Transcription

• Speaker #0

  Dans les entreprises familiales, on parle souvent de dirigeants, de management, de transformation. Mais il y a un acteur dont on parle beaucoup moins et qui pourtant influence les décisions les plus stratégiques, la famille actionnaire. Comment ces familles vivent-elles leur rôle d'actionnaire ? Comment arbitrent-elles entre performance de l'entreprise, transmission et préservation du patrimoine ? Que se passe-t-il quand l'alignement se fissure ? Et surtout, comment se font-elles aider ? Derrière toutes ces questions, il y a un univers encore méconnu, celui des family office. Dans cet épisode, je te propose d'ouvrir cette boîte noire. Avec Marie-Noël de Pinbrock, fondatrice de Pinbrock Family Office, on va parler argent, patrimoine, gouvernance, mais surtout de ce qui se joue plus en profondeur dans les dynamiques familiales. Un épisode pour changer de regard sur l'entreprise familiale en remontant à sa source. A tout de suite !

• Speaker #1

  Tu as repris le flambeau de l'entreprise familiale,

• Speaker #0

  où tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus valide, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fiau, et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale, Nouvelle Génération. Comme tu le sais, dans ce podcast, depuis le début, je tends le micro à des dirigeants, des dirigeantes d'entreprises familiales qui transforment leur entreprise, qui transforment leur gouvernance, leur culture, qui prennent des décisions audacieuses. Mais derrière ces personnes, derrière ces dirigeants, derrière ces décisions, il y a un acteur souvent invisible, la famille actionnaire. Comment une famille actionnaire pense-t-elle le temps long ? Comment arbitre-t-elle entre transmission, préservation de son patrimoine, investissement dans l'entreprise ? Dans quelle mesure est-ce qu'elle joue sur les transformations dans l'entreprise ? Quel rôle peut-elle jouer ? Et au fond, comment se fait-elle aider dans toutes les questions importantes qui se présentent à elle ? C'est exactement ce que nous allons explorer ensemble aujourd'hui. Avec un angle... encore peu connue et parfois un peu mystérieux, l'angle des family office. Je vais te faire une confidence, chère auditrice, chère auditeur. Jusqu'à la préparation de cet épisode, j'étais moi-même assez confus sur le rôle réel d'un family office. Le nom m'était familier, mais le rôle réel, était-ce un gestionnaire d'actifs ? Était-ce un conseiller patrimonial ? Était-ce une sorte de banque privée ? C'était ce. un facilitateur ou un coach de relations familiales, eh bien nous allons partir à la découverte ensemble. J'ai déjà découvert dans mes préparations qu'un family office, c'est bien souvent un épisode, un espace où se jouent des sujets absolument clés pour les entreprises familiales. Les relations entre les membres de la famille, le rapport à l'argent, au pouvoir, à la transmission et même souvent à quel est l'impact que la famille souhaite avoir dans le monde. Alors je t'invite à mettre ta casquette d'explorateur avec moi et nous allons profiter de cette exploration des family office pour également aller à la rencontre de questions clés pour les entreprises familiales. Et pour nous accompagner dans cette exploration, j'ai le grand plaisir de recevoir Marie-Noël de Pinbrock, qui est fondatrice du family office Pinbrock. Un family office qui est installé dans la place depuis de nombreuses années, Marie-Noël va nous en dire un peu plus. Voilà, et donc Marie-Noël accompagne des entreprises familiales, des familles d'entrepreneurs dans leur structuration, la gestion, la transmission de leur patrimoine, avec une approche, moi c'est ce qui m'a touché, c'est que c'est une approche qui dépasse la dimension financière. Voilà ce qui m'a touché dans nos premiers échanges, c'est... C'est son attachement à l'unité familiale, à la qualité du dialogue et même à la réconciliation parfois, parce que comme vous le savez, quelquefois dans les familles, et pas seulement dans les familles d'entrepreneurs, mais dans les familles, quelquefois les relations sont un peu déchirées. Voilà, et donc bienvenue Marie-Noël pour cet épisode. Alors dans cet épisode, nous allons creuser le rôle d'un familier office, bien sûr. À partir de quand ça peut être utile, dans quelle situation pour une famille d'actionnaires. Mais nous allons en profiter, je vais profiter de votre présence pour vous poser des questions sur la transmission, sur l'évolution de la gouvernance, sur le rôle bien sûr qu'un familier office peut jouer. ces questions clés d'une famille d'entrepreneurs. Et je vois comment ce podcast qui est en train de s'installer dans le paysage des entreprises familiales et les retours que j'en ai, je crois que ces questions sont absolument clés pour beaucoup de nos auditeurs. Je suis ravi d'explorer ça avec vous. Ça vous va comme programme, Marie-Norine ?

• Speaker #1

  Parfait. Merci Thomas. C'était une introduction.

• Speaker #0

  Alors, peut-être pour commencer, Marie-Noël, est-ce que vous nous en diriez un peu plus sur qui vous êtes et ce qui vous anime dans votre métier ?

• Speaker #1

  Merci Thomas de m'accueillir autour de ce métier passionnant qu'est le métier de family office. Je pars beaucoup d'histoires dans ce métier, donc je vais vous dire un petit mot quand même sur ce qui a fait que je suis aujourd'hui parmi mes pères dans ce monde des family office un peu particulier. Donc mon parcours s'est construit autour d'une histoire familiale, sur une conscience de la fragilité du monde et de l'importance de créer des ponts entre les univers. Notre maison de famille était ouverte à des amis de toutes origines, de toutes nationalités et de tous niveaux sociaux. Donc ce premier point dit l'importance pour moi de la connaissance fine de l'histoire familiale, de ce que nous avons reçu et qui est clé dans tout ce que nous vivons au cœur de nos familles d'entre nous. et nos familles traditionnelles aussi parce qu'on parle beaucoup de familles entrepreneurs mais on a aussi parfois parmi nos familles des sujets de reprise de domaine reprise de château reprise de propriété conduissance et dans laquelle se sont vécues des histoires familiales et qui créent effectivement des sujets voilà si pour ne pas dire des tensions il n'y a pas toujours des tensions mais en général quand on est appelé c'est qu'il ya quelques petits sujets sensibles donc un pilier de ma vision du métier c'est ce sens de l'impact. Olivier Hamon parle de robustesse par la coopération et moi je suis convaincue de la richesse de l'hybridation et de la synergie et de la nécessité d'installer de la résilience dans nos organisations des groupes familiaux. Et donc j'ai commencé par faire des études de commerce puis ensuite, et ça c'est un point qui est assez significatif, je suis partie en Afrique pour comprendre le sens de l'engagement terrain des missionnaires. Et cette dimension vocationnelle était déjà bien là, c'est-à-dire qu'il y avait une recherche de... Comment travaillons-nous aussi au service d'une société qui a des plus fragiles ? Après, j'ai fait des études de commerce international. Et c'est vrai que cette dimension internationale m'a aussi ouvert à des enjeux d'un monde plus large que la simple France, j'allais dire. En rentrant du Sénégal, il fallait que je travaille. Et donc, je suis rentrée dans le monde de la... de l'immobilier d'entreprise, puisque je suis rentrée sur l'institutoire qui était à l'époque le leader. Et j'ai passé quand même sept années à travailler sur le montage d'opérations, à la fois dans le monde de la logistique, de commerce et des usines. Et puis ensuite, j'ai rejoint, pour inscrire une dimension plus durable, j'ai rejoint la banque de Neufries OPC, en passant d'abord par... par une autre banque, mais la banque de Neuflis-Aubessé, et qui est une magnifique banque de gestion de fortune. Et là, j'y ai parfait une formation en matière de gestion de patrimoine, finance, compréhension en fait de l'ensemble de l'expertise nécessaire pour accompagner les grandes familles entrepreneuriales et la structuration de patrimoine complexe. Et dans mon bureau, j'ai entendu tellement de témoignages de difficultés relationnelles dans ces familles. souvent complexes, où se posent des questions, comme vous l'avez dit tout à l'heure Thomas, de rapport à l'argent, à la légitimité, aux devoirs, à la liberté d'expression. Et en fait, se pose aussi la question de la prise en compte de l'individu dans ces univers collectifs qui sont parfois bien contraignants. Et cet univers collectif peut imposer des trajectoires de vie qui sont mal appréhendées lorsque les talons... je pourrais s'exprimer autrement, mais non pas la liberté de s'exprimer autrement. Et j'ai rencontré aussi beaucoup de jeunes dont la perspective, en fait que la perspective de recevoir ces gros patrimoines mettait en état de stress.

• Speaker #0

  Ce n'est pas qu'un cadeau. Ce n'est pas qu'un cadeau.

• Speaker #1

  Donc, ils étaient confrontés à la difficulté de gérer, mais aussi, ils ne savaient pas forcément quoi en faire. Lorsque vous avez un patrimoine significatif qui vous arrive, cette réflexion, voilà, comment est-ce que je vais me mettre au service de la société ? Et c'est dans cette, c'est là que j'ai compris qu'il y avait une véritable nécessité au moment des tournants de vie, que sont les étapes de transmission que vous avez évoquées, d'accompagner les familles dans leurs relations, mais également dans la clarification de la vision sur la finalité de leur patrimoine. Et c'est pour ça que j'ai créé PEMBROC Family Office pour allouer du temps à cette dimension qualitatif. J'ai trois convictions. Ce qui m'anime, c'est quand même vraiment fondamentalement l'humain derrière le patrimoine qui n'est que le reflet de la vie d'une famille. Mais donc, c'est que la famille est le creuset de la société. C'est là que tout se joue, se crée la confiance en les autres, la confiance en soi, où se développent les capacités à devenir un adulte responsable, engagé et heureux s'il a trouvé sa vocation. Et la première cause d'échec de la transmission d'entreprises familiales, c'est souvent la mésentente d'actionnaires familiaux. avec des histoires de branches qui viennent dégrader la capacité à organiser sereinement les reprises. Et donc, il faut prendre soin de la famille. Ça, c'est mon premier point. Et il faut prendre le temps de restaurer le dialogue en amont de ces successions qui souvent déclenchent des réactions émotionnelles. C'est le moment où tout ressort. Le deuxième point, c'est qu'il y a une vraie dimension économique et sociétale avec ces familles d'entrepreneurs qui ont des capacités inouïes d'impacter sur la société. Et elles ont cette capacité d'innover, de créer de l'emploi sur les territoires, d'apporter des réponses aux enjeux sociaux et sociétaux. Et j'ai pensé qu'il était utile de les aider à soutenir, de soutenir en fait la pérennisation de leurs actions, de les aider aussi à clarifier leur vision dans un esprit de cette cohésion et cette cohérence familia qui sont indispensables. Et donc, dans le rôle de famille office, on a aussi un rôle de tête chercheuse pour aller... créer des ponts entre la société économique, le monde économique et puis la société plus largement.

• Speaker #0

  Tête chercheuse.

• Speaker #1

  Voilà. Et puis, donc j'allais dire dans ce monde des familiales, j'allais dire que j'inverse les priorités. Le prérequis dans ma manière d'aborder les choses, c'est qu'avant toute disposition patrimoniale, juridique ou financière, il s'agit de soigner la relation. J'ai vraiment, j'ai trop de familles qui ont très bien organisé juridiquement leur transmission, mais qui ont juste oublié de se... parler, donc j'ai décidé d'allouer du temps à la parole. Et cette structuration patrimoniale, elle n'est que le moyen de la mise en œuvre de cette vision familiale. Parce que je pense qu'une transmission réussie, c'est celle qui allie à la fois l'intelligence émotionnelle et la rigueur stratégique. Voilà. C'est le cheminement auprès de ces familles. Oui,

• Speaker #0

  c'est ça. Mais ce que je sens, Marie-Noël, c'est... C'est comment le prendre soin de la famille est au cœur de ce qui vous anime au fond. C'est comme si... Quelquefois, je me pose la question. C'est presque tout le reste, presque un prétexte pour prendre soin de la famille. J'exagère sans doute, mais c'est...

• Speaker #1

  C'est pas faux. C'est le point d'entrée prioritaire.

• Speaker #0

  Je sens chez vous, c'est très fort. La famille, c'est très fort. Évidemment, ça me rejoint, bien sûr. Bien sûr, très fort aussi. Alors, pour essayer de mieux comprendre ce que c'est, imaginons, vous voyez, nos auditeurs, ils ont, comme moi, probablement entendu parler de Family Office, mais qu'est-ce que c'est qu'un Family Office ? Alors, vous nous avez mis quelques touches, là, pour nous donner un peu l'eau à la bouche, là, mais pour aller un peu plus loin, alors je m'étais dit comment j'allais tourner ma question, puis finalement, je me suis dit, si vous deviez corriger trois idées reçues sur les Family Office, ça serait quoi, au fond ? Peut-être pour nous aider à... à rentrer un peu plus dans votre métier ?

• Speaker #1

  Alors, après, peut-être qu'on détaillera un peu plus le métier de familier office, mais moi, ce que j'entends effectivement dans ces idées reçues, c'est que tout premièrement, un familier office, c'est pour des milliardaires. En fait, pas du tout. Je pense que d'abord, c'est un monde qui est effectivement assez mystérieux, vous l'avez dit, mais qui se développe d'ailleurs à grande vitesse. C'est un écosystème qui devient de plus en plus élaboré. Quand j'ai démarré il y a 20 ans, mon familier office, on était une quinzaine. Aujourd'hui, on est 55 dans les classements décideurs. Donc, on voit bien qu'il y a eu vraiment un très fort développement. Alors, parfois, il y a confusion entre des gros conseillers en gestion de patrimoine et des familles office. Je ne vais pas rentrer dans les détails, mais voilà, le métier s'est beaucoup déployé. Alors, le premier, c'est que ces familles office, la première idée reçue, c'est peut-être que c'est pour les milliardaires. En fait, Je dirais que le family office, il est pertinent dès lors qu'un patrimoine a une certaine taille et avec une complexité qui devient difficile à gérer par la famille elle-même et que la famille décide d'affecter un budget pour rémunérer un service qui est facturé sous forme d'honoraires exclusivement. Donc c'est vrai qu'il faut avoir cette capacité de budget. Mais le point commun, j'allais dire, sur les attentes vis-à-vis d'un family office, c'est la volonté de travailler en profondeur sur la qualité d'une transmission et puis de décider d'y consacrer du temps et de l'argent. Et puis, le deuxième point commun, c'est la complexité de gestion de ce patrimoine. Voilà. Bon. La deuxième idée reçue que je vois souvent, et je comprends pourquoi, c'est qu'un family office, c'est juste de la gestion financière.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Alors que là encore, c'est très réducteur. C'est-à-dire qu'il y a beaucoup de familles et offices qui sont très focus sur la gestion d'actifs. Ça installe une certaine récurrence dans leur activité de business. Et donc, ils vont axer sur l'ingénierie patrimoniale ou financière. Mais c'est un métier qui est 360 degrés. C'est-à-dire qu'au-delà de la gestion patrimoniale, vous allez avoir la gouvernance familiale, les questions liées à la transmission et l'anticipation, l'éducation des jeunes générations. pour leur donner la légitimité lorsqu'ils vont prendre des responsabilités dans les groupes ou apporter leur contribution à un conseil de famille. Mais également le soutien à des projets entrepreneuriaux et puis le soutien aussi à des projets philanthropiques qui reflètent parfaitement la dimension de gratuité et de générosité de nos familles. Et c'est vrai que ça fait intimement partie aussi du questionnement sur le patrimoine. Donc personnellement, il m'arrive régulièrement de travailler. exclusivement sur des missions de gouvernance familiale, de groupe opérationnel ou de holding, parce que je considère qu'elles ont du sens en soi, sans pour autant qu'il y ait de la gestion d'actifs derrière, parce qu'il y a un groupe opérationnel qui est le patrimoine exclusif de la famille et qui n'a pas de diversification envisagée, en tout cas dans un pays.

• Speaker #0

  Donc ils n'ont pas de besoin spécifique sur la partie gestion de leur patrimoine et vous allez intervenir sur les autres parties ?

• Speaker #1

  Voilà. Dans ces cas-là, oui. On s'ajuste vraiment aux besoins de la famille. Et je sais que des familles office ne prennent que des missions où il y a de la gestion financière derrière. Mais moi, j'ai focalisé vraiment mon activité sur cet accompagnement humain de la famille au sens large et qui va amener à des structurations patrimoniales, d'organisations de transmission. On travaille avec les notaires pour mettre en place les pactes du treuil ou les organisations, les structurations nécessaires.

• Speaker #0

  Ça veut dire que c'est vous qui allez... J'imagine, autour d'un projet d'accompagnement familial, coordonner une équipe de spécialistes. J'imagine, il va peut-être y avoir... Vous allez vous appuyer... Est-ce que vous vous appuyez quand même sur des gestionnaires de patrimoine parce qu'ils arrivent avec des solutions peut-être pré-packagées, j'en sais rien, sur des avocats, sur des notaires, sur des... Bref.

• Speaker #1

  En fait, ça, c'est vraiment le propre du métier de familialiste que d'être clé de voûte de la... de la coordination du travail d'une famille en fait. Donc le family office, c'est un super généraliste, très expert sur les enjeux. Il a besoin des experts spécifiques pour réaliser les opérations. Donc évidemment, on crée sur mesure, en fonction des besoins de la famille, des équipes pluridisciplinaires qui se composent de notaires, de juristes, de fiscalistes, de financiers. de médiateurs éventuellement, ou de personnes qui puissent accompagner la famille sur des sujets psychologiques. Et notre rôle, c'est, connaissant intimement la famille, c'est de savoir là où nous devons agir pour pouvoir faciliter tout ce qui concerne la pérennisation de ce patrimoine et la pérennisation de ce groupe familial. Et derrière, évidemment, on va avoir tous les sujets qui relèvent là d'intervention d'experts. Mais notre rôle, c'est vraiment de fluidifier ce travail et de l'organiser, de le coordonner.

• Speaker #0

  Donc ça leur permet d'avoir quelque part un interlocuteur unique et de déléguer toute cette complexité qui peut prendre des dimensions très techniques, très juridiques, très financières. Ça leur permet d'avoir quelqu'un qui gère ça pour eux et qui est capable de parler leur langage. Vous me corrigez, mais j'essaye de mettre ça dans mes mots à moi.

• Speaker #1

  Alors d'abord... Unique, oui, mais pas totalement unique parce que je m'attache toujours à ce qu'il y ait un lien étroit entre nos partenaires qui interviennent, nos experts et la famille. C'est-à-dire qu'il y a plein de façons de travailler dans ce métier, mais ma manière à moi, c'est d'être en interaction forte avec des partenaires que je considère comme de vrais partenaires. Et à ce titre-là, je ne les coupe pas de la famille. C'est-à-dire que j'estime que... Quand je fais intervenir un banquier privé d'une grande banque de gestion, il est hors de question que la banque ne voit pas régulièrement le client. Alors, le client parfois décide vraiment de totalement déléguer, mais l'idée, c'est vraiment de créer un partenariat au service de la famille. Je prends à titre d'exemple une banque avec laquelle je travaille, une banquière en particulier. On a dû protéger une des filles de la famille d'une consommation extrême, de difficultés de rapport à l'argent. Et en fait, nous avons travaillé toutes les deux pour la protéger. Et ce rôle-là de partenariat et de grande complicité avec la banquière en particulier a permis de l'aider sur le travail sur son budget, sur la manière de gérer ses actifs. Voilà, donc c'est pour expliquer qu'on est effectivement unique, mais pour autant, on a infiniment besoin de nos partenaires. Autant vous dire que quand on travaille avec le notaire, on est en très, très étroite collaboration avec la famille. Quand on travaille avec les avocats qui vont construire les pactes familiaux, quand on va arriver sur de la structuration de holding de tête avec des pactes croisés, là, on est vraiment en travail très proche avec l'expert extérieur. Voilà, mais on est effectivement le super coordinateur. Moi, j'aime bien cette vision de la clé de voûte. C'est celle qui permet que tout se tienne, en fait. Et l'auteur de Chef d'orchestre, c'est aussi une image qui est souvent utilisée parce qu'on fait de belles musiques. Ah, intéressant. On arrive à une belle symphonie et d'harmonie familiale.

• Speaker #0

  Alors, pour être un tout petit peu concret pour nos auditeurs, en partant peut-être de quelques exemples qui vous viendraient de votre expérience, je me demande, tiens, à quel moment une famille se dit, tiens là, les cousins... Il faut qu'on fasse appel à un family office parce que là, on n'y arrive plus. Ou alors, tiens, les frères et sœurs, il faut qu'on se fasse aider. Vous auriez quelques exemples de situations peut-être qui amènent à un moment, un déclic, ou qui se disent, bon, là, il faut qu'on se fasse aider par un family office.

• Speaker #1

  Ce qui est intéressant, c'est que les expériences sont très variées, les entrées en relation sont très variées et la temporalité des familles est singulière. D'ailleurs, il peut se passer plusieurs années entre la rencontre et une demande de mission. Je vais peut-être vous donner trois exemples qui sont intéressants sur ces années d'expertise dans ce métier. La première, c'est un entrepreneur fondateur d'un très joli groupe emblématique en France. Et que j'ai rencontré lors d'un dîner autour du monde des fondations, parce que je suis très engagée dans ce monde-là. Voilà, très sympa, lui et sa femme. Et puis, ça passe cinq ans sans qu'il ne se passe rien et je ne fais aucune démarche, parce que je fais des démarches commerciales. Et puis, je le retrouve à une conférence et je vais le voir à la fin de la conférence pour les saluer. Il me dit, ah oui, Marie-Anne, je me souviens bien de vous. Prenons un café dans trois semaines. Trois semaines après, j'arrive à ce café et je m'assois devant lui. Il me dit, je vous ai choisi comme family office. Et j'ai trouvé ça assez incroyable. Je lui ai dit, je n'ai pas fait de pitch, je n'ai pas fait de démarche à votre égard. Il me dit, mais j'ai eu trois semaines pour me renseigner vraiment sur vous. Et donc, voilà ce qui fait que je vous choisis. D'abord, vos valeurs qui sont proches des nôtres. Ensuite, votre connaissance de l'immobilier, entreprise et de la logistique. C'était mon premier job il y a 30 ans quand même. Mais pour lui, c'était important parce qu'il avait un très gros parc de logistique. Et puis, en fait, sur la gestion de fortune, je me suis renseignée. Vous êtes irréprochable. Il a dit que vous étiez la meilleure. Vous êtes irréprochable. Donc, je trouve que c'est intéressant. Et vous voyez, il s'est passé cinq ans avant que les choses se fassent. Et puis, finalement, on a travaillé pendant huit ans ensemble. Et j'ai préparé toute l'arrivée de la génération 2 dans la holding de tête du groupe.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui, lui, a déclenché ? C'est très clair. C'est intéressant, ces critères de choix. sans à la fois y'avait... Quelque chose de très fort autour des valeurs, qu'on soit dans une communauté de valeurs, qu'on soit dans un alignement de valeurs très fort et de probité. Et puis en même temps, il y a votre expérience. Il est quand même allé checker que dans des domaines importants pour lui et pour son patrimoine, vous étiez la bonne personne au niveau de votre expérience. Qu'est-ce qu'il lui, il en était où dans son parcours de fondateur ? pour se dire, là, c'est le moment d'avoir un familial office ? Pourquoi maintenant et pas cinq ans plus tôt ou deux ans plus tôt ? Ou pourquoi pas trois ans plus tard ?

• Speaker #1

  Alors, en fait, il y avait eu une première intervention d'un spécialiste en gouvernance auprès des actionnaires familiaux et qui avait déclenché des sujets sensibles. Et je dois dire que sans aucun parti pris, on travaille sur la patte humaine avec... des choses qui peuvent sortir et dont nous n'avons pas toujours la maîtrise et qu'il faut être extrêmement vigilant de ce que l'on fait. Lorsque l'on rentre en entretien individuel avec les personnes, on va avoir des personnes qui, assez naturellement, vont énormément se livrer et vont transmettre ce qui les habite et ce qui les inquiète ou ce qui les motive. Et donc, il y avait eu une première expérience qui ne s'était pas bien passée. Et donc, je suis arrivée, j'allais dire, quelque part en… En réparation, en tout cas, nous avons repris le travail. et ça c'est des choses qui arrivent c'est à dire qu'il y a et moi ça peut m'arriver aussi c'est à dire qu'il y a un moment il y a un temps où la famille sollicite et puis il y a un temps de maturation qui fait que peut-être que les recommandations les préconisations qui vont être faites dans un moment de forte tension ne vont pas pouvoir être appliquées tout de suite et que les fruits viendront 5 ans après et donc là c'est un peu ce qui s'est passé c'est à dire que je suis revenue sur ce travail en l'abordant différemment en mettant beaucoup en lumière la jeune génération, en travaillant sur ce dialogue intergénérationnel, et à un moment qui était assez crucial, parce qu'il y avait une réflexion sur l'avenir de la session du groupe opérationnel. Donc ça, c'est des éléments qui sont des éléments déclencheurs très forts. On sait qu'il va y avoir un sujet de transmission, on sait qu'on doit aller plus loin, on sait qu'il va peut-être y avoir une session. Et derrière, on voit bien que l'harmonie familiale n'est pas là, que la cohérence n'est pas là, que beaucoup des actionnaires familiaux étaient très éloignés du business. Et donc, il avait besoin de comprendre ce qui motivait les enfants, les petits-enfants et de voir comment est-ce qu'on réalisait cette transmission.

• Speaker #0

  Intéressant. Merci pour ça. C'est très éclairant. Et ce que je comprends, c'est que ce client, il était en même temps dans un passage. Un passage d'entrepreneur à investisseur, on pourrait dire ça. C'est-à-dire qu'il était en train de vendre le bateau amiral. En tout cas, c'était dans les projets. Et donc, évidemment, c'est un changement fondamental, j'imagine, pour une famille d'actionnaires.

• Speaker #1

  Il n'était pas encore totalement, mais il y avait cette perspective. Il y avait cette perspective. Il se profilait. Et là, on touche du doigt la nécessité d'anticipation. Et bravo, parce que beaucoup de familles n'arrivent pas à le faire. Parce que quelque part... La cession de la boîte dans l'entreprise opérationnelle, c'est une petite mort pour le fondateur. Donc, c'est des choses qui sont très, très difficiles à vivre et à passer. Et je trouve que ça fait preuve d'une très grande intelligence émotionnelle et également sur cette réflexion sur la pérennité du patrimoine que de pouvoir anticiper autant. le fait de devoir non seulement céder le groupe, mais également organiser la transmission auprès de ses enfants de façon à ce qu'il y ait quelque chose d'harmonieux, qu'ils se vivent. Et là, il est vraiment venu me chercher aussi, la famille est vraiment venue me chercher sur la notion de sens de ce patrimoine, finalité de ce patrimoine. Qu'est-ce qu'on a envie de porter ensemble en collectif ou pas ? Et la porte était ouverte. Dans ce collectif qui est parfois contraignant, il faut absolument savoir laisser la porte ouverte à l'individu qui peut... s'épanouir autrement en sortant de ce collectif familial qui peut être trop lourd. Il a peut-être d'autres projets avec sa propre famille, son noyau dur. Voilà, donc c'est tout ce questionnement-là qui est en jeu au cœur de ces familles. Voilà, et puis c'est vrai que la décision de cession, elle est parfois très favorable aussi pour la pérennité de la boîte, pour lui permettre de prendre aussi un tremplin. avec d'autres investisseurs qui vont apporter soit une capacité de déploiement, de la croissance externe potentielle, de l'internationalisation. Donc, c'est vrai qu'il y a toute une réflexion qui est menée et dans laquelle nous, en tant que familieriste, nous jouons un rôle sur quel est le meilleur choix pour la famille, sans a priori, sans préjugé, de savoir s'il faut ou pas vendre, mais qu'est-ce qui est le mieux pour la famille, pour la pérennisation du groupe.

• Speaker #0

  Vous pouvez être à ce titre une sorte de... D'espaces de discernement avec un tiers neutre, mais éveillé des réalités du métier.

• Speaker #1

  Un tiers neutre et détaché de la distinction émotionnelle de la relation familiale autour de ses actionnaires familiaux.

• Speaker #0

  Vous aviez un autre exemple peut-être de situation de quelqu'un qui aurait fait appel à vous ? Au fond, c'est quoi le déclic pour se dire, tiens, il faut que je me fasse aider là. Il faut qu'on se fasse aider.

• Speaker #1

  Le deuxième est intéressant parce que je suis rentrée par la jeune génération. Et ça, c'est très, très symptomatique aussi. C'est que les jeunes ont besoin d'avoir leur espace de dialogue. Et ils ont besoin, pour rentrer dans un dialogue intergénérationnel harmonieux, d'être consolidés aussi dans leur capacité à prendre la parole dans ces collectifs qui sont très avertis, avec beaucoup d'experts. des générations au-dessus qui ont vécu 20 ans, 30 ans d'expérience entrepreneuriale.

• Speaker #0

  Et donc là, je suis rentrée dans un gros groupe de l'Est de la France, où je travaille avec la jeune génération, à la demande de la jeune génération, pour pouvoir les accompagner autour de journées où on travaille à la fois les sujets tabous, la liberté d'expression, ce rapport à l'argent, parce que certains d'entre eux sont déjà destinataires à bénéficier de dividendes. l'équilibre de la vie professionnelle et de la vie personnelle, quand on prend des responsabilités au sein du groupe, les parcours qui sont proposés, l'engagement que ça représente. Donc voilà, ça c'est une deuxième entrée et qui amène à aller plus loin sur toute la réflexion, sur la transmission du groupe et sa gouvernance future. C'était le deuxième exemple. Et le troisième exemple est en cours actuellement. C'est un groupe familial où il y a eu une rupture familiale suite à un désaccord entre un des actionnaires familiaux qui dirige le groupe et les parents. Et on était dans une situation de très grosse tension avec une rupture relationnelle depuis sept ans. Et en même temps, sur un moment crucial, avec l'âge avançant des parents, une vraie réflexion sur que faire de ce groupe qui a quand même... qui fait 500 millions d'euros de chiffre d'affaires avec des salariés sur un territoire, avec une vraie réflexion sur la pérennisation de ce groupe et le passage familial ou non. Et donc là, on a travaillé sur la réconciliation familiale dont vous parliez tout à l'heure, c'est-à-dire le vrai besoin de relire les événements traumatisants en tête à tête, avant de rentrer sur la restitution collective qui intervient par la suite. Et on a fait un vrai travail de remise en cause personnelle à la fois parents, enfants, pour que chacun puisse aussi reconnaître ce qui s'était passé dans cet échec de transmission, parce que c'est ça qui se joue en fait. Voilà, donc on a fait un très très beau travail sur l'année passée, et la question aujourd'hui, sachant que des dirigeants extérieurs sont rentrés dans le groupe, et qu'on est en train de faire monter en puissance certains des actionnaires dans le conseil de famille et le conseil de surveillance. Mais la question, c'est de savoir comment est-ce qu'on se projette à horizon 5 ans. Est-ce qu'on va plus loin sur une montée en puissance des actionnaires familiaux ou est-ce qu'on cède le groupe ou est-ce qu'on reste actionnaire en gardant des dirigeants qui vont avoir une fidélisation forte au sein de l'actionnariat, mais qui vont pouvoir diriger la boîte avec la famille qui reste en vision stratégique. Voilà trois exemples sur les déclics. Mais on a toujours des enjeux de transmission parce que l'avenir se plante dans l'histoire. Donc, c'est vrai qu'on a toujours ce travail avec les familles dans lesquelles on interagit, avec lesquelles on interagit. On a toujours cette question de la relecture de l'histoire familiale, de dialogue intergénérationnel, d'harmoniser le dialogue. Parfois, comme vous avez compris, il peut y avoir vraiment des sujets de tension dans lesquels il faut arriver à... Avoir la finesse d'écoute et de compréhension de par où on peut prendre les choses pour que le dialogue se restaure. Et puis, on a aussi des questions d'internationalisation, c'est-à-dire qu'on peut avoir des familles aussi qui se retrouvent, avoir des enfants qui partent à l'étranger. Donc, on a une complexification du patrimoine, des sujets de transmission avec... des fiscalités étrangères qui sont différentes, des droits de la famille qui sont étrangers. Et donc, on va avoir peut-être des besoins à ce moment-là.

• Speaker #1

  Oui, s'ils épousent quelqu'un à l'étranger, comment ça se passe, etc. Bien sûr, bien sûr.

• Speaker #0

  Et puis, les transmissions.

• Speaker #1

  Alors justement, parlons de transmission un peu plus. Et si on prend une vision un peu plus hélicoptère, quels sont les écueils dans lesquels, finalement, vous sentez que beaucoup d'entreprises familiales pourrait tomber dans dans ce processus de transmission, et puis derrière ces écueils, est-ce qu'il y a des bonnes pratiques ? Je vois comment c'est un sujet clé, je suis à la GTI, et pas plus tard qu'hier, au sein d'une entreprise familiale, en train d'évoquer ce sujet, et je vois comment c'est un sujet qui n'est pas simple, bref, qu'est-ce que vous voyez de votre expérience ?

• Speaker #0

  Le sujet de la transmission est très varié selon les familles. Il y a des familles pour qui transmettre aux enfants est essentiel. Ils sont des passeurs. Ils sont les intendants d'un patrimoine qui leur a été confié et qu'ils doivent vraiment transmettre. Toutes les familles du Nord, beaucoup sur une base d'ailleurs de culture chrétienne, sont dans une dimension de passage. C'est donner la vie, c'est porter du fruit. C'est parce que le grain meurt qu'il porte du fruit. Dans certaines familles, on a vraiment ça très fort. Et puis j'ai dans d'autres familles l'énorme peur que ce patrimoine vienne pourrir la dynamique et l'esprit de leurs jeunes. Et surtout, les laisser faire leur propre expérience et ne pas leur donner trop de moyens dès le départ. Et ça aussi, c'est assez répandu dans ces familles-là. On voit bien qu'ils sont parfois tiraillés entre cette nécessité de passer et puis en même temps de laisser l'initiative et laisser le moteur individuel à leurs enfants pur et non détérioré par... par une vie trop aisée et trop rapidement trop aisée. Donc, on voit bien qu'on a ce sujet-là. Puis le deuxième sujet, ce que j'ai abordé un peu tout à l'heure, c'est que la transmission, c'est une petite mort. Ce n'est pas que transmettre de l'argent, c'est transmettre du pouvoir. C'est aussi transmettre la capacité. Et il y a toute une notion de valeur derrière. Et donc, ce dessaisissement, il n'est pas toujours facile à opérer. Et je vois bien, selon la maturité des familles, on va avoir des positions... assez différentes, des réflexions assez différentes, des peurs aussi qui vont venir s'inscrire aussi dans ce processus de réflexion. Donc, c'est toute cette finesse-là qu'il faut arriver à appréhender, à comprendre et puis à travailler avec pour apaiser, pour rassurer, pour organiser, pour préparer. Donc, les écueils, j'allais dire, le premier des écueils, c'est de repousser l'échéance toujours plus loin, en fait. En fait, on a peur de ce décrochage, de cette petite mort. Et du coup, des familles ne préparent pas. Ils attendent le dernier moment qu'il y ait une maladie ou un décès pour organiser la transmission. Et malheureusement, ça ne se fait pas de manière apaisée.

• Speaker #1

  C'est quoi la bonne durée pour préparer ?

• Speaker #0

  Quand il est question de reprise d'entreprise.

• Speaker #1

  Quand il est question de reprise, oui.

• Speaker #0

  D'entreprise, c'est entre 5 et 10 ans. Pour les patrimoines plus traditionnels, cinq ans, ce n'est pas idiot. Je pense en particulier à des sujets de reprise de domaine qui ont été très complexes à gérer avec des effectifs très détériorés. Arriver à poser quelque chose, une manière de vivre ensemble autour d'un domaine qui va peut-être se retrouver en indivision, on met du temps à créer ça, à essayer justement de faire en sorte que les uns et les autres s'entendent et d'arriver à gérer les priorités. Donc ça, c'est le premier point. Après, il y a les non-dits, et je l'ai vu ça dans une gouvernance familiale où il y avait plusieurs enfants potentiels pour la reprise de l'entreprise et que visiblement, il y avait au niveau des parents une difficulté à identifier le vrai leadership. Donc, on a mis tout le monde à même horizon, en fait. On a mis tout le monde à la même échelle de hiérarchie. Et il y a trois enfants de la famille qui sont rentrés, trois DG, alors qu'en fait, quelque part, il y avait aussi des spécificités de talent. Donc, on va travailler aussi sur ce sujet d'identification des talents. Et chacun a sa juste place, y compris en dehors de l'entreprise. Et donc, cette question des non-dits fait que parfois, on n'ose pas dire à un enfant qu'en fait, il n'est pas... Il n'est pas prêt pour être désé, quoi. Voilà. Il n'est pas prêt ou pas fait. Il n'est peut-être pas fait, en fait, pour travailler dans la boîte. Mais c'est difficile à dire. Je vois bien. Voilà. Et puis... Il y a aussi des écueils, c'est la sous-estimation de la fiscalité qui va avec, parce que mine de rien, on a quand même aussi un conseil fiscal à apporter à nos clients. Et on voit bien avec l'évolution de la législation, tout ce qui a été un peu d'ailleurs très challengé cette année. Donc l'évolution du pacte du trade et les taxes sur les holdings. Donc comment est-ce qu'on travaille cette dimension fiscale ? Parce qu'elle s'anticipe et qu'un pacte du trade, il y a une durée de détention. Donc ça veut dire qu'il faut qu'on s'inscrisse dans un temps long. Et que s'il y a une véritable raison... à ce que ce pacte du trait existe pour pérenniser les groupes familiaux, mais en même temps, ça se travaille avec un horizon de temps qui est assez long pour les familles et qui s'inscrit dans une vision long terme. Et puis enfin, il y a aussi cet écueil d'oublier qu'un héritier, quelque part, si on le confie un patrimoine complexe, il faut aussi l'aider à avoir les compétences pour le gérer. Et ça ne s'acquiert pas du jour au lendemain. dans notre métier de famille office, on forme les jeunes générations à des dimensions de gestion patrimoniale, de gestion financière, savoir analyser un bilan d'une boîte si on veut travailler sur du private equity en direct, savoir comprendre la dynamique des marchés financiers et de la géopolitique qui va venir influer sur toutes les questions macro de l'analyse des marchés. Voilà, donc il ne faut pas oublier que les compétences doivent aussi être transmises.

• Speaker #1

  C'est très intéressant. Vous avez même commencé à répondre à ma prochaine question. C'est comment est-ce qu'on prépare les jeunes générations ? J'entends qu'il y a une part où on les forme. Il ne faut pas hésiter à se faire aider là-dessus, à organiser des formations. J'entendais sur des aspects techniques, financiers, etc. Qu'est-ce qu'il y a d'autre dans la préparation ? Comment on prépare ces enfants ?

• Speaker #0

  Alors ça me fait penser. D'abord, je pense qu'il y a une chose absolument essentielle pour que les choses se passent bien, c'est d'instaurer dans la famille la liberté du choix. Mais une vraie liberté. Une vraie liberté. À donner à cette jeune génération les moyens de choisir, en étant informée, en comprenant ce qui se passe, en comprenant les enjeux. Et donc, c'est leur donner la liberté de décider de leur vie. Et vraiment, cette question de l'adulte qui va être formé dans ce giron familial qui peut être, quelque part, influent sur son choix de vie, eh bien, il va... Il va s'inscrire dans une vocation de ces jeunes qui montent. Et si c'est la vocation de travailler dans la boîte, c'est génial. Mais si ça ne l'est pas, ça peut être vraiment une source d'échec, vraiment un objet de complexité. Donc, leur laisser un choix éclairé, tout en étant de travailler ou pas dans l'entreprise, ou d'en sortir tout en restant un actionnaire qui peut là aussi être éclairé parce qu'il est suffisamment capable de tenir son rôle d'actionnaire et non pas d'être un actionnaire dormant. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, donc, à côté de cette liberté, c'est que ça passe par une immersion progressive, mais dès le plus jeune âge, en fait, des Noëls d'entreprise, avec les salariés. Je me souviens du descendant du grand-père, Audemars Piguet, qui disait qu'en fait, c'est parce qu'il allait travailler dans l'atelier de son grand-père à écouter le tic-tac des mondes que ça lui a donné le goût, le goût de cette attente, de cette observation du temps qui passe. Voilà. Je pense que quand il y a un savoir-faire familial, ce qui est extraordinaire, c'est que la famille puisse goûter ce savoir-faire, en avoir conscience, visiter des usines, faire des voyages apprenants, soit au sein du groupe familial, soit d'ailleurs dans d'autres groupes familiaux qui vont aussi proposer d'autres modes de fonctionnement, d'autres regards culturels sur la manière de gérer leur boîte, sur leur vision. Je pense que cette immersion progressive est assez fondamentale. dans certains groupes où il y a des fondations familiales, j'ai pas mal de familles qui sont très concernées par cette dimension de générosité, c'est aussi faire rentrer la jeune génération par l'intermédiaire de la fondation parce que là ils voient aussi que leur patrimoine peut avoir une destination de générosité et que petit à petit en rentrant en comprenant à quoi ça peut servir ils vont remonter dans la partie lucrative des holdings et arriver à la partie du moteur lucratif qui va permettre ça Et pour certaines familles, justement, qui sont un peu inquiètes sur le fait que leurs enfants soient pourris par une aisance trop rapide, faire rentrer par cette notion de dessaisissement et de gratuité leur permet aussi, petit à petit, de comprendre pour faire ça. Il faut effectivement pérenniser un patrimoine et lui donner cette capacité lucrative à alimenter la partie non lucrative.

• Speaker #1

  Ça peut vouloir dire jouer un rôle dans la fondation ou le fonds de dotation. D'accord.

• Speaker #0

  Voilà. Jouer un rôle ou suivre des projets. Et puis, il y a d'autres façons aussi d'améliorer les choses, c'est-à-dire que je crois beaucoup aux questions de parrainage intergénérationnel. Mais j'allais dire reverse mentoring. On voit bien que les anciens soutiennent, parrainent, peuvent être des mentors, mais qu'il peut aussi, la jeune génération, que soit accueilli aussi leur regard sur la modernisation, les nouveaux outils. Les nouveaux enjeux de SG, tout ce qui tourne à la dimension peut-être plus impact sur la société territoriale, locale, tout ce que les jeunes portent aujourd'hui assez fortement et qui viennent aussi challenger pour avoir un échange intergénérationnel de qualité. Je pense qu'on a fait beaucoup de choses déjà sur l'immersion.

• Speaker #1

  Pour préparer cette transmission.

• Speaker #0

  J'ai l'habitude de dire aussi qu'il faut aussi laisser aux jeunes beaucoup d'initiatives, c'est-à-dire accepter qu'ils nous précèdent plutôt qu'ils nous suivent. Parce que souvent, je vois dans le monde des fondations, les fondations ont été créées à l'initiative des parents parce qu'ils ont voulu commencer à fédérer la famille autour de projets. Mais derrière, les jeunes n'ont pas toujours été impliqués dès le départ. Et du coup, ils s'inscrivent dans quelque chose qui est une continuité de leurs parents. Les laisser nous précéder, je trouve que c'est très puissant. Pour ensuite les retrouver mobilisés sur les sujets qu'on parle.

• Speaker #1

  Bon, on avance bien dans nos questions. C'est passionnant. Merci pour tout ça. Il y a des questions auxquelles vous avez déjà répondu, donc je vais avancer dessus. Je me posais une question. Par exemple, on entend beaucoup parler de conseils de famille, de chartes familiales. À partir de quel moment ça devient utile ? Une famille, là, j'entendais, j'interviewais, d'ailleurs à ce micro récemment, une entreprise... Ils étaient dix enfants, et pourtant c'était juste la deuxième génération. Ils étaient dans ces discussions-là, au fond. C'est quoi votre position, votre expérience là-dessus ? À quel moment il faut commencer à structurer un peu la famille d'actionnaires, quelque part ?

• Speaker #0

  Alors, je pense que la génération 1 est très autonome. La génération 2 voit arriver les enfants qui viennent majeurs, et puis les conjoints. Avec des sujets qui ont trait à la transmission, qu'est-ce que ça veut dire ? Comment est-ce qu'on a envie d'allouer nos enfants ? Est-ce qu'on a envie de les enrichir en fait ? On va avoir des sujets qui sont vraiment de l'ordre de la réflexion des noyaux durs familiaux qui se font s'être constitués au fur et à mesure que la famille s'élargit. Donc le conseil de famille, c'est vraiment la gouvernance familiale qui vient s'articuler avec la gouvernance opérationnelle des groupes et qui est très différente. C'est-à-dire que là, on se situe au niveau de la gouvernance familiale, C'est toutes les décisions qui ont trait à leur positionnement d'actionnaire. Qu'est-ce que ça veut dire d'être actionnaire d'une entreprise ? Ça fait partie de mon patrimoine. Est-ce que je rends mes enfants actionnaires de ce groupe avec les droits et les devoirs des actionnaires ? Et donc, on va avoir la nécessité de poser ces sujets-là et peut-être de mettre des règles aussi petit à petit qu'on va inscrire dans des chartes, dans une charte familiale. Mais c'est la famille qui rédige ça. Donc, en fait, ce conseil de famille, moi, je vois, je suis en train d'en constituer un pour une famille. on passe à la deuxième génération, c'est vraiment l'accueil des conjoints. Mais comment est-ce qu'ils se positionnent ? Quelle est leur part dans la décision ? Quelle est leur part dans l'implication des sujets ? Est-ce qu'il y a un âge à laquelle on rentre au conseil de famille ? Comment est-ce qu'on vote ? Comment est-ce qu'on fait circuler l'information ? Donc, c'est vrai que ces conseils de famille deviennent très, très utiles. Et puis là, on va en fait... On va travailler sur ces rapports d'autorité et d'indépendance au sein d'un conseil de famille. Vous avez les légitimes qui ont créé la boîte, surtout au niveau de la génération 1. Ça se dilue un peu plus à la génération 2 ou 3, mais le fondateur est souvent une très forte personnalité qui fonctionne en soleil, avec une organisation et un contrôle de tout. En fait, c'est souvent des chivas, des personnalités très, très... très efficaces dans tous les domaines et qui sont incontournables dans la relation en particulier avec les salariés. Et donc, au niveau du groupe familial, on va essayer de laisser de l'espace à tous pour que chacun puisse se positionner et puis aussi assurer la liquidité des holdings. Ça fait partie de la réflexion du Conseil de famille, c'est que quand certains veulent sortir, comment est-ce qu'on organise la liquidité ? Comment ?

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Est-ce qu'on a les capacités ? Est-ce qu'on a le cash-flow suffisant pour créer des opérations de reprise ? Voilà, donc c'est... C'est le rôle d'un conseil.

• Speaker #1

  C'est ça. Pour qu'on n'ait pas, j'entendais un dirigeant d'ailleurs à ce micro dans ce podcast il y a quelques mois dire un actionnaire qui ne serait pas heureux d'être là. C'est un poison à diffusion lente, disait-il Michel Sarra, que je remercie. Et je crois que c'est très juste. C'est-à-dire vraiment comment il faut aussi qu'on prépare les modalités de sortie, d'entrée, de sortie, etc. Et vous parliez des conjoints, j'avais envie pour nos auditeurs, parce que ça peut sembler anodin, mais en fait, il y a des familles dans lesquelles les conjoints n'ont pas vraiment le droit de vote, et d'autres familles, je crois dans la famille Mullier, par exemple, il me semble, vous allez me corriger, mais les conjoints sont partie prenante. Donc, en fait, il y a vraiment des positions familiales à prendre.

• Speaker #0

  Alors, c'est là qu'on touche le sujet. c'est que un exemple familial n'est pas applicable à une autre. C'est-à-dire qu'on peut toujours s'inspirer de fonctionnement, mais surtout ne pas dupliquer. Moi, j'ai vu une famille vraiment, mais appliquer mot pour mot ce que les milliers recommandaient, et ça a été un pugilat total, avec une situation complètement clamique, et l'opposition avec des conjoints qui n'étaient... Voilà, qui avait une toute autre vision. Et en fait, c'est possible, mais à condition d'avoir bien clarifié la vision au départ. Et donc, ce travail du conseil de famille, c'est ça aussi. C'est-à-dire, qu'est-ce que l'on porte au niveau de cette holding familiale, de cette structure qui va avoir peut-être un groupe opérationnel, peut-être des participations dans d'autres domaines, des investissements, de l'immobilier, des actions diverses. Et voilà. Donc, oui, pour intégrer les conjoints, mais à partir du moment où la vision, avec le noyau dur familial, a été bien clarifiée, on sait ce que l'on veut, Et où est-ce qu'on... Voilà où est-ce qu'on veut aller et c'est vrai que chez les milliers mais en plus ce qui se passe c'est que chez les milliers vous avez quand même 900 membres aujourd'hui à la FM. C'est comme les Vendel, c'est des groupes où finalement l'actionnariat est complètement dilué et que la voix individuelle de chacun est diluée dans un ensemble très, très large. Mais quand vous avez un petit groupe, vous avez dix actionnaires familiaux avec beaucoup d'interactions, c'est plus pareil. C'est-à-dire chacun a sa place, chacun a son rôle. Et là, il faut bien, bien clarifier les choses ensemble. Et quand on accueille les conjoints, qui ne sont souvent pas actionnaires d'ailleurs, ils sont souvent là. parce qu'ils apportent quelque chose, ils ont une vraie contribution, que ça peut être professionnelle, de vision, d'intelligence collective, à ce moment-là, on sait où on va. Je ne suis ni pour, ni contre. Chaque famille a sa propre réflexion. Mais oui, pour accueillir les conjoints, si les choses sont là, si la vision est clairement définie.

• Speaker #1

  Ok, passionnant. J'avais deux questions bonus pour vous. Dans votre expérience, c'est quoi la décision la plus difficile qu'une famille d'actionnaires pourrait avoir à prendre et qui est peut-être si difficile à regarder en face ?

• Speaker #0

  La décision la plus difficile, c'est la vente totale ou partielle de l'entreprise. En fait, il est inscrit dans les gènes du fondateur d'entreprise. familiale que ça va lui survivre en fait que c'est cette oeuvre va lui survivre c'est une c'est une histoire de passion en fait et donc quelque part il ya une trahison en trahi l'héritage en ces dents voilà donc ça demande un très gros effort de maturité et puis aussi d'humilité de se dire que c'est ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise et c'est là où je vois des fondateurs qui sont d'une une extraordinaire vigilance qui arrive à prendre ces décisions qui sont quand même des petites morts. En plus, c'est vrai que lorsque vous passez d'entrepreneur à investisseur, c'est presque un gros mot. C'est-à-dire que dans ces familles-là, les mains sont comblées dès le départ. Se dire qu'ils ne sont plus que investisseurs, c'est quand même très, très difficile.

• Speaker #1

  On m'a laxé du pognon maintenant, Berck.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, c'est très difficile de mobiliser les jeunes dans ces loggings-là. C'est là où notre rôle à nous en tant que famille office, moi, je l'ai vécu de façon très forte. C'est-à-dire que... arriver à donner à cette holding qui n'est plus qu'une poche de cash, j'allais dire, sur le papier, à donner une dimension engagée, y compris dans un prisme de valeur familiale que nous allons appliquer Ausha des investissements dans la partie lucrative. Et je trouve que ça, c'est très, très intéressant de travailler avec les familles. J'ai une de mes familles qui sont passionnées de transition écologique. Et il y avait deux visions qui s'opposaient sur la gestion de la forêt, sur la forêt. C'est-à-dire que le papa, il voulait construire... Faire de la construction de bois pour développer des opérations de construction. Et donc, il y avait besoin de forêts exploitées. Et le FIS voulait ré-ensauvager la France et donc avoir des projets de libre évolution avec une préservation de la forêt authentique. Eh bien, il a fallu décider de quelle poche on allait utiliser pour pouvoir réaliser les investissements. L'un sur une forêt exploitée, même si elle était respectueuse de la biodiversité. Et puis l'autre sur une forêt qui ne serait jamais exploitée, donc aucune rentabilité évidemment. Et là, c'est plutôt de l'ordre de la philanthropie. Donc on voit bien quand même que cette vision différente dans les holdings familiales, elle est à travailler avec beaucoup de finesse parce qu'on va trouver des jeunes désengagés et qui ne viendront plus aux réunions de famille. Voilà. Et parfois, la décision de cession, c'est aussi la seule solution pour désamorcer les conflits familiaux. Contrairement à des familles classiques où vous pouvez avoir quelques jalousies d'enfance qui perdurent ou des transformations de relations qui ont pu être très fusionnelles à un moment et très difficiles dans l'âge adulte, on a quand même dans les entreprises familiales, on a des complexités relationnelles bien plus grandes. Et parfois, pour préserver la famille... et donc préserver l'entreprise qui ne survivra pas à ces mésententes familiales, c'est la meilleure solution. Et nous, en tant que famille office, j'allais dire, on est très neutre. On va évidemment accompagner la famille dans sa réflexion, mais très respectueux de son cheminement, de sa réflexion et de ce qu'elle va vouloir porter. Donc on va les aider à évoluer dans le choix de ses options, sans qu'il y ait de culpabilité qui s'installe. Tu as dit que c'est la décision la plus dure. Après, c'est aussi l'ouverture du capital. Est-ce qu'on accepte de faire rentrer ? Là, on est dans une session partielle. On va faire rentrer un fonds d'investissement, on va faire rentrer un partenaire industriel. Ça veut dire qu'on accepte de partager le pouvoir. C'est des sujets qui sont quand même extrêmement sensibles. Mais ça peut être extraordinaire aussi en termes de fécondité derrière. Voilà, j'allais dire,

• Speaker #1

  c'est ça la principale question. Chouette, chouette. Marie-Noël, je crois qu'on a fait le tour des questions que j'avais envie de vous poser. Désolé. C'est ça, et je vois qu'on a déjà passé un bon temps tous les deux. Est-ce qu'il y a une question que je ne vous ai pas posée, qui manquerait là ? J'essaye pour voir si...

• Speaker #0

  Non, je pense qu'on a fait un bon tour. On a fait un bon tour.

• Speaker #1

  OK. Merci, merci infiniment pour ce tour de piste qui nous a permis à la fois de, qui m'a permis à la fois de mieux comprendre le rôle, votre rôle, le rôle de cet acteur parfois mystérieux du familier office. Et puis ça nous a donné l'occasion de bien rentrer, je crois, dans ces sujets à la fois d'enjeux familiaux, de dialogue familial et puis d'enjeux de transmission. Merci pour tout ça. Nous arrivons, chères auditrices, chers auditeurs, à la fin de cet épisode. J'espère que ça t'a passionné comme ça m'a passionné. Je te souhaite de bien continuer à cogiter, à t'inspirer, à t'enrichir sur toutes ces dynamiques de l'entrepreneuriat familial. Et je te donne rendez-vous dans 15 jours pour le prochain épisode.