Speaker #0Ah, trop cool ! Je suis super contente de savoir que ça vous a été utile comme idée. Donc, les objectifs étaient les suivants. Introduire les nouveaux managers de manière plus humanisée. Clarifier les attentes mutuelles, c'est-à-dire du côté du manager envers les collaborateurs et de la part des collaborateurs envers le manager. Et surtout, créer une relation de confiance en donnant la permission, la protection pour pouvoir favoriser l'expression de leurs idées. Donc, avant même de commencer la session, j'avais rencontré brièvement les deux managers séparément pour leur expliquer l'objectif de la session, partager le déroulé que j'avais prévu de mon côté et leur partager également une liste de questions pour les aider à préparer leur présentation. Ce qui est... intéressant à chaque fois pour moi, c'est de voir comment les managers se présentent, comment ils choisissent de se présenter, parce que chacun a sa manière de se présenter. Et je trouve ça hyper intéressant d'observer comment chacun se présente, dans quel ordre, qu'est-ce qu'on raconte. Moi, par exemple, je ne parle jamais de mon statut marital ou je ne parle jamais trop des choses un peu personnelles, parce que justement, je trouve ça personnel. Par contre, j'ai observé que les gens commencent souvent leur présentation par... Bonjour, je m'appelle Machin, j'ai trois enfants, etc. Je suis mariée, etc. Et je trouve ça intéressant de commencer à se présenter par son statut marital ou sa vie privée, etc. Je trouve que ça rendit quelque chose de la personne. Donc, je précise dans ce cas-là qu'ils ont totalement la liberté et le format de présentation que je leur laisse libre. Ma liste de questions, c'est juste une suggestion pour leur faciliter la tâche. permettre de savoir quoi présenter. Je cadre un petit peu leur manière de se présenter. Donc, je leur précise ça en disant, ben voilà, je vous fournis un outil, mais c'est à vous de décider quelles questions vous voulez utiliser de cette liste-là pour vous présenter ou vous pouvez rajouter d'autres informations qui ne figurent pas forcément sur la liste. Ce détail est important parce que je vais vous raconter une anecdote à la fin que j'ai trouvé un petit peu drôle avec ce cas-là. Donc j'ai animé cette session auprès de deux équipes différentes avec le même directeur parce qu'en fait ce directeur prenait la tête de deux équipes distinctes avec deux managers. Donc dans... Un groupe A, le middle manager du groupe A venait d'arriver en même temps que le directeur. Donc j'allais faire un atelier avec le groupe A. Et dans le groupe B, le middle manager était toujours sur place, était toujours existant, il était là. Ce que changeait en réalité pour le groupe B, c'est l'arrivée du nouveau directeur. Donc j'ai décidé d'animer une première session en introduisant le directeur et... le nouveau middle manager en même temps. Et avec le groupe B, ce qu'on a fait, c'est qu'on a travaillé juste l'introduction du directeur tout seul. Et il faut dire que les ambiances et les dynamiques des deux équipes étaient très différentes, évidemment, parce que les personnes sont différentes, le management est différent, et évidemment, ce qui induit une ambiance et une dynamique différentes. Ce qui rend aussi l'exercice très riche et très intéressant, parce que forcément, quand on anime la même... différentes sessions auprès de deux publics différents. On ne peut pas s'empêcher de comparer les deux ambiances et les deux dynamiques. Et je trouve ça hyper intéressant, en tout cas dans le rôle du coach. Donc, voici comment se passe le déroulé. Les managers font un discours d'ouverture pour présenter un petit peu l'objectif de la session. Je partage le déroulé à l'ensemble de l'équipe. Et à ce moment-là, les managers quittent la pièce. Donc, pour le groupe A, ce qui se passe, c'est que c'est le directeur. et le middle manager qui quittent la pièce. Donc, on reste avec les membres de l'équipe. Une partie des membres de l'équipe était à distance et une autre partie était en présentiel. Donc, c'était un format hybride, ce qui rend l'exercice difficile. Je sais que les coachs ne sont pas très fans d'habitude d'avoir un format hybride, mais parfois, on n'a pas le choix et on doit s'adapter. Donc, je me suis adaptée. et j'ai donc proposé un tableau klaxon avec trois colonnes, assez simples. Donc la première partie de l'exercice, trois colonnes, c'était la première colonne, ce que nous souhaitons partager à notre manager en tant qu'équipe, donc les process existants, leur façon de travailler ensemble et même les questions qu'ils avaient par rapport à leur manager, les questionnements, des choses qu'ils auraient aimé discuter avec leur manager, ça se passe dans cette colonne-là. Deuxième colonne, c'était conseils pour travailler en équipe de manière efficace. Donc là, ils doivent partager des conseils en tant qu'équipe en disant, nous, on a certaines habitudes de travail et on trouve ça efficace. Donc, je vous partage ce point-là à vous, notre directeur, pour que vous sachiez que nous, on trouve ça efficace de travailler comme ça. Et c'est quelque chose qu'on veut absolument garder dans notre fonctionnement parce que ça nous plaît bien. Et la troisième colonne, c'est la colonne des points de vigilance. Donc, quand je dis point de vigilance, ça peut faire peur, mais c'est peut-être, ici, c'est le moment de parler des choses qui ont peut-être eu lieu avant. Des personnes qui se sont retrouvées avec une charge importante de travail, des personnes à qui on doit faire un peu plus d'attention parce qu'ils sont un petit peu juniors sur leur poste, ce genre de choses, en fait, des points de vigilance qui ont pu être plus particuliers. Le nouveau directeur ou le nouveau manager, il ne peut pas forcément être au courant. C'est des choses du fonctionnement interne, un peu l'historique dont on ne parle pas trop quand on onboarde quelqu'un. Là, c'était cette occasion-là d'exprimer tout ça. Un peu les non-dits qu'on découvre au fur et à mesure quand on arrive en tant que manager. Là, c'était le moment de les exprimer. Pendant qu'on avait les discussions, moi j'essayais de classer les post-it pour en faire un résumé par catégorie et de créer des petites patates, ce qu'on appelle de ces post-it là, pendant que je les interrogeais. Dans la deuxième partie de l'exercice, ça consistait à identifier ce que l'équipe appréciait chez le directeur ou le middle manager en question, ce qu'ils attendaient de lui, donc c'est là où on exprime les attentes mutuelles, et à quoi ils s'engageaient auprès de lui en tant qu'équipe. Alors cette partie, elle perturbe énormément. Il y a beaucoup de questions qui ressortent quand je présente l'exercice en disant mais comment ça on s'engage ? Et bien je trouve ça intéressant, ça montre que l'équipe ne s'est jamais posé la question de se dire mais moi en tant que collaborateur, en tant que membre de l'équipe, qu'est-ce que j'apporte à mon manager et à quoi je m'engage ? Quelles sont mes valeurs ? Comment je m'engage à travailler ? Est-ce que je m'engage à respecter les objectifs à fond ? Est-ce que je m'engage à... à, je ne sais pas moi, accepter les défis, même si je ne suis pas hyper alignée, etc. Donc tout cet alignement, en fait, l'engagement, il vient des deux côtés. Il y a le manager qui s'engage à défendre ses équipes quand il le faut, dans des situations difficiles auprès de la hiérarchie. Mais l'équipe aussi, il faut qu'il montre un sorte de soutien. Il faut qu'il s'engage aussi auprès de son manager, parce que l'aide et l'engagement viennent des deux côtés. Donc quand je pose cet exercice-là, ça les fait déjà réfléchir sur leur positionnement et je trouve ça hyper intéressant de leur faire faire cet exercice sous cet angle-là. Donc groupe A, ils ont mis cinq bonnes minutes avant de mettre les post-it. Cinq minutes en silence avec aucun post-it sur le bord, je peux vous dire que c'est hyper long. C'est très long. J'ai demandé plusieurs fois si les consignes étaient claires parce que j'avais l'impression de ne pas avoir été claires. Et ils m'ont dit que oui. Donc je me suis dit ok, ce n'est pas les consignes le problème. J'ai cru que le problème venait plutôt de l'outil que j'utilisais, Klaxoon, parce qu'ils ne connaissaient pas l'outil, c'était la première fois. Même si Klaxoon, il est hyper intuitif et il est facile à utiliser, je me suis dit peut-être qu'ils ont des problématiques de connexion, ou ils n'arrivent pas à trouver ou mettre le post-it ou je ne sais pas quoi. Donc je leur pose la question en me disant est-ce que vous avez du mal à vous connecter ? Donc là, je vois que tout le monde est connecté sur mon board, je me dis bon, ce n'est pas ça le problème. Je leur demande est-ce qu'ils ont des difficultés à mettre des post-it. Ils me disent non, non, pas du tout. Donc, je me dis mais c'est quand même bizarre. Donc, je ne vois pas les choses arriver, les post-it arriver. Je me dis bon, je les laisse tranquilles et je vois comment les choses se passent. Mais je me le note dans un creux de ma tête. Je me dis ouais, c'est un peu bizarre. Donc, les post-it commencent à arriver un peu timidement au fur et à mesure. Et je commence à creuser les sujets petit à petit en posant des petites questions. Et les discussions commencent à s'ouvrir petit à petit. Et il faut dire aussi que dans la deuxième partie de l'exercice, à dire qu'est-ce qu'on appréciait, qu'est-ce qu'on attendait et à quoi on s'engageait, ils ont eu du mal à s'exprimer également. Donc groupe A arrivait à dire facilement ce qu'ils appréciaient chez le directeur, parce que c'est vrai que le directeur est assez ouvert, disponible, etc. Donc ils ont pu exprimer tout ce qu'ils appréciaient chez lui. Ce que je trouve intéressant et important à souligner aussi, parce que ça faisait qu'à moins que le directeur venait d'arriver, il avait fait vraiment une bonne impression. Les gens disaient qu'il était disponible, qu'il était agréable, qu'il était souriant, etc. Mais le groupe A avait énormément de mal à fournir leurs attentes, à exprimer ce qu'ils attendaient du manager. Donc en posant des questions au fur et à mesure et en creusant, j'ai réussi à leur faire... posé des post-it, mais il n'y en avait pas énormément. Je pense que pour 6 ou 7 participants, on avait de mémoire 2-3 post-it. Par contre, zéro post-it sur l'engagement de l'équipe envers lui en tant que collaborateur. Et ça, je trouvais ça très intéressant comme observation, même avec mes questions, même avec des explications supplémentaires sur cette colonne, etc. Ils avaient énormément de mal et ils n'ont pas réussi à s'engager à quoi que ce soit auprès de leur manager, je trouvais ça intéressant. Et en fait, quand on commence à débriefer ensemble, je leur demande de manière très ouverte en disant, ben voilà, vous avez mis cinq minutes avant de mettre vos post-it, ce n'était pas une question de connexion sur le board Klaxoon, ce n'était pas une question de clarté des consignes. Ce n'était pas une question de l'usage sur le bord de klaxon qui pouvait freiner. Qu'est-ce qui a fait que vous avez mis autant de temps à mettre les post-it ? Ça, c'était ma première observation que j'ai partagée. Et deuxième observation que j'ai partagée, c'est de dire qu'il faut savoir qu'auparavant, j'avais déjà animé un autre atelier avec une partie de cette population que j'ai reconnue. Et... Pendant cet atelier-là, je les ai trouvés hyper actifs et très vindicatifs, très présents, etc. Plus assertifs en tout cas. Et là, en fait, je retrouvais ces personnes-là complètement à plat. Ce n'était pas du tout la même énergie, ce n'était pas du tout le même comportement. J'avais l'impression de retrouver d'autres personnes qui ne ressemblaient pas à ce que j'avais vu dans d'autres ateliers. Et donc, je leur partage ce ressenti. Et quand j'ai partagé ces deux ressentis, ça a vraiment ouvert les débats et les réactions, en fait. Et c'était étonnant parce que c'était assez confrontant, ce que je venais de faire, mais ça a marché. C'est pour ça que j'aime bien confronter, parce que je trouve que ça permet toujours de dégeler une situation. Il vaut mieux toujours dire de manière honnête et ouverte les choses pour pouvoir déclencher des vraies réflexions. Donc ce qu'ils m'ont partagé, c'est que... Entre l'atelier que j'avais animé quelques mois auparavant et l'atelier de ce jour-là, ils ont mis en place quelques workshops pour pouvoir améliorer leur façon de fonctionner, leur efficacité sur le terrain. Et en fait, ils avaient sorti pas mal de plans d'action, pas mal de choses à changer, à implémenter. Ils étaient super contents. Mais justement, comme l'ancien manager, middle manager, avait quitté entre-temps l'entreprise, Et qu'ils étaient un petit peu en phase d'intérim en attente de leur nouveau manager qui doit également prendre son temps pour être onboardé, pour comprendre un peu les process, etc. En fait, ils ont eu un moment de flottement où aucune action qui avait été déterminée pendant ces workshops n'avait été mise en place. Et en fait, ils ont exprimé une certaine frustration en disant, en fait, on fait plein de choses, on est volontaire et on organise plein de workshops, etc. Mais... Il n'y a pas d'action concrète qui s'ensuit et du coup, il y a un petit peu ce côté lassitude de on fait plein d'ateliers, mais au final, les choses ne changent pas vraiment Et en fait, j'ai senti un vrai découragement. Ça, je me le suis noté, je me suis dit ça, c'est intéressant à partager aux managers pour qu'ils comprennent dans quel mood se trouvent aujourd'hui ces collaborateurs et d'où ça vient Et il faut préciser qu'ils ont bien insisté sur le fait de dire… Ça n'a rien à voir avec notre manager qui vient d'arriver. On comprend qu'il lui faut du temps pour se faire onboarder. C'est juste que nous, on est dans un mood de lassitude où on ne voit pas trop les choses avancer vraiment concrètement sur le terrain. Et c'est à ce moment-là où j'ai réussi à faire le lien avec le partage des attentes en disant, OK, maintenant qu'on a fait ce constat-là, il est important de l'exprimer, de lui expliquer le passif. parce que lui, le pauvre, il n'est pas au courant de tout ça. Lui, quand il va arriver et qu'il va voir le mood des gens un petit peu désengagés, un petit peu lassés, il ne va pas comprendre. Il va se dire, mais qu'est-ce qui se passe ? Est-ce que c'est moi ? Est-ce qu'il y a quelque chose à faire ? Et je leur ai expliqué que s'ils ne partagent pas comment ils se sentent actuellement et pourquoi ils se sentent comme ça, et s'ils ne partagent pas en disant... Ça n'a rien à voir avec toi, ça n'a rien à voir avec ton arrivée, mais sache que, bah, avant toi, il s'est passé ça, ça, ça et ça, ce qui fait qu'aujourd'hui, on se sent comme ça. Et voici ce qu'on attend de ton arrivée et voici ce qu'on aimerait voir se réaliser. Et c'est là où la colonne attente prenait son sens, où je leur ai dit, en fait, qu'il ne faut pas réagir en mode action-réaction, parce que souvent... Je pense qu'on peut s'identifier à cette situation. Tout le monde qui a travaillé avec un changement de management dans leur vie ont vécu ça. C'est de se dire, en fait, quand il y a un nouveau manager qui arrive, on se dit, bon, je vais voir comment il va se comporter, comment il est, etc. Et je vais adapter mon comportement et je vais voir comment ça va se passer. Et si ça se passe mal, je vais exprimer mes attentes en disant, ah ben non, moi, je ne fonctionne pas comme ça, etc. Souvent, c'est trop tard. Souvent, la personne en face, et peu importe si c'est un manager, un collègue, votre amoureux ou amoureuse, c'est pareil. En fait, il ne faut pas agir en action-réaction. Il vaut mieux exprimer ce qu'on attend et le mode de fonctionnement qu'on a de manière claire, précise et de dire, nous, on fonctionne comme ça et voici nos attentes et voici un petit peu l'historique. Et après, le manager en face s'adaptera en fonction de ce qu'il entend, de ce qu'il sait. Et de cette manière-là, quand il y aura une difficulté qui va se venir dans la vie du quotidien, il saura le gérer en fonction de ce qu'il a entendu et des attentes qu'il connaît, des contraintes ou des problématiques d'engagement, etc., qu'il peut avoir. En fait, ce que j'ai expliqué aux équipes, c'est qu'il faut aussi aider son manager à on-boarder. Donc là, c'était un petit peu long, mais ça a aidé à débloquer. J'ai eu l'impression, quand j'ai vu les expressions sur les visages, j'ai vu que ça a pas mal aidé à faire une prise de conscience sur Ah oui, c'est vrai, on devrait peut-être être un petit peu proactifs, prendre des responsabilités de notre côté pour ce qu'on est, pour ce qu'on dit, et l'historique qu'on connaît et que lui, il ne connaît pas, et lui partager tout ça. Et là, je vais passer pour l'explication du groupe B. J'ai animé la même session pour le groupe B. C'est intéressant parce que le groupe B a commencé l'exercice à l'envers. C'est-à-dire, ils ont commencé à décrire d'abord ce qu'ils appréciaient chez leur directeur. Et l'ambiance était beaucoup plus active et beaucoup plus dans la joie. C'était très, très différent. Je ne sentais pas du tout cette lassitude. Ils étaient super contents d'être là. Pareil, je l'ai animé sur Klaxoon parce qu'ils étaient tous géographiquement éparpillés un peu partout dans le monde. Et leurs attentes par rapport au poste de directeur étaient très, très claires. Ils ont fait clairement une séparation et c'était de façon unanime. Ils ont fait clairement une séparation entre... Il y a des attentes qui sont écrites pour le poste de directeur. C'est comme ça. Dans l'entreprise, on attend telle, telle chose d'un poste de directeur. Et c'est ça ce qu'on attend du directeur. Mais aussi de dire voici ce qu'on attend humainement de notre directeur. Donc, eux, ils faisaient vraiment cette séparation-là que le groupe A n'arrivait pas à faire, par exemple. Groupe B a également eu un peu de mal à exprimer leurs engagements envers le directeur en tant qu'équipe. Ils ont quand même partagé des points, mais ils ont eu un peu de mal à s'exprimer sur ce point-là. Et groupe B a partagé plus de points de vigilance avec des suggestions d'actions concrètes pour y remédier et avait pas mal de questions à poser. Donc cette colonne, elle était vraiment bien remplie. Après avoir fait ces exercices-là un petit peu... les managers reviennent dans la salle et on débute la troisième partie qui s'articule autour des stéréotypes qu'on peut avoir sur les nouveaux managers. J'ai bien aimé ce jeu et c'est la première fois que je l'ai animé et eux aussi ils ont bien aimé parce que il y a eu des rires et c'était un peu la partie fun de l'exercice. Donc en fait ce qui se passe c'est que le manager ou les managers se mettent au milieu de la pièce et moi j'anime en posant des questions aux membres de l'équipe. Qu'est-ce que vous pensez que le manager pratique comme sport ? Qu'est-ce que vous pensez qu'il a comme hobby ? Quels sont ses aliments préférés ? Quel est son statut marital ? Est-ce qu'il a des enfants ? Si oui, combien d'enfants ? Quelles sont ses vacances ? Est-ce qu'il est plutôt sac à dos ou plage ? Etc. On s'est posé pas mal de questions, mais après, eux-mêmes, ils avaient pas mal de questions. Et du coup, ce qui se passait, c'est que le manager ne répond pas à ces questions-là. Les membres de l'équipe, ils sont juste là, ils disent, moi, je pense que tu as des enfants. Moi, je pense que tu aimes partir dans les îles tropiques. Moi, je pense que tu es très sportif, etc. Et c'était très intéressant de voir cet exercice parce que c'était intéressant de voir les réactions des managers. Et à la fin... Donc, à la dernière partie, je laisse les managers répondre aux questions, réagir aux stéréotypes, répondre aux questions et tout à la fin, je les laisse se présenter avec leur présentation qu'ils ont préparée en s'appuyant sur la liste de questions que je leur avais donnée. Et en fait, en débriefant, on se rend compte qu'en fait, les gens avaient pas mal de stéréotypes sur les deux managers. Ils pensaient plein de choses sur ces personnes-là qui n'étaient pas vraies. Donc, c'est important d'en avoir conscience et de voir que parfois, on se fait des idées sur une personne et quand on apprend à mieux la connaître, en fait, ce n'est pas ça du tout. Et l'exercice, c'était intéressant. Ils ont vraiment, vraiment aimé cet exercice, les deux groupes. Et je pense que ça leur a aidé de créer un peu plus de liens avec leur manager, de comprendre quelle personne c'était, sportif, pas sportif, etc. De les voir d'un autre angle, en fait. C'était très intéressant. Donc, à la fin, je les laisse se présenter. Et dans le groupe A, ce qui se passe, c'est la petite anecdote que je trouvais un peu marrant. C'est que le directeur se présente de manière hyper limpide. Il présente rapidement son parcours. Il présente rapidement... qui il est, qu'est-ce qu'il a fait dans sa carrière, pourquoi il arrive dans cette entreprise, quelle est son ambition, etc. Donc, je trouvais ça très intéressant comme présentation. Et l'autre manager, un des managers, s'est présenté vraiment en reprenant la liste de suggestions que je lui avais fait et dans l'ordre. Et je trouvais ça intéressant parce que l'exercice a été pris vraiment à la lettre. Et il a été fait de manière assez scolaire. Ce qui montre aussi un peu comment fonctionne telle ou telle personne. Donc, le premier manager, il avait pris l'exercice un petit peu de manière personnalisée. Il n'avait pas pris toutes les questions. Il s'était présenté vraiment à sa manière et c'était l'objectif. Le deuxième manager avait choisi de suivre la liste. Et je trouvais ça intéressant dans la manière de fonctionner, d'analyse qu'il a dans sa tête. Et je trouve que ça en dit long sur la personne, en fait. Maintenant, je vais vous expliquer, comme d'habitude, les trois points de vue différents des trois protagonistes. Je vais commencer traditionnellement par les managers. Les deux managers étaient contents de l'exercice et l'ont vraiment bien apprécié. J'ai surtout eu un retour du directeur qui a même remercié les équipes RH d'avoir organisé cette session parce qu'apparemment, suite à cette session... Il y a certains membres de son équipe qui ont pu mieux s'exprimer et changer de posture et être un peu plus peut-être dans la collaboration et le partage, ce qui n'était pas le cas auparavant. Et en tout cas, il disait qu'il avait vu des réels changements sur le terrain dans le comportement de certains de ses collaborateurs. D'un point de vue des collaborateurs, à la fin, évidemment, j'ai eu du feedback quand je demande du feedback à chaud. Donc, ils étaient assez différents, les deux groupes, quand vous avez pu le remarquer, mais les deux ont bien aimé l'exercice. Et en fait, même le retour du manager, du directeur, confirmait un petit peu mon ressenti qu'il y a eu des vraies prises de conscience et des changements concrets ont été observables rapidement après la session. Donc, groupe. B a bien aimé l'exercice aussi parce qu'on a eu des échanges très constructifs avec un vrai plan d'action à la fin. Ils sont allés un petit peu plus en profondeur pour les actions à mener par la suite et des changements à implémenter sur leur périmètre et des vraies discussions précieuses ont été déclenchées avec le manager à la fin de la discussion. De mon point de vue... Honnêtement, je pensais et je le pense toujours que cette session tombait à pic en termes de timing. Je pense que cet exercice, il est parfait à faire dans les trois mois suivant l'arrivée des nouveaux managers, suivant la durée du process de onboarding que vous avez dans votre entreprise. En tout cas, il faut le faire dans les trois mois de l'arrivée du manager parce que souvent… Les managers arrivent, ils ont pas mal de choses sur lesquelles ils doivent être onboardés, des choses qu'ils doivent comprendre, etc. Des priorités à identifier et en même temps, ils doivent travailler sur leur roadmap, etc. Donc, pas mal d'informations, énormément de choses à faire. Et les présentations se font, mais très à la surface. Donc, je pense que c'est important de prendre un petit peu de la hauteur, prendre un peu du temps. pour se présenter autrement et pour apporter un peu de légèreté dans les relations. Et justement, cet exercice-là, moi j'insistais beaucoup. L'objectif, c'était vraiment de créer un lien, un lien et une alliance avec ses collaborateurs. Et je pense pouvoir dire que ça a été créé et j'étais très contente des résultats parce que des vraies prises de conscience ont été opérées, des changements ont été observés. Et moi, si j'ai ce genre de feedback, j'ai tout gagné. Maintenant, je vais vous partager mes conclusions. Et mes conclusions se déclinent pour trois populations différentes. Pour les managers, ce qui est important, c'est de dire, prenez le temps de réellement écouter vos équipes dès le début de votre prise de poste. Créer un environnement où chaque membre se sent entendu et respecté peut vraiment transformer la dynamique de l'équipe. L'exercice qu'on a fait a démontré que... Même les collaborateurs les plus réservés peuvent changer d'attitude quand ils se sentent qu'ils ont la permission de s'exprimer et que leurs idées sont prises en compte. Dans le coaching, on parle souvent de 3P. Je vais vous expliquer. Les 3P, c'est protection. Donc, on crée un espace où les membres, les personnes qui se sentent en protection, on leur donne la parole dans un espace protégé. Deuxième P, c'est la permission. Justement, on leur permet de s'exprimer quoi que ce soit. Le côté joli, le côté pas très joli. The good, the bad and the ugly, comme on dit en anglais. Donc, on leur donne la permission de venir comme ils sont et de s'exprimer de la manière dont ils le choisissent et de dire les choses librement. Et la combinaison de la protection et de la permission doit donner la puissance au groupe. pour pouvoir transformer les choses et pour pouvoir justement apporter le changement. Donc dans le coaching, quand on parle des 3 P, on parle de ça. Donc protection, permission et la puissance. Permettez à votre équipe de devenir puissante. Deuxième conclusion, à l'attention des collaborateurs pour les équipes. N'attendez pas que votre manager prenne l'initiative de tout. Oui. il a des responsabilités, oui, il est là pour être assertif et prendre des décisions, mais il n'est pas tout seul dans l'équipe. Il fait partie de l'équipe, oui, il mène l'équipe, mais il n'est pas tout seul. L'équipe est constituée de lui et de ses collaborateurs. Donc, prenez la responsabilité pour votre part d'action également, exprimez vos attentes clairement et proposez des solutions. Le manager, aussi compétent soit-il, a besoin de comprendre votre perspective pour pouvoir vous soutenir. efficacement dans le futur. Et quand vous établissez un dialogue ouvert dès le départ, vous contribuez à créer une culture de confiance et de collaboration, vous aussi. Oui, c'est à lui de créer cette ambiance, cette dynamique, mais c'est à vous aussi de l'aider à la créer et surtout à l'entretenir. Troisième conclusion, elle est surtout pour moi et au coach aussi, c'est que cette session m'a rappelé l'importance de la flexibilité et d'adaptation. Chaque équipe a ses propres dynamiques et il est super crucial d'ajuster notre approche en conséquence. Voir les équipes évoluer, les managers trouver leur place, renforce vraiment ma conviction que le coaching, quand il est bien conduit, peut être un véritable catalyseur de changements positifs. Merci de m'avoir écoutée. À dans deux semaines pour le prochain épisode. N'hésitez pas à me contacter directement sur LinkedIn. Le lien est dans la description.
