Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, décidément, les entreprises familiales ne cessent de me surprendre. Dans cet épisode, nous rencontrons Philippe Tixier, président du directoire du groupe Theos. Theos est une entreprise familiale particulièrement engagée autour de valeurs chrétiennes, comme son nom nous en annonce déjà la couleur. J'ai été touché pendant cet épisode de voir comment cet engagement, loin des sentiers battus, a amené cette famille d'entrepreneurs à faire des choix. audacieux en termes de gouvernance, de management, de relation avec son écosystème. C'est du précieux et c'est tout de suite dans l'épisode. Tu as repris le flambeau de l'entreprise familière où tu as créé ta propre boîte et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus agile, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fio et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dérivés familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de t'en écouter. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue à toi sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Comme tu le sais, sur ce podcast, nous aimons rencontrer des entreprises et des dirigeants qui ont une approche originale, inspirante, parfois même décalée par rapport à ce qui se fait un peu partout. Nous aimons nous inspirer de dirigeants engagés qui osent leur valeur et leur vision. L'intention, c'est de te montrer des chemins possibles dans l'organisation de la gouvernance de ton entreprise, dans les processus de transmission, dans le management des équipes, dans la culture de ton entreprise. Et aujourd'hui, nous rencontrons l'entreprise familiale Theos et son directeur général, il nous dira un petit peu plus son rôle exact, tout à l'heure, Philippe Tixier. Voilà, le nom de l'entreprise annonce déjà la couleur, dans ses valeurs, dans sa gouvernance, dans son système de management. L'entreprise familiale Théos s'inspire de l'enseignement social de l'Église, en particulier de l'encyclique du pape François sur l'écologie intégrale. Je vous avoue que dans le monde des affaires, c'est la première fois que je rencontre une entreprise aussi engagée sur cette voie. Et j'arrive dans la rencontre avec Philippe avec beaucoup de curiosité et en même temps beaucoup de respect, car je sais que s'engager, c'est prendre le risque d'être jugé, d'être critiqué. J'ai particulièrement pris conscience de ça avec les recherches de Peter Koenig, dont j'ai déjà eu l'occasion de parler dans un précédent épisode, ces recherches sur les principes sources. Peter Koenig nous dit qu'au fond, à la source, au démarrage de toute entreprise, de tout projet, de toute entreprise, il y a un dirigeant qu'il appelle source, qui ose une vision. ose une parole, embarque autour de lui, autour d'elle, un collectif de personnes. Et cette source, elle a un rôle particulier dans l'entreprise. Et être source, évidemment, c'est paradoxalement, c'est souvent un dirigeant d'entreprise ou un fondateur. Paradoxalement, c'est aussi un rôle fragile parce que, bien sûr, on s'expose à des projections. La source de Théo, si je ne me trompe pas, c'est Éric Chevalier, qui était le fondateur du groupe. et peut-être que... Philippe aura l'occasion de nous en dire un petit peu plus, qui est le fondateur et je crois le beau-père de Philippe. Mais vous nous en direz un petit peu plus, Philippe, si vous voulez bien, tout à l'heure. Nous allons creuser tout ça dans cette rencontre. Voilà, cher Philippe, bienvenue sur le podcast, l'entreprise familiale, nouvelle génération. Alors dans cet épisode, nous allons explorer l'histoire du groupe Théos, ses valeurs, ses activités un petit peu, et puis... Comment tout ça se traduit dans la gouvernance, dans le management des équipes ? Nous allons aussi parler un peu de transmission, voir ce qui aurait à se partager sur ce sujet. Ça vous va comme programme, Philippe ?

• Speaker #1

  Parfait, bonjour Thomas !

• Speaker #0

  Bonjour, et merci d'être là. Et pour commencer, Philippe, est-ce que vous pourriez vous présenter un peu, nous en dire un peu plus sur qui vous êtes ? Après, je vous poserai quelques questions sur le groupe Théos, mais peut-être déjà vous-même. Oui, très bien.

• Speaker #1

  Donc, moi, j'ai 48 ans. Je suis marié avec Claire. Nous avons quatre enfants. J'ai une double formation en fait en école de commerce et en philosophie. Et je suis rentré dans le groupe Théos en 2005 via sa filiale principale, le CEDRE, qui est un groupement d'achat. C'est vraiment le core business du groupe. Et donc, j'ai travaillé 12 ans au CEDRE. différentes fonctions jusqu'à la direction générale, avant de basculer côté client. Alors au CEDRE, les clients, on les appelle les adhérents. Je suis allé chez un adhérent du CEDRE, comme directeur des affaires économiques du diocèse de Besançon, avant d'être rappelé par le groupe en 2024 pour prendre effectivement la direction opérationnelle du groupe. C'est une SAS, donc le titre c'est président du directoire. Ça fait un peu plus d'un an maintenant que je suis au service du groupe comme opérationnel, membre de la gouvernance avec d'autres acteurs familiaux, puisque effectivement, je suis rentré dans le groupe et ensuite, je suis rentré dans la famille, puisque j'ai effectivement épousé une des filles, Déric Chevalier, qui est fondateur du groupe et qui a dix enfants. Je pointe ça puisque c'est à la fois une richesse et en même temps une composante importante de ce groupe familial, le nombre d'acteurs, donc 10 enfants tous mariés au niveau de la deuxième génération, et donc déjà plus de 30 petits-enfants. C'est un élément assez singulier de notre groupe familial, une gouvernance qui est déjà de nombreux associés, une gouvernance très familiale.

• Speaker #0

  Est-ce que vous nous en diriez un petit peu plus sur le groupe Théos, peut-être ses différentes activités ? Il existe depuis combien de temps, vous l'avez peut-être dit, le groupe Théos, et puis ses différentes activités pour sentir un peu… Oui, alors en fait,

• Speaker #1

  le groupe est né en 1998, vous l'avez dit, c'est donc Éric Chevalier qui crée d'abord le CEDRE, avec une conviction, une intuition qui était d'aider les structures chrétiennes à mutualiser leurs achats. pour mieux servir leur mission, que ce soit un établissement scolaire privé, que ce soit une paroisse, que ce soit une communauté religieuse ou un EHPAD. L'idée, c'était de dégager ces structures du souci des achats en leur proposant une solution d'achat mutualisé, avec cette intuition de vouloir que l'économie, finalement, elle est vraiment pertinente quant au service de l'homme. donc je le pointe parce que Effectivement, Eric, je reprends vos mots, est vraiment le dirigeant source. Et donc, c'est aussi important pour la suite d'être bien connecté à ce qu'il a inspiré. Et donc, voilà une certaine vision de l'économie. Donc ça, c'était en 98. Un autre jalon important, ça a été 2003, où avec Odile, son épouse, il décide de créer le groupe Teos. Donc, c'est une holding. qui a toujours pour mission de soutenir non seulement le CEN, mais d'autres projets d'entreprise porteurs de sens, pour la plupart enracinés dans la pensée sociale chrétienne. Depuis, le groupe s'est développé avec un désir de transmettre aussi, ça fait partie du projet d'Éric. Et donc, il y a eu... une première transmission d'abord du capital en 2013 à ses enfants, et puis aux petits-enfants en 2023, et puis 2024, une année importante, puisque la deuxième génération reprend la gouvernance. C'est un nouveau chapitre qui s'ouvre pour le groupe, un nouveau cycle, après le cycle du fondateur, un nouveau cycle qui s'inscrit à la fois dans... dans la continuité, mais forcément aussi qui a son originalité, qui apporte sa singularité. Aujourd'hui, le groupe, c'est 14 participations. Ça représente, pour donner quelques chiffres, en chiffre d'affaires cumulé, 40 millions d'euros, sachant que dans les 14 participations, on a aussi bien des participations majoritaires et des participations minoritaires. Et pour l'ensemble, ça... présente 330 collaborateurs, sachant que le vaisseau amiral, c'est vraiment le CEDRE. Le CEDRE, c'est environ 200 collaborateurs, 25 millions de chiffres d'affaires. Et puis, il y a l'univers CEDRE, avec d'autres entités CEDRE en France qui sont spécialisées. On a un courtier en assurance, par exemple, qui a sa propre entité pour des contraintes réglementaires. La même chose sur la gestion d'actifs financiers. On a un conseil en investissement financier qui s'appelle le CED Finance Éthique. Et puis, on a aussi un CEDRE en Pologne, donc aussi un groupement d'achats. C'est vraiment un copier-coller du CEDRE, mais pour les structures polonaises. On a d'autres participations majoritaires en Bourgogne. On a vraiment cet ancrage bourguignon, on est par exemple associé dans une usine qui fait du granulé de bois pas très loin de nos bases, à la guiche près de Paray-le-Monial. On a deux domaines viticoles, on a aussi un château à Taroiseau qui a vocation à faire de l'accueil, des séminaires d'entreprise, de l'accueil de groupe, etc. Et puis ensuite, on a tout un tas de participations. minoritaires dans des univers divers et variés. C'est aussi bien la fintech, le cinéma, les restaurants d'insertion.

• Speaker #0

  Très large.

• Speaker #1

  Et même la joaillerie, la joaillerie de luxe. On y reviendra peut-être tout à l'heure, mais ce n'est pas n'importe quelle joaillerie.

• Speaker #0

  Ah oui ? C'est passionnant. Il y a toute une constellation d'entreprises, d'activités et... autour de Théos, de la holding.

• Speaker #1

  Tout s'est développé d'abord autour du métier cœur, le cèdre qui a déployé des petites sœurs au fil des besoins des adhérents. Et puis après, effectivement, il y a eu cette lecture de l'Eudate aussi, vous y avez fait référence tout à l'heure, en 2015, avec cette notion d'écologie intégrale qui nous a marqués. et qui du coup a ouvert un peu notre champ. On est sortis un peu du cœur de métier pour dire peut-être qu'on peut soutenir effectivement une économie qui est soucieuse des relations avec son écosystème et notamment avec la dimension de la relation à l'environnement qui est très présente dans Ausha aussi, mais c'est aussi la relation aux autres, c'est la dimension spirituelle, la relation avec soi-même. Donc voilà, comment on peut être... dans une économie attentive à la relation. Et donc, on est allé chercher ou soutenir des projets qui portaient effectivement la même intuition. Et donc, on n'a pas cherché des secteurs d'activité, on a cherché des projets qui étaient un peu disruptifs au regard de l'écologie intégrale, d'où par exemple, je reviens à la joaillerie circulaire. où en fait, c'est de la joaillerie circulaire au sens où on utilise essentiellement des métaux et des pierres précieuses existantes. C'est du reconditionnement, si je puis dire. On ne va pas faire d'extraction de matières premières. On a trouvé l'intention intéressante de pouvoir faire des produits de qualité sans aller puiser dans des gisements pas toujours très bien exploités.

• Speaker #0

  C'est ça, avec les conditions humaines qui parfois sont questionnables ou ont été questionnées à certaines époques. Wow, passionnant. Et dans cette entreprise de joaillerie, vous êtes minoritaire, majoritaire ? Non, on est minoritaire. Vous êtes aux côtés d'entrepreneurs.

• Speaker #1

  Tout à fait. En fait, le groupe Théos se définit comme tel maintenant. C'est un groupe d'investissement familial. ancrée en Bourgogne. C'est vrai qu'on a une attention particulière au territoire sur lequel on est implanté, sans pour autant se limiter au territoire, puisque en l'occurrence, cette joaillerie, le siège est en région parisienne, elle n'a pas vraiment de lien avec la Bourgogne.

• Speaker #0

  Et donc le bateau amiral, le cèdre, vous me disiez dans la préparation de cet épisode que le cèdre, au début évidemment, ça s'adressait à des organismes plutôt d'inspiration chrétienne, mais aujourd'hui il y a des clients, vous êtes en leadership sur le marché, par exemple des achats dans les campings, vous m'avez dit, bref, ça s'est beaucoup développé et vous avez élargi votre base de clientèle, c'est ce que j'ai compris.

• Speaker #1

  Tout à fait, c'est parti effectivement d'un service auprès des structures chrétiennes, beaucoup associatives, et puis ça s'est déployé dans le milieu associatif. On a 13 000 adhérents aujourd'hui, 80% sont des associations diverses et variées, beaucoup dans le médico-social, beaucoup dans l'enseignement notamment, mais on s'est aussi développé sur les PME. Effectivement, en particulier, on est sur certaines niches. On est leader sur le marché de l'hôtellerie plein air, des callings.

• Speaker #0

  Alors l'enseignement social de l'Église, en particulier le Laudato Si, l'encyclique du pape François sur l'écologie intégrale, donc vous l'avez redit, sont des sources d'inspiration qui sont très importantes pour vous, aussi bien en interne que dans votre gouvernance, que vis-à-vis de vos collaborateurs alors ? Comment ça se traduit dans l'entreprise ? Comment ça se matérialise ? Comment est-ce qu'on fait vivre ces convictions dans une entreprise ? Comment c'est possible ?

• Speaker #1

  Déjà, ces convictions, elles étaient portées par le fondateur sans forcément les raccrocher à un système de valeurs définis, explicites. La doctrine sociale de l'Église, il l'a pratiquée d'abord sans la connaître. En fait, ce sont des principes, ce n'est pas un mode d'emploi. Donc, quand on parle de pensée sociale chrétienne, et puis surtout, ce n'est pas réservé aux chrétiens, c'est vraiment un système de valeurs universelles. Et de quoi parle-t-on ? On parle de respect inconditionnel, par exemple, de la dignité de la personne. On parle de recherche de biens communs. On parle de principes de subsidiarité, de solidarité, de partage. Donc, ce sont des notions qui sont vraiment accessibles à tous. effectivement l'idée c'est d'arriver à les incarner de manière un peu concrète, à les faire vivre, pouvoir les partager. Donc ça c'est je dirais les valeurs un peu fondamentales de la pensée sociale chrétienne, on appelle ça comme ça, il peut y avoir plusieurs dénominations. Et puis il y a effectivement cette singularité un peu de la date aussi, il y a notamment quatre principes qui très concrètement sont un peu notre boussole dans... dans nos prises des décisions, dans notre manière de vivre l'entreprise. Je vous les cite, il y a par exemple, « Le temps est supérieur à l'espace, l'unité prévaut sur le conflit, la réalité est plus importante que l'idée, et le tout est supérieur à la partie. » Donc, on imagine assez bien avec ces éléments, comment ça peut être des outils pour discerner des choix d'investissement. des situations de management. À la fois, c'est une boussole et puis après, effectivement, ça vient impacter des manières d'organiser l'entreprise. Un principe que j'aime bien, c'est celui de la subsidiarité. La subsidiarité, c'est l'idée que la décision se prenne au plus proche du terrain. Donc on va organiser... l'entreprise pour que la décision se prenne au bon niveau et qu'on crée les conditions, le manager va veiller à ce que la personne puisse prendre ses décisions avec les bons niveaux d'information, la bonne autonomie, un droit à l'erreur, etc.

• Speaker #0

  Ça veut dire que vous avez distribué ou redistribué du pouvoir sur le terrain, du pouvoir d'agir auprès des collaborateurs. Vous auriez un exemple peut-être pour nos auditeurs, pour rendre ça un peu concret, je ne sais pas, de ce que, par exemple, chez le cèdre... Vous connaissez un peu plus ? Par exemple,

• Speaker #1

  un élément qui fonctionne assez bien, qui est intéressant, c'est ce qu'on appelle les EETD, qui sont des espaces de travail, de discussion sur le travail. Et donc, par équipe, les gens se réunissent régulièrement pour pouvoir échanger ensemble sur la manière dont ils travaillent, sur la qualité des process, sur ce qui pourrait être amélioré, etc. Donc, en fait, on essaie de rendre les gens acteurs. de leur poste, de leur mission, de leur environnement de travail. Et donc, chacun est contributeur à son travail. Et donc, il y a une volonté de toujours être à l'écoute des collaborateurs pour qu'ils puissent être pleinement participatifs, pleinement responsables. L'entreprise Le Cèdre, depuis le début, a eu ce… vécu de ses valeurs et ça s'est incarné régulièrement. En fait, on se remet en question sur la manière dont on peut progresser sur ces sujets. Moi, je me rappelle par exemple de l'époque de l'entreprise Iberée. On a lu comme beaucoup le petit livre jaune qu'on a mis en place. Disa Gates et de Laurent Barbaché. On a mis ça en place. Il y a des choses qui ont bien fonctionné, d'autres choses qui ont moins fonctionné. Petit à petit, l'entreprise se développe en testant. On est assez audacieux sur ces notions-là. On arrive finalement à un système probablement un peu unique parce qu'on a eu notre chemin. On essaie de pousser un peu tous les curseurs. On est la première entreprise à mission de Bourgogne. On met le paquet, par exemple, sur des choses, sur la formation. On a un budget important par personne. On a déployé tous les dispositifs, je pense, de reconnaissance individuelle et collective. On a un accord, par exemple, de participation d'intéressement qui est de l'ordre de 30 %. Voilà, on essaye de…

• Speaker #0

  C'est un acte fort, ça. Voilà,

• Speaker #1

  on essaye d'être cohérent aussi sur ces questions des… des conditions de travail. Cette année, on a fait une extension sur le siège du Cèdre et on a pensé à un bâtiment dit exemplaire. On regarde des autorités administratives au sens où, par exemple, il y a plus de 50 % de réemploi sur tout ce qui est second œuvre. Donc, un bâtiment, quand il y a 20 % de réemploi, on considère qu'il est déjà très vertueux. Nous, on est à 50 %, vous voyez. Donc, il y a... Sur tous les sujets, quand on prend un sujet, on essaye effectivement de l'adresser avec ces fameux principes que j'évoquais tout à l'heure, par souci de cohérence, parce qu'on est convaincu que quand vous êtes attentif à la dignité des personnes, que ce soit des collaborateurs, des fournisseurs, nous on est au niveau du cèdre, donc on est groupe en achat, on est dans des relations… commerciales, de négociations, etc. Comment est-ce qu'on peut être attentif dans une négociation, à négocier des prix justes, à ce que toutes les parties prenantes s'y retrouvent, à intégrer aussi nos valeurs. Aujourd'hui, il y a 25% de la note pour le référencement des fournisseurs au cèdre qui sont sur des critères d'écologie intégrale. Voilà, donc ils vont... ce que je disais tout à l'heure, qui vont être attentifs à la gouvernance, à l'impact environnemental, etc.

• Speaker #0

  Donc vous expérimentez, je sens, plein de choses autour de ces valeurs, à la fois dans la manière de manager les équipes, où il y a eu un chemin jusqu'où on peut aller dans le pari de la confiance. J'imagine que vous avez peut-être laissé les rôles des managers, mais les choses ont dû sûrement évoluer avec le temps dans la manière d'exercer son rôle de manager chez le CEDRE ou dans les activités que vous gérez en direct. Mais j'entends également dans la redistribution de la valeur, de la richesse. 30 %, c'est 30 % du résultat peut-être ? Tout à fait, oui. C'est tout à fait inspirant. Et puis également dans vos relations avec vos partenaires, clients et partenaires, clients et associations partenaires.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. En fait, le CEDRE, pour l'illustrer, vient de retravailler sa raison d'être et la notion vraiment cœur, c'est la notion de partenaire de confiance. En fait, on est vraiment convaincu parce qu'aussi on a ses valeurs et qu'on est dans un groupe familial, etc. On est vraiment sur du temps long et que ce partenaire de confiance, il veut s'inscrire dans la durée. Il réclame effectivement beaucoup de justesse. la proposition de valeur, dans le partage de la richesse, tous ces éléments de valeur qu'on a pointés, on est convaincu que ces gages de pérennité, quand vous soignez toutes ces relations, à priori, elles ont envie de perdurer dans le temps.

• Speaker #0

  J'entends aussi cet ancrage territorial dans la plupart de vos activités, quelque chose de faire autour de nous, autant qu'on peut.

• Speaker #1

  Oui, alors ça s'est fait par choix, mais aussi par opportunité. Si je donnais l'exemple tout à l'heure de BGI, cette usine qui fait des granulés de bois, l'histoire est intéressante, je vous la partage rapidement, c'était pendant le Covid où effectivement on était accompagné avec beaucoup d'aides de l'État. Le business model du CEDRE fait qu'on n'avait pas spécialement besoin de ces aides. Et donc, on a interrogé un peu le territoire pour savoir si on pouvait nous-mêmes venir au soutien d'entreprises qui n'avaient pas la chance du cèdre. Et finalement, il y avait tellement d'argent que personne n'a levé le doigt pour prendre notre proposition. Mais par contre, un élu local nous a proposé de nous mettre en lien avec un porteur de projet. qui avait un beau projet, mais lui, pour le coup, pas les moyens de le financer. Et c'est comme ça qu'on est rentrés dans cette aventure où on a pris des risques parce qu'on n'était vraiment pas dans notre zone de confort. On est une société de service, se lancer dans la nature d'une aventure industrielle. Mais ça faisait sens parce qu'on était sur le territoire. et que pour nous être acteurs du territoire, ça peut aussi légitimer le fait de prendre des risques. Après, on développe aussi du fait d'être un groupe familial, on favorise l'entrepreneuriat au sein de la famille. On a accompagné aussi certains de mes beaux-frères qui se sont lancés dans l'entrepreneuriat. Je pense notamment au domaine viticole.

• Speaker #0

  D'où vos prises de participation dans le domaine viticole que vous évoquez tout à l'heure.

• Speaker #1

  Absolument. Là, on y est allé pour des raisons familiales, parce que mes beaux-frères ont voulu se lancer. Donc, on l'a accompagné dans cette aventure et on l'accompagne encore.

• Speaker #0

  Excellent. Alors, je voudrais zoomer avec vous sur la gouvernance. Je me demande comment ces valeurs que vous vivez, qui sont vivantes au sein du groupe, Comment elles se traduisent ? Au fond, la gouvernance du groupe Théo est organisée comment ? Et comment ça se traduit dans la gouvernance ? Dans la préparation, j'ai trouvé qu'il y avait des choses très originales, mais je préfère que ce soit vous qui les décriviez. Comment ça se traduit, ça ? Donc vous êtes en mode, on appelle ça, dualiste, c'est-à-dire il y a un directoire et un conseil de surveillance. Mais chez vous, le conseil de surveillance a un nom particulier ?

• Speaker #1

  Oui, alors effectivement, déjà je l'ai dit, c'est un actionnariat 100% familial. Et donc la gouvernance, elle se construit parce qu'on n'est qu'à la deuxième génération. Mais comme on est très nombreux, on a eu une attention particulière à investir ce sujet de la gouvernance, pour qu'elle puisse être vécue de manière apaisée, dynamique, embarquante. Et donc, effectivement, il y a eu, on est passé d'une SARL à une SAS, avec une structuration, avec un conseil de surveillance, qu'on appelle un conseil de surveillance et d'accompagnement, et puis un directoire qui a une mission opérationnelle, et qui est lui-même un comité de pilotage. Donc au niveau de la holding... qui est une holding d'animation, on a décidé de remonter un certain nombre de services support. Sur la holding, on est une vingtaine avec un service comptabilité, un service RH, un service écologie intégrale. Pourquoi un conseil de surveillance et d'accompagnement ? Précisément, c'était pour signifier l'intention de cette gouvernance et de ce conseil. qui a vraiment pour but d'être au service du dirigeant, au service de la réussite du dirigeant, qui n'est pas simplement un conseil qui vient relever les compteurs. À la fois, il y a eu, et c'est l'expérience d'Éric Chevalier, la volonté de soutenir l'entrepreneuriat. Tous nos dirigeants sont aussi actionnaires des entreprises. On est souvent, alors les choses ont évolué dans le temps, évidemment, mais toutes les créations d'entreprises, on était sur des ratios de 70-30, 30% pour le dirigeant qui se lançait dans l'aventure, accompagné par le groupe. Et donc, l'idée, c'est à la fois de permettre… l'entrepreneuriat, la créativité, la prise de risque, mais en favorisant un environnement qui permette à la personne aussi de prendre du recul, de prendre de la hauteur, d'avoir un vis-à-vis avec lesquels il peut challenger sa stratégie, etc. Donc on a mis en place cette structuration, puis maintenant on essaie de la faire vivre. Donc, au niveau du groupe, alors ce que je dis au niveau des groupes est vrai aussi au niveau de certaines filiales, notamment au CEDR, on retrouve la même structuration avec un conseil de surveillance et d'accompagnement et un directoire. Et donc, pour le groupe, au démarrage, le conseil de surveillance, il était exclusivement familial.

• Speaker #0

  Comme beaucoup de groupes familiaux, on le fait évoluer pour effectivement à la fois bien incarner les valeurs de la famille avec des représentants familiaux et en même temps enrichir ce comité avec des expertises indépendantes diverses et variées. Pour ce qui est du groupe Téos, on a 7 membres avec 4 familiaux et 3 administrateurs indépendants.

• Speaker #1

  Et alors les indépendants, évidemment dans le respect de la confidentialité de ce qui peut être partagé là, mais c'est quel genre de profil, quel genre de compétences au fond ? Je pense que c'est une question que se posent beaucoup de dirigeants, c'est de dire je ferais bien de venir des extérieurs, mais au fond c'est quoi, c'est un généraliste qui a juste fait une école d'administrateur indépendant ou il vient avec une vraie expertise ? Et c'est quoi votre pratique ?

• Speaker #0

  C'est une pratique qui n'a pas beaucoup d'historique encore. On avance en marchant. Je dirais que nous, on a des conseils de surveillance qui sont des mandats de trois ans. Et donc, selon les mandats, on peut avoir des besoins différents. Nous, on est en phase de structuration. En l'occurrence, on a fait appel à un administrateur qui vient d'un autre groupe familial, qui a plus d'historique et qui est plus important. Donc, il vient effectivement nous partager son expérience de groupe familial. On a fait appel aussi à un financier, un pur financier, parce que nous, on est plutôt d'une culture entrepreneuriale. Sauf que quand, effectivement, on est un groupe d'investissement, il faut aussi avoir une bonne maîtrise. de la pratique de l'investissement. On a souhaité se doter dans le conseil de surveillance de quelqu'un qui avait une belle expertise à ce niveau-là. Et puis, en l'occurrence, on a un troisième administrateur qui est plutôt un chercheur, un chercheur en management et qui nous aide aussi avec un autre prisme. à structurer tout ça, à réfléchir. Donc, on a quelque chose d'assez divers comme compétences. C'est vraiment l'ouverture, en fait. C'était le désir de pouvoir ouvrir ce conseil de surveillance très familial à des compétences diverses et complémentaires pour renforcer la robustesse du conseil.

• Speaker #1

  Passionnant. Sur votre site internet, j'ai vu apparaître, il n'y a pas l'évêque aussi qui a été dans votre conseil de surveillance à un moment ?

• Speaker #0

  Alors là, vous faites référence au site internet du CEDRE. Ah, c'est le CEDRE. Voilà, en fait, on vient de refaire la plateforme de marque du groupe Théos, donc vous allez bientôt avoir un site internet qui va expliquer tout ça. Mais au niveau du CEDRE, on a la même structuration au niveau de la gouvernance avec un CSA, un directoire. Là, pour le coup, effectivement, le CSA, on l'a ouvert. En fonction des besoins de l'entreprise, on a effectivement un évêque émérite qui vient représenter un peu l'institution, puisqu'on travaille beaucoup avec l'institution ecclésiale. Mais on a aussi un économiste de renom. On a deux entrepreneurs, trois entrepreneurs. On a trois entrepreneurs, un évêque et un économiste.

• Speaker #1

  C'est ça, c'est le CELA que j'ai vu sur Internet. Et comment vous, donc si on revient au niveau du groupe Théos, ce conseil familial, ce conseil de surveillance et d'accompagnement, alors vous en tant que président du directoire, vous n'y êtes pas ? Non, moi je ne suis pas membre. C'est ça, dans la logique juridique.

• Speaker #0

  En étroite collaboration avec le président du conseil de surveillance, qui est un de mes beaux frères, et puis c'est moi qui anime les conseils de surveillance, mais comme invité. et pas membre...

• Speaker #1

  Vous venez quand même, mais en tant qu'invité.

• Speaker #0

  Voilà, parce qu'on définit l'ordre du jour et c'est moi qui porte les sujets en tant qu'opérationnel.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Mais je ne suis pas membre du conseil, donc je n'ai pas le droit de vote. Vous n'avez pas le droit de vote,

• Speaker #1

  mais vous y êtes néanmoins présent, ce qui n'est pas anodin en termes de... Oui, ok. Mais vous êtes plus dans un rôle pratique d'organisation, de...

• Speaker #0

  Surtout, c'est moi qui apporte les contenus comme opérationnel, avec aussi l'intervention de mes équipes, le DAF. On a un directeur du développement aussi qui participe à l'alignement de ces conseils. Mais simplement, on est invité et donc on n'est pas membre de droit et donc ce n'est pas nous qui ne participons pas au vote.

• Speaker #1

  Et comment sont organisées ces rencontres de ce conseil de surveillance et d'accompagnement ? Est-ce que c'est, je dirais, assez des réunions assez classiques ? Comment vous faites pour rendre ça vivant, intéressant, stimulant pour l'entreprise, d'autant plus que vous avez... J'allais dire la chance, mais en fait, ce n'est pas la chance que vous l'avez provoquée. Vous avez mis des extérieurs aussi, donc qui apportent un regard complémentaire. C'est un moment de regard croisé sur l'entreprise et le groupe et les différentes activités du groupe. Comment vous vous y prenez ? Est-ce que vous avez des choses que vous apercevez, des bonnes pratiques que vous avez pu observer dans ce conseil de surveillance et d'accompagnement qui fonctionne et qui, j'imagine, vous avez expérimenté tout plein de choses ?

• Speaker #0

  Oui, alors l'ambition de ce démarrage de nouveau cycle, c'est vraiment de professionnaliser l'entreprise un peu à tout niveau et aussi au niveau de la gouvernance. Donc, autant moi, je suis un familial avec une expérience assez conséquente sur l'entreprise, le core business. Et donc, j'ai souhaité aussi, dans cette ambition de professionnaliser, embaucher un directeur du développement qui… qui a eu pas mal d'expérience dans des boards pour aider à structurer des gouvernances et à animer effectivement des boards. Et donc, tout ça participe beaucoup à la manière de structurer nos réunions pour qu'elles soient à la fois très nourrissantes, parce que c'est des lieux de décision, mais c'est avant tout des lieux d'information et de formation. des administrateurs familiaux. On porte ce souci-là d'avoir une gouvernance qui soit bien formée pour prendre les bonnes décisions. Et donc, on oriente l'ordre du jour et l'animation de ces conseils pour que ce soit aussi des lieux de formation. Comment vous faites ? Concrètement, il y a une partie… Donc, ces conseils de surveillance, il y en a 4 ou 5 par an. Ils sont sur une journée. Et on porte le souci de faire intervenir notamment les dirigeants de nos filiales pour qu'ils viennent présenter leur entreprise, leur actualité, leurs défis. Ce qui a l'avantage de mettre de la chair aussi, vous voyez, autour de projets. On ne fait pas que de regarder des tableaux de suivi, des tableaux de bord. On vient de l'écoute d'histoires, d'histoires vécues. d'histoire. Donc, on est... On est un groupe très incarné, en fait. On est attentif à ce que, effectivement, les différents niveaux de la gouvernance se connaissent, se rencontrent. À titre d'exemple, je fais une petite incise. Chaque année, on organise un temps groupe. Donc, on invite, début janvier, l'ensemble des dirigeants, l'ensemble des collaborateurs, des filiales. donc on est 230-240, pour partager un peu sur la vie du groupe. Et cette année, c'est des rencontres qui se passent sur une demi-journée. Et la matinée, cette année, on a invité les dirigeants du groupe, les associés, les membres de conseils de surveillance, des gens qui ne se connaissent pas forcément. On les a invités à vivre ensemble une matinée. justement sur le système de la pensée sociale chrétienne pour diffuser une culture commune et permettre aux gens de se rencontrer et de se former ensemble. Et donc ça, c'est vraiment extrêmement riche. En fait, on facilite beaucoup la communication et les décisions quand les gens se connaissent, se comprennent, ont les mêmes codes, etc. Donc il y a une grande diversité dans nos affaires, mais en même temps, on essaie de travailler une culture commune. culture commune. Et donc, voilà, cet esprit, on essaie aussi de le faire vivre dans nos conseils de surveillance, donc avec notamment une intervention des dirigeants. Voilà, et puis, je dirais, on essaie vraiment de bien préparer une réunion. Donc, on a des decks, des documents de séance qui sont délivrés une semaine à l'avance, qui sont extrêmement documentés, très nourris, ce qui fait que les administrateurs qui ont de choses à penser le plus clair de leur temps, passent une heure, une heure et demie. à prendre connaissance des informations pour être au bon niveau de connaissances quand on attaque la journée. On va plutôt s'orienter sur des questions, sur des choses qui demandent à être clarifiées. Mais on essaie vraiment de faire de ces rencontres des temps efficaces et pour décision. L'idée de ces rencontres, c'est effectivement de pouvoir valider un certain nombre de choses. Et moi, je suis le premier demandeur, puisque en tant qu'opérationnel, il y a des sujets pour lesquels j'ai besoin d'avoir l'aval du CSA. Et donc, ces moments sont importants, à la fois pour rendre compte de notre travail opérationnel et pouvoir passer à l'étape d'après par des décisions du CSA.

• Speaker #1

  Et vous avez le temps dans chacune de vos réunions de passer en revue toutes les activités dans lesquelles le groupe a des participations ? Peut-être pas, ça serait trop long, il y a trop de… vous zoomez suivant les rencontres ?

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Tout ça est défini avec le président du conseil de surveillance, on fait des choix, mais il y a quand même une revue à minima. On a des outils qui permettent effectivement d'avoir des synthèses. qui sont facilement accessibles. Et ensuite, on fait des focus en fonction des besoins.

• Speaker #1

  Et puis, il y a ces temps, vous avez évoqué à la fois de rencontres entre tout l'écosystème que vous provoquez, puis des temps de rencontres que vous aimez faire sous forme aussi de formation, c'est-à-dire se rencontrer et s'enrichir ensemble autour de quelques thématiques importantes, culturelles, notamment, vous avez parlé de la doctrine sociale de l'Église, qui était un exemple récent.

• Speaker #0

  Tout à fait. Après, on va chercher d'autres sources d'inspiration. Sur cette même journée, l'après-midi, on a eu un temps de ressourcement autour du sport. On a fait venir un champion olympique, un médaillé olympique du judo qui est venu nous partager son expérience. Et à l'aide d'un philosophe, il nous a permis de voir dans quelle mesure cette expérience pouvait aussi éclairer la vie d'entreprise. Voilà, le rapport… à l'objectif, la préparation face à une compétition, comment on vit l'échec aussi, comment un sport qu'on pourrait croire individuel, comme le judo, est en fait un sport d'équipe, et que c'est une victoire d'équipe, une victoire au judo. C'est intéressant de pouvoir transposer cette expérience de l'entreprise. Ça vient nourrir aussi une dynamique de groupe, un partage de valeurs. Ce n'est pas simplement des valeurs. pensée sociale chrétienne très théorique, tout ça, effectivement, ça doit prendre cher. Et donc, les gens le rendent concret dans le quotidien de leur métier, de leur pratique. Voilà comment, quand je suis chef de marché au CEDRE, je vais pouvoir travailler en solidarité avec tel et tel public dans l'entreprise pour offrir une réponse de qualité à nos adhérents. Voilà, et donc, voilà, en ça... Nous, on a conscience comme manager, comme dirigeant, vraiment le souci de créer les conditions pour que ce soit possible et après, rendre les gens dans l'entreprise acteur. On a vraiment cette culture-là. On a des collaborateurs qui sont responsables, qui ont un vrai potentiel, etc. Nous, on est simplement des jardiniers pour essayer que les gens puissent se déployer, convaincus que… Il n'y a pas d'opposition, au contraire, entre l'épanouissement des personnes et la capacité à produire un travail de qualité. C'est vraiment l'objectif que les gens soient bien chez nous pour qu'ils puissent se déployer pleinement et offrir un beau service au final.

• Speaker #1

  Les auditeurs ne vous voient pas, ne nous voient pas, mais moi, je vois votre visage s'éclairer. Et je sens que c'est un sujet qui vous tient à cœur. Je sens le prendre soin des personnes.

• Speaker #0

  C'est ce qu'on expérimente vraiment au quotidien. Vous l'avez un peu dit, mais on essaie d'être une sorte de laboratoire de tous ces sujets-là. Et en fait, c'est vrai que c'est une vraie source de satisfaction, de joie, de voir des gens, et on a plein d'exemples à donner, qui, avec cet écosystème, se déploient et grandissent. Ce souci d'élever la personne, ça fait partie vraiment de nos convictions fortes, des convictions fortes du groupe. Il y a la question du territoire qui est importante, il y a la question d'élever les personnes, et puis il y a la question du rapport au temps long. C'est les trois notions que j'essaie de travailler.

• Speaker #1

  C'est ça. Dites-moi, est-ce qu'Éric Chevalier est au conseil de surveillance du groupe Théos ? Non,

• Speaker #0

  ça a été effectivement un élément important de ce changement de cycle, c'est que le fondateur n'est plus dans la gouvernance.

• Speaker #1

  C'est énorme. Il a quel rôle aujourd'hui ? Il s'est retiré ? Il a pris sa retraite ?

• Speaker #0

  Oui, de fait, il a pris sa retraite, ce qui ne l'empêcherait pas d'être dans un board. Donc il est encore associé du groupe, il a encore une part dans le groupe. Et puis après, il est au service, c'est-à-dire que sur certains sujets, il est mandaté par le groupe pour pouvoir nous aider sur tel ou tel sujet. Mais effectivement, il n'est plus dans la gouvernance aujourd'hui. Donc, c'est effectivement une étape importante aussi pour lui qui a fondé le groupe. Tout ça, c'est lui. Donc, accepter de transmettre, c'est aussi ça.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça, de se dénuder, de lâcher. Je reconnais bien vos valeurs là. Et vous parliez tout à l'heure de la gouvernance familiale, d'un enfant, des gendres et des… c'est des bruits, des petits-enfants. Bref, ça fait déjà tout un tas d'héritiers. Vous en êtes où dans l'organisation de la gouvernance familiale ? Est-ce qu'il y a déjà un conseil de famille ? Est-ce qu'il y a déjà une charte familiale ? Vous en êtes où, au fond ?

• Speaker #0

  On est dans ces sujets-là. Donc, effectivement, on a bien avancé sur une charte qui sera votée à la prochaine Assemblée générale au mois de mai. Et puis, on travaille aussi à la constitution d'un conseil de famille au sein d'une association familiale pour pouvoir bien adresser ces sujets familiaux en lien avec l'entreprise. Comment transmettre l'affectio societatis ? Comment gérer des conflits potentiels ? Effectivement, ce que je vous disais en introduction, le fait d'être nombreux nous oblige. à bien penser les choses, à les structurer pour que ça puisse être fluide. Donc là, c'est vraiment la deuxième génération qui a la manœuvre, qui a travaillé ces projets de chartes, de statuts, d'associations familiales.

• Speaker #1

  Comment vous y prenez, pardon de vous avoir coupé Philippe, comment vous y prenez, j'entends que c'est un chantier en cours, mais vous Il y a des groupes de travail, il y a des… comment on s'organise ce type d'étape ? Là, je pense que ça peut être intéressant pour nos auditeurs, même si on ne s'attend pas à ce que vous nous délivriez encore le final, puisque c'est en cours, mais comment on se lance là-dedans ? Comment on se fait aider par un conseil ?

• Speaker #0

  En fait, concrètement pour nous, ce changement de cycle a fait l'objet d'un accompagnement, effectivement par... par un coach externe qui nous a accompagnés sur la prise de conscience de ce qu'on voulait faire et ensuite, effectivement, dans la mise en œuvre. Donc, il est toujours présent. Aujourd'hui, on a conscience qu'on est encore jeune et qu'on n'a pas forcément encore… En tout cas, on a besoin d'être accompagnés. Je pense que c'est assez sain comme on l'est dans les conseils de surveillance. on est aussi dans ces sujets de réflexion. Et on a du coup décidé, au démarrage de ce nouveau cycle, de faire travailler la deuxième génération ensemble. Donc, on fait chaque année un séminaire exclusivement G2 pour vraiment que chacun puisse prendre ses responsabilités. J'avoue que c'est un sujet... très très très satisfaisant c'est vous vos beaux frères belles soeurs etc c'est ça exactement alors on se retrouve en plénière au moins une fois par an et puis après effectivement c'est là qu'il peut y avoir des groupes de travail qui se met en place voilà en fonction des appétences et des compétences de la disponibilité de chacun donc là par exemple il ya effectivement un groupe qui travaille sur les sujets d'associations familiales. Moi, j'avais eu besoin aussi de réfléchir à la stratégie d'investissement du groupe. J'avais demandé si, parmi la G2, certains voulaient aussi se mobiliser sur ce sujet-là. On avait aussi eu l'appui d'aides externes. Donc, tout n'est pas formalisé. on va... vers une formalisation un petit peu de tout ça pour assurer la pérennité. Mais aujourd'hui, il y a pas mal d'animation. On porte souci de… Pensant qu'il y a un vrai enjeu pour qu'on soit responsable, effectivement, de ce dont on a hérité et qu'on souhaite transmettre, il faut s'y investir. Il faut s'y investir. Et donc, ça, c'est pour le coup la force du nombre. Il y a beaucoup de talents, il y a beaucoup de compétences. Donc, euh... Pour l'instant, c'est comme ça. Peut-être que ça va évoluer. Quand l'association familiale sera bien en place, les choses seront encore plus organisées. Pour l'instant, il y a un gros travail de la G2. Et puis, on essaye déjà d'intégrer un peu la G3, qui est encore assez jeune. Alors,

• Speaker #1

  comment on fait ? Ils sont encore là, pour le coup, c'est des ados, des enfants, des ados ?

• Speaker #0

  Oui, alors il commence à y avoir des jeunes adultes, mais voilà, qui ont une quarantaine d'années. On essaye d'être attentif. Vous voyez, encore la semaine dernière, j'ai un de mes fils qui a fait un stage au CEDRE. Donc, ça passe par les stages. C'est de la formation aussi pour eux. Même s'il ne travaillera pas forcément dans le groupe, mais au moins, il a une connaissance du groupe. Si demain, il a un mandat dans une entité, un conseil de surveillance ou autre, il aura eu cette expérience au sein de l'entreprise. Donc ça, ça nous paraît très important, la formation. Elle peut prendre plusieurs formes, mais à leurs âges, c'est notamment beaucoup la question des stages. Après, l'affectio societati, ça va être une des missions de l'association familiale d'organiser des temps, des week-ends, avec des temps aussi bien conviviaux que des temps aussi d'information sur l'entreprise. Ce qu'on a déjà un peu posé dans la gouvernance, c'est qu'il y aura des sièges réservés à la G3, qui ne seront pas simplement consommateurs, mais aussi acteurs pour l'organisation de ces temps de formation et de convivialité.

• Speaker #1

  Je sens que c'est une effervescence de plein de choses qui sont en train de se préparer pour structurer cette gouvernance familiale. Oui,

• Speaker #0

  encore une fois, quand on fait partie du FBN, Family Business Network, comme beaucoup de groupes familiaux, c'est intéressant de voir comment d'autres fonctionnent. On a un peu tous les mêmes problématiques, mais pas forcément tous au même rythme. Et encore une fois, le fait d'être nombreux nous oblige à structurer assez tôt euh parce que nous, on est déjà 60 à la G3 et ce n'est pas fini. Beaucoup de familles sont 60 au bout de la G4 ou G5. Mais du coup, effectivement, c'est très stimulant et c'est très agréable de pouvoir travailler comme ça aussi en famille. Là, on a notamment travaillé avec les associés, la plateforme de marque du groupe. qui font appel aux valeurs, à des choix graphiques, etc. Et donc, ces occasions de travail ensemble sont aussi des occasions pour former un groupe, pour que la confiance puisse se déployer entre nous. On apprend à prendre des décisions ensemble, etc. Donc, c'est des exercices qui sont très salutaires. Je pense que c'est important.

• Speaker #1

  On produit et en même temps, on apprend à travailler ensemble. Exactement.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Passionnant. Vous disiez que vous êtes membre du Family Business Network, l'entreprise, le groupe, j'imagine. Ça vous apporte quoi, cette organisation, qui est une organisation au niveau national ou peut-être même international, et qui regroupe des entreprises familiales, le FBN ? Ça vous apporte quoi ? Pour les personnes qui ne le savent pas encore, qu'est-ce que vous y trouvez ?

• Speaker #0

  C'est précieux par le témoignage des membres. C'est-à-dire que tous les groupes familiaux ont les mêmes problématiques. Et donc, c'est très intéressant de se nourrir de l'expérience des uns des autres pour aller plus vite, pour éviter de se prendre les pieds dans le tapis. Et puis, au-delà de ça, il y a cette… ces valeurs partagées, le fait d'être un groupe familial, il y a forcément des constantes sur le rapport au temps long, sur un esprit. Et donc, c'est vraiment des rencontres de qualité. Et puis, c'est des rencontres qui sont efficaces parce que, encore une fois, c'est des rencontres qui peuvent être aussi thématiques. Nous, je vous l'ai dit, on est sur ces sujets de création d'une association familiale. Il y a des rencontres qui sont organisées précisément sur ce thème-là. Donc, évidemment, on a des experts, on a des outils qui nous aident aussi à avancer par rapport à là où on en est.

• Speaker #1

  Vous y trouvez à la fois des partages d'expérience et de l'expertise. Intéressant. Philippe, moi j'approche de la fin de mes questions, mais je me demandais, quelle est la question que j'aurais dû vous poser, que je ne vous ai pas posée, qui manque là ? Est-ce qu'il y a une question à laquelle vous aimeriez répondre ? Vous vous dites que ça manque dans notre rencontre.

• Speaker #0

  Je ne sais pas, peut-être, effectivement, on a déjà pas mal abordé, mais qu'est-ce qui singularise vraiment un groupe familial ? En tout cas, tel que je le vis et tel que je perçois les attentes des collaborateurs, c'est ce rapport de confiance entre une famille et des équipes, et donc la nécessité pour la famille d'être à la hauteur des attentes. c'est-à-dire de faire le travail, de bien se structurer, de bien s'organiser pour être à la hauteur de la confiance qui nous est faite. Et donc, ce que les collaborateurs attendent, c'est d'avoir de la vision, de la stratégie, de la perspective. Et nous, c'est vraiment ce qu'on essaye de partager au début de ce second cycle. Le cycle du fondateur, c'est le cycle des intuitions. Le second cycle, avec encore une fois un collectif important, c'est un cycle où on doit effectivement pas être simplement dans l'intuition, mais dans la stratégie, montrer un chemin. Et donc, c'est ça, je trouve, qui est intéressant, c'est qu'on a un rapport au temps. qui est assez différent peut-être que dans d'autres entreprises. Et pouvoir apporter de la clarté aux collaborateurs, c'est quelque chose qui… On sent qu'on a une attente forte. On essaie d'être à ce rendez-vous-là, en tout cas.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Et travailler, j'imagine. C'est ce que j'observe même. Quand on est collaborateur d'une entreprise familiale, Quelque part, c'est pas anodin, quelque part, on fait un peu partie du, j'ai déjà entendu le terme, un peu du deuxième cercle familial, quelque part, un peu, et ça crée un attachement très particulier à l'entreprise, et en même temps, j'entends que de l'autre côté, en tant que famille, vous êtes attentif à être à la hauteur de cette confiance qui vous est faite, et voilà, et de tracer une route, et je sens que là, il y a un gros travail, vous êtes en train de... balayer devant votre porte, au sens de vous organiser. Il y a une deuxième génération qui est nombreuse, et donc une troisième qui s'annonce peut-être encore plus nombreuse, et donc vous êtes déjà en train de faire tout un travail de structuration, d'organisation. Merci Philippe pour cet échange et votre authenticité. Nous voilà au terme de notre épisode. Chères auditrices, chers auditeurs, j'aurai plaisir à vous retrouver dans 15 jours pour le... prochain épisode du podcast L'Entreprise Familiale, Nouvelle Génération. En attendant, je vous souhaite bon vent dans vos activités.