autre choix que de demander à elles-mêmes la licence bancaire. Ça coûte quand même. du temps, de l'argent, de monter ou d'acheter des produits core banking system, etc., qui n'étaient pas toujours adaptés à leurs besoins. Et donc, globalement, en fait, très souvent, les entreprises renonçaient à cette possibilité d'intégrer des briques financières dans leur parcours. C'est grâce à l'émergence d'acteurs comme Trezor que tout cela est devenu possible.
Et c'est très intéressant, est-ce qu'on peut prendre peut-être juste quelques cas d'usage, en citant ou non en l'occurrence des clients, pour illustrer un peu le propos, peut-être un ou deux, pour bien que tout le monde comprenne ? Même si je pense que dans ceux qui nous écoutent, les gens connaissent, mais sait-on jamais ?
Bien sûr, bien sûr, bien sûr. Écoutez, en fait, les cas d'usage sont extrêmement variés. En fait, moi j'ai découvert en arrivant chez Tresor, comment à partir de briques technologiques, euh... centré autour des opérations bancaires, virement, tenu de compte, émissions de cartes, transactions de cartes. Donc on ne parle pas de financement structuré, on ne parle pas de choses dingues. On parle vraiment de ce que l'on pourrait appeler de la banque au quotidien. C'est un peu ce qu'on appelle de la banque au quotidien, en tout cas dans les grands établissements bancaires. Autour de ces briques technologiques et d'une licence d'établissement de monnaie électronique, on est capable d'adresser. Et ça c'est propre à Tresor, parce que nous avons construit notre technologie de manière à ce qu'elle soit modulaire et qu'elle puisse adresser plusieurs cas d'usage. Technologie et approche et compétences réglementaires, ce sont les deux briques qui nous permettent d'avoir cette flexibilité. Mais aujourd'hui, très concrètement, nous sommes en mesure d'offrir des wallets à des entreprises. qui propose des solutions software autour de la comptabilité. Un de nos agents, Time, est un fournisseur de solutions comptables. Ils ont décidé à un moment d'offrir, à côté de leurs solutions software, logicielles, un wallet et la possibilité d'associer leur outil comptable à ce wallet. Ça simplifie énormément la vie des comptables des entreprises clientes de Time. Ça simplifie la vie des experts comptables, etc. Ça permet de réconcilier les factures fournisseurs, les comptes. C'est quelque chose qui augmente la productivité des équipes de manière assez remarquable et qui augmente la sécurité comptable. Tout ce qui est réconciliation de manière extraordinaire, c'est un exemple. Les cartes mobilité en sont un autre. Nous avons parmi nos agents Skipper, nous avons Betterway, qui sont des acteurs qui sont dans la mobilité. Eux, ils se concentrent sur leur valeur ajoutée qu'est la cartographie, le fait de pouvoir indiquer à leur end-user que la trottinette électrique la plus proche, elle est là ou là, que pour aller de A à B, on peut utiliser si on veut rester dans un environnement de mobilité douce. telle option ou telle option. Et par contre, il ne se soucie pas de tout ce qui est derrière, c'est-à-dire la partie paiement. Donc, charger la carte, s'assurer qu'elle est utilisée selon la volonté de l'agent et ainsi de suite. Il y a les cartes Employees Benefits, il y a les banques pour ados. La banque pour ados de Société Générale, BankSup, repose sur des émissions de cartes et de la tenue de wallet gérée par Trezor. Idem pour MoneyWalkie, qui est un agent de trésor. Ce qui permet d'adresser autant de cas d'usage différents, c'est vraiment une technologie que nous avons souhaitée modulaire et qui aujourd'hui peut répondre aux besoins d'une startup, d'une PME, elle peut répondre aux besoins d'un grand corporate. Nous avons parmi nos clients TotalEnergie. s'adresse à Tresor pour de la gestion de flux dans un cas d'usage très particulier qui est le remboursement des frais d'électricité liés à la recharge de véhicules électriques de fonction. Et nous sommes même capables d'adresser les besoins d'entités régulées qui, face au dilemme du buy or build, finalement se disent que, par exemple, pour des émissions de cartes, c'est peut-être plus intelligent de sous-traiter cela à Tresor. qui est en capacité de faire, en capacité technique de faire, plutôt que de construire une chaîne internalisée de production de cartes. Je pense à des petites banques étrangères en France, je pense à des petites banques privées qui jusqu'à aujourd'hui ont fait l'impasse sur l'émission de cartes. Nous adressons les besoins par exemple en termes de régulier. Nous avons parmi nos clients Stencer, qui est un établissement de paiement qui appartient au groupe Iliad. Voilà, les cartes Stencers, c'est Trezor qui les émet aujourd'hui, et ainsi de suite. Donc cette modularité qui nous permet de traiter la startup, la fintech, la PME, la boîte du CAC 40, l'entité régulée, nous permet de facto de couvrir une quantité de cas d'usage qui est vraiment impressionnante.
Oui, parce que je trouve intéressant, c'est qu'intuitivement, on pourrait se dire que ce sont des solutions uniquement dédiées aux institutions financières, quelle que soit leur taille, mais qu'on voit bien qu'en fait, les cas d'usage sont bien plus multiples et pas limités aux fintechs ou aux banques. Et c'est un peu la fameuse citation que « every company is going to be a fintech company » , mais parce que justement, des solutions comme celles-ci existent et peuvent permettre d'ajouter ces briques de service. pour apporter plus de services aux clients finaux, etc. Très intéressant.
Si je peux juste, Annaëlle, compléter dessus. Tresor est née comme étant la fintech des fintechs. C'est sous l'ombrelle de Tresor qu'ont pu commencer, naître, se tester, se chercher, se perfectionner des acteurs comme Conto, comme Lydia, comme Shine, qui sont devenus ce qu'ils sont devenus.
Je connais Conto à l'époque, donc je vois très bien.
Mais aujourd'hui, très clairement, et pourquoi on a été la FinTech des FinTech ? Parce que nous sommes le pionnier du Bank as a Service en France. Nous sommes un des leaders, si pas le leader européen aujourd'hui. Nous sommes l'un des rares bases qui est en train de réussir son internationalisation. Nous avons commencé comme étant la FinTech des FinTech, essentiellement parce qu'au début de l'histoire, le besoin, la demande pour des services de Bank as a Service venait uniquement du FinTech. Maintenant, si on se projette vers l'avenir, la plupart des cabinets d'études stratégiques estiment que 80% de la demande future de services de type Bank as a Service viendra plutôt d'acteurs corporels non régulés et qui n'ont pas vocation à devenir régulés en un deuxième temps pour justement intégrer des briques financières dans leur parcours client ou dans des parcours internes. On parle beaucoup de parcours client, mais... Nous travaillons avec des entreprises du CAC 40 ou de l'équivalent du CAC 40 en Italie et en Allemagne pour simplifier des process internes à l'entreprise ou pour émettre des cartes expense, donc des cartes affaires, des cartes corporettes pour leurs propres collaborateurs. Donc ce n'est pas forcément dans le cadre d'un parcours client final que l'offre de Tresor... et pertinentes, c'est également dans des process internes, je pense à la trésorerie, à la continuité, etc. Oui, pour apporter de la simplification. En termes de projection, c'est plutôt côté entreprise non régulée que devrait se trouver la croissance et c'est bien parce qu'il y a des animaux comme Tresor qui permettent de mutualiser le coût de création et de maintenance de tous les outils dont il faut se doter pour être conforme et opérer de manière sécure notre business, c'est bien parce qu'il y a des acteurs comme nous qui mutualisons ces coûts au bénéfice de nos propres clients que ces clients peuvent se permettre le luxe d'intégrer des briques de paiement dans leurs dispositifs, ce qui avait jusqu'à aujourd'hui un coût prohibitif.
Oui, ça veut dire aussi des marges de développement encore... intéressante pour Tresor du coup, puisqu'il y aura tout ce développement de clientèle potentielle. Petite question, Tresor, on est début 2025, aujourd'hui Tresor, c'est combien de personnes, ça ressemble à quoi l'entreprise ? Et en termes de business model, comment ça fonctionne ?
Alors aujourd'hui Tresor, c'est 250 Tresoriens, donc 250 collaborateurs. 40% de femmes, une vingtaine de nationalités représentées, avec un très grand pôle à Paris, une équipe un peu plus réduite mais significative à Rennes, et puis trois succursales en Italie, en Espagne et en Allemagne, avec à chaque fois une petite équipe présente sur place, notamment autour du commercial et de la conformité. En termes de quelques ordres de grandeur, jusqu'à présent, Trezor a émis un peu plus de 6,5 millions de cartes. Voilà, ça se compare à une belle petite banque. Depuis la naissance, nous avons processé presque 110 milliards d'euros de transactions avec une croissance exponentielle. C'est-à-dire qu'il y a un an, je vous aurais dit 80 milliards, aujourd'hui je vous dis 110. Nous avons 10 ans, donc voilà, ça me prévient qu'il y a une dynamique de forte croissance. Donc voilà, aujourd'hui, Tresor, c'est à peu près ces métriques.
Et 250 personnes, c'est quand même une société fortement technologique, je dirais. Comment se répartissent un peu les équipes ? C'est beaucoup d'ingénieurs ?
Alors, effectivement, quand je disais tout à l'heure que Tresor, c'est l'addition d'une IT company et d'une licence, ça se retrouve un petit peu dans le corps social de l'entreprise. La moitié du staff, à peu près, est représentée par les équipes IT et produits. Voilà ce qui est caractéristique, en fait, d'une entreprise très axée technologie. Et dans l'autre moitié, je dirais que si on enlève les fonctions régaliennes, qui ne sont pas extrêmement lourdes, quand je dis régalien, je pense au secrétariat général, à la finance. Après, nous avons deux grands pôles. Un pôle opération, qui inclut deux branches. Une branche back-office, donc procédure civile, lutte contre la fraude, traitement des flux, etc. Et puis une patte qu'on appelle customer success. qui trouve sa raison d'être dans l'implémentation des nouveaux clients et dans le suivi technologique des clients qui sont en production. Donc cette équipe opération, elle est assez significative, dans la moitié qui n'est pas accaparée par la technologie et les produits. Une autre équipe d'une taille significative qui a beaucoup grandi au cours des trois dernières années, c'est l'équipe risque et conformité. Voilà ce qu'on appelle dans le jargon bancaire la LOD2. Les opérations étant la LOD1, la LOD1 c'est la Line of Defense, donc la ligne de défense de premier niveau, et la conformité étant la ligne de défense de second niveau. Voilà, c'est-à-dire que, juste pour expliquer, et on verra très bien le lien avec la licence, quand on a des alertes qui nous remontent soit de nos agents, et quelque part l'agent c'est en ce sens également une ligne de défense qui s'ajoute à la LOD1 et à la LOD2, Quand on a une alerte qui nous remonte d'un agent ou de nos outils statistiques, on l'examine aux opérations. Si effectivement on trouve que l'opération qui a attiré l'attention n'est pas cohérente avec ce que nous savons du client, donc avec son dossier KYC, Know Your Customer, s'il y a une anomalie qui est confirmée au niveau de la LOD1, elle remonte à la LOD2, laquelle LOD2 va faire un examen renforcé et le cas échéant, une déclaration de soupçon à traque fin. Ce qui entraîne évidemment la fermeture du compte par la suite. Donc cette équipe risque et conformité a beaucoup grandi, elle s'est beaucoup étoffée, notamment avec la création d'un nouveau service qui est un service de Customer Oversight, qui est un service en fait qui gère la relation avec nos agents sur un plan réglementaire. Nous les accompagnons dans le dépôt du dossier agent à la CPR. C'est le dossier par lequel nous demandons à la CPR de les accepter. comme agent de trésor. Et puis au quotidien, nous les accompagnons dans les différents sujets KYC, revue KYC, parce que le KYC, ce n'est pas un exercice statique, c'est un exercice qui se répète au fil du temps à une fréquence qui dépend du score risque du client, et ainsi de suite. Voilà, la moitié IT est produite, et dans l'autre moitié, les deux pôles les plus lourds, c'est très certainement les opérations et les risques et la conformité.
Oui, risquer les conformités, ce qui semble assez logique quand on devient une fintech dans un environnement très réglementé. De toute façon, on sait que c'est quelque chose auquel on ne peut pas passer outre l'étoffe.
Ça illustre bien, Naël, vraiment le côté d'IT et une licence. Et effectivement, la moitié du corps social, c'est l'IT. L'autre moitié tombe quand même très largement autour de la licence.
C'est ça. Et j'ai quand même une question parce qu'on parlait service client, je trouve que c'est intéressant parce que vous, vous n'êtes pas en lien avec le client final puisque vous proposez en B2B. Comment du coup vous accompagnez quand même vos clients pour que l'expérience client finale, parce que je sais que vous n'avez pas forcément la main dessus, fonctionne bien et réponde en même temps aux exigences de vos clients B2B ? Comment on s'organise pour tout ça ?
Alors, tout à fait, Annaëlle, tu fais bien de le rappeler. Tresor, en fait, est dans un modèle assez particulier. C'est un modèle intermédiaire et c'est un modèle qui est 100% à distance, en ligne. Intermédiaire, pourquoi ? Parce qu'en fait, ce que fait Tresor, c'est d'apporter des briques financières, de paiement, de tenue de compte, à des agents ou des distributeurs de monnaie électronique, on va dire des mandataires ou des clients. Voilà, nos clients, en fait, ce sont des entreprises. toujours, auxquelles nous apportons des solutions qui leur permettent d'adresser soit des besoins internes, soit les besoins de leurs propres clients. Donc nous sommes dans un modèle typiquement qui est B2B2B ou B2B2C. ou B2B2E si on considère que les employés sont une catégorie à part avec les cartes, les cartes cadeaux, les cartes CSE, les employees benefits au sens large, les cartes resto, etc. Donc effectivement, nous, la relation client, on la vit à deux étapes. Une première étape avec nos vrais clients, nos agents. Et puis après, effectivement, on joue également un rôle dans la satisfaction de leurs propres clients, vu que nous faisons partie. intégrés de ce que nos clients leur proposent. Je ne sais pas si j'ai été très clair dans l'explication, mais ce n'est pas très simple à visualiser. Ce qu'il faut retenir globalement, c'est qu'entre Tresor et l'utilisateur final de nos services, il y a notre vrai client, qui est notre agent et qui en général est une entreprise. Alors comment on s'assure de la qualité de service et de la relation avec nos propres clients, qui quand même est structurante, parce que... si à ce niveau-là ça ne se passe pas bien, il y a des chances que pour la partie que nous apportons dans leur propre dispositif, ça ne se passe pas bien entre eux et leurs propres clients, donc nos utilisateurs finaux. On a mis en place au fil du temps différents dispositifs qui nous permettent de nous assurer de la qualité de cette relation. Je dirais qu'à la base, tout passe par une écoute active. des besoins de nos partenaires, de nos clients, pour comprendre leur spécificité sectorielle. Un Total Energy n'opère pas dans le même domaine qu'un Better Way. Voilà, LUMO, très bel agent de Trisor, LUMO, c'est une entreprise qui favorise l'investissement dans des projets liés à la transition énergétique. C'est une très belle entreprise basée à Bordeaux. Eux aussi ils ont des besoins qui sont vraiment très spécifiques à leur activité, c'est du crowdfunding, et puis à la verticale qu'ils adressent. Donc l'écoute attentive, elle est nécessaire pour comprendre l'enjeu de chacun de nos clients, pour comprendre ses spécificités. A ce titre, tous les ans nous avons l'habitude d'avoir un échange assez structuré avec nos agents. sur les besoins qu'ils ont en termes d'évolution de produits offerts par Tresor. Nous avons cet échange en début d'année, d'ailleurs il est actuellement en cours, sur qu'est-ce que tu voudrais, toi client de Tresor, que Tresor mette dans sa roadmap produit pour 2025, qu'est-ce qu'il faut commencer à anticiper pour 2026, parce que tu anticipes que tu auras un besoin dans cette direction, etc. Et ça, ça nous aide en début d'année à construire notre roadmap. et à la cascader dans les objectifs du comité de direction et de tous les collaborateurs de l'entreprise. Nous avons des enquêtes de satisfaction classiques, de type NPS, que nous effectuons tous les ans. Donc ça, c'est une première réponse, c'est l'écoute active du client. Ensuite, un deuxième axe de réponse, ce sont les outils technologiques que nous déployons, qui doivent être adaptés aux besoins de nos clients. C'est un peu ce que je disais tout à l'heure, nous avons construit une plateforme qui est extrêmement modulaire. Nous fournissons des API qui sont flexibles et qui permettent justement à nos partenaires de concevoir des expériences fluides et personnalisées. C'est-à-dire que chaque client aura des besoins différents. Et nous, la manière dont on adresse la qualité de service avec nos clients, c'est justement de leur permettre, en intégrant nos produits, de les adapter exactement de la manière dont ils ont besoin de les adapter pour répondre aux besoins de leurs propres clients. Et puis, il y a l'accompagnement continu au quotidien avec des équipes d'account manager, donc de responsables de la relation commerciale. On a des TAM, des Technical Account Manager également, donc des chargés de compte, mais qui suivent, qui accompagnent au quotidien le client sur des questions beaucoup plus liées à la technologie. Voilà, donc je... J'articulerai, je dirais, ma réponse autour de ces trois axes. L'écoute active avec des rituels annuels, des outils technologiques adaptés et puis un accompagnement au quotidien également.
Et j'ai une question aussi un peu complémentaire à celle-ci, c'est que, encore une fois, on disait tout à l'heure que la fintech, c'est extrêmement réglementé comme secteur. Est-ce que ça, ça a un impact dans votre relation avec vos clients, dans la gestion de la relation client ?
Alors, très clairement, je le disais tout à l'heure, Trezor, c'est de la tech et une licence. La licence, c'est une concession qui nous oblige. Et forcément, c'est assez structurant dans la relation qu'on peut avoir avec nos clients. Moi, je dirais qu'une... En fait, une manière de répondre à la question, c'est de rappeler finalement qu'est-ce que Tresor apporte à ses clients. Tresor apporte à ses clients la possibilité d'utiliser des briques technologiques à coût limité par rapport à l'investissement qu'elles requièrent parce qu'elles sont mutualisées à plusieurs clients, donc c'est cette plateforme technologique. Et puis on apporte la possibilité de faire du paiement parce que nous avons une licence et que la licence est nécessaire pour opérer ce genre de service. Donc finalement... Qu'est-ce qu'on apporte de précieux au client à travers cette partie un peu licence réglementaire ? En fait, on apporte la sécurité des transactions, on apporte la sérénité quant au fait que ce qui est fait est fait selon les règles de l'art. Et ça, c'est une vraie valeur ajoutée. J'insiste là-dessus parce que quand on n'est pas dans le métier, on peut se dire que la régulation, c'est quelque chose... Voilà, il y a des... Il y a des textes de loi et puis on les applique et puis voilà, il n'y a rien de très compliqué là-dedans. En fait, c'est un petit peu plus compliqué ça. C'est plus compliqué pour plein de raisons. La première, c'est que ça ne fait pas longtemps que notre industrie existe, que l'industrie du Banque Asoservice existe. Et dans plusieurs cas d'usage, sur plusieurs sujets, on est un petit peu à la frontière de la technologie, de l'innovation, et nous encore plus que les autres parce que nous sommes... le premier Basse à être né en France. Donc nous sommes systématiquement et nous continuons à être un petit peu à la frontière de ce qui se fait. Et en fait, la frontière, elle est ainsi faite que les choses ne sont pas noires ou blanches. Il faut interpréter. Souvent, les textes de loi, la réglementation a été pensée pour des banques. Et puis on a créé, à travers les différentes directives européennes qui ont été transcrites dans la législation des différents pays membres, dont la France. Nous avons créé des établissements de paiement, puis des statuts d'établissement de monnaie électronique. Et tout cela a permis de répondre à des vrais besoins. Et c'était une volonté affichée du législateur européen que d'accroître la compétitivité, la concurrence dans l'industrie des paiements. Les banques étaient considérées comme un petit peu oligopolistiques dans ce domaine. Il y avait un besoin ressenti de disruption. C'est pour ça qu'on a fait la DSP1, la DSP2, la DM1, la DM2. Tout cela est très logique et répond à une volonté politique assumée au bénéfice du consommateur d'accroître la concurrence, donc de même des paiements. Le problème, c'est que la réglementation a mis un petit peu de temps à s'adapter à ces évolutions législatives. Et voilà, donc on est souvent un petit peu dans de l'interprétation. Alors nous, Tresor, nous faisons partie d'un groupe qui a pignon sur rue depuis 160 ans. Et donc, voilà, nous avons une approche assez conservatrice et sérieuse de la question. Néanmoins, nous faisons face à ces zones grises. Et puis, la réglementation, ce n'est pas quelque chose de statique. C'est quelque chose qui évolue. On la renforce. Il y a de nouvelles directives qui sortent. Le régulateur, lui aussi, tâtonne un peu. Il voit comment le Banc des services naît, se développe. Il identifie... des points de faiblesse, il demande à ce que ces points de faiblesse soient corrigés. Et donc c'est quelque chose d'évolutif qui se construit et qui se perfectionne au fil du temps. Et puis je dirais qu'il y a une complexité additionnelle pour un acteur comme Trisor qui est en train de beaucoup développer son activité en dehors des frontières françaises, c'est que Quand vous accompagnez un acteur français dans son expansion à l'international, comme nous le faisons avec Matera, avec Clubfunding, il y a toute une série de règles qui s'appliquent à l'activité que l'on supporte en dehors de France. Quand on sert les besoins d'un acteur étranger dans son pays domestique, comme on le fait avec Bling, qui est une néobanque parents-enfants en Allemagne, comme on le fait avec Solidus, en Italie, comme on le fait depuis peu avec VITANS en Espagne. Ce sont d'autres règles, parce que c'est toujours sous licence ACPR que nous opérons, mais nous opérons un acteur italien en Italie. Et puis là, nous commençons à répondre à des besoins de clients étrangers qui souhaitent se développer en dehors de leurs propres frontières domestiques. Et donc, sous licence ACPR aujourd'hui, nous accompagnons... Pour l'instant, dans la réflexion, mais très vite, concrètement, en production, des acteurs italiens qui souhaitent se développer en France et en Allemagne, et ainsi de suite. Et ça, ça demande, en fait, cette géométrie variable de façon dont on opère. Et puis bientôt, j'allais oublier, important, nous sommes en train de sortir une offre dans les pays principaux dans lesquels nous sommes à l'international, donc ceux dans lesquels nous avons une succursale. Nous sommes en train de sortir une offre. de dix bancs locales. Donc nos clients pourront opérer avec des wallets IBANisées dans leur propre pays et c'est très important dans certains use case parce que la discrimination à l'IBAN est quelque chose de malheureusement très réel encore dans l'Union européenne. Donc ça aussi ça impliquera d'autres types de reporting, d'autres types de contraintes réglementaires mais également tout simplement légales. Je pense à des sujets de protection du consommateur, je pense à des sujets de de droit à la transparence, etc. Donc, voilà. Nous sommes souvent un petit peu à l'avant-garde. Donc, il n'y a pas d'exemple concret de gens qui ont fait, parfois, les choses que nous souhaitons faire avant nous, dont nous pouvons nous inspirer. Nous sommes innovateurs. La réglementation évolue. Elle évolue très vite. Elle s'intensifie. Opérer en France, dans différents pays, selon des schémas à géométrie variable, ça augmente... ça introduit davantage de complexité. Donc cette partie réglementaire, elle est très importante. Et la question d'origine, je pense, était comment on accompagne nos clients là-dessus ? Avec beaucoup de pédagogie, en leur expliquant et en utilisant évidemment des outils qui permettent d'assurer la conformité des opérations d'une manière qui soit la plus transparente et smooth possible pour eux et pour leurs propres clients. Mais c'est quelque chose dont on ne peut pas faire abstraction. Ça fait partie. du métier. Ça fait partie des contraintes et j'ai envie de dire que ce ne sont pas que des contraintes. Voilà, en fait, on s'en plaint beaucoup de la conformité, c'est beaucoup d'investissements, c'est des coûts récurrents qui sont très élevés en ressources humaines, en outils. Néanmoins, moi j'ai rarement vu dans mon parcours professionnel des demandes du régulateur qui n'avaient pas a un peu de bon sens quand même, in fine, comme fondement. Tout cela, quand même, tourne autour de la lutte contre le blanchiment et contre le terrorisme. Nous sommes basés à Paris. Je pense que nous avons tous, de près ou de loin, des connaissances qui ont été impactées, par exemple, par le Bataclan. Voilà, se dire qu'on attend d'une entité comme Tresor qui processe, j'ai dit, depuis la naissance, presque 110 milliards d'euros de flux transactionnels. Qu'on attende de nous, qu'on soit vigilant, c'est normal. Ce n'est pas une contrainte, en fait. C'est juste, on fait notre part. On fait notre part d'entreprise citoyenne dans une lutte sacro-sainte. Voilà, on a célébré récemment les 10 ans de Charlie. Voilà, je pense que tout cela, nous qui sommes ou parisiens de naissance ou parisiens d'adoption, ça nous parle et quand on parle de conformité, il ne faut pas oublier qu'on parle de ça.
Très juste. Et dernière question sur la relation client et la gestion que vous en faites chez Trisa. On parle d'automatisation et d'IA absolument partout maintenant. Quel rôle a la technologie dans votre relation client et est-ce que ça induit plus de transparence ? Comment ça fonctionne ?
Très clairement, la technologie est une partie intégrante du dispositif. qui nous permet d'avoir une relation transparente et de confiance avec nos clients. Comment ça s'articule ? Ça s'articule par des outils qui permettent aux clients de suivre ces opérations, l'état de ces demandes, du traitement de ces incidents en temps réel et de manière simple. Ce sont essentiellement des dashboards interactifs. qui permettent à nos partenaires de suivre leurs opérations, les différentes validations réglementaires, qui les informent sur le fait que tel KYC a été ou pas validé, etc. Le deuxième axe, ce sont des API fiables et documentés. Nous travaillons le plus possible à des solutions technologiques reposant sur des API qui sont conçues pour être intuitives et faciles à intégrer, ce qui n'est pas évident, parce que... Quand on se redit qu'on opère dans plusieurs pays avec des fintechs, des PME, des corporettes et des entités régulées, qu'il y en a un qui fait juste des wallets adossés à un software de solution comptable, alors que pour un autre, c'est l'émission de cartes à l'attention des collaborateurs d'une entreprise. C'est quand même très varié néanmoins. Le choix que nous avons fait, c'est que ces API doivent être intuitives, faciles à intégrer, faciles à utiliser, ce qui réduit les frictions et accélère les projets de nos clients. Et puis un point important, c'est la sécurisation des données. On a des standards qui sont extrêmement élevés en matière de cybersécurité et de gestion des données. Nous avons été certifiés en août de l'année passée PCI DSS sur la partie émission de cartes. Je pense que nous sommes l'un des rares basses à l'être. Et je dirais que l'appartenance au groupe Société Générale de ce point de vue a été une stimulation extrêmement intéressante. Le groupe se donne des ambitions de cybersécurité qui sont... très nettement au-dessus des standards de l'industrie. En tant que filiale du groupe, nous sommes soumis aux mêmes ambitions. Et je dirais que, voilà. Et dans tout cela, en plus, nous sommes plutôt de bons élèves au sein de la galaxie Société Générale, ce qui, quand même, dénote une réelle attention et de réels investissements consentis sur ce sujet, avec des résultats tangibles. On reprend pour preuve la certification PCI DSS.
Très bien. Et c'est un sujet très intéressant, cette partie données et sécurité, et on pourrait en parler encore très longuement, mais on commence à être plutôt vers la fin du temps, en partie. Donc malheureusement, je ne vais pas creuser davantage. J'avais juste une dernière question peut-être sur Trisor avant qu'on passe aux deux dernières questions de conclusion de l'épisode. Est-ce qu'il y a... Quelles sont les dernières actualités de Trisor, les dernières nouveautés ? Est-ce qu'il y a des nouvelles fonctionnalités ?
Et bien, Annaëlle, je te remercie de me poser la question, parce que ça me permet effectivement de mettre un petit peu en avant tout ce qui a été fait en 2024. 2024 était une année très intense en matière de roadmap produit. Nous avons travaillé l'offre que nous mettons à disposition à nos clients. Justement, je te disais qu'en début d'année, nous avons un dialogue avec nos principaux clients pour identifier leurs besoins, les pain points, etc. Donc à l'occasion de l'exercice 2024, nous avons décidé, suite à cet exercice, de prioriser quelques briques qui sont importantes pour nos clients et qui donc le sont pour nous. Une de ces briques, c'est Liban hors de France. Nous avons des clients qui souffrent très fortement de la discrimination à Liban. Nous sommes en train de tester Liban Allemand avec Matera, très beau client de Trezor, une très belle prop tech française. voué à un brillant avenir à mon sens. Nous sommes en train de tester avec eux l'Iban allemand. Je pense que nous pourrons entrer en prod avec eux et nos autres agents allemands très rapidement. Nous avons prévu de commencer les tests sur les Ibans italiens et espagnols en avril, avec une mise en prod probablement avant l'été. Nous avons travaillé à une offre de virements internationaux, donc des virements hors circuits CEPA, donc des virements autres qu'en euros. Nous sommes en phase de pré-test. Là aussi, je pense que nous serons en mesure d'offrir la patréception assez vite, probablement fin du premier trimestre, début du second trimestre et la phase émission probablement avant l'été 2025. Ce sont des projets assez complexes parce qu'ils ont des ramifications risques, conformités, etc. qui ne sont pas triviales. notamment les ibons locaux. Donc voilà, quand je dis que nous allons arriver en prod au premier semestre 2025, c'est en fait que nous avons commencé à travailler dessus fin 2023, début 2024. Mais voilà, nous sortons de manière robuste avec une solution qui tourne et qui est waterproof en termes réglementaires. Nous avons communiqué récemment sur l'évolution de notre moteur de règles en matière de cartes. Merci. C'est vraiment quelque chose sur lequel Tresor est fortement en avance par rapport à l'industrie. Ce qu'on appelle le Card Management System, donc le moteur de règles, c'est ce qui permet à l'agent ou à l'utilisateur final de régler de manière très fine la manière dont sa carte doit fonctionner. Et aujourd'hui, ce moteur de règles que nous appelons MDC, Multidynamic Criteria, si je ne me trompe pas, Donc ce moteur MDC permet d'avoir une granularité, mais qui est à des années-lumière de ce qu'une banque traditionnelle peut offrir. Nous offrons à nos clients la possibilité de paramétrer tellement de paramètres qu'à la fin on a plus de 10 000 combinaisons possibles entre par exemple la plage horaire au cours de laquelle on peut utiliser la carte, les jours de la semaine, le type de marchand, la géographie. et ainsi de suite. Et c'est très intéressant, par exemple, dans des use cases de compagnies d'assurance, parce que justement, dans une optique de lutte contre la fraude, si on rembourse un sinistre avec une carte virtuelle, qui est capable de cibler le type de marchand auprès desquels on peut dépenser la carte etc. On évite en fait toute une série de fraudes qui obèrent aujourd'hui le monde de l'assurance. Voilà, ça c'est les réalisations récentes. Et puis le tout dernier, c'est le CAS. Alors le CAS, tu viens de dire c'est quoi le CAS ? Le CAS, c'est le Card Account Selection, qui est notre dernier produit, qui là aussi nous permet de prendre une longueur d'avance par rapport à nos concurrents. Le Card Account Selection, c'est quelque chose qui est rendu possible par l'évolution du moteur de règles dont je parlais juste avant. C'est un dispositif qui permet d'associer à une seule carte plusieurs wallets différents, que ce soit à l'initiative au cas par cas du porteur de la carte, ou que ce soit en appliquant des règles intelligentes qui vont le faire de manière automatique, avec une même carte. En fonction de la dépense que l'on fait, celle-ci va être imputée, débitée sur un wallet qui sera spécifique. Par exemple, si je mets sur ma carte des fonctionnalités de tickets resto, de cartes cadeaux, de cartes mobilité, etc., le système est suffisamment intelligent pour savoir que quand j'utilise la carte dans un train pour acheter un billet de train, ça va imputer la carte mobilité, notamment mobilité douce. Si je mange dans un restaurant, ça va imputer le wallet ticket resto, et ainsi de suite. Donc voilà, ça c'est un petit peu les dernières nouvelles en matière d'offres côté Trisor.
Plein de projets encore pour 2025 de ce que j'entends, donc c'est super, et on vous souhaite plein de bonnes choses pour cette nouvelle année. Et avant de conclure, parce que c'est vrai qu'on a un peu... prolongé par rapport à ce qu'on s'était dit en termes de timing, mais ce n'est pas grave. J'ai deux questions rituelles de fin, André. D'abord, est-ce que tu as des ressources à conseiller, que ce soit podcast, newsletter, des choses que toi, tu apprécies lire, écouter, etc., et que tu recommanderais aux auditeurs, auditrices du podcast ?
Alors, écoute, très sincèrement, très sincèrement, je suis citoyen. italien, brésilien, je suis devenu français par le mariage, je vote dans ces trois pays et je prends très souvent le train parce que ma petite famille est installée à Bordeaux, que je travaille à Paris et donc j'ai beaucoup d'occasions de lire des podcasts. Très sincèrement, les podcasts que moi j'écoute mais qui ne seront pas forcément pertinents pour nos auditeurs. Ce sont des podcasts qui me permettent de maintenir le lien avec l'actualité économique, financière et politique des trois pays dans lesquels je vote, parce que je pense que le vote, c'est quelque chose d'extrêmement important, c'est l'acte citoyen par excellence. Je lui attribue une importance extrêmement élevée, y compris symbolique, parce qu'à la fin, ce n'est jamais qu'un vote parmi des dizaines de millions. Et donc, un peu comme la licence oblige Tresor... à faire toute une série de diligences. La citoyenneté oblige le citoyen que je suis à se tenir informé sur ce qui se passe dans ces pays. Donc voilà, moi, je passe essentiellement mon temps à écouter des podcasts italiens, brésiliens et français, mais d'actualité, d'actualité un peu générale et économique sur ces marchés.
Super. Et dernière question. Est-ce que tu as une fintech ou un entrepreneur, une entrepreneuse de la fintech que tu... qui t'inspire particulièrement et pourquoi ?
Alors, c'est très difficile de répondre à cette question parce que j'ai beaucoup de fintech dans mon portefeuille de clients. Donc, si je fais une, ça va faire des jaloux. Et néanmoins, il y en a une, moi, qui touche mes cordes davantage que les autres, mais c'est très personnel et c'est en même temps le fruit d'une rencontre. C'est... C'est le fruit d'une géographie et c'est le fruit d'une finalité. C'est l'UMO, une très belle fintech. Elle a été rachetée par le groupe Société Générale. En toute honnêteté, ce n'est pas pour ça que je la mets en avant. Je la mets en avant parce que c'est une belle entreprise qui a des valeurs extrêmement fortes, qui contribue à sensibiliser sur les enjeux de transition écologique et de financement de cette transition écologique. C'est une fintech qui permet... à des gens comme moi, quand ils ont un petit peu d'épargne de côté. de souscrire à des émissions obligataires qui permettent de financer toutes sortes d'énergies nouvelles, qu'elles soient éoliennes, photovoltaïques, mais également basées sur la biomasse, etc. Je suis amoureux de tous mes clients. Matera est un autre bel exemple, c'est une super prop tech. Je pense qu'ils ont un boulevard devant eux. Mais LUMO, vraiment, j'ai un faible pour eux.
Parfait. Merci beaucoup André pour cette échange.
Merci Annelle.
Vous êtes arrivé au bout de l'épisode de cette semaine de Fintech. Merci pour votre écoute. Si l'épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager avec une ou deux personnes de votre connaissance et éventuellement à nous laisser un commentaire et une note sur les App Store. Merci beaucoup.
Share
Embed
You may also like
Description
Pour ce nouvel épisode de FinTeach, je reçois Andre Gardella, le CEO de Treezor.
Un épisode soutenu par Majorel, leader de l'expérience client sur le marché francophone.
Bonne écoute !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue ! Vous écoutez FinTeach, le podcast de France FinTech qui donne la parole à celles et ceux qui réinventent la banque et l'assurance. Litchi, Ulule, Luco, Bankin, Lydia, Conto, vous avez sans doute déjà entendu leur nom au moins une fois, vu leur pub dans le métro, et peut-être même utilisé leur service. Saviez-vous qu'on les appelle FinTech, AssureTech et RegTech ? Contraction de finances, assurance, régulation, et technologies, c'est pour apprendre à les connaître et mieux comprendre les enjeux de leur métier que nous avons créé Fintech. Je m'appelle Annaëlle Gauthier et chaque semaine, je vous emmène à la rencontre de ces entrepreneurs et entrepreneuses qui façonnent les nouveaux services financiers. Bonne écoute ! Pour ce nouvel épisode de Fintech, je reçois André Gardella, le CEO de Tresor. Avant de vous laisser écouter notre échange, un petit mot car cet épisode a été réalisé avec le soutien de Majorelle, leader de l'expérience client sur le marché francophone. Pourquoi Majorelle ? Parce que son savoir-faire consiste à gérer, au nom des plus grandes marques, les interactions et les conversations avec leurs clients. Des clients qui attendent des expériences simples et fluides, tout en demeurant humaines. Mais c'est aussi parce que Majorelle accompagne les services clients des jeunes entreprises technologiques avec le programme dédié MajUp et qu'il est le partenaire de deux des plus grands incubateurs et accélérateurs européens de startups, Wilco et Eura Technologies. Bonne écoute ! Bonjour André !
Bonjour Annel !
Bienvenue sur Fintech !
Merci !
Je suis ravie qu'on puisse discuter aujourd'hui et donc l'idée c'est de parler évidemment de votre parcours et de TRIZAR. Et pour commencer cette discussion, est-ce que vous pouvez vous présenter rapidement, s'il vous plaît ?
Mais bien sûr. André Gardella, je suis président de TRISOR depuis un peu plus de deux ans. J'ai un parcours, je pense, un petit peu atypique. Je suis né dans une famille italienne au Brésil, dans l'une des plus belles villes du monde, Rio. et après des études scolaires en Grèce et en Belgique, j'ai décidé de rentrer en Italie pour faire mes études d'économie et je suis depuis un peu plus de 29 ans au sein du groupe Société Générale où j'ai couvert différentes fonctions dans différents pays, des fonctions plutôt corporate finance donc orientées sur la clientèle de grandes entreprises. mais également des fonctions liées aux introductions en bourse, marché de capitaux, M&A, stratégie groupe, qui m'ont davantage familiarisé avec des sujets de stratégie, de création de valeur, de gouvernance, de gouvernance de grands groupes. Également des postes très liés à l'innovation et au digital. J'ai été l'un des dirigeants... de Boursorama au moment où Boursorama est devenu Boursorama Banque. J'ai passé plus de 7 ans chez Boursorama à Paris puis en Espagne. Et enfin des postes qui m'ont familiarisé avec le monde des paiements, avec le monde des chaînes de traitement, des usines. Et notamment j'ai eu la responsabilité des opérations du Réseau France et de la transformation du Réseau France avant et pendant la fusion entre Société Générale et Crédit du Nord. et les opérations incluent également les paiements. Donc voilà, c'est avec ce background que j'ai atterri chez Trezor tout début 2023.
Merci beaucoup pour cette présentation. Ça fait quand même plusieurs dizaines d'années dans le secteur bancaire et sur des postes extrêmement variés. Qu'est-ce que ça vous a appris ? Qu'est-ce que vous en retirez de toutes ces années ?
Alors ça m'a appris énormément de choses. La chance que j'ai eue, je ne suis pas le seul à l'avoir eue, mais tout le monde ne l'a pas. La chance que j'ai eue, c'est d'avoir pu évoluer, parce que la Société Générale me l'a permis et offert, d'avoir pu évoluer dans des pays très différents. J'ai travaillé en France, en Espagne, au Brésil, en Slovénie. Je suis italien et donc j'ai très largement couvert le marché italien également au cours de mes différents postes. J'ai fait de la banque de détail mature et du boursorama, j'ai fait du M&A et de l'intro rembourse, j'ai fait du financement structuré pour des grands corporettes. Tout cela est extrêmement enrichissant et permet finalement, à mon sens, enfin moi en tout cas ce que j'en retiens, au-delà d'une fantastique expérience humaine avec des équipes vraiment remarquables un peu partout dans le groupe, et des clients remarquables également un peu partout dans le groupe. Ce que cela m'a apporté, je crois, c'est une capacité à regarder des sujets financiers sous des angles très différents. Quand on est responsable des paiements dans la banque de détail en France de Société Générale, ce n'est pas exactement la même chose que la façon dont on traite les paiements chez Trisor. Les financements structurés, quand on fait du financement du commerce extérieur depuis la France, ce n'est pas exactement la même chose que de faire du project finance à Sao Paulo. pour des géants de l'énergie, et ainsi de suite. Avec néanmoins quelques points communs d'un poste à l'autre sur lesquels on finit par capitaliser et qui finissent par être extrêmement utiles dans tout poste un peu financier, c'est évidemment tout ce qui touche autour de la sécurité et de la conformité, des risques et de la conformité. J'ai travaillé avec... Avec la Banque de France, et je continue à travailler avec la CPR aujourd'hui, j'ai travaillé avec la Banque d'Espagne, j'ai eu la Banque Centrale du Brésil comme superviseur pendant de nombreuses années, y compris sur des activités assez risquées de crédit à la consommation un petit peu subprime. J'ai eu la Banque de Slovénie comme superviseur, tout cela intégré pour la Slovénie, la France, l'Espagne, dans la supervision devenue commune de la Banque Centrale Européenne. Et je dirais que cette exposition à différents régulateurs et à différentes réglementations sensibilise quand même à l'importance du sujet et permet d'améliorer un petit peu la compréhension que l'on peut avoir de ces sujets. Donc voilà, je dirais que j'ai eu beaucoup de chance d'avoir ce parcours varié que j'ai eu en termes de fonction, en termes de géographie, et que tout cela en fait... Je n'ai pas l'impression de m'être perdu autour de ce voyage. Et au contraire, j'ai l'impression d'avoir acquis à chaque fois des petites briques de connaissances réglementaires, de connaissances financières, de connaissances clients également. Et je pense que dans une entreprise comme Tresor, qui est extrêmement innovante, qui est extrêmement exposée à la technologie et à l'évolution des besoins des clients, je crois que c'est un endroit où... qui me permet aujourd'hui de vraiment capitaliser sur ces enseignements.
Oui, c'est sûr que c'est hyper intéressant. Et puis cette vision internationale aussi, à différents niveaux hiérarchiques de type de poste, c'est assez enrichissant sans doute. Et sur un secteur en plus très particulier, où on sait que la réglementation a une place très forte, forcément on l'apprend mieux quand on reste dans le secteur et qu'on peut capitaliser dessus, que quand on arrive sans connaître du tout. Et avant d'enchaîner sur Tresor, l'expérience Boursorama, est-ce qu'on peut en parler quelques minutes ?
Oui, bien sûr. C'est une page de ma vie professionnelle dont je garde des souvenirs extrêmement positifs. C'est un passage qui m'a beaucoup formé, qui m'a beaucoup formé en tant que manager, qui m'a beaucoup formé globalement sur le digital, sur le scaling, sur l'innovation, sur l'importance de l'innovation. Chez Boursorama, j'ai eu deux postes au cours de mon parcours. J'ai eu un premier poste de dirigeant responsable sous la direction générale de Vincent Topin à l'époque, qui m'avait appelé chez Boursorama. Et j'étais en charge de tout ce qui était fonction de support, ce qui incluait la finance, les risques, mais également le M&A. C'est une époque à laquelle... Boursorama réalisait pas mal d'acquisitions encore en Europe et j'étais également en charge de la relation avec les investisseurs, de la communication financière. C'est une époque où Boursorama était coté en bourse et c'est au sein de ce poste initial chez Boursorama que j'ai négocié pour le compte de Boursorama et de Société Générale le contrat d'acquisition de CaixaBank en France. C'est l'acquisition de CaixaBank en France qui a permis à Boursorama, qui était alors la combinaison d'un courtier en ligne et d'un portail d'information financière, c'est à l'occasion de cette acquisition que nous nous sommes dotés de la licence et des outils. qui ont permis à Boursorama de devenir une banque, en héritant également du fonds de commerce bancaire de CaixaBank. Et à la suite de cette opération de fusion par absorption de CaixaBank en France, qui a donné naissance à Boursorama Bank, je suis parti en Espagne, où nous avions une succursale qui s'appelait Semtrade, qui faisait du courtage en ligne que Boursorama avait acquis à l'occasion de l'acquisition de Semtrade en France. Et j'ai un peu répété cette expérience en filialisant cette succursale, en allant chercher la licence bancaire auprès du régulateur espagnol. Et c'est à ce moment que nous avons fait entrer la Caixa, qui était l'actionnaire de CaixaBank que nous avions acheté en France. Donc nous avons fait entrer la Caixa au capital de Centrade en Espagne. C'était la raison d'ailleurs pour laquelle nous avons filialisé cette succursale. La Caixa a pris 49... du capital et voilà nous avons répété en espagne ce que nous avions fait en france donc nous avons transformé l'entité qui était un pur courtier en ligne en banque en ligne nous l'avons rebaptisé cette banque celle banque a depuis quitté le giron de boursorama c'est une entité qui a été cédé mais voilà je garde de ces deux de ces deux étapes de mai de mes sept ans chez boursorama un souvenir réellement extrêmement positif j'ai beaucoup appris Et j'y conserve d'ailleurs beaucoup d'amis et je suis encore aujourd'hui un client extrêmement fidèle et satisfait de Boursorama.
Et j'imagine aussi que ce type d'expérience, en arrivant chez Frisor, elle est aussi extrêmement utile, parce qu'on est dans un contexte d'innovation aussi, de sans doute plus petite équipe, et peut-être de l'agilité, etc. Donc est-ce qu'on peut maintenant un peu plus parler de Trisor ? Et déjà... Pourquoi avoir accepté ce défi ? Et qu'est-ce qui s'est passé ces deux dernières années ? Et puis évidemment, réexpliquer un peu ce qu'est Trisor et ce que fait Trisor.
Bien sûr, alors pourquoi avoir accepté ce défi ? En rentrant de mes 12 ans d'expatriation, et notamment en rentrant de l'Oubliana, où j'ai occupé mon dernier poste en dehors de France, j'ai assumé la direction des opérations et de la transformation. de la Banque de Détail en France Société Générale. J'y ai passé quelques années extrêmement intenses et gratifiantes, là aussi avec des équipes d'une compétence et d'une résilience que je salue encore et toujours. C'était une équipe de 4000 personnes réparties sur 14 sites en France, ce qu'on appelle des centres de services, organisés en filière. Il y avait les financements pour les particuliers, les financements pour les particuliers, pour les professionnels et les entreprises, les successions, les flux et les transactions internationales, etc. Donc c'était quelque chose d'extrêmement structuré. C'était des usines relativement complexes et nombreuses. Nous avons transformé pendant les années dont j'ai été en charge de ce périmètre leur organisation. Là-dessus est venu le Covid. Ensuite, il y a eu la fusion avec le Crédit du Nord. Et... En fait, je dirais qu'au bout de trois ans à gérer quelque chose d'aussi grand, d'aussi complexe, j'ai eu un moment de nostalgie pour justement les années Boursorama dont nous parlions, où finalement, voilà cette idée du Zodiac que l'on peut manœuvrer. Alors manœuvrer un grand paquebot c'est fantastique, ça donne énormément de satisfaction, mais au bout de quelques années je dirais, on a un peu la nostalgie du Zodiac, qui permet peut-être, enfin qui ne permet pas d'aller de la Bretagne aux côtes est des Etats-Unis, mais néanmoins qui permet de prendre les virages plus vite, de doubler les paquebots quand on est à côté d'eux, etc. Et lorsque l'opportunité... s'est présenté. Effectivement, je n'ai pas réfléchi très longtemps avant de l'accepter. Il y a ce côté dynamique, ce côté agile, ce côté scale-up que j'avais connu chez Borsorama. Quand j'étais chez Borsorama, Borsorama était beaucoup plus petit que ce qu'elle est aujourd'hui. Et nous étions justement dans une optique à l'époque de scale-up. Le développement à l'international, c'est quelque chose auquel j'ai été extrêmement sensible également. Je suis italo-brésilien. J'ai travaillé dans plusieurs géographies avec à chaque fois le même enthousiasme et la même envie de découvrir. Et là, j'avais l'opportunité finalement de pousser l'internationalisation de Tresor sur des marchés qui me sont familiers. J'ai dirigé Boursorama en Espagne, je suis italien, j'ai fait mes études en Italie, j'ai grandi en Belgique. Donc voilà, je pensais avoir une légitimité assez claire. sur cet axe-là. Puis le monde des paiements, c'est un monde quand vous dirigez des banques de plein exercice, comme c'était le cas pour moi en Slovénie, ou quand vous dirigez les opérations du réseau France qui incluent les paiements. Voilà, toute la partie paiement, c'est quelque chose à laquelle j'étais totalement familiarisé. Et l'idée, dans cette industrie qui pétille, qui se retransforme et se réinvente quasiment tous les jours, l'idée de pouvoir passer là aussi du paquebot au zodiaque et de pouvoir aller explorer les frontières de ce que l'on peut et sait faire en matière de paiement m'a énormément excité. Et ce sont les raisons pour lesquelles... J'ai rejoint Tresor début 2023.
Alors, j'ai posé trois questions en une, donc je vais quand même reprendre le temps qu'on les repose tranquillement parce que ça faisait beaucoup d'un coup. Je comprends tout à fait les raisons personnelles qui ont mené à ce choix, mais avant qu'on met en chaîne sur ce que fait Tresor aujourd'hui, est-ce qu'on peut revenir à ce que c'est Tresor ? Parce qu'en fait, l'entreprise a quand même une dizaine d'années maintenant. On est en 2025, donc ça y est, je crois que ça fait dix ans. Quelle était l'idée de départ de Tresor ? en l'espace avant que vous arriviez, ou en était l'entreprise ?
Alors, pour expliquer ce qu'est Tresor, je pense que peut-être le plus simple, c'est de partir des besoins auxquels des animaux comme Tresor répondent. Parce qu'en fait, c'est toujours compliqué. Quand je tente, dans un dîner mondain, de expliquer ce qu'est Tresor, je vous avoue que lorsque je n'ai pas autour de la table des alliés qui comprennent le monde des paiements ou de la finance embarquée, et que les banques ne sont pas toujours en mesure d'y répondre toutes seules. Si on prend les particuliers par exemple, ils s'habituent petit à petit à des parcours clients à la Uber, à la Amazon, à la Netflix, où finalement on paye sans même s'en rendre compte. Tout cela est smooth, tout cela est fluide, tout cela est transparent, personnalisé. Ça engage d'ailleurs le client sur ces plateformes. Donc qu'est-ce que les particuliers demandent ? plus de digitalisation, des expériences simples, intégrées. Et tout cela, on le voit un peu dans les statistiques. Il y a une étude de la Banque Centrale Européenne de 2022 qui montre comment les paiements de particuliers à particuliers, donc sans cash, passent... Sans cash, la composante sans cash de ces paiements entre particuliers passe de 4% en valeur sur la période 2016-2019, donc juste avant le Covid. de 4% à 11% en 2022, donc post-Covid. Le simple fait de la pandémie a multiplié quasiment par 3 la valeur que les particuliers s'échangent entre autrement qu'en cash. Les paiements non récurrents effectués en ligne sur la même période passent de 6% à 17%. Donc il y a clairement quand même une tendance des particuliers à aller vers plus de digital. Sur les PME, une étude très récente de Papers 2024 montre que 87% des PME estiment que les banques ne répondent pas à leurs besoins financiers pour la partie transactionnelle. Elles répondent aux besoins de financement, mais sur la banque au quotidien, elles ne répondent plus à des exigences et des besoins qui évoluent. 76% d'entre elles sont prêtes à payer pour une plateforme unifiée de services financiers où finalement le paiement est intégré. avec l'outil comptable, etc. parce que ça permet d'effectuer des réconciliations à la source, ça simplifie la vie du comptable, de l'expert comptable, et ainsi de suite. Donc ce sont ces besoins qui évoluent, qui font que le besoin de finances embarquées est né, et se développe et se fait ressentir, et ce sont ces besoins qui font qu'on partage. Nous sommes quelques-uns à partager l'opinion que ce marché de la finance embarquée a de très beaux jours devant lui. Pour être un peu plus explicite, qu'est-ce que fait Tresor ? Tresor, en fait, c'est le principe de la finance embarquée, c'est d'apporter des solutions financières dans un parcours client, et notamment auprès de clients qui... eux-mêmes ne sont pas des institutions financières. Dans les dîners mondains, je te disais à Naël que j'ai un peu de mal à décrire ce qu'est Tresor. Parfois, je décris Tresor comme l'addition de deux choses qui ont toujours vécu leur vie de manière un peu séparée et qui aujourd'hui se sont mariées parce qu'en fait on a besoin des deux, il faut que les deux fonctionnent harmonieusement ensemble. C'est des solutions technologiques, donc des API que nous offrons à nos clients. Et derrière ces API, il y a ce qu'on appelle dans le jargon bancaire le CBS, donc le Core Banking System. Il y a des modules d'émission de cartes, de gestion de transactions, etc. En tout cas, c'est de la techno, c'est de la technologie. Et puis, c'est une licence. Licence. Trezor est un établissement agréé par la CPR. Nous sommes un établissement de monnaie électronique. C'est un statut un petit peu intermédiaire entre l'établissement de paiement et l'établissement de crédit, donc entre l'établissement de paiement et la banque. Et cette licence, elle nous oblige. ce n'est pas quelque chose qu'on achète au supermarché. Techniquement, c'est une concession que la puissance publique octroie à un acteur. Et comme toute concession, en fait, elle a des contreparties. Et donc, Tresor, du fait de cette licence qui l'oblige, a des responsabilités de vigilance en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux, de lutte contre le financement du terrorisme, de lutte contre la fraude, et ainsi de suite. Et donc, c'est vraiment... Le mariage de la techno qui permet de faire tourner des opérations bancaires et de cette licence qui permet de le faire de façon légale, parce qu'on ne peut pas faire tout ça sans une licence, sans une supervision du régulateur, c'est ça que Trezor apporte à ses clients. En fait, pour revenir un petit peu aux besoins que je mentionnais tout à l'heure, ces besoins, pour pouvoir intégrer un module de paiement, dans un parcours, quand vous êtes une entreprise qui n'a pas de licence, vous avez besoin, en fait, soit vous vous adressez à une banque, mais on a vu que les banques, parce qu'elles sont vieillottes, parfois parce qu'elles ont des systèmes d'information qui sont en général extrêmement robustes, testées, résilients, mais pas très agiles, parce qu'ils sont nés dans un siècle qui n'est pas le nôtre, les banques n'étant pas en mesure d'apporter des solutions, on se retourne vers des acteurs comme Trezor. qui apporte cette double casquette technologique et réglementaire, ce qui en fait permet à ces entreprises d'accéder à tout cela. Si elles le faisaient elles-mêmes, en fait, ça coûterait énormément de temps et d'argent. Il faudrait qu'elles demandent... En fait, si on part du constat que les banques ne sont pas en mesure de répondre à leurs besoins, avant l'émergence d'acteurs comme Tresor, ces sociétés n'avaient pas d'autre choix que de demander à elles-mêmes la licence bancaire. Ça coûte quand même. du temps, de l'argent, de monter ou d'acheter des produits core banking system, etc., qui n'étaient pas toujours adaptés à leurs besoins. Et donc, globalement, en fait, très souvent, les entreprises renonçaient à cette possibilité d'intégrer des briques financières dans leur parcours. C'est grâce à l'émergence d'acteurs comme Trezor que tout cela est devenu possible.
Et c'est très intéressant, est-ce qu'on peut prendre peut-être juste quelques cas d'usage, en citant ou non en l'occurrence des clients, pour illustrer un peu le propos, peut-être un ou deux, pour bien que tout le monde comprenne ? Même si je pense que dans ceux qui nous écoutent, les gens connaissent, mais sait-on jamais ?
Bien sûr, bien sûr, bien sûr. Écoutez, en fait, les cas d'usage sont extrêmement variés. En fait, moi j'ai découvert en arrivant chez Tresor, comment à partir de briques technologiques, euh... centré autour des opérations bancaires, virement, tenu de compte, émissions de cartes, transactions de cartes. Donc on ne parle pas de financement structuré, on ne parle pas de choses dingues. On parle vraiment de ce que l'on pourrait appeler de la banque au quotidien. C'est un peu ce qu'on appelle de la banque au quotidien, en tout cas dans les grands établissements bancaires. Autour de ces briques technologiques et d'une licence d'établissement de monnaie électronique, on est capable d'adresser. Et ça c'est propre à Tresor, parce que nous avons construit notre technologie de manière à ce qu'elle soit modulaire et qu'elle puisse adresser plusieurs cas d'usage. Technologie et approche et compétences réglementaires, ce sont les deux briques qui nous permettent d'avoir cette flexibilité. Mais aujourd'hui, très concrètement, nous sommes en mesure d'offrir des wallets à des entreprises. qui propose des solutions software autour de la comptabilité. Un de nos agents, Time, est un fournisseur de solutions comptables. Ils ont décidé à un moment d'offrir, à côté de leurs solutions software, logicielles, un wallet et la possibilité d'associer leur outil comptable à ce wallet. Ça simplifie énormément la vie des comptables des entreprises clientes de Time. Ça simplifie la vie des experts comptables, etc. Ça permet de réconcilier les factures fournisseurs, les comptes. C'est quelque chose qui augmente la productivité des équipes de manière assez remarquable et qui augmente la sécurité comptable. Tout ce qui est réconciliation de manière extraordinaire, c'est un exemple. Les cartes mobilité en sont un autre. Nous avons parmi nos agents Skipper, nous avons Betterway, qui sont des acteurs qui sont dans la mobilité. Eux, ils se concentrent sur leur valeur ajoutée qu'est la cartographie, le fait de pouvoir indiquer à leur end-user que la trottinette électrique la plus proche, elle est là ou là, que pour aller de A à B, on peut utiliser si on veut rester dans un environnement de mobilité douce. telle option ou telle option. Et par contre, il ne se soucie pas de tout ce qui est derrière, c'est-à-dire la partie paiement. Donc, charger la carte, s'assurer qu'elle est utilisée selon la volonté de l'agent et ainsi de suite. Il y a les cartes Employees Benefits, il y a les banques pour ados. La banque pour ados de Société Générale, BankSup, repose sur des émissions de cartes et de la tenue de wallet gérée par Trezor. Idem pour MoneyWalkie, qui est un agent de trésor. Ce qui permet d'adresser autant de cas d'usage différents, c'est vraiment une technologie que nous avons souhaitée modulaire et qui aujourd'hui peut répondre aux besoins d'une startup, d'une PME, elle peut répondre aux besoins d'un grand corporate. Nous avons parmi nos clients TotalEnergie. s'adresse à Tresor pour de la gestion de flux dans un cas d'usage très particulier qui est le remboursement des frais d'électricité liés à la recharge de véhicules électriques de fonction. Et nous sommes même capables d'adresser les besoins d'entités régulées qui, face au dilemme du buy or build, finalement se disent que, par exemple, pour des émissions de cartes, c'est peut-être plus intelligent de sous-traiter cela à Tresor. qui est en capacité de faire, en capacité technique de faire, plutôt que de construire une chaîne internalisée de production de cartes. Je pense à des petites banques étrangères en France, je pense à des petites banques privées qui jusqu'à aujourd'hui ont fait l'impasse sur l'émission de cartes. Nous adressons les besoins par exemple en termes de régulier. Nous avons parmi nos clients Stencer, qui est un établissement de paiement qui appartient au groupe Iliad. Voilà, les cartes Stencers, c'est Trezor qui les émet aujourd'hui, et ainsi de suite. Donc cette modularité qui nous permet de traiter la startup, la fintech, la PME, la boîte du CAC 40, l'entité régulée, nous permet de facto de couvrir une quantité de cas d'usage qui est vraiment impressionnante.
Oui, parce que je trouve intéressant, c'est qu'intuitivement, on pourrait se dire que ce sont des solutions uniquement dédiées aux institutions financières, quelle que soit leur taille, mais qu'on voit bien qu'en fait, les cas d'usage sont bien plus multiples et pas limités aux fintechs ou aux banques. Et c'est un peu la fameuse citation que « every company is going to be a fintech company » , mais parce que justement, des solutions comme celles-ci existent et peuvent permettre d'ajouter ces briques de service. pour apporter plus de services aux clients finaux, etc. Très intéressant.
Si je peux juste, Annaëlle, compléter dessus. Tresor est née comme étant la fintech des fintechs. C'est sous l'ombrelle de Tresor qu'ont pu commencer, naître, se tester, se chercher, se perfectionner des acteurs comme Conto, comme Lydia, comme Shine, qui sont devenus ce qu'ils sont devenus.
Je connais Conto à l'époque, donc je vois très bien.
Mais aujourd'hui, très clairement, et pourquoi on a été la FinTech des FinTech ? Parce que nous sommes le pionnier du Bank as a Service en France. Nous sommes un des leaders, si pas le leader européen aujourd'hui. Nous sommes l'un des rares bases qui est en train de réussir son internationalisation. Nous avons commencé comme étant la FinTech des FinTech, essentiellement parce qu'au début de l'histoire, le besoin, la demande pour des services de Bank as a Service venait uniquement du FinTech. Maintenant, si on se projette vers l'avenir, la plupart des cabinets d'études stratégiques estiment que 80% de la demande future de services de type Bank as a Service viendra plutôt d'acteurs corporels non régulés et qui n'ont pas vocation à devenir régulés en un deuxième temps pour justement intégrer des briques financières dans leur parcours client ou dans des parcours internes. On parle beaucoup de parcours client, mais... Nous travaillons avec des entreprises du CAC 40 ou de l'équivalent du CAC 40 en Italie et en Allemagne pour simplifier des process internes à l'entreprise ou pour émettre des cartes expense, donc des cartes affaires, des cartes corporettes pour leurs propres collaborateurs. Donc ce n'est pas forcément dans le cadre d'un parcours client final que l'offre de Tresor... et pertinentes, c'est également dans des process internes, je pense à la trésorerie, à la continuité, etc. Oui, pour apporter de la simplification. En termes de projection, c'est plutôt côté entreprise non régulée que devrait se trouver la croissance et c'est bien parce qu'il y a des animaux comme Tresor qui permettent de mutualiser le coût de création et de maintenance de tous les outils dont il faut se doter pour être conforme et opérer de manière sécure notre business, c'est bien parce qu'il y a des acteurs comme nous qui mutualisons ces coûts au bénéfice de nos propres clients que ces clients peuvent se permettre le luxe d'intégrer des briques de paiement dans leurs dispositifs, ce qui avait jusqu'à aujourd'hui un coût prohibitif.
Oui, ça veut dire aussi des marges de développement encore... intéressante pour Tresor du coup, puisqu'il y aura tout ce développement de clientèle potentielle. Petite question, Tresor, on est début 2025, aujourd'hui Tresor, c'est combien de personnes, ça ressemble à quoi l'entreprise ? Et en termes de business model, comment ça fonctionne ?
Alors aujourd'hui Tresor, c'est 250 Tresoriens, donc 250 collaborateurs. 40% de femmes, une vingtaine de nationalités représentées, avec un très grand pôle à Paris, une équipe un peu plus réduite mais significative à Rennes, et puis trois succursales en Italie, en Espagne et en Allemagne, avec à chaque fois une petite équipe présente sur place, notamment autour du commercial et de la conformité. En termes de quelques ordres de grandeur, jusqu'à présent, Trezor a émis un peu plus de 6,5 millions de cartes. Voilà, ça se compare à une belle petite banque. Depuis la naissance, nous avons processé presque 110 milliards d'euros de transactions avec une croissance exponentielle. C'est-à-dire qu'il y a un an, je vous aurais dit 80 milliards, aujourd'hui je vous dis 110. Nous avons 10 ans, donc voilà, ça me prévient qu'il y a une dynamique de forte croissance. Donc voilà, aujourd'hui, Tresor, c'est à peu près ces métriques.
Et 250 personnes, c'est quand même une société fortement technologique, je dirais. Comment se répartissent un peu les équipes ? C'est beaucoup d'ingénieurs ?
Alors, effectivement, quand je disais tout à l'heure que Tresor, c'est l'addition d'une IT company et d'une licence, ça se retrouve un petit peu dans le corps social de l'entreprise. La moitié du staff, à peu près, est représentée par les équipes IT et produits. Voilà ce qui est caractéristique, en fait, d'une entreprise très axée technologie. Et dans l'autre moitié, je dirais que si on enlève les fonctions régaliennes, qui ne sont pas extrêmement lourdes, quand je dis régalien, je pense au secrétariat général, à la finance. Après, nous avons deux grands pôles. Un pôle opération, qui inclut deux branches. Une branche back-office, donc procédure civile, lutte contre la fraude, traitement des flux, etc. Et puis une patte qu'on appelle customer success. qui trouve sa raison d'être dans l'implémentation des nouveaux clients et dans le suivi technologique des clients qui sont en production. Donc cette équipe opération, elle est assez significative, dans la moitié qui n'est pas accaparée par la technologie et les produits. Une autre équipe d'une taille significative qui a beaucoup grandi au cours des trois dernières années, c'est l'équipe risque et conformité. Voilà ce qu'on appelle dans le jargon bancaire la LOD2. Les opérations étant la LOD1, la LOD1 c'est la Line of Defense, donc la ligne de défense de premier niveau, et la conformité étant la ligne de défense de second niveau. Voilà, c'est-à-dire que, juste pour expliquer, et on verra très bien le lien avec la licence, quand on a des alertes qui nous remontent soit de nos agents, et quelque part l'agent c'est en ce sens également une ligne de défense qui s'ajoute à la LOD1 et à la LOD2, Quand on a une alerte qui nous remonte d'un agent ou de nos outils statistiques, on l'examine aux opérations. Si effectivement on trouve que l'opération qui a attiré l'attention n'est pas cohérente avec ce que nous savons du client, donc avec son dossier KYC, Know Your Customer, s'il y a une anomalie qui est confirmée au niveau de la LOD1, elle remonte à la LOD2, laquelle LOD2 va faire un examen renforcé et le cas échéant, une déclaration de soupçon à traque fin. Ce qui entraîne évidemment la fermeture du compte par la suite. Donc cette équipe risque et conformité a beaucoup grandi, elle s'est beaucoup étoffée, notamment avec la création d'un nouveau service qui est un service de Customer Oversight, qui est un service en fait qui gère la relation avec nos agents sur un plan réglementaire. Nous les accompagnons dans le dépôt du dossier agent à la CPR. C'est le dossier par lequel nous demandons à la CPR de les accepter. comme agent de trésor. Et puis au quotidien, nous les accompagnons dans les différents sujets KYC, revue KYC, parce que le KYC, ce n'est pas un exercice statique, c'est un exercice qui se répète au fil du temps à une fréquence qui dépend du score risque du client, et ainsi de suite. Voilà, la moitié IT est produite, et dans l'autre moitié, les deux pôles les plus lourds, c'est très certainement les opérations et les risques et la conformité.
Oui, risquer les conformités, ce qui semble assez logique quand on devient une fintech dans un environnement très réglementé. De toute façon, on sait que c'est quelque chose auquel on ne peut pas passer outre l'étoffe.
Ça illustre bien, Naël, vraiment le côté d'IT et une licence. Et effectivement, la moitié du corps social, c'est l'IT. L'autre moitié tombe quand même très largement autour de la licence.
C'est ça. Et j'ai quand même une question parce qu'on parlait service client, je trouve que c'est intéressant parce que vous, vous n'êtes pas en lien avec le client final puisque vous proposez en B2B. Comment du coup vous accompagnez quand même vos clients pour que l'expérience client finale, parce que je sais que vous n'avez pas forcément la main dessus, fonctionne bien et réponde en même temps aux exigences de vos clients B2B ? Comment on s'organise pour tout ça ?
Alors, tout à fait, Annaëlle, tu fais bien de le rappeler. Tresor, en fait, est dans un modèle assez particulier. C'est un modèle intermédiaire et c'est un modèle qui est 100% à distance, en ligne. Intermédiaire, pourquoi ? Parce qu'en fait, ce que fait Tresor, c'est d'apporter des briques financières, de paiement, de tenue de compte, à des agents ou des distributeurs de monnaie électronique, on va dire des mandataires ou des clients. Voilà, nos clients, en fait, ce sont des entreprises. toujours, auxquelles nous apportons des solutions qui leur permettent d'adresser soit des besoins internes, soit les besoins de leurs propres clients. Donc nous sommes dans un modèle typiquement qui est B2B2B ou B2B2C. ou B2B2E si on considère que les employés sont une catégorie à part avec les cartes, les cartes cadeaux, les cartes CSE, les employees benefits au sens large, les cartes resto, etc. Donc effectivement, nous, la relation client, on la vit à deux étapes. Une première étape avec nos vrais clients, nos agents. Et puis après, effectivement, on joue également un rôle dans la satisfaction de leurs propres clients, vu que nous faisons partie. intégrés de ce que nos clients leur proposent. Je ne sais pas si j'ai été très clair dans l'explication, mais ce n'est pas très simple à visualiser. Ce qu'il faut retenir globalement, c'est qu'entre Tresor et l'utilisateur final de nos services, il y a notre vrai client, qui est notre agent et qui en général est une entreprise. Alors comment on s'assure de la qualité de service et de la relation avec nos propres clients, qui quand même est structurante, parce que... si à ce niveau-là ça ne se passe pas bien, il y a des chances que pour la partie que nous apportons dans leur propre dispositif, ça ne se passe pas bien entre eux et leurs propres clients, donc nos utilisateurs finaux. On a mis en place au fil du temps différents dispositifs qui nous permettent de nous assurer de la qualité de cette relation. Je dirais qu'à la base, tout passe par une écoute active. des besoins de nos partenaires, de nos clients, pour comprendre leur spécificité sectorielle. Un Total Energy n'opère pas dans le même domaine qu'un Better Way. Voilà, LUMO, très bel agent de Trisor, LUMO, c'est une entreprise qui favorise l'investissement dans des projets liés à la transition énergétique. C'est une très belle entreprise basée à Bordeaux. Eux aussi ils ont des besoins qui sont vraiment très spécifiques à leur activité, c'est du crowdfunding, et puis à la verticale qu'ils adressent. Donc l'écoute attentive, elle est nécessaire pour comprendre l'enjeu de chacun de nos clients, pour comprendre ses spécificités. A ce titre, tous les ans nous avons l'habitude d'avoir un échange assez structuré avec nos agents. sur les besoins qu'ils ont en termes d'évolution de produits offerts par Tresor. Nous avons cet échange en début d'année, d'ailleurs il est actuellement en cours, sur qu'est-ce que tu voudrais, toi client de Tresor, que Tresor mette dans sa roadmap produit pour 2025, qu'est-ce qu'il faut commencer à anticiper pour 2026, parce que tu anticipes que tu auras un besoin dans cette direction, etc. Et ça, ça nous aide en début d'année à construire notre roadmap. et à la cascader dans les objectifs du comité de direction et de tous les collaborateurs de l'entreprise. Nous avons des enquêtes de satisfaction classiques, de type NPS, que nous effectuons tous les ans. Donc ça, c'est une première réponse, c'est l'écoute active du client. Ensuite, un deuxième axe de réponse, ce sont les outils technologiques que nous déployons, qui doivent être adaptés aux besoins de nos clients. C'est un peu ce que je disais tout à l'heure, nous avons construit une plateforme qui est extrêmement modulaire. Nous fournissons des API qui sont flexibles et qui permettent justement à nos partenaires de concevoir des expériences fluides et personnalisées. C'est-à-dire que chaque client aura des besoins différents. Et nous, la manière dont on adresse la qualité de service avec nos clients, c'est justement de leur permettre, en intégrant nos produits, de les adapter exactement de la manière dont ils ont besoin de les adapter pour répondre aux besoins de leurs propres clients. Et puis, il y a l'accompagnement continu au quotidien avec des équipes d'account manager, donc de responsables de la relation commerciale. On a des TAM, des Technical Account Manager également, donc des chargés de compte, mais qui suivent, qui accompagnent au quotidien le client sur des questions beaucoup plus liées à la technologie. Voilà, donc je... J'articulerai, je dirais, ma réponse autour de ces trois axes. L'écoute active avec des rituels annuels, des outils technologiques adaptés et puis un accompagnement au quotidien également.
Et j'ai une question aussi un peu complémentaire à celle-ci, c'est que, encore une fois, on disait tout à l'heure que la fintech, c'est extrêmement réglementé comme secteur. Est-ce que ça, ça a un impact dans votre relation avec vos clients, dans la gestion de la relation client ?
Alors, très clairement, je le disais tout à l'heure, Trezor, c'est de la tech et une licence. La licence, c'est une concession qui nous oblige. Et forcément, c'est assez structurant dans la relation qu'on peut avoir avec nos clients. Moi, je dirais qu'une... En fait, une manière de répondre à la question, c'est de rappeler finalement qu'est-ce que Tresor apporte à ses clients. Tresor apporte à ses clients la possibilité d'utiliser des briques technologiques à coût limité par rapport à l'investissement qu'elles requièrent parce qu'elles sont mutualisées à plusieurs clients, donc c'est cette plateforme technologique. Et puis on apporte la possibilité de faire du paiement parce que nous avons une licence et que la licence est nécessaire pour opérer ce genre de service. Donc finalement... Qu'est-ce qu'on apporte de précieux au client à travers cette partie un peu licence réglementaire ? En fait, on apporte la sécurité des transactions, on apporte la sérénité quant au fait que ce qui est fait est fait selon les règles de l'art. Et ça, c'est une vraie valeur ajoutée. J'insiste là-dessus parce que quand on n'est pas dans le métier, on peut se dire que la régulation, c'est quelque chose... Voilà, il y a des... Il y a des textes de loi et puis on les applique et puis voilà, il n'y a rien de très compliqué là-dedans. En fait, c'est un petit peu plus compliqué ça. C'est plus compliqué pour plein de raisons. La première, c'est que ça ne fait pas longtemps que notre industrie existe, que l'industrie du Banque Asoservice existe. Et dans plusieurs cas d'usage, sur plusieurs sujets, on est un petit peu à la frontière de la technologie, de l'innovation, et nous encore plus que les autres parce que nous sommes... le premier Basse à être né en France. Donc nous sommes systématiquement et nous continuons à être un petit peu à la frontière de ce qui se fait. Et en fait, la frontière, elle est ainsi faite que les choses ne sont pas noires ou blanches. Il faut interpréter. Souvent, les textes de loi, la réglementation a été pensée pour des banques. Et puis on a créé, à travers les différentes directives européennes qui ont été transcrites dans la législation des différents pays membres, dont la France. Nous avons créé des établissements de paiement, puis des statuts d'établissement de monnaie électronique. Et tout cela a permis de répondre à des vrais besoins. Et c'était une volonté affichée du législateur européen que d'accroître la compétitivité, la concurrence dans l'industrie des paiements. Les banques étaient considérées comme un petit peu oligopolistiques dans ce domaine. Il y avait un besoin ressenti de disruption. C'est pour ça qu'on a fait la DSP1, la DSP2, la DM1, la DM2. Tout cela est très logique et répond à une volonté politique assumée au bénéfice du consommateur d'accroître la concurrence, donc de même des paiements. Le problème, c'est que la réglementation a mis un petit peu de temps à s'adapter à ces évolutions législatives. Et voilà, donc on est souvent un petit peu dans de l'interprétation. Alors nous, Tresor, nous faisons partie d'un groupe qui a pignon sur rue depuis 160 ans. Et donc, voilà, nous avons une approche assez conservatrice et sérieuse de la question. Néanmoins, nous faisons face à ces zones grises. Et puis, la réglementation, ce n'est pas quelque chose de statique. C'est quelque chose qui évolue. On la renforce. Il y a de nouvelles directives qui sortent. Le régulateur, lui aussi, tâtonne un peu. Il voit comment le Banc des services naît, se développe. Il identifie... des points de faiblesse, il demande à ce que ces points de faiblesse soient corrigés. Et donc c'est quelque chose d'évolutif qui se construit et qui se perfectionne au fil du temps. Et puis je dirais qu'il y a une complexité additionnelle pour un acteur comme Trisor qui est en train de beaucoup développer son activité en dehors des frontières françaises, c'est que Quand vous accompagnez un acteur français dans son expansion à l'international, comme nous le faisons avec Matera, avec Clubfunding, il y a toute une série de règles qui s'appliquent à l'activité que l'on supporte en dehors de France. Quand on sert les besoins d'un acteur étranger dans son pays domestique, comme on le fait avec Bling, qui est une néobanque parents-enfants en Allemagne, comme on le fait avec Solidus, en Italie, comme on le fait depuis peu avec VITANS en Espagne. Ce sont d'autres règles, parce que c'est toujours sous licence ACPR que nous opérons, mais nous opérons un acteur italien en Italie. Et puis là, nous commençons à répondre à des besoins de clients étrangers qui souhaitent se développer en dehors de leurs propres frontières domestiques. Et donc, sous licence ACPR aujourd'hui, nous accompagnons... Pour l'instant, dans la réflexion, mais très vite, concrètement, en production, des acteurs italiens qui souhaitent se développer en France et en Allemagne, et ainsi de suite. Et ça, ça demande, en fait, cette géométrie variable de façon dont on opère. Et puis bientôt, j'allais oublier, important, nous sommes en train de sortir une offre dans les pays principaux dans lesquels nous sommes à l'international, donc ceux dans lesquels nous avons une succursale. Nous sommes en train de sortir une offre. de dix bancs locales. Donc nos clients pourront opérer avec des wallets IBANisées dans leur propre pays et c'est très important dans certains use case parce que la discrimination à l'IBAN est quelque chose de malheureusement très réel encore dans l'Union européenne. Donc ça aussi ça impliquera d'autres types de reporting, d'autres types de contraintes réglementaires mais également tout simplement légales. Je pense à des sujets de protection du consommateur, je pense à des sujets de de droit à la transparence, etc. Donc, voilà. Nous sommes souvent un petit peu à l'avant-garde. Donc, il n'y a pas d'exemple concret de gens qui ont fait, parfois, les choses que nous souhaitons faire avant nous, dont nous pouvons nous inspirer. Nous sommes innovateurs. La réglementation évolue. Elle évolue très vite. Elle s'intensifie. Opérer en France, dans différents pays, selon des schémas à géométrie variable, ça augmente... ça introduit davantage de complexité. Donc cette partie réglementaire, elle est très importante. Et la question d'origine, je pense, était comment on accompagne nos clients là-dessus ? Avec beaucoup de pédagogie, en leur expliquant et en utilisant évidemment des outils qui permettent d'assurer la conformité des opérations d'une manière qui soit la plus transparente et smooth possible pour eux et pour leurs propres clients. Mais c'est quelque chose dont on ne peut pas faire abstraction. Ça fait partie. du métier. Ça fait partie des contraintes et j'ai envie de dire que ce ne sont pas que des contraintes. Voilà, en fait, on s'en plaint beaucoup de la conformité, c'est beaucoup d'investissements, c'est des coûts récurrents qui sont très élevés en ressources humaines, en outils. Néanmoins, moi j'ai rarement vu dans mon parcours professionnel des demandes du régulateur qui n'avaient pas a un peu de bon sens quand même, in fine, comme fondement. Tout cela, quand même, tourne autour de la lutte contre le blanchiment et contre le terrorisme. Nous sommes basés à Paris. Je pense que nous avons tous, de près ou de loin, des connaissances qui ont été impactées, par exemple, par le Bataclan. Voilà, se dire qu'on attend d'une entité comme Tresor qui processe, j'ai dit, depuis la naissance, presque 110 milliards d'euros de flux transactionnels. Qu'on attende de nous, qu'on soit vigilant, c'est normal. Ce n'est pas une contrainte, en fait. C'est juste, on fait notre part. On fait notre part d'entreprise citoyenne dans une lutte sacro-sainte. Voilà, on a célébré récemment les 10 ans de Charlie. Voilà, je pense que tout cela, nous qui sommes ou parisiens de naissance ou parisiens d'adoption, ça nous parle et quand on parle de conformité, il ne faut pas oublier qu'on parle de ça.
Très juste. Et dernière question sur la relation client et la gestion que vous en faites chez Trisa. On parle d'automatisation et d'IA absolument partout maintenant. Quel rôle a la technologie dans votre relation client et est-ce que ça induit plus de transparence ? Comment ça fonctionne ?
Très clairement, la technologie est une partie intégrante du dispositif. qui nous permet d'avoir une relation transparente et de confiance avec nos clients. Comment ça s'articule ? Ça s'articule par des outils qui permettent aux clients de suivre ces opérations, l'état de ces demandes, du traitement de ces incidents en temps réel et de manière simple. Ce sont essentiellement des dashboards interactifs. qui permettent à nos partenaires de suivre leurs opérations, les différentes validations réglementaires, qui les informent sur le fait que tel KYC a été ou pas validé, etc. Le deuxième axe, ce sont des API fiables et documentés. Nous travaillons le plus possible à des solutions technologiques reposant sur des API qui sont conçues pour être intuitives et faciles à intégrer, ce qui n'est pas évident, parce que... Quand on se redit qu'on opère dans plusieurs pays avec des fintechs, des PME, des corporettes et des entités régulées, qu'il y en a un qui fait juste des wallets adossés à un software de solution comptable, alors que pour un autre, c'est l'émission de cartes à l'attention des collaborateurs d'une entreprise. C'est quand même très varié néanmoins. Le choix que nous avons fait, c'est que ces API doivent être intuitives, faciles à intégrer, faciles à utiliser, ce qui réduit les frictions et accélère les projets de nos clients. Et puis un point important, c'est la sécurisation des données. On a des standards qui sont extrêmement élevés en matière de cybersécurité et de gestion des données. Nous avons été certifiés en août de l'année passée PCI DSS sur la partie émission de cartes. Je pense que nous sommes l'un des rares basses à l'être. Et je dirais que l'appartenance au groupe Société Générale de ce point de vue a été une stimulation extrêmement intéressante. Le groupe se donne des ambitions de cybersécurité qui sont... très nettement au-dessus des standards de l'industrie. En tant que filiale du groupe, nous sommes soumis aux mêmes ambitions. Et je dirais que, voilà. Et dans tout cela, en plus, nous sommes plutôt de bons élèves au sein de la galaxie Société Générale, ce qui, quand même, dénote une réelle attention et de réels investissements consentis sur ce sujet, avec des résultats tangibles. On reprend pour preuve la certification PCI DSS.
Très bien. Et c'est un sujet très intéressant, cette partie données et sécurité, et on pourrait en parler encore très longuement, mais on commence à être plutôt vers la fin du temps, en partie. Donc malheureusement, je ne vais pas creuser davantage. J'avais juste une dernière question peut-être sur Trisor avant qu'on passe aux deux dernières questions de conclusion de l'épisode. Est-ce qu'il y a... Quelles sont les dernières actualités de Trisor, les dernières nouveautés ? Est-ce qu'il y a des nouvelles fonctionnalités ?
Et bien, Annaëlle, je te remercie de me poser la question, parce que ça me permet effectivement de mettre un petit peu en avant tout ce qui a été fait en 2024. 2024 était une année très intense en matière de roadmap produit. Nous avons travaillé l'offre que nous mettons à disposition à nos clients. Justement, je te disais qu'en début d'année, nous avons un dialogue avec nos principaux clients pour identifier leurs besoins, les pain points, etc. Donc à l'occasion de l'exercice 2024, nous avons décidé, suite à cet exercice, de prioriser quelques briques qui sont importantes pour nos clients et qui donc le sont pour nous. Une de ces briques, c'est Liban hors de France. Nous avons des clients qui souffrent très fortement de la discrimination à Liban. Nous sommes en train de tester Liban Allemand avec Matera, très beau client de Trezor, une très belle prop tech française. voué à un brillant avenir à mon sens. Nous sommes en train de tester avec eux l'Iban allemand. Je pense que nous pourrons entrer en prod avec eux et nos autres agents allemands très rapidement. Nous avons prévu de commencer les tests sur les Ibans italiens et espagnols en avril, avec une mise en prod probablement avant l'été. Nous avons travaillé à une offre de virements internationaux, donc des virements hors circuits CEPA, donc des virements autres qu'en euros. Nous sommes en phase de pré-test. Là aussi, je pense que nous serons en mesure d'offrir la patréception assez vite, probablement fin du premier trimestre, début du second trimestre et la phase émission probablement avant l'été 2025. Ce sont des projets assez complexes parce qu'ils ont des ramifications risques, conformités, etc. qui ne sont pas triviales. notamment les ibons locaux. Donc voilà, quand je dis que nous allons arriver en prod au premier semestre 2025, c'est en fait que nous avons commencé à travailler dessus fin 2023, début 2024. Mais voilà, nous sortons de manière robuste avec une solution qui tourne et qui est waterproof en termes réglementaires. Nous avons communiqué récemment sur l'évolution de notre moteur de règles en matière de cartes. Merci. C'est vraiment quelque chose sur lequel Tresor est fortement en avance par rapport à l'industrie. Ce qu'on appelle le Card Management System, donc le moteur de règles, c'est ce qui permet à l'agent ou à l'utilisateur final de régler de manière très fine la manière dont sa carte doit fonctionner. Et aujourd'hui, ce moteur de règles que nous appelons MDC, Multidynamic Criteria, si je ne me trompe pas, Donc ce moteur MDC permet d'avoir une granularité, mais qui est à des années-lumière de ce qu'une banque traditionnelle peut offrir. Nous offrons à nos clients la possibilité de paramétrer tellement de paramètres qu'à la fin on a plus de 10 000 combinaisons possibles entre par exemple la plage horaire au cours de laquelle on peut utiliser la carte, les jours de la semaine, le type de marchand, la géographie. et ainsi de suite. Et c'est très intéressant, par exemple, dans des use cases de compagnies d'assurance, parce que justement, dans une optique de lutte contre la fraude, si on rembourse un sinistre avec une carte virtuelle, qui est capable de cibler le type de marchand auprès desquels on peut dépenser la carte etc. On évite en fait toute une série de fraudes qui obèrent aujourd'hui le monde de l'assurance. Voilà, ça c'est les réalisations récentes. Et puis le tout dernier, c'est le CAS. Alors le CAS, tu viens de dire c'est quoi le CAS ? Le CAS, c'est le Card Account Selection, qui est notre dernier produit, qui là aussi nous permet de prendre une longueur d'avance par rapport à nos concurrents. Le Card Account Selection, c'est quelque chose qui est rendu possible par l'évolution du moteur de règles dont je parlais juste avant. C'est un dispositif qui permet d'associer à une seule carte plusieurs wallets différents, que ce soit à l'initiative au cas par cas du porteur de la carte, ou que ce soit en appliquant des règles intelligentes qui vont le faire de manière automatique, avec une même carte. En fonction de la dépense que l'on fait, celle-ci va être imputée, débitée sur un wallet qui sera spécifique. Par exemple, si je mets sur ma carte des fonctionnalités de tickets resto, de cartes cadeaux, de cartes mobilité, etc., le système est suffisamment intelligent pour savoir que quand j'utilise la carte dans un train pour acheter un billet de train, ça va imputer la carte mobilité, notamment mobilité douce. Si je mange dans un restaurant, ça va imputer le wallet ticket resto, et ainsi de suite. Donc voilà, ça c'est un petit peu les dernières nouvelles en matière d'offres côté Trisor.
Plein de projets encore pour 2025 de ce que j'entends, donc c'est super, et on vous souhaite plein de bonnes choses pour cette nouvelle année. Et avant de conclure, parce que c'est vrai qu'on a un peu... prolongé par rapport à ce qu'on s'était dit en termes de timing, mais ce n'est pas grave. J'ai deux questions rituelles de fin, André. D'abord, est-ce que tu as des ressources à conseiller, que ce soit podcast, newsletter, des choses que toi, tu apprécies lire, écouter, etc., et que tu recommanderais aux auditeurs, auditrices du podcast ?
Alors, écoute, très sincèrement, très sincèrement, je suis citoyen. italien, brésilien, je suis devenu français par le mariage, je vote dans ces trois pays et je prends très souvent le train parce que ma petite famille est installée à Bordeaux, que je travaille à Paris et donc j'ai beaucoup d'occasions de lire des podcasts. Très sincèrement, les podcasts que moi j'écoute mais qui ne seront pas forcément pertinents pour nos auditeurs. Ce sont des podcasts qui me permettent de maintenir le lien avec l'actualité économique, financière et politique des trois pays dans lesquels je vote, parce que je pense que le vote, c'est quelque chose d'extrêmement important, c'est l'acte citoyen par excellence. Je lui attribue une importance extrêmement élevée, y compris symbolique, parce qu'à la fin, ce n'est jamais qu'un vote parmi des dizaines de millions. Et donc, un peu comme la licence oblige Tresor... à faire toute une série de diligences. La citoyenneté oblige le citoyen que je suis à se tenir informé sur ce qui se passe dans ces pays. Donc voilà, moi, je passe essentiellement mon temps à écouter des podcasts italiens, brésiliens et français, mais d'actualité, d'actualité un peu générale et économique sur ces marchés.
Super. Et dernière question. Est-ce que tu as une fintech ou un entrepreneur, une entrepreneuse de la fintech que tu... qui t'inspire particulièrement et pourquoi ?
Alors, c'est très difficile de répondre à cette question parce que j'ai beaucoup de fintech dans mon portefeuille de clients. Donc, si je fais une, ça va faire des jaloux. Et néanmoins, il y en a une, moi, qui touche mes cordes davantage que les autres, mais c'est très personnel et c'est en même temps le fruit d'une rencontre. C'est... C'est le fruit d'une géographie et c'est le fruit d'une finalité. C'est l'UMO, une très belle fintech. Elle a été rachetée par le groupe Société Générale. En toute honnêteté, ce n'est pas pour ça que je la mets en avant. Je la mets en avant parce que c'est une belle entreprise qui a des valeurs extrêmement fortes, qui contribue à sensibiliser sur les enjeux de transition écologique et de financement de cette transition écologique. C'est une fintech qui permet... à des gens comme moi, quand ils ont un petit peu d'épargne de côté. de souscrire à des émissions obligataires qui permettent de financer toutes sortes d'énergies nouvelles, qu'elles soient éoliennes, photovoltaïques, mais également basées sur la biomasse, etc. Je suis amoureux de tous mes clients. Matera est un autre bel exemple, c'est une super prop tech. Je pense qu'ils ont un boulevard devant eux. Mais LUMO, vraiment, j'ai un faible pour eux.
Parfait. Merci beaucoup André pour cette échange.
Merci Annelle.
Vous êtes arrivé au bout de l'épisode de cette semaine de Fintech. Merci pour votre écoute. Si l'épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager avec une ou deux personnes de votre connaissance et éventuellement à nous laisser un commentaire et une note sur les App Store. Merci beaucoup.
Description
Pour ce nouvel épisode de FinTeach, je reçois Andre Gardella, le CEO de Treezor.
Un épisode soutenu par Majorel, leader de l'expérience client sur le marché francophone.
Bonne écoute !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue ! Vous écoutez FinTeach, le podcast de France FinTech qui donne la parole à celles et ceux qui réinventent la banque et l'assurance. Litchi, Ulule, Luco, Bankin, Lydia, Conto, vous avez sans doute déjà entendu leur nom au moins une fois, vu leur pub dans le métro, et peut-être même utilisé leur service. Saviez-vous qu'on les appelle FinTech, AssureTech et RegTech ? Contraction de finances, assurance, régulation, et technologies, c'est pour apprendre à les connaître et mieux comprendre les enjeux de leur métier que nous avons créé Fintech. Je m'appelle Annaëlle Gauthier et chaque semaine, je vous emmène à la rencontre de ces entrepreneurs et entrepreneuses qui façonnent les nouveaux services financiers. Bonne écoute ! Pour ce nouvel épisode de Fintech, je reçois André Gardella, le CEO de Tresor. Avant de vous laisser écouter notre échange, un petit mot car cet épisode a été réalisé avec le soutien de Majorelle, leader de l'expérience client sur le marché francophone. Pourquoi Majorelle ? Parce que son savoir-faire consiste à gérer, au nom des plus grandes marques, les interactions et les conversations avec leurs clients. Des clients qui attendent des expériences simples et fluides, tout en demeurant humaines. Mais c'est aussi parce que Majorelle accompagne les services clients des jeunes entreprises technologiques avec le programme dédié MajUp et qu'il est le partenaire de deux des plus grands incubateurs et accélérateurs européens de startups, Wilco et Eura Technologies. Bonne écoute ! Bonjour André !
Bonjour Annel !
Bienvenue sur Fintech !
Merci !
Je suis ravie qu'on puisse discuter aujourd'hui et donc l'idée c'est de parler évidemment de votre parcours et de TRIZAR. Et pour commencer cette discussion, est-ce que vous pouvez vous présenter rapidement, s'il vous plaît ?
Mais bien sûr. André Gardella, je suis président de TRISOR depuis un peu plus de deux ans. J'ai un parcours, je pense, un petit peu atypique. Je suis né dans une famille italienne au Brésil, dans l'une des plus belles villes du monde, Rio. et après des études scolaires en Grèce et en Belgique, j'ai décidé de rentrer en Italie pour faire mes études d'économie et je suis depuis un peu plus de 29 ans au sein du groupe Société Générale où j'ai couvert différentes fonctions dans différents pays, des fonctions plutôt corporate finance donc orientées sur la clientèle de grandes entreprises. mais également des fonctions liées aux introductions en bourse, marché de capitaux, M&A, stratégie groupe, qui m'ont davantage familiarisé avec des sujets de stratégie, de création de valeur, de gouvernance, de gouvernance de grands groupes. Également des postes très liés à l'innovation et au digital. J'ai été l'un des dirigeants... de Boursorama au moment où Boursorama est devenu Boursorama Banque. J'ai passé plus de 7 ans chez Boursorama à Paris puis en Espagne. Et enfin des postes qui m'ont familiarisé avec le monde des paiements, avec le monde des chaînes de traitement, des usines. Et notamment j'ai eu la responsabilité des opérations du Réseau France et de la transformation du Réseau France avant et pendant la fusion entre Société Générale et Crédit du Nord. et les opérations incluent également les paiements. Donc voilà, c'est avec ce background que j'ai atterri chez Trezor tout début 2023.
Merci beaucoup pour cette présentation. Ça fait quand même plusieurs dizaines d'années dans le secteur bancaire et sur des postes extrêmement variés. Qu'est-ce que ça vous a appris ? Qu'est-ce que vous en retirez de toutes ces années ?
Alors ça m'a appris énormément de choses. La chance que j'ai eue, je ne suis pas le seul à l'avoir eue, mais tout le monde ne l'a pas. La chance que j'ai eue, c'est d'avoir pu évoluer, parce que la Société Générale me l'a permis et offert, d'avoir pu évoluer dans des pays très différents. J'ai travaillé en France, en Espagne, au Brésil, en Slovénie. Je suis italien et donc j'ai très largement couvert le marché italien également au cours de mes différents postes. J'ai fait de la banque de détail mature et du boursorama, j'ai fait du M&A et de l'intro rembourse, j'ai fait du financement structuré pour des grands corporettes. Tout cela est extrêmement enrichissant et permet finalement, à mon sens, enfin moi en tout cas ce que j'en retiens, au-delà d'une fantastique expérience humaine avec des équipes vraiment remarquables un peu partout dans le groupe, et des clients remarquables également un peu partout dans le groupe. Ce que cela m'a apporté, je crois, c'est une capacité à regarder des sujets financiers sous des angles très différents. Quand on est responsable des paiements dans la banque de détail en France de Société Générale, ce n'est pas exactement la même chose que la façon dont on traite les paiements chez Trisor. Les financements structurés, quand on fait du financement du commerce extérieur depuis la France, ce n'est pas exactement la même chose que de faire du project finance à Sao Paulo. pour des géants de l'énergie, et ainsi de suite. Avec néanmoins quelques points communs d'un poste à l'autre sur lesquels on finit par capitaliser et qui finissent par être extrêmement utiles dans tout poste un peu financier, c'est évidemment tout ce qui touche autour de la sécurité et de la conformité, des risques et de la conformité. J'ai travaillé avec... Avec la Banque de France, et je continue à travailler avec la CPR aujourd'hui, j'ai travaillé avec la Banque d'Espagne, j'ai eu la Banque Centrale du Brésil comme superviseur pendant de nombreuses années, y compris sur des activités assez risquées de crédit à la consommation un petit peu subprime. J'ai eu la Banque de Slovénie comme superviseur, tout cela intégré pour la Slovénie, la France, l'Espagne, dans la supervision devenue commune de la Banque Centrale Européenne. Et je dirais que cette exposition à différents régulateurs et à différentes réglementations sensibilise quand même à l'importance du sujet et permet d'améliorer un petit peu la compréhension que l'on peut avoir de ces sujets. Donc voilà, je dirais que j'ai eu beaucoup de chance d'avoir ce parcours varié que j'ai eu en termes de fonction, en termes de géographie, et que tout cela en fait... Je n'ai pas l'impression de m'être perdu autour de ce voyage. Et au contraire, j'ai l'impression d'avoir acquis à chaque fois des petites briques de connaissances réglementaires, de connaissances financières, de connaissances clients également. Et je pense que dans une entreprise comme Tresor, qui est extrêmement innovante, qui est extrêmement exposée à la technologie et à l'évolution des besoins des clients, je crois que c'est un endroit où... qui me permet aujourd'hui de vraiment capitaliser sur ces enseignements.
Oui, c'est sûr que c'est hyper intéressant. Et puis cette vision internationale aussi, à différents niveaux hiérarchiques de type de poste, c'est assez enrichissant sans doute. Et sur un secteur en plus très particulier, où on sait que la réglementation a une place très forte, forcément on l'apprend mieux quand on reste dans le secteur et qu'on peut capitaliser dessus, que quand on arrive sans connaître du tout. Et avant d'enchaîner sur Tresor, l'expérience Boursorama, est-ce qu'on peut en parler quelques minutes ?
Oui, bien sûr. C'est une page de ma vie professionnelle dont je garde des souvenirs extrêmement positifs. C'est un passage qui m'a beaucoup formé, qui m'a beaucoup formé en tant que manager, qui m'a beaucoup formé globalement sur le digital, sur le scaling, sur l'innovation, sur l'importance de l'innovation. Chez Boursorama, j'ai eu deux postes au cours de mon parcours. J'ai eu un premier poste de dirigeant responsable sous la direction générale de Vincent Topin à l'époque, qui m'avait appelé chez Boursorama. Et j'étais en charge de tout ce qui était fonction de support, ce qui incluait la finance, les risques, mais également le M&A. C'est une époque à laquelle... Boursorama réalisait pas mal d'acquisitions encore en Europe et j'étais également en charge de la relation avec les investisseurs, de la communication financière. C'est une époque où Boursorama était coté en bourse et c'est au sein de ce poste initial chez Boursorama que j'ai négocié pour le compte de Boursorama et de Société Générale le contrat d'acquisition de CaixaBank en France. C'est l'acquisition de CaixaBank en France qui a permis à Boursorama, qui était alors la combinaison d'un courtier en ligne et d'un portail d'information financière, c'est à l'occasion de cette acquisition que nous nous sommes dotés de la licence et des outils. qui ont permis à Boursorama de devenir une banque, en héritant également du fonds de commerce bancaire de CaixaBank. Et à la suite de cette opération de fusion par absorption de CaixaBank en France, qui a donné naissance à Boursorama Bank, je suis parti en Espagne, où nous avions une succursale qui s'appelait Semtrade, qui faisait du courtage en ligne que Boursorama avait acquis à l'occasion de l'acquisition de Semtrade en France. Et j'ai un peu répété cette expérience en filialisant cette succursale, en allant chercher la licence bancaire auprès du régulateur espagnol. Et c'est à ce moment que nous avons fait entrer la Caixa, qui était l'actionnaire de CaixaBank que nous avions acheté en France. Donc nous avons fait entrer la Caixa au capital de Centrade en Espagne. C'était la raison d'ailleurs pour laquelle nous avons filialisé cette succursale. La Caixa a pris 49... du capital et voilà nous avons répété en espagne ce que nous avions fait en france donc nous avons transformé l'entité qui était un pur courtier en ligne en banque en ligne nous l'avons rebaptisé cette banque celle banque a depuis quitté le giron de boursorama c'est une entité qui a été cédé mais voilà je garde de ces deux de ces deux étapes de mai de mes sept ans chez boursorama un souvenir réellement extrêmement positif j'ai beaucoup appris Et j'y conserve d'ailleurs beaucoup d'amis et je suis encore aujourd'hui un client extrêmement fidèle et satisfait de Boursorama.
Et j'imagine aussi que ce type d'expérience, en arrivant chez Frisor, elle est aussi extrêmement utile, parce qu'on est dans un contexte d'innovation aussi, de sans doute plus petite équipe, et peut-être de l'agilité, etc. Donc est-ce qu'on peut maintenant un peu plus parler de Trisor ? Et déjà... Pourquoi avoir accepté ce défi ? Et qu'est-ce qui s'est passé ces deux dernières années ? Et puis évidemment, réexpliquer un peu ce qu'est Trisor et ce que fait Trisor.
Bien sûr, alors pourquoi avoir accepté ce défi ? En rentrant de mes 12 ans d'expatriation, et notamment en rentrant de l'Oubliana, où j'ai occupé mon dernier poste en dehors de France, j'ai assumé la direction des opérations et de la transformation. de la Banque de Détail en France Société Générale. J'y ai passé quelques années extrêmement intenses et gratifiantes, là aussi avec des équipes d'une compétence et d'une résilience que je salue encore et toujours. C'était une équipe de 4000 personnes réparties sur 14 sites en France, ce qu'on appelle des centres de services, organisés en filière. Il y avait les financements pour les particuliers, les financements pour les particuliers, pour les professionnels et les entreprises, les successions, les flux et les transactions internationales, etc. Donc c'était quelque chose d'extrêmement structuré. C'était des usines relativement complexes et nombreuses. Nous avons transformé pendant les années dont j'ai été en charge de ce périmètre leur organisation. Là-dessus est venu le Covid. Ensuite, il y a eu la fusion avec le Crédit du Nord. Et... En fait, je dirais qu'au bout de trois ans à gérer quelque chose d'aussi grand, d'aussi complexe, j'ai eu un moment de nostalgie pour justement les années Boursorama dont nous parlions, où finalement, voilà cette idée du Zodiac que l'on peut manœuvrer. Alors manœuvrer un grand paquebot c'est fantastique, ça donne énormément de satisfaction, mais au bout de quelques années je dirais, on a un peu la nostalgie du Zodiac, qui permet peut-être, enfin qui ne permet pas d'aller de la Bretagne aux côtes est des Etats-Unis, mais néanmoins qui permet de prendre les virages plus vite, de doubler les paquebots quand on est à côté d'eux, etc. Et lorsque l'opportunité... s'est présenté. Effectivement, je n'ai pas réfléchi très longtemps avant de l'accepter. Il y a ce côté dynamique, ce côté agile, ce côté scale-up que j'avais connu chez Borsorama. Quand j'étais chez Borsorama, Borsorama était beaucoup plus petit que ce qu'elle est aujourd'hui. Et nous étions justement dans une optique à l'époque de scale-up. Le développement à l'international, c'est quelque chose auquel j'ai été extrêmement sensible également. Je suis italo-brésilien. J'ai travaillé dans plusieurs géographies avec à chaque fois le même enthousiasme et la même envie de découvrir. Et là, j'avais l'opportunité finalement de pousser l'internationalisation de Tresor sur des marchés qui me sont familiers. J'ai dirigé Boursorama en Espagne, je suis italien, j'ai fait mes études en Italie, j'ai grandi en Belgique. Donc voilà, je pensais avoir une légitimité assez claire. sur cet axe-là. Puis le monde des paiements, c'est un monde quand vous dirigez des banques de plein exercice, comme c'était le cas pour moi en Slovénie, ou quand vous dirigez les opérations du réseau France qui incluent les paiements. Voilà, toute la partie paiement, c'est quelque chose à laquelle j'étais totalement familiarisé. Et l'idée, dans cette industrie qui pétille, qui se retransforme et se réinvente quasiment tous les jours, l'idée de pouvoir passer là aussi du paquebot au zodiaque et de pouvoir aller explorer les frontières de ce que l'on peut et sait faire en matière de paiement m'a énormément excité. Et ce sont les raisons pour lesquelles... J'ai rejoint Tresor début 2023.
Alors, j'ai posé trois questions en une, donc je vais quand même reprendre le temps qu'on les repose tranquillement parce que ça faisait beaucoup d'un coup. Je comprends tout à fait les raisons personnelles qui ont mené à ce choix, mais avant qu'on met en chaîne sur ce que fait Tresor aujourd'hui, est-ce qu'on peut revenir à ce que c'est Tresor ? Parce qu'en fait, l'entreprise a quand même une dizaine d'années maintenant. On est en 2025, donc ça y est, je crois que ça fait dix ans. Quelle était l'idée de départ de Tresor ? en l'espace avant que vous arriviez, ou en était l'entreprise ?
Alors, pour expliquer ce qu'est Tresor, je pense que peut-être le plus simple, c'est de partir des besoins auxquels des animaux comme Tresor répondent. Parce qu'en fait, c'est toujours compliqué. Quand je tente, dans un dîner mondain, de expliquer ce qu'est Tresor, je vous avoue que lorsque je n'ai pas autour de la table des alliés qui comprennent le monde des paiements ou de la finance embarquée, et que les banques ne sont pas toujours en mesure d'y répondre toutes seules. Si on prend les particuliers par exemple, ils s'habituent petit à petit à des parcours clients à la Uber, à la Amazon, à la Netflix, où finalement on paye sans même s'en rendre compte. Tout cela est smooth, tout cela est fluide, tout cela est transparent, personnalisé. Ça engage d'ailleurs le client sur ces plateformes. Donc qu'est-ce que les particuliers demandent ? plus de digitalisation, des expériences simples, intégrées. Et tout cela, on le voit un peu dans les statistiques. Il y a une étude de la Banque Centrale Européenne de 2022 qui montre comment les paiements de particuliers à particuliers, donc sans cash, passent... Sans cash, la composante sans cash de ces paiements entre particuliers passe de 4% en valeur sur la période 2016-2019, donc juste avant le Covid. de 4% à 11% en 2022, donc post-Covid. Le simple fait de la pandémie a multiplié quasiment par 3 la valeur que les particuliers s'échangent entre autrement qu'en cash. Les paiements non récurrents effectués en ligne sur la même période passent de 6% à 17%. Donc il y a clairement quand même une tendance des particuliers à aller vers plus de digital. Sur les PME, une étude très récente de Papers 2024 montre que 87% des PME estiment que les banques ne répondent pas à leurs besoins financiers pour la partie transactionnelle. Elles répondent aux besoins de financement, mais sur la banque au quotidien, elles ne répondent plus à des exigences et des besoins qui évoluent. 76% d'entre elles sont prêtes à payer pour une plateforme unifiée de services financiers où finalement le paiement est intégré. avec l'outil comptable, etc. parce que ça permet d'effectuer des réconciliations à la source, ça simplifie la vie du comptable, de l'expert comptable, et ainsi de suite. Donc ce sont ces besoins qui évoluent, qui font que le besoin de finances embarquées est né, et se développe et se fait ressentir, et ce sont ces besoins qui font qu'on partage. Nous sommes quelques-uns à partager l'opinion que ce marché de la finance embarquée a de très beaux jours devant lui. Pour être un peu plus explicite, qu'est-ce que fait Tresor ? Tresor, en fait, c'est le principe de la finance embarquée, c'est d'apporter des solutions financières dans un parcours client, et notamment auprès de clients qui... eux-mêmes ne sont pas des institutions financières. Dans les dîners mondains, je te disais à Naël que j'ai un peu de mal à décrire ce qu'est Tresor. Parfois, je décris Tresor comme l'addition de deux choses qui ont toujours vécu leur vie de manière un peu séparée et qui aujourd'hui se sont mariées parce qu'en fait on a besoin des deux, il faut que les deux fonctionnent harmonieusement ensemble. C'est des solutions technologiques, donc des API que nous offrons à nos clients. Et derrière ces API, il y a ce qu'on appelle dans le jargon bancaire le CBS, donc le Core Banking System. Il y a des modules d'émission de cartes, de gestion de transactions, etc. En tout cas, c'est de la techno, c'est de la technologie. Et puis, c'est une licence. Licence. Trezor est un établissement agréé par la CPR. Nous sommes un établissement de monnaie électronique. C'est un statut un petit peu intermédiaire entre l'établissement de paiement et l'établissement de crédit, donc entre l'établissement de paiement et la banque. Et cette licence, elle nous oblige. ce n'est pas quelque chose qu'on achète au supermarché. Techniquement, c'est une concession que la puissance publique octroie à un acteur. Et comme toute concession, en fait, elle a des contreparties. Et donc, Tresor, du fait de cette licence qui l'oblige, a des responsabilités de vigilance en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux, de lutte contre le financement du terrorisme, de lutte contre la fraude, et ainsi de suite. Et donc, c'est vraiment... Le mariage de la techno qui permet de faire tourner des opérations bancaires et de cette licence qui permet de le faire de façon légale, parce qu'on ne peut pas faire tout ça sans une licence, sans une supervision du régulateur, c'est ça que Trezor apporte à ses clients. En fait, pour revenir un petit peu aux besoins que je mentionnais tout à l'heure, ces besoins, pour pouvoir intégrer un module de paiement, dans un parcours, quand vous êtes une entreprise qui n'a pas de licence, vous avez besoin, en fait, soit vous vous adressez à une banque, mais on a vu que les banques, parce qu'elles sont vieillottes, parfois parce qu'elles ont des systèmes d'information qui sont en général extrêmement robustes, testées, résilients, mais pas très agiles, parce qu'ils sont nés dans un siècle qui n'est pas le nôtre, les banques n'étant pas en mesure d'apporter des solutions, on se retourne vers des acteurs comme Trezor. qui apporte cette double casquette technologique et réglementaire, ce qui en fait permet à ces entreprises d'accéder à tout cela. Si elles le faisaient elles-mêmes, en fait, ça coûterait énormément de temps et d'argent. Il faudrait qu'elles demandent... En fait, si on part du constat que les banques ne sont pas en mesure de répondre à leurs besoins, avant l'émergence d'acteurs comme Tresor, ces sociétés n'avaient pas d'autre choix que de demander à elles-mêmes la licence bancaire. Ça coûte quand même. du temps, de l'argent, de monter ou d'acheter des produits core banking system, etc., qui n'étaient pas toujours adaptés à leurs besoins. Et donc, globalement, en fait, très souvent, les entreprises renonçaient à cette possibilité d'intégrer des briques financières dans leur parcours. C'est grâce à l'émergence d'acteurs comme Trezor que tout cela est devenu possible.
Et c'est très intéressant, est-ce qu'on peut prendre peut-être juste quelques cas d'usage, en citant ou non en l'occurrence des clients, pour illustrer un peu le propos, peut-être un ou deux, pour bien que tout le monde comprenne ? Même si je pense que dans ceux qui nous écoutent, les gens connaissent, mais sait-on jamais ?
Bien sûr, bien sûr, bien sûr. Écoutez, en fait, les cas d'usage sont extrêmement variés. En fait, moi j'ai découvert en arrivant chez Tresor, comment à partir de briques technologiques, euh... centré autour des opérations bancaires, virement, tenu de compte, émissions de cartes, transactions de cartes. Donc on ne parle pas de financement structuré, on ne parle pas de choses dingues. On parle vraiment de ce que l'on pourrait appeler de la banque au quotidien. C'est un peu ce qu'on appelle de la banque au quotidien, en tout cas dans les grands établissements bancaires. Autour de ces briques technologiques et d'une licence d'établissement de monnaie électronique, on est capable d'adresser. Et ça c'est propre à Tresor, parce que nous avons construit notre technologie de manière à ce qu'elle soit modulaire et qu'elle puisse adresser plusieurs cas d'usage. Technologie et approche et compétences réglementaires, ce sont les deux briques qui nous permettent d'avoir cette flexibilité. Mais aujourd'hui, très concrètement, nous sommes en mesure d'offrir des wallets à des entreprises. qui propose des solutions software autour de la comptabilité. Un de nos agents, Time, est un fournisseur de solutions comptables. Ils ont décidé à un moment d'offrir, à côté de leurs solutions software, logicielles, un wallet et la possibilité d'associer leur outil comptable à ce wallet. Ça simplifie énormément la vie des comptables des entreprises clientes de Time. Ça simplifie la vie des experts comptables, etc. Ça permet de réconcilier les factures fournisseurs, les comptes. C'est quelque chose qui augmente la productivité des équipes de manière assez remarquable et qui augmente la sécurité comptable. Tout ce qui est réconciliation de manière extraordinaire, c'est un exemple. Les cartes mobilité en sont un autre. Nous avons parmi nos agents Skipper, nous avons Betterway, qui sont des acteurs qui sont dans la mobilité. Eux, ils se concentrent sur leur valeur ajoutée qu'est la cartographie, le fait de pouvoir indiquer à leur end-user que la trottinette électrique la plus proche, elle est là ou là, que pour aller de A à B, on peut utiliser si on veut rester dans un environnement de mobilité douce. telle option ou telle option. Et par contre, il ne se soucie pas de tout ce qui est derrière, c'est-à-dire la partie paiement. Donc, charger la carte, s'assurer qu'elle est utilisée selon la volonté de l'agent et ainsi de suite. Il y a les cartes Employees Benefits, il y a les banques pour ados. La banque pour ados de Société Générale, BankSup, repose sur des émissions de cartes et de la tenue de wallet gérée par Trezor. Idem pour MoneyWalkie, qui est un agent de trésor. Ce qui permet d'adresser autant de cas d'usage différents, c'est vraiment une technologie que nous avons souhaitée modulaire et qui aujourd'hui peut répondre aux besoins d'une startup, d'une PME, elle peut répondre aux besoins d'un grand corporate. Nous avons parmi nos clients TotalEnergie. s'adresse à Tresor pour de la gestion de flux dans un cas d'usage très particulier qui est le remboursement des frais d'électricité liés à la recharge de véhicules électriques de fonction. Et nous sommes même capables d'adresser les besoins d'entités régulées qui, face au dilemme du buy or build, finalement se disent que, par exemple, pour des émissions de cartes, c'est peut-être plus intelligent de sous-traiter cela à Tresor. qui est en capacité de faire, en capacité technique de faire, plutôt que de construire une chaîne internalisée de production de cartes. Je pense à des petites banques étrangères en France, je pense à des petites banques privées qui jusqu'à aujourd'hui ont fait l'impasse sur l'émission de cartes. Nous adressons les besoins par exemple en termes de régulier. Nous avons parmi nos clients Stencer, qui est un établissement de paiement qui appartient au groupe Iliad. Voilà, les cartes Stencers, c'est Trezor qui les émet aujourd'hui, et ainsi de suite. Donc cette modularité qui nous permet de traiter la startup, la fintech, la PME, la boîte du CAC 40, l'entité régulée, nous permet de facto de couvrir une quantité de cas d'usage qui est vraiment impressionnante.
Oui, parce que je trouve intéressant, c'est qu'intuitivement, on pourrait se dire que ce sont des solutions uniquement dédiées aux institutions financières, quelle que soit leur taille, mais qu'on voit bien qu'en fait, les cas d'usage sont bien plus multiples et pas limités aux fintechs ou aux banques. Et c'est un peu la fameuse citation que « every company is going to be a fintech company » , mais parce que justement, des solutions comme celles-ci existent et peuvent permettre d'ajouter ces briques de service. pour apporter plus de services aux clients finaux, etc. Très intéressant.
Si je peux juste, Annaëlle, compléter dessus. Tresor est née comme étant la fintech des fintechs. C'est sous l'ombrelle de Tresor qu'ont pu commencer, naître, se tester, se chercher, se perfectionner des acteurs comme Conto, comme Lydia, comme Shine, qui sont devenus ce qu'ils sont devenus.
Je connais Conto à l'époque, donc je vois très bien.
Mais aujourd'hui, très clairement, et pourquoi on a été la FinTech des FinTech ? Parce que nous sommes le pionnier du Bank as a Service en France. Nous sommes un des leaders, si pas le leader européen aujourd'hui. Nous sommes l'un des rares bases qui est en train de réussir son internationalisation. Nous avons commencé comme étant la FinTech des FinTech, essentiellement parce qu'au début de l'histoire, le besoin, la demande pour des services de Bank as a Service venait uniquement du FinTech. Maintenant, si on se projette vers l'avenir, la plupart des cabinets d'études stratégiques estiment que 80% de la demande future de services de type Bank as a Service viendra plutôt d'acteurs corporels non régulés et qui n'ont pas vocation à devenir régulés en un deuxième temps pour justement intégrer des briques financières dans leur parcours client ou dans des parcours internes. On parle beaucoup de parcours client, mais... Nous travaillons avec des entreprises du CAC 40 ou de l'équivalent du CAC 40 en Italie et en Allemagne pour simplifier des process internes à l'entreprise ou pour émettre des cartes expense, donc des cartes affaires, des cartes corporettes pour leurs propres collaborateurs. Donc ce n'est pas forcément dans le cadre d'un parcours client final que l'offre de Tresor... et pertinentes, c'est également dans des process internes, je pense à la trésorerie, à la continuité, etc. Oui, pour apporter de la simplification. En termes de projection, c'est plutôt côté entreprise non régulée que devrait se trouver la croissance et c'est bien parce qu'il y a des animaux comme Tresor qui permettent de mutualiser le coût de création et de maintenance de tous les outils dont il faut se doter pour être conforme et opérer de manière sécure notre business, c'est bien parce qu'il y a des acteurs comme nous qui mutualisons ces coûts au bénéfice de nos propres clients que ces clients peuvent se permettre le luxe d'intégrer des briques de paiement dans leurs dispositifs, ce qui avait jusqu'à aujourd'hui un coût prohibitif.
Oui, ça veut dire aussi des marges de développement encore... intéressante pour Tresor du coup, puisqu'il y aura tout ce développement de clientèle potentielle. Petite question, Tresor, on est début 2025, aujourd'hui Tresor, c'est combien de personnes, ça ressemble à quoi l'entreprise ? Et en termes de business model, comment ça fonctionne ?
Alors aujourd'hui Tresor, c'est 250 Tresoriens, donc 250 collaborateurs. 40% de femmes, une vingtaine de nationalités représentées, avec un très grand pôle à Paris, une équipe un peu plus réduite mais significative à Rennes, et puis trois succursales en Italie, en Espagne et en Allemagne, avec à chaque fois une petite équipe présente sur place, notamment autour du commercial et de la conformité. En termes de quelques ordres de grandeur, jusqu'à présent, Trezor a émis un peu plus de 6,5 millions de cartes. Voilà, ça se compare à une belle petite banque. Depuis la naissance, nous avons processé presque 110 milliards d'euros de transactions avec une croissance exponentielle. C'est-à-dire qu'il y a un an, je vous aurais dit 80 milliards, aujourd'hui je vous dis 110. Nous avons 10 ans, donc voilà, ça me prévient qu'il y a une dynamique de forte croissance. Donc voilà, aujourd'hui, Tresor, c'est à peu près ces métriques.
Et 250 personnes, c'est quand même une société fortement technologique, je dirais. Comment se répartissent un peu les équipes ? C'est beaucoup d'ingénieurs ?
Alors, effectivement, quand je disais tout à l'heure que Tresor, c'est l'addition d'une IT company et d'une licence, ça se retrouve un petit peu dans le corps social de l'entreprise. La moitié du staff, à peu près, est représentée par les équipes IT et produits. Voilà ce qui est caractéristique, en fait, d'une entreprise très axée technologie. Et dans l'autre moitié, je dirais que si on enlève les fonctions régaliennes, qui ne sont pas extrêmement lourdes, quand je dis régalien, je pense au secrétariat général, à la finance. Après, nous avons deux grands pôles. Un pôle opération, qui inclut deux branches. Une branche back-office, donc procédure civile, lutte contre la fraude, traitement des flux, etc. Et puis une patte qu'on appelle customer success. qui trouve sa raison d'être dans l'implémentation des nouveaux clients et dans le suivi technologique des clients qui sont en production. Donc cette équipe opération, elle est assez significative, dans la moitié qui n'est pas accaparée par la technologie et les produits. Une autre équipe d'une taille significative qui a beaucoup grandi au cours des trois dernières années, c'est l'équipe risque et conformité. Voilà ce qu'on appelle dans le jargon bancaire la LOD2. Les opérations étant la LOD1, la LOD1 c'est la Line of Defense, donc la ligne de défense de premier niveau, et la conformité étant la ligne de défense de second niveau. Voilà, c'est-à-dire que, juste pour expliquer, et on verra très bien le lien avec la licence, quand on a des alertes qui nous remontent soit de nos agents, et quelque part l'agent c'est en ce sens également une ligne de défense qui s'ajoute à la LOD1 et à la LOD2, Quand on a une alerte qui nous remonte d'un agent ou de nos outils statistiques, on l'examine aux opérations. Si effectivement on trouve que l'opération qui a attiré l'attention n'est pas cohérente avec ce que nous savons du client, donc avec son dossier KYC, Know Your Customer, s'il y a une anomalie qui est confirmée au niveau de la LOD1, elle remonte à la LOD2, laquelle LOD2 va faire un examen renforcé et le cas échéant, une déclaration de soupçon à traque fin. Ce qui entraîne évidemment la fermeture du compte par la suite. Donc cette équipe risque et conformité a beaucoup grandi, elle s'est beaucoup étoffée, notamment avec la création d'un nouveau service qui est un service de Customer Oversight, qui est un service en fait qui gère la relation avec nos agents sur un plan réglementaire. Nous les accompagnons dans le dépôt du dossier agent à la CPR. C'est le dossier par lequel nous demandons à la CPR de les accepter. comme agent de trésor. Et puis au quotidien, nous les accompagnons dans les différents sujets KYC, revue KYC, parce que le KYC, ce n'est pas un exercice statique, c'est un exercice qui se répète au fil du temps à une fréquence qui dépend du score risque du client, et ainsi de suite. Voilà, la moitié IT est produite, et dans l'autre moitié, les deux pôles les plus lourds, c'est très certainement les opérations et les risques et la conformité.
Oui, risquer les conformités, ce qui semble assez logique quand on devient une fintech dans un environnement très réglementé. De toute façon, on sait que c'est quelque chose auquel on ne peut pas passer outre l'étoffe.
Ça illustre bien, Naël, vraiment le côté d'IT et une licence. Et effectivement, la moitié du corps social, c'est l'IT. L'autre moitié tombe quand même très largement autour de la licence.
C'est ça. Et j'ai quand même une question parce qu'on parlait service client, je trouve que c'est intéressant parce que vous, vous n'êtes pas en lien avec le client final puisque vous proposez en B2B. Comment du coup vous accompagnez quand même vos clients pour que l'expérience client finale, parce que je sais que vous n'avez pas forcément la main dessus, fonctionne bien et réponde en même temps aux exigences de vos clients B2B ? Comment on s'organise pour tout ça ?
Alors, tout à fait, Annaëlle, tu fais bien de le rappeler. Tresor, en fait, est dans un modèle assez particulier. C'est un modèle intermédiaire et c'est un modèle qui est 100% à distance, en ligne. Intermédiaire, pourquoi ? Parce qu'en fait, ce que fait Tresor, c'est d'apporter des briques financières, de paiement, de tenue de compte, à des agents ou des distributeurs de monnaie électronique, on va dire des mandataires ou des clients. Voilà, nos clients, en fait, ce sont des entreprises. toujours, auxquelles nous apportons des solutions qui leur permettent d'adresser soit des besoins internes, soit les besoins de leurs propres clients. Donc nous sommes dans un modèle typiquement qui est B2B2B ou B2B2C. ou B2B2E si on considère que les employés sont une catégorie à part avec les cartes, les cartes cadeaux, les cartes CSE, les employees benefits au sens large, les cartes resto, etc. Donc effectivement, nous, la relation client, on la vit à deux étapes. Une première étape avec nos vrais clients, nos agents. Et puis après, effectivement, on joue également un rôle dans la satisfaction de leurs propres clients, vu que nous faisons partie. intégrés de ce que nos clients leur proposent. Je ne sais pas si j'ai été très clair dans l'explication, mais ce n'est pas très simple à visualiser. Ce qu'il faut retenir globalement, c'est qu'entre Tresor et l'utilisateur final de nos services, il y a notre vrai client, qui est notre agent et qui en général est une entreprise. Alors comment on s'assure de la qualité de service et de la relation avec nos propres clients, qui quand même est structurante, parce que... si à ce niveau-là ça ne se passe pas bien, il y a des chances que pour la partie que nous apportons dans leur propre dispositif, ça ne se passe pas bien entre eux et leurs propres clients, donc nos utilisateurs finaux. On a mis en place au fil du temps différents dispositifs qui nous permettent de nous assurer de la qualité de cette relation. Je dirais qu'à la base, tout passe par une écoute active. des besoins de nos partenaires, de nos clients, pour comprendre leur spécificité sectorielle. Un Total Energy n'opère pas dans le même domaine qu'un Better Way. Voilà, LUMO, très bel agent de Trisor, LUMO, c'est une entreprise qui favorise l'investissement dans des projets liés à la transition énergétique. C'est une très belle entreprise basée à Bordeaux. Eux aussi ils ont des besoins qui sont vraiment très spécifiques à leur activité, c'est du crowdfunding, et puis à la verticale qu'ils adressent. Donc l'écoute attentive, elle est nécessaire pour comprendre l'enjeu de chacun de nos clients, pour comprendre ses spécificités. A ce titre, tous les ans nous avons l'habitude d'avoir un échange assez structuré avec nos agents. sur les besoins qu'ils ont en termes d'évolution de produits offerts par Tresor. Nous avons cet échange en début d'année, d'ailleurs il est actuellement en cours, sur qu'est-ce que tu voudrais, toi client de Tresor, que Tresor mette dans sa roadmap produit pour 2025, qu'est-ce qu'il faut commencer à anticiper pour 2026, parce que tu anticipes que tu auras un besoin dans cette direction, etc. Et ça, ça nous aide en début d'année à construire notre roadmap. et à la cascader dans les objectifs du comité de direction et de tous les collaborateurs de l'entreprise. Nous avons des enquêtes de satisfaction classiques, de type NPS, que nous effectuons tous les ans. Donc ça, c'est une première réponse, c'est l'écoute active du client. Ensuite, un deuxième axe de réponse, ce sont les outils technologiques que nous déployons, qui doivent être adaptés aux besoins de nos clients. C'est un peu ce que je disais tout à l'heure, nous avons construit une plateforme qui est extrêmement modulaire. Nous fournissons des API qui sont flexibles et qui permettent justement à nos partenaires de concevoir des expériences fluides et personnalisées. C'est-à-dire que chaque client aura des besoins différents. Et nous, la manière dont on adresse la qualité de service avec nos clients, c'est justement de leur permettre, en intégrant nos produits, de les adapter exactement de la manière dont ils ont besoin de les adapter pour répondre aux besoins de leurs propres clients. Et puis, il y a l'accompagnement continu au quotidien avec des équipes d'account manager, donc de responsables de la relation commerciale. On a des TAM, des Technical Account Manager également, donc des chargés de compte, mais qui suivent, qui accompagnent au quotidien le client sur des questions beaucoup plus liées à la technologie. Voilà, donc je... J'articulerai, je dirais, ma réponse autour de ces trois axes. L'écoute active avec des rituels annuels, des outils technologiques adaptés et puis un accompagnement au quotidien également.
Et j'ai une question aussi un peu complémentaire à celle-ci, c'est que, encore une fois, on disait tout à l'heure que la fintech, c'est extrêmement réglementé comme secteur. Est-ce que ça, ça a un impact dans votre relation avec vos clients, dans la gestion de la relation client ?
Alors, très clairement, je le disais tout à l'heure, Trezor, c'est de la tech et une licence. La licence, c'est une concession qui nous oblige. Et forcément, c'est assez structurant dans la relation qu'on peut avoir avec nos clients. Moi, je dirais qu'une... En fait, une manière de répondre à la question, c'est de rappeler finalement qu'est-ce que Tresor apporte à ses clients. Tresor apporte à ses clients la possibilité d'utiliser des briques technologiques à coût limité par rapport à l'investissement qu'elles requièrent parce qu'elles sont mutualisées à plusieurs clients, donc c'est cette plateforme technologique. Et puis on apporte la possibilité de faire du paiement parce que nous avons une licence et que la licence est nécessaire pour opérer ce genre de service. Donc finalement... Qu'est-ce qu'on apporte de précieux au client à travers cette partie un peu licence réglementaire ? En fait, on apporte la sécurité des transactions, on apporte la sérénité quant au fait que ce qui est fait est fait selon les règles de l'art. Et ça, c'est une vraie valeur ajoutée. J'insiste là-dessus parce que quand on n'est pas dans le métier, on peut se dire que la régulation, c'est quelque chose... Voilà, il y a des... Il y a des textes de loi et puis on les applique et puis voilà, il n'y a rien de très compliqué là-dedans. En fait, c'est un petit peu plus compliqué ça. C'est plus compliqué pour plein de raisons. La première, c'est que ça ne fait pas longtemps que notre industrie existe, que l'industrie du Banque Asoservice existe. Et dans plusieurs cas d'usage, sur plusieurs sujets, on est un petit peu à la frontière de la technologie, de l'innovation, et nous encore plus que les autres parce que nous sommes... le premier Basse à être né en France. Donc nous sommes systématiquement et nous continuons à être un petit peu à la frontière de ce qui se fait. Et en fait, la frontière, elle est ainsi faite que les choses ne sont pas noires ou blanches. Il faut interpréter. Souvent, les textes de loi, la réglementation a été pensée pour des banques. Et puis on a créé, à travers les différentes directives européennes qui ont été transcrites dans la législation des différents pays membres, dont la France. Nous avons créé des établissements de paiement, puis des statuts d'établissement de monnaie électronique. Et tout cela a permis de répondre à des vrais besoins. Et c'était une volonté affichée du législateur européen que d'accroître la compétitivité, la concurrence dans l'industrie des paiements. Les banques étaient considérées comme un petit peu oligopolistiques dans ce domaine. Il y avait un besoin ressenti de disruption. C'est pour ça qu'on a fait la DSP1, la DSP2, la DM1, la DM2. Tout cela est très logique et répond à une volonté politique assumée au bénéfice du consommateur d'accroître la concurrence, donc de même des paiements. Le problème, c'est que la réglementation a mis un petit peu de temps à s'adapter à ces évolutions législatives. Et voilà, donc on est souvent un petit peu dans de l'interprétation. Alors nous, Tresor, nous faisons partie d'un groupe qui a pignon sur rue depuis 160 ans. Et donc, voilà, nous avons une approche assez conservatrice et sérieuse de la question. Néanmoins, nous faisons face à ces zones grises. Et puis, la réglementation, ce n'est pas quelque chose de statique. C'est quelque chose qui évolue. On la renforce. Il y a de nouvelles directives qui sortent. Le régulateur, lui aussi, tâtonne un peu. Il voit comment le Banc des services naît, se développe. Il identifie... des points de faiblesse, il demande à ce que ces points de faiblesse soient corrigés. Et donc c'est quelque chose d'évolutif qui se construit et qui se perfectionne au fil du temps. Et puis je dirais qu'il y a une complexité additionnelle pour un acteur comme Trisor qui est en train de beaucoup développer son activité en dehors des frontières françaises, c'est que Quand vous accompagnez un acteur français dans son expansion à l'international, comme nous le faisons avec Matera, avec Clubfunding, il y a toute une série de règles qui s'appliquent à l'activité que l'on supporte en dehors de France. Quand on sert les besoins d'un acteur étranger dans son pays domestique, comme on le fait avec Bling, qui est une néobanque parents-enfants en Allemagne, comme on le fait avec Solidus, en Italie, comme on le fait depuis peu avec VITANS en Espagne. Ce sont d'autres règles, parce que c'est toujours sous licence ACPR que nous opérons, mais nous opérons un acteur italien en Italie. Et puis là, nous commençons à répondre à des besoins de clients étrangers qui souhaitent se développer en dehors de leurs propres frontières domestiques. Et donc, sous licence ACPR aujourd'hui, nous accompagnons... Pour l'instant, dans la réflexion, mais très vite, concrètement, en production, des acteurs italiens qui souhaitent se développer en France et en Allemagne, et ainsi de suite. Et ça, ça demande, en fait, cette géométrie variable de façon dont on opère. Et puis bientôt, j'allais oublier, important, nous sommes en train de sortir une offre dans les pays principaux dans lesquels nous sommes à l'international, donc ceux dans lesquels nous avons une succursale. Nous sommes en train de sortir une offre. de dix bancs locales. Donc nos clients pourront opérer avec des wallets IBANisées dans leur propre pays et c'est très important dans certains use case parce que la discrimination à l'IBAN est quelque chose de malheureusement très réel encore dans l'Union européenne. Donc ça aussi ça impliquera d'autres types de reporting, d'autres types de contraintes réglementaires mais également tout simplement légales. Je pense à des sujets de protection du consommateur, je pense à des sujets de de droit à la transparence, etc. Donc, voilà. Nous sommes souvent un petit peu à l'avant-garde. Donc, il n'y a pas d'exemple concret de gens qui ont fait, parfois, les choses que nous souhaitons faire avant nous, dont nous pouvons nous inspirer. Nous sommes innovateurs. La réglementation évolue. Elle évolue très vite. Elle s'intensifie. Opérer en France, dans différents pays, selon des schémas à géométrie variable, ça augmente... ça introduit davantage de complexité. Donc cette partie réglementaire, elle est très importante. Et la question d'origine, je pense, était comment on accompagne nos clients là-dessus ? Avec beaucoup de pédagogie, en leur expliquant et en utilisant évidemment des outils qui permettent d'assurer la conformité des opérations d'une manière qui soit la plus transparente et smooth possible pour eux et pour leurs propres clients. Mais c'est quelque chose dont on ne peut pas faire abstraction. Ça fait partie. du métier. Ça fait partie des contraintes et j'ai envie de dire que ce ne sont pas que des contraintes. Voilà, en fait, on s'en plaint beaucoup de la conformité, c'est beaucoup d'investissements, c'est des coûts récurrents qui sont très élevés en ressources humaines, en outils. Néanmoins, moi j'ai rarement vu dans mon parcours professionnel des demandes du régulateur qui n'avaient pas a un peu de bon sens quand même, in fine, comme fondement. Tout cela, quand même, tourne autour de la lutte contre le blanchiment et contre le terrorisme. Nous sommes basés à Paris. Je pense que nous avons tous, de près ou de loin, des connaissances qui ont été impactées, par exemple, par le Bataclan. Voilà, se dire qu'on attend d'une entité comme Tresor qui processe, j'ai dit, depuis la naissance, presque 110 milliards d'euros de flux transactionnels. Qu'on attende de nous, qu'on soit vigilant, c'est normal. Ce n'est pas une contrainte, en fait. C'est juste, on fait notre part. On fait notre part d'entreprise citoyenne dans une lutte sacro-sainte. Voilà, on a célébré récemment les 10 ans de Charlie. Voilà, je pense que tout cela, nous qui sommes ou parisiens de naissance ou parisiens d'adoption, ça nous parle et quand on parle de conformité, il ne faut pas oublier qu'on parle de ça.
Très juste. Et dernière question sur la relation client et la gestion que vous en faites chez Trisa. On parle d'automatisation et d'IA absolument partout maintenant. Quel rôle a la technologie dans votre relation client et est-ce que ça induit plus de transparence ? Comment ça fonctionne ?
Très clairement, la technologie est une partie intégrante du dispositif. qui nous permet d'avoir une relation transparente et de confiance avec nos clients. Comment ça s'articule ? Ça s'articule par des outils qui permettent aux clients de suivre ces opérations, l'état de ces demandes, du traitement de ces incidents en temps réel et de manière simple. Ce sont essentiellement des dashboards interactifs. qui permettent à nos partenaires de suivre leurs opérations, les différentes validations réglementaires, qui les informent sur le fait que tel KYC a été ou pas validé, etc. Le deuxième axe, ce sont des API fiables et documentés. Nous travaillons le plus possible à des solutions technologiques reposant sur des API qui sont conçues pour être intuitives et faciles à intégrer, ce qui n'est pas évident, parce que... Quand on se redit qu'on opère dans plusieurs pays avec des fintechs, des PME, des corporettes et des entités régulées, qu'il y en a un qui fait juste des wallets adossés à un software de solution comptable, alors que pour un autre, c'est l'émission de cartes à l'attention des collaborateurs d'une entreprise. C'est quand même très varié néanmoins. Le choix que nous avons fait, c'est que ces API doivent être intuitives, faciles à intégrer, faciles à utiliser, ce qui réduit les frictions et accélère les projets de nos clients. Et puis un point important, c'est la sécurisation des données. On a des standards qui sont extrêmement élevés en matière de cybersécurité et de gestion des données. Nous avons été certifiés en août de l'année passée PCI DSS sur la partie émission de cartes. Je pense que nous sommes l'un des rares basses à l'être. Et je dirais que l'appartenance au groupe Société Générale de ce point de vue a été une stimulation extrêmement intéressante. Le groupe se donne des ambitions de cybersécurité qui sont... très nettement au-dessus des standards de l'industrie. En tant que filiale du groupe, nous sommes soumis aux mêmes ambitions. Et je dirais que, voilà. Et dans tout cela, en plus, nous sommes plutôt de bons élèves au sein de la galaxie Société Générale, ce qui, quand même, dénote une réelle attention et de réels investissements consentis sur ce sujet, avec des résultats tangibles. On reprend pour preuve la certification PCI DSS.
Très bien. Et c'est un sujet très intéressant, cette partie données et sécurité, et on pourrait en parler encore très longuement, mais on commence à être plutôt vers la fin du temps, en partie. Donc malheureusement, je ne vais pas creuser davantage. J'avais juste une dernière question peut-être sur Trisor avant qu'on passe aux deux dernières questions de conclusion de l'épisode. Est-ce qu'il y a... Quelles sont les dernières actualités de Trisor, les dernières nouveautés ? Est-ce qu'il y a des nouvelles fonctionnalités ?
Et bien, Annaëlle, je te remercie de me poser la question, parce que ça me permet effectivement de mettre un petit peu en avant tout ce qui a été fait en 2024. 2024 était une année très intense en matière de roadmap produit. Nous avons travaillé l'offre que nous mettons à disposition à nos clients. Justement, je te disais qu'en début d'année, nous avons un dialogue avec nos principaux clients pour identifier leurs besoins, les pain points, etc. Donc à l'occasion de l'exercice 2024, nous avons décidé, suite à cet exercice, de prioriser quelques briques qui sont importantes pour nos clients et qui donc le sont pour nous. Une de ces briques, c'est Liban hors de France. Nous avons des clients qui souffrent très fortement de la discrimination à Liban. Nous sommes en train de tester Liban Allemand avec Matera, très beau client de Trezor, une très belle prop tech française. voué à un brillant avenir à mon sens. Nous sommes en train de tester avec eux l'Iban allemand. Je pense que nous pourrons entrer en prod avec eux et nos autres agents allemands très rapidement. Nous avons prévu de commencer les tests sur les Ibans italiens et espagnols en avril, avec une mise en prod probablement avant l'été. Nous avons travaillé à une offre de virements internationaux, donc des virements hors circuits CEPA, donc des virements autres qu'en euros. Nous sommes en phase de pré-test. Là aussi, je pense que nous serons en mesure d'offrir la patréception assez vite, probablement fin du premier trimestre, début du second trimestre et la phase émission probablement avant l'été 2025. Ce sont des projets assez complexes parce qu'ils ont des ramifications risques, conformités, etc. qui ne sont pas triviales. notamment les ibons locaux. Donc voilà, quand je dis que nous allons arriver en prod au premier semestre 2025, c'est en fait que nous avons commencé à travailler dessus fin 2023, début 2024. Mais voilà, nous sortons de manière robuste avec une solution qui tourne et qui est waterproof en termes réglementaires. Nous avons communiqué récemment sur l'évolution de notre moteur de règles en matière de cartes. Merci. C'est vraiment quelque chose sur lequel Tresor est fortement en avance par rapport à l'industrie. Ce qu'on appelle le Card Management System, donc le moteur de règles, c'est ce qui permet à l'agent ou à l'utilisateur final de régler de manière très fine la manière dont sa carte doit fonctionner. Et aujourd'hui, ce moteur de règles que nous appelons MDC, Multidynamic Criteria, si je ne me trompe pas, Donc ce moteur MDC permet d'avoir une granularité, mais qui est à des années-lumière de ce qu'une banque traditionnelle peut offrir. Nous offrons à nos clients la possibilité de paramétrer tellement de paramètres qu'à la fin on a plus de 10 000 combinaisons possibles entre par exemple la plage horaire au cours de laquelle on peut utiliser la carte, les jours de la semaine, le type de marchand, la géographie. et ainsi de suite. Et c'est très intéressant, par exemple, dans des use cases de compagnies d'assurance, parce que justement, dans une optique de lutte contre la fraude, si on rembourse un sinistre avec une carte virtuelle, qui est capable de cibler le type de marchand auprès desquels on peut dépenser la carte etc. On évite en fait toute une série de fraudes qui obèrent aujourd'hui le monde de l'assurance. Voilà, ça c'est les réalisations récentes. Et puis le tout dernier, c'est le CAS. Alors le CAS, tu viens de dire c'est quoi le CAS ? Le CAS, c'est le Card Account Selection, qui est notre dernier produit, qui là aussi nous permet de prendre une longueur d'avance par rapport à nos concurrents. Le Card Account Selection, c'est quelque chose qui est rendu possible par l'évolution du moteur de règles dont je parlais juste avant. C'est un dispositif qui permet d'associer à une seule carte plusieurs wallets différents, que ce soit à l'initiative au cas par cas du porteur de la carte, ou que ce soit en appliquant des règles intelligentes qui vont le faire de manière automatique, avec une même carte. En fonction de la dépense que l'on fait, celle-ci va être imputée, débitée sur un wallet qui sera spécifique. Par exemple, si je mets sur ma carte des fonctionnalités de tickets resto, de cartes cadeaux, de cartes mobilité, etc., le système est suffisamment intelligent pour savoir que quand j'utilise la carte dans un train pour acheter un billet de train, ça va imputer la carte mobilité, notamment mobilité douce. Si je mange dans un restaurant, ça va imputer le wallet ticket resto, et ainsi de suite. Donc voilà, ça c'est un petit peu les dernières nouvelles en matière d'offres côté Trisor.
Plein de projets encore pour 2025 de ce que j'entends, donc c'est super, et on vous souhaite plein de bonnes choses pour cette nouvelle année. Et avant de conclure, parce que c'est vrai qu'on a un peu... prolongé par rapport à ce qu'on s'était dit en termes de timing, mais ce n'est pas grave. J'ai deux questions rituelles de fin, André. D'abord, est-ce que tu as des ressources à conseiller, que ce soit podcast, newsletter, des choses que toi, tu apprécies lire, écouter, etc., et que tu recommanderais aux auditeurs, auditrices du podcast ?
Alors, écoute, très sincèrement, très sincèrement, je suis citoyen. italien, brésilien, je suis devenu français par le mariage, je vote dans ces trois pays et je prends très souvent le train parce que ma petite famille est installée à Bordeaux, que je travaille à Paris et donc j'ai beaucoup d'occasions de lire des podcasts. Très sincèrement, les podcasts que moi j'écoute mais qui ne seront pas forcément pertinents pour nos auditeurs. Ce sont des podcasts qui me permettent de maintenir le lien avec l'actualité économique, financière et politique des trois pays dans lesquels je vote, parce que je pense que le vote, c'est quelque chose d'extrêmement important, c'est l'acte citoyen par excellence. Je lui attribue une importance extrêmement élevée, y compris symbolique, parce qu'à la fin, ce n'est jamais qu'un vote parmi des dizaines de millions. Et donc, un peu comme la licence oblige Tresor... à faire toute une série de diligences. La citoyenneté oblige le citoyen que je suis à se tenir informé sur ce qui se passe dans ces pays. Donc voilà, moi, je passe essentiellement mon temps à écouter des podcasts italiens, brésiliens et français, mais d'actualité, d'actualité un peu générale et économique sur ces marchés.
Super. Et dernière question. Est-ce que tu as une fintech ou un entrepreneur, une entrepreneuse de la fintech que tu... qui t'inspire particulièrement et pourquoi ?
Alors, c'est très difficile de répondre à cette question parce que j'ai beaucoup de fintech dans mon portefeuille de clients. Donc, si je fais une, ça va faire des jaloux. Et néanmoins, il y en a une, moi, qui touche mes cordes davantage que les autres, mais c'est très personnel et c'est en même temps le fruit d'une rencontre. C'est... C'est le fruit d'une géographie et c'est le fruit d'une finalité. C'est l'UMO, une très belle fintech. Elle a été rachetée par le groupe Société Générale. En toute honnêteté, ce n'est pas pour ça que je la mets en avant. Je la mets en avant parce que c'est une belle entreprise qui a des valeurs extrêmement fortes, qui contribue à sensibiliser sur les enjeux de transition écologique et de financement de cette transition écologique. C'est une fintech qui permet... à des gens comme moi, quand ils ont un petit peu d'épargne de côté. de souscrire à des émissions obligataires qui permettent de financer toutes sortes d'énergies nouvelles, qu'elles soient éoliennes, photovoltaïques, mais également basées sur la biomasse, etc. Je suis amoureux de tous mes clients. Matera est un autre bel exemple, c'est une super prop tech. Je pense qu'ils ont un boulevard devant eux. Mais LUMO, vraiment, j'ai un faible pour eux.
Parfait. Merci beaucoup André pour cette échange.
Merci Annelle.
Vous êtes arrivé au bout de l'épisode de cette semaine de Fintech. Merci pour votre écoute. Si l'épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager avec une ou deux personnes de votre connaissance et éventuellement à nous laisser un commentaire et une note sur les App Store. Merci beaucoup.
Share
Embed
You may also like
