Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans le podcast de l'édition By EPSOR, le rendez-vous mensuel incontournable pour les professionnels de la rémunération et des avantages sociaux. Aujourd'hui, Julien Niquet accueille Flore Jakimowicz, directrice RSE et innovation de ICA.

• Speaker #1

  Bonjour à toutes et à tous et bonjour Flore.

• Speaker #2

  Bonjour Julien.

• Speaker #1

  Ne soyez pas surpris si vous entendez des petites blagues par-ci par-là, mais on a la chance de bien se connaître avec Flore. Je vais te laisser peut-être présenter ton parcours, mais peut-être spécifier que tu es à la fois directrice à la suite de Vassil Dicade, mais tu es aussi au comité de mission d'EPSOR. Je te remercie d'ailleurs fortement pour ça, on pourrait revenir d'ailleurs. Mais je te laisse te présenter à toi Flore et bienvenue à l'édition.

• Speaker #2

  Écoutez, bonjour à tous, merci de m'accueillir. Moi, je suis Flore Jacques-Imovitch, j'ai 51 ans, j'ai un parcours assez original, on va dire, puisque j'ai une formation extrêmement classique, moi je suis historienne médiévale de formation, et j'ai été diplômée au moment où Internet sortait de terre en France, en tout cas c'était le premier site Internet, et j'avais envie de faire autre chose que de devenir prof. Je me suis intéressée à la manière de faire des sites internet, des sites intranet. Je suis rentrée chez Vivendi en 1997. À l'époque, ils cherchaient des gens qui savaient manier du contenu et du contenant. Et moi, je savais un peu coder, j'avais appris toute seule. Et le contenant, ça, en ayant fait le discours médiéval, on s'est manié. Et j'ai commencé comme ça à faire des sites internet et intranet. Je suis partie ensuite au Figaro. Je me suis occupée de la direction de la production du Figaro. du site web du Figaro et puis je suis rentrée chez Société Générale à la direction de l'innovation parce qu'ils cherchaient des gens qui avaient envie d'arracher des sujets nouveaux. J'y suis restée neuf ans et puis j'ai été appelée par ICAD un beau matin qui m'a proposé le poste de mes rêves, c'est-à-dire à la fois de l'innovation et de l'innovation. qui vient nourrir des objectifs RSE, des objectifs environnementaux, sur un poste au COMEX, ce qui permet vraiment d'irriguer complètement la stratégie du groupe. Et donc j'y suis depuis, j'entame ma sixième année.

• Speaker #1

  Super, je précise qu'on s'était croisés sur les bandes sociétales générales il y a quelques années, ça fait effectivement quelques années, au moins dix ans. Et ravi de te retrouver maintenant. Est-ce que tu peux nous parler d'ICAT ? C'est une marque relativement connue, mais pas forcément connue de tous. Donc, tu peux nous en dire quelques mots ?

• Speaker #2

  Oui. ICAD, c'est une émanation initialement de la Caisse des dépôts et consignations. C'est considéré souvent comme la branche immobilier. Dans les faits, c'est une société indépendante, un côté OSBF 120. Et on est donc dans l'immobilier. On a deux grands métiers. On est à la fois un promoteur, quatrième ou cinquième promoteur national en fonction des années, sur du logement et un tout petit peu de tertiaire, on fait moins de tertiaire là, et à la fois une foncière, donc on gère un parc immobilier de bureaux, de locaux d'activité assez grand, et on a deux parcs que vous connaissez peut-être. Un gros parc d'activités qui est à Aubervilliers, au nord de Paris, et puis un parc qui est situé juste à côté du marché de Rungis, qui est le parc Orly-Rungis, et puis plein d'actifs dans plutôt les centres-villes des métropoles régionales et en première couronne parisienne.

• Speaker #1

  Ok. Et Flore, en termes de nombre de salariés ICAD en France, à peu près, tu n'es pas DRH d'ICAD, mais... Non,

• Speaker #2

  mais j'ai réalisé ! on est un peu moins de 1000 collaborateurs, 650, on va dire 700 dans la promotion et le reste foncière et fonction transversale.

• Speaker #1

  Ok, super. Du coup, aujourd'hui, on va parler d'alignement RSE et de politique de rémunération. Globalement, la politique de rémunération chez ICAD, elle a été pensée comme un levier d'impact. Est-ce que tu peux nous expliquer comment ça ? Ça fonctionne et nous poser peut-être un peu le décor de ton... Même avant d'en arriver là, le décor de ton arrivée. Chez ICAD, du sujet de la stratégie RSE, qu'est-ce qu'elle était et comment on en est venu à avoir un alignement entre les sujets ?

• Speaker #2

  Alors, ICAD, c'est une société qui est investie depuis longtemps dans ces problématiques sociales, sociétales et environnementales. Je pense que c'est un peu lié à sa nature. C'est une boîte qui a eu 70 ans l'année dernière, qui a été créée suite à l'appel en 1954 de la Bébière pour faire du logement et être en place. en capacité de nommer les gens, de loger les gens. Il y a donc une dimension, de toute façon, puis le fait d'avoir la Caisse des dépôts en actionnaire majoritaire, ils ont une quarantaine de pourcents de notre capital, fait que de toute façon, on embarque ces missions de services publics, de logements, de logements abordables et de respect de l'environnement. La Caisse des dépôts est super engagée sur le respect de l'environnement notamment. Donc finalement dans l'ADN de l'ICAD, ça existe depuis longtemps. En 2020, le DG d'époque a créé ce poste au COMEX et c'était vraiment pour ancrer la RSE dans la stratégie du groupe et l'objectif à l'époque, et ça l'est toujours, on progresse, mais on n'a jamais abouti finalement, on est toujours en train de le faire, c'est de faire une boîte qui soit RSE by design. Tout ce qu'on fait doit être... pensée à l'aune de la responsabilité sociale, sociétale, environnementale. Et donc, à l'époque, ce poste a été créé. Il a rassemblé deux équipes, une équipe innovation qui était à la communication, et une équipe RSE qui avait été rattachée à la DRH et puis qui était partie après se rattacher directement au DG. Et l'objectif de ça, c'est vraiment de dire la stratégie d'ICAD, au cœur de ça, il y a vraiment la nécessité d'être responsable. C'est comme ça que ça a commencé, ça existait déjà pas mal avant.

• Speaker #1

  Ok, ok, ok. Du coup, je trouve ça intéressant ce que tu dis là, je vous permets déjà un élément de contexte que je trouve intéressant, c'est que quand on a préparé l'épisode, c'est que finalement tout ce qu'on va se dire là, c'est propre finalement à tout changement stratégique, j'ai l'impression qu'on pourrait se dire ensuite dans la méthode que vous avez utilisée. la conduite du changement, en tout cas, j'ai l'impression que c'est sans doute l'un de ses principales forces et l'un des principaux sujets dont on va parler aujourd'hui. Du coup, on en vient un peu clairement au sujet. Quand on parle d'alignement politique de rémunération, comment ça fonctionne aujourd'hui, la politique de rémunération aujourd'hui ? Et dans quelle mesure elle intègre des éléments RSE ?

• Speaker #2

  Alors, en fait, la RSE est présente un peu partout, dans les différents éléments de la politique de rémunération. Et pourquoi c'est comme ça ? c'est qu'en fait quand je suis arrivée On s'est dit, ok, il y a un historique très fort, les gens sont engagés, mais pourtant on s'aperçoit encore qu'on a du mal à faire prendre cette dimension RSE opérationnellement au quotidien par l'ensemble des collaborateurs, à les mettre en action pour pouvoir faire progresser nos indicateurs et vraiment contribuer pleinement à cette stratégie. Et du coup, qu'est-ce qui bloque ? Donc on a fait un grand travail d'interview, on a rencontré tous les métiers, on a rencontré tous les collaborateurs, pas tous, mais vraiment beaucoup de collaborateurs. On a fait un gros travail d'investigation. Il est ressorti deux choses, deux grands axes transversaux qui sont la formation et la communication. Et dans la communication, le besoin d'avoir des choses qui soient très clairement exprimées et communiquées à l'intérieur. et à l'extérieur, je mets ça de côté, et dans la formation, le besoin d'être formé pour être en capacité de comprendre les enjeux environnementaux, d'être en mesure de se saisir des leviers qui étaient mis à disposition des collaborateurs pour qu'ils puissent agir, en fait. Et du coup, la corrélation naturelle, c'est de dire, OK, s'ils agissent, comment est-ce qu'on les récompense ? C'est-à-dire que c'est bien d'incentiver un collaborateur sur, je ne sais rien... le chiffre d'affaires qui ramène ou son efficacité, mais si on décide que la RSE est au cœur de la stratégie de la boîte, il faut aussi être en capacité d'incentiver là-dessus. Donc ça, ça nous a amené à faire plusieurs choses. D'abord, à structurer de manière très carrée notre stratégie, notamment notre stratégie carbone. Je ne sais pas si vous êtes familier du secteur immobilier, mais le secteur immobilier aujourd'hui, c'est le troisième émetteur en carbone en France, après les transports et l'agriculture. Donc, on a une vraie responsabilité d'émission de carbone. Typiquement, si on veut amener les collaborateurs à se saisir de ce sujet et être en capacité d'agir pour réduire le carbone de CAD, il faut, un, que nous, on soit capable de mesurer clairement ce qu'on émet, évidemment, ce qu'on faisait déjà depuis longtemps. Deux, qu'on soit capable de modéliser une courbe, une trajectoire, qu'on la fasse certifiée et que ce soit très clair pour tout le monde ce que signifie la trajectoire, comment elle est calculée et là où on doit arriver. Trois, qu'on dise aux collaborateurs, voilà notre stratégie et qu'on leur réexplique l'ensemble du panorama pour qu'ils comprennent comment la stratégie s'insère globalement dans cette responsabilité environnementale. Quatre, qu'on leur donne des leviers d'action, qu'on leur dise comment ils peuvent abîmer. Et évidemment, cinq, qu'on mette cette brique de rémunération pour leur dire, vous n'agissez pas en vain. Si on décide qu'aujourd'hui, les KPIs RSE ont la même importance Merci. que les KPI financiers, alors à ce moment-là, il faut qu'ils soient rémunérés aussi. Et donc, on a mis en place cette rémunération. Donc, en gros, déjà, la rémunération variable annuelle de notre directeur général, qui est mandataire social, il y a 25% là-dessus qui sont sur des critères de durabilité quantitatif, donc extrêmement précis. sur le carbone notamment, mais aussi sur d'autres aspects de la RSE, comme la mixité des collaborateurs. Ensuite, la rémunération variable annuelle des membres du COMEX en 2025, il y a 25% qui portent sur des critères bas carbone et sur l'index égalité professionnelle. Ensuite, on a des critères RSE dans l'évaluation de la... performance annuelle des salariés et des managers. Donc, l'entièreté des salariés et des managers d'ICAD ont des critères RSE. Et entre les critères groupes et les objectifs groupes et les objectifs individuels, le total des deux doit être à minimum de 20%. Donc, il y a 20% minimum de la REM variable des collaborateurs qui est sur les critères RSE. Ensuite, on a de l'intéressement. Il y a 30% du poids de l'intéressement qui est assis sur des critères de durabilité. Donc on a de nouveau les objectifs bas carbone et la satisfaction client. La satisfaction client, au sens propre du terme, elle est inscrite dans le rapport de durabilité. Donc on l'a considéré que c'était la satisfaction du client et finalement de l'ordre de la responsabilité sociale, sociétale, environnementale. Et enfin, les actions de performance des managers sont également assis sur cette... sur cette trajectoire carbone. Donc, on a essayé vraiment d'en mettre partout et on a essayé d'outiller tous les gens qui, du coup, ont ces critères différents dans leur rémunération, de manière à ce qu'ils soient en capacité d'agir et de réussir.

• Speaker #1

  Ce que je trouve intéressant dans tout ce que tu viens de dresser là, c'est qu'il y a une approche très vento-noire, c'est-à-dire qu'avant d'en arriver à la politique de rémunération, il y a quand même d'abord une stratégie, un état des lieux qui est fait. de la situation de l'empreinte carbone TICAD dans sa globalité, une stratégie pour les prochaines années qui est fixée par la direction avec les actionnaires, j'imagine qu'elle est validée auprès du board, et que de toutes ces stratégies derrière, il y a des points de mesure qui sont là, et du coup vous avez à la fois donné ces points de mesure et ces objectifs à tout le monde. avec une boîte à outils, en gros, enfin, former les gens et des boîtes à outils pour être en capacité d'agir sur cette trajectoire-là. Donc, c'est quand même... Oui. Ce qui me trouve intéressant, c'est que le prisme politique de rémunération, c'est effectivement, tu le présentes comme une conséquence presque en bout de chaîne, parce qu'en amont de tout ça, il y a d'abord, qu'est-ce qu'on veut faire sur cette dimension-là et où est-ce qu'on veut aller et à quel point on donne à ça par rapport au reste de la trajectoire ? dans la trajectoire financière ?

• Speaker #2

  Oui, l'objectif, c'était vraiment d'être efficace. Il y avait déjà, avant que j'arrive, il y avait déjà des objectifs RSE. Et quand on analysait les objectifs RSE, c'était contribuer à un projet RSE. Ça peut être absolument tout et n'importe quoi. C'était généralement sur des pourcentages dans les objectifs annuels qui n'étaient pas anodins. Ça pouvait être 10-15%. Mais derrière... cet objectif complètement flou et absolument pas smart, il ne se matérialisait du coup absolument pas dans 10-15% du variable coché, si j'ai bien fait ce qu'on m'a demandé. Donc là, l'idée, c'était vraiment d'être en capacité de redonner une cohérence et de faire en sorte que ce soit plus facile pour les collaborateurs, du coup, de s'impliquer dans cette stratégie.

• Speaker #1

  OK. Je te pose déjà une question, je te dis ça en tant que chef d'entreprise, est-ce que justement l'équilibre, le poids entre la dimension RSE et la dimension financière, l'atteinte d'objectifs financiers, est-ce que c'est, j'imagine que c'est sans doute un point de friction parfois, où vous arrivez à avoir un alignement du premier coup, alors peut-être pas du premier coup, mais comment justement cet équilibre arrive à s'installer ?

• Speaker #2

  Alors, je pense qu'il y a une question de compréhension globale. Il y a aussi une question de conviction du directeur général. Alors, on a changé de directeur général depuis que je suis arrivé chez ICAD. Notre nouveau directeur général, qui est là depuis deux ans, Nicolas Joly, est tout aussi, voire plus convaincu que le précédent. C'est indispensable. C'est indispensable parce que sinon, ça ne marche pas. Et pour vous donner un exemple, on a… des comités d'engagement réguliers où les équipes viennent présenter de manière très opérationnelle les projets dans lesquels ils imaginent soit investir pour la foncière, soit lancer des travaux pour la promotion. Et ces dossiers, historiquement, c'était des dossiers qui étaient uniquement financiers. La dimension émissions de carbone, artificialisation, labellisation des opérations n'étaient pas prises en compte. Elle était quelque part dans le dossier, à la 25e page, et en gros, tout le monde s'en fichait. Là, le travail qu'on a fait, par exemple, c'est de dire, quand le dossier arrive en comité d'engagement, sur la première page, on a les KPI financiers, le TRI, le ROI, et puis on a les KPI RSE. Et ces KPI RSE, ce sont ceux des engagements d'ICAD. Donc, nous, on a un certain nombre d'engagements. On a une trajectoire carbone. qui est certifié par la SBTI, une trajectoire 1,5 degré. On s'est engagé aussi sur la biodiversité, la renaturation et la désartificialisation. Un projet qui arrive, il doit présenter ses KPI. Est-ce que le projet qui est présenté, il est conforme à notre trajectoire carbone ? Oui, non. Est-ce que l'indicateur de biodiversité est positif, est meilleur après opération qu'avant opération ? Oui, non. Et ça, c'est au même niveau que les KPI financiers. Ça, c'est un exemple. Si on est capable de le faire dans les dossiers d'engagement, on est capable de le faire ailleurs. Et donc, aujourd'hui, la question ne se pose plus de savoir s'il faut des critères RSE dans la rémunération ou dans quoi que ce soit qu'on fait en interne dans la boîte. C'est évident qu'il faut le faire. Et ce qu'on essaye de faire, c'est de le faire à égalité. Et par exemple, dans les objectifs groupes, qui sont données à l'ensemble des collaborateurs d'ICAD. 50% de ces objectifs groupes, c'est du financier, et 50% de ces objectifs groupes... c'est de la RSE. Donc à la fin, un collaborateur a, dans la part des objectifs groupes qui composent sa rémunération variable, de toute façon, 50%

• Speaker #1

  de la rémunération variable. Une question que je me posais, c'est comment ça s'est fait, cette transformation, cette conduite du changement et ces impulsions au changement sur la formation, etc. C'est quelque chose que... Comment ça s'est mis en place avec les autres membres du COMEX, avec les autres équipes ? Est-ce que c'est... Je vais vous dire chacun de son côté, je connais la réponse.

• Speaker #2

  Je pense déjà qu'il y a une prise de conscience collective. Les gens qui viennent chez ICAD aujourd'hui, la marque employeur, parce qu'il y a plein de RH, donc la marque employeur ICAD est quand même très marquée par cette dimension RSE. On a beaucoup de gens qui nous rejoignent, et qui nous rejoignaient avant et qui nous rejoignent aujourd'hui. en nous disant en fait ce qui nous intéresse chez vous, c'est vraiment votre engagement, la dimension RSE. Donc en gros, les gens qu'on a recrutés, y compris au COMEX, sont des gens qui sont en général plutôt engagés. Et comme je vous le disais, on a une responsabilité qui est forte, notamment sur le carbone, puisqu'on est l'immobilier, c'est le troisième émetteur en France en termes de carbone. Donc finalement, tout le monde s'est senti assez embarqué, assez vite, et puis il y avait cette conviction du DG à l'époque qui est toujours là. avec ce nouveau DG, qui fait que, quelque part, il y a une dynamique et donc le COMEX s'est inscrit là-dedans. Du coup, ce n'était pas compliqué de collaborer et de co-créer un certain nombre de choses. Ce fameux dossier d'engagement dont je vous parlais tout à l'heure, on l'a co-créé avec la directrice financière de l'époque, qui a été super moteur, parce qu'elle voyait bien, elle aussi, que, par exemple, si aujourd'hui on investissait dans des immeubles qui n'étaient pas performants ou dont on n'était pas en capacité de payer les travaux pour les faire devenir performants en matière environnementale, demain, la valeur de l'immeuble déclinerait. Aujourd'hui, on ne vend plus ou on ne loue plus un immeuble qui n'est pas au taquet d'un point de vue environnemental. Donc, elle, elle y voit son compte aussi. L'ARH, évidemment, on a co-construit tout le programme de formation. avec eux, d'une part parce qu'il y a cette marque employeur qui est, je pense, un vrai atout chez nous, et d'autre part parce que demain, on n'arrivera plus à vendre une maison ou un programme résidentiel à quelqu'un qui nous dira « mais en fait, ça va me coûter combien en énergie pour chauffer, refroidir mon logement ? Oh là là, c'est tellement cher, c'est horrible, je n'en veux pas » . Donc, si on ne veut pas que les gens se détournent de nos produits, il faut que ces produits embarquent la dimension RSE, même si elle n'est pas... conscientisé par l'acquéreur final du logement. S'il a le choix entre un logement au même endroit qui lui coûte 100 par an pour se chauffer et se refroidir ou qui lui coûte 50 par an pour se chauffer et se refroidir, il prendra celui qui lui coûte le moins cher. Donc il faut aussi que toute la chaîne de valeur, toute la chaîne de production du logement, tous les gens qui participent soient parfaitement en conscience. Et donc... Typiquement, ce programme de formation, on l'a construit avec la direction des ressources humaines pour former l'entièreté des collaborateurs, puis ensuite former par strat et niveau d'expertise ceux qui nécessitaient d'avoir des éléments plus importants. Et enfin, on l'a pris le plus en amont possible. C'est-à-dire que maintenant, quand on fait un recrutement, le futur… on l'espère, collaborateurs, est interrogé sur ses connaissances. Est-ce que ça vous parle, la responsabilité environnementale ? Qu'est-ce que vous savez du carbone ? Est-ce que c'est quelque chose qui est important pour vous ? Ça ne veut pas dire qu'on ne va pas le recruter s'il n'a pas les connaissances, mais on va probablement éviter, en tout cas c'est important, puisque c'est au cœur de notre stratégie, on ne va pas prendre quelqu'un qui est climato-sceptique. Donc ça, ce n'est pas possible. Ensuite, on a tout ce programme de formation qui fait que nos collaborateurs acquièrent les compétences qu'ils n'ont pas. Mais effectivement, on commence le plus en amont possible pour s'assurer que sur toute la chaîne, ça percole et qu'il y ait cette cohérence globale.

• Speaker #1

  C'est ça que je trouve hyper intéressant dans ce que tu partages. C'est, je trouve, un exemple concret de la théorie de la conduite du changement. À la fois... Tu as un sentiment d'urgence qui est là, tu partages une cible là où tu veux aller, tu embarques tout le monde. Quand tu viens de dire qu'on ne va pas embaucher un climato-sceptique, j'imagine que s'il y a un climato-sceptique qui était déjà présent chez ICAD au moment de ce type de transformation, je ne suis pas en train de te demander si vous avez mis des gens dehors, mais globalement, c'est sans doute qu'à un moment, soit il se fait embarquer, soit il s'en va.

• Speaker #2

  On n'a évidemment pas mis de gens dehors pour ça. mais j'imagine que chez ICAD comme partout en France il y a une population on estime en France qu'il y a 30% de climato-sceptiques et ça va en augmentant donc c'est pas très bon signe je pense que nous on en a un peu moins pour toutes ces raisons là parce qu'on est engagé, parce qu'on a fait ce travail etc mais il y en a certainement en fait j'ai renoncé à essayer de les convaincre j'essaye de trouver d'autres arguments à quelqu'un qui ne croit pas à la conscience environnementale on peut lui dire qu'il faut anticiper et limiter l'impact des coûts réglementaires croissants ça ça parle à des gens qui sont pas forcément super enclins à avoir cette conscience environnementale mais on leur parle de trucs qui les concernent donc ils s'y mettent j'ai renoncé à essayer de convaincre tout le monde Merci. J'essaie de trouver d'autres arguments.

• Speaker #1

  Justement, Florent, est-ce qu'on peut faire un petit focus là-dessus sur la conduite du changement chez les gens ? Ce que tu viens de dire là, on en avait parlé en amont et je trouve ça hyper intéressant. En gros, si je résume un peu les choses, tu me disais qu'effectivement, un financier, qui est uniquement financier, compte de résultat, et qui n'est pas forcément climato-sceptique, mais en tout cas, ça ne lui parle pas, si je lui parle de ma transducteur carbone. Tu vas lui parler dans son langage, en tout cas, tu vas lui parler de l'impact pour lui. Est-ce que... Qu'est-ce qui t'a amené déjà à faire ça ? Je pense que c'est peut-être aussi quelques années où, justement, tu avais parfois l'impression de parler à des gens un peu sourds. Enfin, voilà. Est-ce que tu peux...

• Speaker #2

  En fait, moi, quand je suis arrivé, j'étais déjà pétri de conviction.

• Speaker #0

  Donc, je me suis dit, je vais évangéliser. Je vais convaincre tout le monde. Ça ne marche pas. Les gens qui sont convaincus deviennent plus engagés. Les gens qui sont neutres, j'ai envie de dire, ils vont dans le sens du vent. Si tout d'un coup, on leur dit qu'ils ont 25% de leur M variable qui est sur de la RSE, ils vont se mettre en fer. Parce que finalement, ça ou autre chose, voilà. Et puis, les gens qui ne sont pas convaincus, euh... En fait, d'essayer de les convaincre, ça les braque. Et je pense que ce n'est pas ça qu'il faut faire. Donc, la chance, je pense, qu'on a chez CAD, c'est qu'on a un comex qui est convaincu et que tout le monde a joué le jeu. Pour les autres, mon objectif aujourd'hui, c'est… Et j'ai essayé plein de trucs. J'ai essayé de leur faire peur. J'ai essayé de… En fait, maintenant, mon objectif, c'est d'essayer de trouver l'argument qui leur… parle qui finalement va venir apporter de la valeur ajoutée à mon combat. Quand on dit qu'on a une responsabilité sociétale, ça peut ne pas parler à plein de gens. Si on dit qu'il faut qu'on maîtrise nos risques réputationnels et juridiques, ça parle à ceux qui sont juridiques et qui ne sont pas forcément convaincus par l'argument environnemental. Quand on dit qu'il faut restaurer les écosystèmes, qu'il faut désartificialiser, je sais qu'à un moment, dans la boîte, on nous appelait « Cucui les petits oiseaux » . C'était notre surnom. C'est des andouilles qui nous cassent les pieds avec la biodiversité. Mais en fait, si on dit aujourd'hui qu'il est stratégique d'investir dans la résilience de nos chaînes d'approvisionnement et limiter les pertes financières qui sont dues aux aléas climatiques, ça, ça parle. Et donc, c'est ce travail-là qu'il faut faire. Et c'est difficile parce que spontanément, ce n'est pas de ça dont j'ai envie de leur parler. Moi, spontanément, j'ai envie de leur dire que la ville en 2050, elle sera invivable, qu'on va se brûler juste en marchant dehors, que quand il pleuvra, l'épisode qu'on a eu d'orage dans le sud, on aura ça partout, que les grêlons ont gros comme des balles de golf qui viendront détruire nos cultures. mais en fait ça ça parle à une petite partie. Et à tous les autres, il faut trouver des stratégies de contournement.

• Speaker #1

  On sent que derrière ça, il y a aussi des années d'expérience et de vécu sur le fait d'embarquer du monde, mobiliser et emmener du monde. Je trouve ça intéressant, quand tu évangélises, tu ne peux pas évangéliser tout le monde. C'est important de faire, à la fois d'acculturer tout le monde un petit peu à ces sujets, et en même temps de finir par... par leur parler avec des objectifs opérationnels concrets qui leur parlent et dans le langage qui leur parle.

• Speaker #0

  Oui, nous pour Acculturer, on a travaillé, je vous donne le tips, on a monté un truc qui s'appelle l'ICAD Climate School. On a monté les premières briques du dispositif avec l'AXA Climate School. Ils ont des briques qui sont très intéressantes, des briques qui sont déjà super bien faites, qui sont très, très, très pédagogiques, qui sont très faciles. en distanciel. On a rendu ces trucs-là obligatoires pour l'ensemble des collaborateurs. Ça fait partie des formations obligatoires. Je pense qu'il doit y avoir trois heures de distanciel à faire obligatoire pour tous les nouveaux collaborateurs. Elles sont très... Elles sont sympas, elles sont faciles à assimiler, elles redonnent des briques. Et ensuite, moi, j'ai intégré à mon équipe RSE un ingénieur pédagogique qui a une formation en... en biologie, et il est intégré à l'équipe RSE, et en fait maintenant il est en charge de la production des formations, des modules de formation, il ne les fait pas tout seul, évidemment, hier on avait une formation du COMEX, une heure sur le greenwashing, attention au greenwashing, ça peut coûter très cher, de nouveau, ça parle aux financiers quand on dit que ça peut coûter un pourcentage non négligeable de notre chiffre d'affaires, faire du greenwashing, et cette formation, il l'a montée avec un cabinet d'avocats. Son job, c'est de monter les modules de formation qui viennent enrichir l'ICAT Climate School et qui font que c'est facile d'embarquer parce que ce qu'on raconte, on ne le raconte pas de manière austère, on ne le raconte pas de manière triste. On pose les bases, c'est très factuel. L'intérêt de l'ICAT Climate School, pour finir là-dessus, c'est qu'il y a des briques qui s'adressent évidemment aux métiers opérationnels. Si on veut diminuer notre empreinte carbone, évidemment on s'adresse aux gens qui construisent ou on s'adresse aux gens qui exploitent les immeubles. Mais en fait, la boîte, elle n'est pas faite que de ça. Elle est faite aussi de comptables, de RH, de gens qui bossent au marketing. Je ne sais pas pourquoi on cite toujours les comptables, les pauvres, mais voilà, c'est ceux où on se dit finalement, c'est plus compliqué pour eux de les toucher. Et en fait, on a des briques aussi pour ces métiers-là, parce qu'il y a aussi des moyens d'agir pour ces métiers-là, ces fonctions transverses, et qu'en fait, ces moyens, ces leviers, ils sont bien plus importants à la fin. Les résultats sont bien plus importants si on les met en œuvre. Et donc, ça, c'est aussi un travail qu'on a fait. C'est-à-dire qu'une fois qu'on a formé les gens, on leur a proposé un guide. On leur a proposé de co-construire avec eux un guide d'objectifs qui peuvent, en discussion avec leur manager, inscrire dans leurs objectifs annuels. Et ces objectifs, derrière, on a mis des actions. Et c'est hyper concret pour tous les métiers, y compris le comptable qui ne sait pas quoi faire pour pouvoir participer. Lui aussi, il a un objectif, il a des actions. Et les objectifs, puisqu'il y a 100% de nos collaborateurs qui ont des objectifs RSE, ils sont tous actionnables. Voilà, ils sont. tous actionnables, tous concrets, et donc ils peuvent tous agir. Donc on a un guide qu'on remet à jour chaque fin d'année, avec le métier, on va voir le métier, on leur dit, ok, qu'est-ce qu'on pourrait faire, voilà ce que nous on vous apporte, voilà ce qu'eux ils ont comme idée, on crée ce guide d'objectifs, déclinés en actions, et ensuite ces actions elles sont dans le...

• Speaker #1

  Est-ce que globalement tu vois que aussi cet engagement de la part d'ICAT, ça a un impact favorable en termes de part de marché, ou sur des appels d'offres, tu vois quelque chose de différentiel là-dessus ?

• Speaker #0

  Alors, oui, dans les deux cas. Donc, nous, on est soumis, on est une boîte cotée au SBF 120. On est soumis à la publication d'une réglementation obligatoire, universelle, DOC2F. Et cette année, on était soumis pour la première année à la CSRD. Je ne rentre pas dans les détails de la CSRD, mais c'est donc un rapport de durabilité beaucoup plus précis, beaucoup plus fin. que tout ce qu'on pouvait faire jusqu'à présent. Ça nous a demandé un boulot de dingo. Mais franchement, c'est super utile. Ça nous a montré en creux tous les axes d'amélioration qu'on avait devant nous. Et donc, moi, je suis très favorable de manière générale à la réglementation. Je pense qu'il n'y a que comme ça qu'on progresse. Parce que sinon, les gens sont des flemmards et ils font autre chose. Ils cherchent à gagner de l'argent et pas… Voilà. Donc, la réglementation, c'est très bien. Je suis pour. Donc, euh... Dans ce cadre-là, cette trajectoire est suivie, elle est pilotée. Notre point de départ, c'est 2019 pour notre empreinte carbone. L'objectif, c'était d'arriver en 2030 à moins 28% de ce carbone en tonnes émises en absolu. Cette année, on est déjà à moins 44%. On est à moins 44%, ce n'est pas qu'on est génial. On est un peu génial, il y a 60% de cette baisse qui est vraiment très très forte et qui est plus forte que notre trajectoire, qui est liée au fait que c'est la crise de l'immobilier. Donc on construit moins, quand on construit moins, on émet moins. Donc ça pour 60%, en gros, ça explique cette très forte baisse, notamment cette année. Mais pour 40%, c'est vraiment le fruit d'une meilleure conception, d'un meilleur travail. avec l'entièreté des équipes, d'une meilleure manière d'exploiter nos immeubles, de s'entourer de partenaires plus responsables, d'avoir structuré la filière des achats et d'avoir mis de l'achat responsable de manière absolument systématique. Donc toutes ces actions dont je vous parlais tout à l'heure qui sont dans ce guide, en fait elles ont des effets extrêmement concrets et elles nous permettent de baisser notre…

• Speaker #1

  Il y a une dernière question, peut-être avant de conclure, que je voudrais te poser. Dans plus ou moins cinq ans, à quoi ressemblerait ICAD si votre ambition RSE se réalisait pleinement ? Quelles transformations majeures souhaiteriez-vous voir dans les comportements, les projets et l'impact global de l'entreprise ?

• Speaker #0

  Dans l'idéal, dans cinq ans, je ne suis plus là. Je me suis dissoute. La direction de la RSE s'est dissoute parce qu'effectivement, on est RSE by design. Ça veut dire que chacun, en conscience de ce qu'il peut, peut et ce qu'il doit faire pour essayer d'atteindre les objectifs et se fixer par l'entreprise est en capacité de comprendre les enjeux, de déterminer les leviers d'action et de les mettre en œuvre. Voilà. Donc,

• Speaker #1

  en fait... Tu es directrice financière et extra-financière d'ICAD.

• Speaker #0

  Certainement pas, non.

• Speaker #1

  Pas de problème. Flore, un grand merci en tout cas pour ton partage, le ton d'expérience et de la trajectoire d'ICA. Je trouve ça hyper inspirant. Là encore, je répète, en termes de conduit de changement, je trouve qu'il y a tous les ingrédients à la fois top-down et bottom-up qui permettent d'embarquer tout un collectif dans une trajectoire donnée. Je trouve ça toujours instructif pour tous les gens qui nous écoutent et je pense que vous êtes assez en avance, même si tu le disais, effectivement, le secteur... dans lequel tu travailles et doit nécessairement être plus en avance que d'autres dans le sens où il fait partie des secteurs les plus consommateurs en termes de transport carbone. Donc, merci encore pour ça. Avant de conclure, la question habituelle pour l'addition, l'addition, on l'a appelée comme ça pour l'addition de RH plus finance plus l'ingrédient secret de chaque invité. Je te laisse nous donner le tien.

• Speaker #0

  La conviction. Je crois qu'il faut être convaincu, il faut y aller. Et après, qu'importe les moyens, il faut y arriver.

• Speaker #1

  J'aime beaucoup, ça me plaît bien. Conviction, on va retenir ça pour aujourd'hui. Merci beaucoup.

• Speaker #2

  Merci d'avoir écouté cet épisode et à bientôt pour un nouvel épisode de l'édition by Ipsor.