Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue. Dans cet épisode, nous partons près de Grenoble pour rencontrer l'entreprise Cros, une PM familiale de 70 collaborateurs, aux côtés de Jérôme Cros, son président. Vous allez voir comment cette famille d'entrepreneurs a réinventé son business model, son offre de valeur auprès de ses clients pour se mettre en ligne avec les enjeux de préservation de l'environnement qui sont si chers à cette famille. Nous explorerons également La manière très singulière avec laquelle cette fratrie d'actionnaires a décidé de travailler ensemble en utilisant des processus d'intelligence collective. A tout de suite.

• Speaker #1

  Tu diriges une entreprise familiale où tu t'apprêtes à en reprendre les rênes et au fond de toi,

• Speaker #0

  tu le sens, il est temps de faire évoluer ton modèle. Donner plus de responsabilité à tes équipes, renforcer la robustesse et la performance de ton entreprise, faire évoluer ta gouvernance pour être moins seuil face à la complexité de ton marché, tout en respectant ce qui fait la force de ton histoire familiale. Mais comment transformer ton entreprise sans la dénaturer ? Comment embarquer ta famille actionnaire et permettre à chacun de trouver sa juste place ? Bienvenue dans le podcast « L'entreprise familiale, nouvelle génération » . Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants, et depuis plus de 15 ans, j'accompagne des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, tu vas trouver des rencontres avec des dirigeants inspirants qui ont osé faire bouger les lignes, et des idées concrètes pour faire évoluer ton entreprise. Mon intention, c'est d'aider. Trouver de l'inspiration pour faire progresser ton entreprise et marquer ton emprunt. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Bienvenue à toi dans ce nouvel épisode du podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, je t'emmène à la rencontre d'une entreprise pas comme les autres. Direction les Alpes, près de Grenoble, pour découvrir l'entreprise familiale Cros. Cros, c'est 70 collaborateurs environ, une activité B2B autour de la vente, la location, la maintenance d'équipements industriels, compresseurs d'air, pompes, stations de levage, groupes électrogènes, matériel de foration. Une entreprise ancrée dans des métiers techniques mais qui a décidé de profondément se réinventer. Car Cros, ce n'est pas seulement une entreprise industrielle, c'est une entreprise familiale de vieilles de plus de 250 ans. Et aujourd'hui, c'est la 7e génération qui est aux commandes. Rien que ça, c'est déjà exceptionnel. Mais ce qui m'a donné envie d'inviter Jérôme, c'est encore autre chose. Depuis 2021, Cros est devenue entreprise à mission, avec une raison d'être très forte et très explicite, je vous la cite : au cœur des Alpes, œuvrons ensemble pour une transformation et un usage frugal des énergies afin de préserver l'air et l'eau. Autrement dit, comment transformer un modèle industriel historiquement plutôt polluant pour le rendre compatible avec les enjeux climatiques. Et cette transformation ne concerne pas seulement le business model. Elle tousse aussi profondément la manière de faire fonctionner l'entreprise, avec une gouvernance revisitée, une forte responsabilisation des équipes, l'ouverture du capital aux collaborateurs, et même la suppression du comité de direction. J'ai cru comprendre, Jérôme va nous en dire plus tout à l'heure. Bref, une entreprise qui expérimente, qui ose et qui questionne les modèles classiques. Je voudrais remercier EVH, l'association EVH, Entreprise Vivante et Humaine, par laquelle j'ai rencontré Jérôme et sans laquelle cette rencontre n'aurait pas été possible. EVH, c'est un collectif de dirigeants engagés qui cherchent à aligner leur entreprise avec leurs valeurs. Pour faire court, je vous recommande chaleureusement d'aller à la rencontre de cette organisation assez incroyable. J'ai été marqué par le franc-parler de Jérôme, son énergie, sa volonté de faire bouger les lignes. Voilà, cher Jérôme, ravi de t'accueillir sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Dans cet épisode, on va parler de gouvernance. de transformation du modèle économique, de management, et de ce que ça demande concrètement de faire bouger une entreprise familiale avec une telle histoire en profondeur. Ça te va comme programme, Jérôme ?

• Speaker #1

  Super. Merci Thomas de me donner l'opportunité de témoigner d'un bout de mon chemin. C'est un chouette moment pour moi.

• Speaker #0

  Super, chouette. Je suis ravi de t'accueillir. Est-ce que tu voudrais nous te présenter un peu Jérôme, et puis peut-être nous dire un peu ce qui t'anime dans ton métier ou dans ta vie ?

• Speaker #1

  Alors je crois qu'on est dans un podcast sur les entreprises familiales, donc je m'appelle Jérôme Cros, j'ai 48 ans, je suis avant tout père de famille de trois enfants, voilà, et aujourd'hui je crois que j'ai le titre de dirigeant, même de président de mon entreprise. ce qui m'anime dans... dans la vie, je crois que c'est d'oeuvrer à un monde plus juste. Alors c'est très général, ça peut prendre plein de formes, mais dans une entreprise familiale, ancienne, voilà, oeuvrer pour ceux qui viendront après, c'est vraiment ça qui m'anime, avec des prises de conscience, des mouvements personnels, des échecs, des trébuchements, des rebonds. Voilà, c'est vraiment de faire avec les gens, embarquer des collectifs, animer, oser, permettre. soutenir. Voilà, et après, ce qui m'anime en dehors de toute mon activité professionnelle, qui au demeurant tient pas mal de place dans ma vie, j'aime vraiment passer du temps en nature. Je crois me confronter aux éléments, peut-être me remettre à une plus juste place. Je pratique notamment le télémarque, qui est un vieux sport, l'ancêtre du ski, les promenades en forêt, la voile, parce que l'océan m'attire, me confronte, me fait peur. Voilà, donc un peu tout ça qui m'anime dans la vie. Beaucoup de choses, je ne m'ennuie pas.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que tu aimerais ajouter pour nous permettre de mieux connaître ton entreprise familiale ? Qu'est-ce qui serait intéressant d'ajouter ?

• Speaker #1

  Peut-être pour la suite de nos échanges, je vais parler d'une vieille entreprise. J'étais à la 7e génération, donc une entreprise qui a été fondée en 1785. Cette entreprise, elle n'a pas toujours été ce qu'elle est aujourd'hui. Et elle a déjà vécu des... J'ai envie de dire un grand bouleversement avec un changement radical de métier, puisque mon grand-père était tanneur, il faisait du cuir à semelle, ce qui n'a absolument rien à voir avec les métiers plutôt de l'énergie, de la mécanique dans lesquels nous opérons aujourd'hui.

• Speaker #0

  Elle a déjà sévèrement pivoté ton entreprise,

• Speaker #1

  cette entreprise. Oui, oui, oui. Aujourd'hui, ce pivot-là, il a été fait, j'ai envie de dire, sous la contrainte, dans la douleur. Et je crois qu'aujourd'hui, pour moi, c'est une grande force et une grande autorisation, justement, à envisager des pivots, mais de manière anticipée, pour ne pas revivre, justement, la contrainte et la douleur.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qu'on se dit quand on reprend une entreprise qui a 250 ans, qu'on est la septième génération ? Est-ce qu'il y a une forme de pression ou de responsabilité particulière ? Ça a été comment pour toi ?

• Speaker #1

  Très... J'ai envie de dire... Il y a un côté très limpide, je crois que je suis né avec cette entreprise, où j'ai choisi de m'être dans cette famille pour rejoindre cette entreprise. Donc aujourd'hui ça fait 24 ans que je travaille dans cette boîte familiale. J'ai coutume quand même de dire que je suis né avec, parce qu'en plus à l'époque il y avait une proximité entre la résidence familiale et l'entreprise, ce qui se touchait. Donc j'ai grandi avec certains de mes collaborateurs, il y en a qui m'ont vu, j'étais tout gamin. Ils les embêtaient dans les ateliers, ils questionnaient, ils leur piquaient leurs outils. Ce qu'on se dit, forcément c'est est-ce que je suis la bonne personne ? Est-ce que je vais être à la hauteur ? Comment je vais pouvoir être moi ? Comment reproduire des modèles ? Voilà, il y a, je pense, beaucoup de cheminements. Comme un cheminement sur une arête dans la montagne. Comment j'honore le passé, l'héritage. Comment je suis pleinement moi. avec les enjeux du monde d'aujourd'hui qui ne sont pas ceux d'hier. C'est beaucoup de questionnements personnels, de doutes parfois. Tu citais EVH aussi. En tout cas, pour moi, c'est un chouette espace de soutien, de rééclairage justement de ma ligne de crête, de mes envies profondes, de mes capacités. Vraiment un espace où je peux nourrir la confiance en moi. Et je pense la faire. davantage rayonner dans l'entreprise.

• Speaker #0

  À quel moment vous vous êtes dit, toi, et peut-être tu nous diras, j'aurais quelques questions sur la gouvernance tout à l'heure, mais à un moment où tu as décidé, ou vous avez décidé, peut-être avec tes frères et sœurs, de changer le modèle, de faire évoluer le modèle de l'entreprise, à quel moment vous vous êtes dit ça ? Est-ce qu'il y a eu un déclencheur ? Est-ce qu'il y a eu...

• Speaker #1

  J'ai envie de dire, il y en a plusieurs. Il y a la transmission de l'entreprise. à notre génération, donc il y a ma fratrie, nous sommes quatre. C'est mon frère aîné, je vais dire classiquement, qui est devenu PDG à la suite de mon père, qui avait vécu une carrière avant à l'international, dans des grands groupes de BTP, qui a rejoint l'entreprise après moi, et donc m'a pris la direction. Et je crois que c'est quand même lui qui a, vraiment il faut lui reconnaître ça, il a mis les premières pierres de... pour sortir de l'isolement du dirigeant. Voilà, je pense que les grandes transformations... actuelle, on démarrait en 2013, avec des changements de manière de faire, l'amener des processus d'intelligence collective dans l'entreprise, alors que c'était une entreprise patriarcale, pyramidale, assez classique. Donc ça, ça demande du temps, c'est un changement culturel. J'ai coutume de vous dire qu'il nous faut généralement transformer une culture en profondeur une dizaine d'années.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. C'est ce qu'on dit dans le métier. Donc voilà,

• Speaker #1

  ça a démarré, je pense, en 2013. Et Antoine, mon frère, s'est formé pas mal, notamment auprès du Centre des Jeunes Migrants. Il avait vécu une formation sur les modèles organisationnels. Il est revenu de cette formation en me disant, écoute, j'ai vécu un truc un peu particulier. Il faut que tu t'inscrives à cette formation, on va la faire et on en reparle. Bon, il s'est écoulé un an. Je vais faire cette formation. et on en a reparlé après et en fait il s'avérait que cette formation démarrait par une question c'est dessine ton organigramme donc moi j'avais dessiné l'organigramme et l'ensemble du collectif m'a dit là il y a un problème, t'es pas du tout au bon endroit et en en rediscutant avec Antoine il me dit bah écoute il s'est passé la même chose pour moi mais c'est encore pire, j'avais carrément oublié de te mettre dans l'organisation oh la la donc ça ça a été un un élément déclencheur assez fort de notre cheminement en tandem. Voilà pour travailler en profondeur et en tandem sur nos places respectives, nos contributions, qu'est ce qui nous a mis, qu'est ce qu'on avait envie de faire, comment on voyait l'entreprise. Voilà et ce qui m'a amené après à être en co-direction pendant quelques années avec Antoine, pendant la direction générale puis la présidence. Donc c'est un long chemin de... Réajustement, voilà. Et derrière, il y a eu plein d'autres, dans le passé récent, plein d'autres événements déclencheurs. Je pense le dernier majeur en date qui a mis un coup d'accélérateur aux transformations, c'est le Covid, qui a été quand même un sacré électrochoc pour de très nombreuses personnes. Voilà, pour la première fois de ma vie, j'ai fait un budget.

• Speaker #0

  Ah oui,

• Speaker #1

  c'est assez intéressant ! de savoir combien de temps on allait pouvoir survivre sans activité. Voilà, et puis on a profité de ce temps particulier pour mener en fratrie une réflexion autour des travaux de Bruno Latour, un grand philosophe français, qui avait proposé, pendant le confinement, ce qu'il appelait le nouveau cahier de doléances. Voilà, qui a invité un peu chacun à... Une introspection sur ce qui était essentiel dans sa vie. Je parle de ça parce que pour moi ça a été un élément déclencheur. C'est là où on a pris conscience que l'air et l'eau étaient des éléments à titre individuel vraiment essentiels à notre ville. Et c'est là où on a commencé à tisser des ponts avec les activités de l'entreprise. Pendant ce confinement, à l'issue de ces travaux, nous avons en tant qu'actionnaire familial rédigé une note d'intention. pour le comité de direction en demandant l'engagement d'une transformation d'entreprise à mission.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Voilà, parce que l'entreprise, en fait, c'est une prise de conscience que les entreprises, et la nôtre en particulier, a une autre contribution au monde que simplement la contribution économique. Ce qui est le discours ambiant, assez classique. Voilà, et c'est comme ça qu'on a démarré cette aventure de l'entreprise à mission. Voilà, derrière, on a quand même bossé pendant un an pour écrire, je ne sais pas, dix lignes. affiner une raison d'être que tu as reprise au démarrage du podcast, et les engagements sociétaux et environnementaux qu'a pris l'entreprise et qu'elle a inscrit dans ses statuts.

• Speaker #0

  Je te propose juste de faire un arrêt sur la gouvernance actuelle de l'entreprise. Comment ça fonctionne ? C'est toi qui es aux commandes, je crois que tu es le seul de la fratrie actuellement dans l'entreprise, en opérationnel. Comment vous avez organisé la gouvernance familiale ? Vous êtes quoi ? Égalité de part entre les frères et sœurs ?

• Speaker #1

  L'entreprise nous a été transmise par mes parents de manière assez classique. Il y a une holding familiale dans laquelle nous sommes rentrés égalitaires. Et selon le souhait de mes parents, on avait prévu que les... personnes qui travaillaient dans l'entreprise deviendraient entre guillemets majoritaires sur le long terme, au moyen terme. Voilà, et aujourd'hui, on est organisé, donc il y a toujours cette... Le holding familial qui est actionnaire majoritaire de l'entreprise, dans lequel les pourcentages de détention ne sont pas équivalents, mais les droits de vote le sont. Donc aujourd'hui, nous sommes encore trois, entre guillemets, opérationnels dans le holding et on ne travaille qu'avec des processus d'intelligence collective. Et donc c'est un homme, une voix. Moi ça fait... Je disais, 24 ans que je suis dans cette entreprise, je crois qu'on n'a jamais voté réellement. On prépare les décisions de manière collective. Pour trouver le juste pas et qu'on n'est pas obligé de voter, on décide par des processus d'intelligence collective qui s'appellent la décision par consentement. Voilà, et au demeurant, ça se passe très très bien. Pour nos auditeurs,

• Speaker #0

  la décision par consentement, en version très courte, tu décrirais ça comment ?

• Speaker #1

  Un porteur d'une proposition qui, derrière, est retravaillé. Il y a des clarifications sur ce qui n'est pas clair dans la proposition, des réactions. Donc ça, ça peut venir plus du côté émotionnel. Qu'est-ce que ça me fait vivre ? Voilà, et généralement, un amendement au regard de ce qui n'est pas clair et des réactions de la proposition. Et puis après, donc... On vérifie s'il n'y a pas des objections. Les objections. L'objection, c'est quelque chose avec lequel je ne pourrais pas vivre. Je ferais du tort à la raison d'être. Donc, c'est un chouette processus pour limiter les postures égotiques, j'ai envie de dire. Ça remet un peu...

• Speaker #0

  C'est issu de la sociocratie, on peut dire, pour nos auditeurs.

• Speaker #1

  Ouais.

• Speaker #0

  Donc vous êtes trois, parmi les quatre, vous êtes trois actifs dans la holding. J'imagine que le quatrième à départ est moins actif.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Et donc la holding possède la majorité des parts de l'entreprise, mais les collaborateurs, il y a eu il y a quelques années d'actionnariat salarié. Et donc il y a une intention que les salariés, le vote salarié monte en puissance. C'est ça, c'est ce que je comprends en fait.

• Speaker #1

  Donc ça, ça date de l'action à salariés. C'est un projet qu'on avait inscrit dans notre vision à 2023. Voilà, et qu'on a mis en œuvre de manière un peu accélérée en 2021, quand justement nous sommes passés entreprise à mission, puisque s'associer dans une SA classique à conseil d'administration ou une entreprise à mission,

• Speaker #0

  ça n'a pas tout à fait le même sens. Donc c'est pour ça qu'en termes de temporalité, on a fait ça en 2021.

• Speaker #1

  Et le sens, c'est... Ce qui est premier dans une entreprise, c'est les femmes et les hommes qui la composent. Je crois qu'on a cette culture-là familiale, actionnariale. Je ne sais pas très bien où ça se situe, mais il y a peut-être probablement un peu de conflit entre les deux. Ce qui est important pour nous, c'est de transmettre cette culture particulière à des collaborateurs pour s'assurer que ça, ça reste au cœur. Parce qu'à un moment, on s'ouvrira le sujet de la transmission pour notre génération. C'est important pour nous d'avoir des associés qui soient nourris, qui aient du vécu pour être en capacité de porter le projet d'entreprise demain. L'idée c'est simplement d'ouvrir, d'enrichir les points de vue, les réalités. Aujourd'hui on devient associé chez Crocs en étant collaborateur depuis un certain nombre d'années, et en simplement s'engageant personnellement devant la communauté des associés. en disant « moi je veux en être » et en expliquant aux autres pourquoi. Ce n'est pas du tout de l'habilité capitalistique, de fidélisation. C'est l'opportunité d'être en lien à un autre endroit que l'entreprise, dans quelque chose de plus juste, plus équilibré, qui permet de dépasser le statut du salariat. Un associé, un actionnaire, il est libre, totalement libre. Il n'y a pas de lien de subordination comme avec un contrat de travail. Et on pense que ça, c'est une des voies d'avenir qu'il faut travailler. Je pense que bon nombre de dirigeants constatent que dans la société aujourd'hui, il y a un autre rapport au travail, un autre rapport au salariat qui est en train d'émerger avec les générations qui arrivent. Voilà, donc d'expérimenter ça, c'est donner les... corde supplémentaire à son arc sur comment on fera fonctionner l'entreprise demain. Je ne sais pas, mais bon,

• Speaker #0

  en tout cas,

• Speaker #1

  on aura des éléments sur lesquels s'appuyer et dire, ça, ça a marché, c'est peut-être une voie ou pas.

• Speaker #0

  Et est-ce que tu... Tu as remarqué avec ces quelques années de recul, ce que ça a produit ? Ou est-ce que c'est un peu tôt, le fait de devenir actionnaire, co-actionnaire pour un certain nombre de collaborateurs ? Qu'est-ce que ça a produit dans l'entreprise ?

• Speaker #1

  C'est sur le chemin de l'apprentissage de la culture. C'est le temps long, ça va faire un peu plus de 4 ans. Je commence à percevoir des évolutions de posture, de maturité, responsabilité des gens qui vivent ça. Aujourd'hui, on doit être 26 associés dans l'entreprise. On ne peut pas travailler à 26 tout le temps. Donc on avait imaginé dans le système de gouvernance qu'on appelle un comité d'orientation, l'équivalent d'un conseil d'administration où il y avait trois associés collaborateurs et donc les trois associés familiaux qui travaillaient ensemble, qui préparaient les décisions et la vie des associés. Et ces gens-là ont été élus, là encore une fois. par une élection sans candidat. Donc ce n'est pas des questions de posture, de pouvoir, de hiérarchie dans l'organisation. On a collectivement défini c'est quoi les qualités des gens qui doivent siéger dans cet organe. Donc les collaborateurs associés ont désigné leurs collègues. Et ce processus, il est magique, parce qu'il donne une légitimité. et une puissance, une autorisation qui est phénoménale.

• Speaker #0

  Alors parlons un peu des enjeux climatiques. Vous avez engagé une transformation autour de ces enjeux. Concrètement, qu'est-ce que ça veut dire dans votre métier, dans un métier qui a priori est assez impactant sur l'environnement ? Qu'est-ce que ça veut dire ? Comment ça peut se traduire ?

• Speaker #1

  Ça démarre par reconnaître la situation et la regarder en face. Donc c'est pas très plaisant de se dire qu'on est impactant, qu'on dégrade, qu'on abîme. À titre personnel, j'ai envie de dire que c'est pas facile tous les jours. Ça devient vraiment questionné sur le sens de ce que l'on continue, comment on va. Après cette phase de connaissance, de reconnaissance, d'acceptation, on a fait le choix de ne pas fuir. parce que c'était la solution facile, c'est de se dire, « Ouh, c'est pas beau, je me casse, je vais faire autre chose. » C'est de se dire, nous, on a la chance, je ne sais pas si c'est une chance, mais d'être conscient, donc on va transformer nos activités. Et transformer nos activités, concrètement, ça veut dire quoi ? Ça veut dire réapprendre avant tout, imaginer d'autres choses. Quand je dis réapprendre, c'est de sortir aussi des... plus dominants, parce que tout le monde nous parle au quotidien de la croissance. Donc c'est d'assumer, de pouvoir porter un message de non-visée, voire de volonté de décroissance, notamment sur le plan volumique, d'arrêter de vendre toujours plus, d'aller vers quelque chose du mieux. Voilà, donc ça veut dire développer de nouvelles choses d'un point de vue technique, et les mettre en œuvre, et accompagner nos clients pour qu'ils furent. Là, je pense notamment à nos activités dans l'air comprimé, qui est une des pires énergies qui existe. En termes de rendement, on parle de 10%, quelque chose qui est extrêmement générateur de chaleur fatale. Aujourd'hui, on a des capacités techniques de revalorisation de cette chaleur fatale, d'emmener nos clients dans ces solutions-là pour qu'elles soient moins impactantes.

• Speaker #0

  Ça veut dire quoi, les emmener ?

• Speaker #1

  Les convaincre, ça veut dire informer, parfois éduquer, parfois se battre. Dans un monde où on va toujours te parler de ROI à 2 ans, à 3 ans, parce que ça c'est le monde économique, de la performance, d'essayer d'ouvrir les yeux sur les coûts globaux économiques et environnementaux. Et ça, ça nous a conduit aussi à renforcer la volonté de développer l'économie de fonctionnalité.

• Speaker #0

  Tu nous dirais un peu, tu nous donnerais un... Exemple, qu'est-ce que ça peut vouloir dire ?

• Speaker #1

  Alors le business model... Qu'est-ce que ça veut dire ? Dans votre métier par exemple ? Je vais donner des exemples très génériques pour bien comprendre et puis je viendrai sur un autre métier, mais l'économie de fonctionnalité, ça consiste à commercialiser l'usage d'un produit plutôt que le produit lui-même. Dans le B2C, le B2B, les grands exemples très classiques, c'est Michelin qui arrête de vendre des pneus. et qui vendent des kilomètres parcourus. transporteur routier et qui va prendre en charge la maintenance des pneus, le remplacement, le gonflage, la formation des chauffeurs à l'éco-conduite et tout ça. C'est le monde des copieurs avec Xerox à l'époque qui était précurseur, qui a dit on arrête de vendre des photocopieurs et on va vendre l'usage. C'est à dire ce que tu as besoin c'est pas d'avoir un photocopieur, c'est de pouvoir reproduire ton document. Et chez nous c'est dans le domaine de l'air comprimé c'est de vendre des mètres cubes d'air comprimé Vendre du vent, avec des engagements de performance énergétique sur la durée, à nos clients plutôt que leur vente des machines.

• Speaker #0

  Donc la machine reste en propriété de Croo et ils vont acheter un service. Oui,

• Speaker #1

  c'est vraiment un business serviciel. Jamais ça ne viendrait à l'idée de construire une centrale électrique pour alimenter ta maison, mon cher Thomas. on fait comme Comme EDF, on construit des installations qu'on met à disposition de nos clients et on consomme des mètres cubes comme on consomme des kilowatts à la prise chez nous.

• Speaker #0

  Et puis ça veut dire aussi informer les clients sur, parfois, comment moins consommer de vos produits. J'imagine que ça doit être assez challenging quand même. Mais du coup, ça veut dire pourquoi pour les orienter vers d'autres solutions, peut-être plus chères mais plus durables que vous proposez, c'est quoi ? C'est juste s'informer des conséquences.

• Speaker #1

  S'informer des conséquences et après ce business model, vu que c'est nous qui portons les investissements, ça nous permet dans la logique financière court terme de décaler un peu le sujet et la contrainte. Vu que c'est nous qui portons, le ROI pour nos clients devient immédiat. Donc on arrive à promouvoir des solutions plus vertueuses avec ce business model.

• Speaker #0

  Tu aurais un exemple ?

• Speaker #1

  Typiquement sur la récupération de chaleur, où les clients disent « c'est pas rentable, il me faut 6 ans, il me faut 7 ans, j'ai de l'incertitude, etc. » Quand on monte ça en économie de fonctionnalité, le client voit tout de suite les économies dès le premier mois sur sa facture énergétique, sa facture de gaz.

• Speaker #0

  Et est-ce qu'il y a eu des renoncements économiques à faire pour Croo ? Peut-être des décisions particulièrement difficiles à prendre sur ce chemin ?

• Speaker #1

  Particulièrement difficiles ? Non, je pense que... Tu parles de renoncement, je pense qu'il y en a certains. Est-ce qu'ils sont douloureux ? Je ne sais pas, mais en tout cas, j'ai le sentiment qu'on va vers davantage d'alignement. On a une raison d'être qui commence par au cœur des Alpes. Et aujourd'hui, après quelques... Je vais qualifier ça de raté. On arrive, et mes équipes arrivent plus... Naturellement, j'ai envie de dire, même si ça demande encore des efforts, à ne pas accompagner nos clients quand ils sont en dehors du territoire. Voilà, donc il y a des business qu'aujourd'hui on refuse de prendre, qui sont là, qui nous arrivent sur un plateau, qu'on est sûr d'avoir. Voilà, mais on prend le temps d'expliquer à nos clients que ça ne fait pas de sens pour nous. On est une entreprise locale, ce qui nous fait vivre, c'est notre territoire, donc on travaille pour notre territoire. Donc les projets que nos clients mènent à l'international, à l'autre bout de la France, ce n'est pas nous qui allons les réaliser pour leur compte.

• Speaker #0

  Et ils ne seraient pas tentés de vous quitter complètement, y compris dans les Alpes, pour prendre un opérateur global, pour simplifier leur processus ? Oui,

• Speaker #1

  il y a un risque. Aujourd'hui, on n'a pas encore vécu ce cas-là, de retournement de clients qui nous ont dit « c'est bon, passez votre chemin, on va travailler avec d'autres gens » . Parce que globalement, on a quand même des relations de confiance avec... la majorité de nos clients, de longue date, puisqu'on est une vieille entreprise, on est leader sur ces marchés, et qu'on cherche à les accompagner aussi sous une autre forme, avec plus peut-être un accompagnement de type engineering, de soutien, de leur dire, vous avez envie de travailler avec Crocs, parce que vous connaissez Cros, mais ce que vous voulez faire à l'autre bout de la planète, on ne saura pas de manière qualitative l'assurer de la même manière, donc autant qu'on vous aide à structurer votre projet avec les réalités de là où ça va se passer différemment. C'est plutôt un accompagnement de type engineering, études, conseils qu'on peut apporter à nos clients, plus que la vente d'une installation.

• Speaker #0

  Je ne vais pas envoyer des techniciens de maintenance à l'autre bout de la planète avec leur caisse à outils pour aller faire des vidanges. Ça n'a aucun sens.

• Speaker #1

  Donc, ça veut dire que vous proposez des services, en tout cas pour les clients qui sont loin, ou qui ont des activités loin. Là, vous pouvez proposer du service de l'ingénierie. Là, c'est OK.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, ce n'est pas encore parfaitement formalisé. J'ai envie de dire qu'aujourd'hui, ça se passe dans une relation non marchande.

• Speaker #1

  C'est plutôt des services que vous rendez.

• Speaker #0

  Oui, c'est là où je témoignais à mes équipes que c'est peut-être un endroit où il y a une relation commerciale à établir, différente, sur autre chose que des produits. Après, la réalité, c'est qu'aujourd'hui, quand on a accompagné nos clients de manière gracieuse, ça nourrit une forme de confiance, ça renforce la confiance, ça renforce les liens. Que vous avez aussi. C'est chouette de ne pas toujours parler de pognon. C'est ça,

• Speaker #1

  puis ça nourrit votre offre de valeur qui devient peut-être différenciante aussi du fait de tous ces petits services, ces choses que vous mettez dedans. Est-ce qu'il y a des nouveaux services qui sont apparus du coup avec le temps ? Donc oui, des nouvelles offres ou des nouvelles... En relation avec cette évolution, ce changement de business model, pour être un petit peu concret là pour nos... nos auditeurs ?

• Speaker #0

  En dehors de ce business model en économie de continuité qui est développé sur une des trois activités de l'entreprise aujourd'hui, on cherche à le développer sur les deux autres activités, il n'y a pas de changement à ce niveau-là. Après, on vient, les dernières semaines, d'acter une nouvelle bifurcation pour l'entreprise parce qu'on souhaite créer un nouveau métier qui n'existe pas, qui est celui d'hydroculteur. de cultiver l'eau, en alliance avec le Liban. Qu'est-ce que concrètement ça va être ? Aujourd'hui, je ne peux pas en dire plus, parce qu'on vient de créer une filiale pour structurer et partir en R&D là-dessus. Ça relève du changement complet de mindset dans la relation économique. On prépare de nouvelles étapes de transformation. En tout cas, on se donne les moyens de les préparer. Je ne sais pas où elles nous emmènent exactement. L'eau est un enjeu d'avenir, bien qu'on soit au cœur des Alpes, on risque d'avoir également, avec la transformation du climat, de gros problèmes d'eau. Sans eau, il n'y a pas de vie, c'est pas plus compliqué que ça. C'est trouver la juste place de l'entreprise, avec plein de questions, notamment éthiques, c'est l'eau est un commun, où est-ce qu'on va se positionner ? Est-ce que c'est éthique d'aller faire du business avec un commun ? Voilà, ça ouvre toutes ces questions-là. Aujourd'hui, moi, comme ça, je n'ai pas les réponses. Donc, on engage un chemin de transformation là-dessus.

• Speaker #1

  Comment on fait pour embarquer un changement aussi profond sur ces nouveaux business models ? J'imagine que pour les collaborateurs, c'est extrêmement impactant. On pourrait imaginer que... Voilà, dans la culture, on se dit, tiens, plus je vends de machines, plus je suis le cador dans l'atelier. Et puis tout d'un coup, c'est plus le sujet. Comment on accompagne ça ? Comment tu as fait cheminer tes équipes sur ce sujet ?

• Speaker #0

  Je crois que la première des choses, c'est de parler avec ses tripes. Voilà, de manière entière, d'oser parler de ses peurs. Et puis après, s'appuyer sur tous les petits pas et toutes les petites réussites. Voilà, il y en a eu plein dans l'histoire de l'entreprise. Donc c'est une grande autorisation à venir se connecter à ça, et à se dire, on peut oser les pas d'après, qui relèvent d'intuition, doivent être mis au travail, testés. Voilà, peut-être aussi parler du temps long, nous on est une vieille entreprise, les changements ne se font pas à marche forcée. Chez Cros, on ne vit pas des trucs où à deux ans ou à trois ans, boum, on a... Muter, permuter, ça se fait toujours sur des temps qui sont plus longs. On parle toujours plus de trajectoire que de bifurcation radicale.

• Speaker #1

  C'est dans votre culture, c'est comme accepter que quand on change, on s'inscrit dans le temps long et qu'on se laisse le temps ? Oui,

• Speaker #0

  et puis vraiment d'y aller par apprentissage et erreur. Je pense que dans l'entreprise, il y a plein de gens qui ont plein de talents, des intuitions et il faut les laisser. développer ça, mettre ça en œuvre. Dans la mission, il y a un engagement autour des femmes et des hommes. Ils parlent de virtuosité. Chacun de nous est un virtuose. Le projet de l'entreprise, c'est vraiment de révéler ça. Chacun puisse exprimer ses virtuosités plutôt que son poste de travail. Alors ça encore, c'est une transformation qui va prendre des années parce que le chemin n'est pas écrit, il n'y a pas de tâtonnement, on se prendra forcément les pieds dans le tapis. Après, accepter de se relever, de faire un pas de côté, de faire différemment.

• Speaker #1

  Alors justement sur le système de management qui a pas mal évolué, j'entends, ces dernières années. Donc on a parlé tout à l'heure de l'actionnariat salarié qui est un acte extrêmement fort. J'ai cru comprendre que le Codire t'avait décidé il y a un an ou deux de supprimer ton Codire ?

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Comment ça marche en interne ? C'est quoi un peu, si tu devais décrire le système de management de Cro ?

• Speaker #0

  J'ai envie de dire déjà en transformation. Voilà, parce que je pense qu'on fait coexister des choses. Si je veux parler du système de management de chez Cros, j'ai envie de dire hybride. Donc on n'est pas dans un modèle. Moi, je ne crois pas trop au modèle. Il faut qu'on fasse ce qu'on a envie de faire nous, ce qui nous tient à cœur. Donc il ne s'agit pas d'être une entreprise libérée, il ne s'agit pas d'être une entreprise en eau lac racine, il ne s'agit pas d'être une entreprise patriarcale. Voilà, c'est de regarder où est-ce qu'on en est, c'est quoi le prochain pas et qu'est-ce qu'on peut faire. Ce que je peux affirmer, c'est que c'est davantage, bien davantage participatif, bien davantage autonomisant. Mais tout ça, ça ne se décrète pas. Ce n'est pas la volonté du dirigeant qui dit que ça se passe comme ça.

• Speaker #1

  Mais il y a une vision derrière, c'est ça. Il y a une vision d'on veut aller vers plus de responsabilisation. d'autonomie, c'est ça. Et évidemment, il y a un parti pris qui est de dire, on ne va pas copier-coller un modèle, ici on va chercher notre chemin.

• Speaker #0

  C'est vraiment ça. C'est vraiment ça. Et quand tu me parlais de la fin du comité de direction, je veux dire que j'ai eu le courage de mettre fin à un système hérité. Le comité de direction, la majorité des personnes qui le composaient, ce n'était pas des gens que j'avais choisis moi, ce n'était pas mon équipe, c'était une équipe héritée, au demeure en suite. C'est toutes des très belles personnes, avec des grandes compétences, un très haut niveau d'engagement pour l'entreprise. Mais moi, j'ai touché une limite en tant que dirigeant. C'est de disposer d'un espace qui me soit, entre guillemets, propre, qui me permette de déposer mes intuitions. Ça, c'est très alimenté par les concepts sources. Peter Koenig qu'on salue au passage c'est ça voilà et de comment ces intuitions je peux avoir un collectif qui m'entoure où mes intuitions puissent être déposées travaillées, mâchonnées et qu'on en fasse quelque chose pour l'entreprise et j'étais arrivé à la limite d'un système où on me collait des timbres que je dise ou que je ne dise pas j'avais soi-disant décidé quelque chose donc Merci. Si tu veux, ça devenait, en termes de posture, un peu intenable pour moi, dans l'ajustement de ce que je mets en avant des choses, est-ce que je porte mon regard sur les choses, ou je laisse les choses se faire. J'étais contraint de partout, quoi. Et moi, j'avais juste besoin d'un espace de liberté, avec des gens pour piloter l'entreprise, où on peut cheminer à parité. Voilà, donc aujourd'hui, j'ai recréé un collectif qui s'appelle Le Chapitre, un collectif humain. agissant pour le pilotage et la transformation robuste de l'entreprise.

• Speaker #1

  Wow, chapitre !

• Speaker #0

  Pour écrire une nouvelle page de l'histoire de Crocs et cette équipe, on chemine vraiment à parité. Il n'y a pas de jeu de pouvoir entre nous.

• Speaker #1

  J'essaie.

• Speaker #0

  Il y a un haut niveau de confiance. C'est un endroit où on peut partager nos... Nos émotions, on peut se mettre en colère, on peut pleurer, on peut dire que ça ne va pas. C'est un espace où on n'a pas besoin d'être dans la posture du « sois fort » . On a le droit d'être en vulnérabilité, en fragilité dans cette équipe-là. Et ça fait des choses magnifiques. Ce que j'ai envie de dire, c'est assez vivant. C'est de la reconfiguration permanente, c'est du soutien, c'est de la réénergisation. Voilà, donc c'est aujourd'hui vraiment une chouette équipe qui m'entoure et qui m'aide à piloter l'entreprise et à préparer les pas d'après.

• Speaker #1

  C'est toi qui les as choisis, les membres de ce chapitre ?

• Speaker #0

  Oui, cette fois-ci j'ai choisi. T'as choisi ? Oui.

• Speaker #1

  C'est des personnes qui sont quoi ? Elles ont quel type de rôle dans l'entreprise ?

• Speaker #0

  Alors, c'est des gens qui étaient... Pour certains, dans l'équipe de direction passée. Mais si tu veux, elles sont dans cette équipe, pas au titre de leur fonction de direction dans l'entreprise. Elles sont là avant tout pour leur personnalité. Leur liberté d'être peut-être. Leur liberté d'être. Leur talent individuel, mais pas du point de vue des compétences techniques qu'on pourrait regarder dans une entreprise. Ça fait une équipe qui est très complémentaire, qui est joyeuse. Ça, c'est chouette quand même d'avoir une équipe. qui en bolse et en se marre parce qu'on ne se cogne pas que des sujets faciles et d'avancer dans la joie, ça fait beaucoup de bien.

• Speaker #1

  Combien de personnes dans cette équipe ? On est cinq. Donc ce que je comprends, je tente une reformulation pour nos auditeurs, en fait, quand tu prends les commandes et pendant longtemps tu as eu à tes côtés un comité de direction Et dans ce comité, au fond, pour un dirigeant, en tout cas c'est souvent ce que j'entends, c'est pas facile d'essayer des idées. Quelquefois, en fait, je partage une intuition, je suis pas sûr, mais j'ai besoin de réfléchir à voix haute, j'ai besoin de... Et puis, j'ai besoin de partager mes doutes aussi, j'ai besoin de... Mais si je suis entouré d'un collectif qui est dans une projection sur moi de dirigeant et que dès que j'ouvre la bouche, ça prend une... une importance et puis c'est presque une décision au fond. J'ai plus cet espace de maturation, d'essais-erreurs, de liberté et de confrontation d'idées avec d'autres qui va permettre aux meilleures décisions d'aboutir. Et puis j'entends qu'il y a aussi un espace, tu as créé un espace où tu peux vraiment... partager en liberté ce que tu vis et la dimension émotionnelle, notamment, à sa place, et ça fait du bien. Et puis, c'est aussi un espace où on ne se prend pas au sérieux et on réfléchit ensemble aux sujets importants pour l'entreprise.

• Speaker #0

  Oui, c'est exactement ça. Je te remercie de ta reformulation, Thomas, parce que c'est exactement ça. Bien sûr qu'en tant que dirigeant, on continue à porter une responsabilité, mais en tout cas... C'est un endroit où je peux avancer à nu, sans costard, et c'est accepté, c'est reconnu. C'est une équipe qui continue à me faire grandir par la qualité de ses feedbacks. C'est chouette aussi d'avoir un espace où on peut s'entendre dire « Non mais là, t'es à l'ouest, mon gars. Atterris, reviens avec nous. » Donc c'est extrêmement précieux parce que ça, je pense, me permet de rester au bon endroit. en lien avec la réalité de l'entreprise et pas que dans mes vidéos. Alors bien sûr que j'ai des vidéos qui me font avancer, que je pousse, que je promeuve, mais en tout cas c'est vraiment un collectif aujourd'hui qui me permet qu'on décide ensemble les pas accessibles pour l'entreprise. Donc ne pas aller trop vite, trop fort.

• Speaker #1

  C'est un sujet majeur pour beaucoup de dirigeants que j'entends souvent. C'est quand je suis en... En tout cas, des dirigeants qui ont envie de vivre autre chose avec leurs équipes. Il y a un moment pour les collaborateurs, et notamment le cercle rapproché, un codire, le fait d'apprendre à être dans une autre forme de relation, plus libre, avoir des débats, voir des confrontations saines. de pouvoir être dans des décès-erreurs. Ce n'est pas si simple. C'est un apprentissage. Ce que j'entends, c'est qu'à un moment, tu as décidé de marquer une rupture en fermant une page d'histoire, ce qu'on dit. Et puis, évidemment, tu as ouvert un nouveau chapitre avec ce chapitre, ce collectif, dans lequel tu as repris une forme de continuité aussi. Il y a quelques personnes qui continuent dans ce collectif, mais il y a aussi de nouveaux... de nouveaux regards. Et ouais, c'est chouette. Et puis t'es construit un environnement qui correspond aussi à ce que t'as envie de vivre, c'est-à-dire sortir de la toute-puissance du dirigeant pour être dans la vie, dans l'échange, dans la construction. Je crois que ça témoigne de ton chemin aussi. Et alors, on parlait d'EVH tout à l'heure, qui est une organisation qui accompagne les dirigeants, au fond, dans leur transformation personnelle, avec un concept de me transformer. pour mieux transformer mon entreprise. À quel moment tu t'es rendu compte qu'il était, voilà, que tu devais changer pour que ton entreprise change ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'est, en tout cas c'est une phrase, je crois que j'ai entendu de mon frère, qui était également membre de VH à l'époque, qui un jour a dit, le premier frein au développement d'une entreprise, c'est son dirigeant. Voilà, donc ça m'a pas mal percuté. Je crois que ça a bien touché mon égo. Voilà, mais c'est quand même une phrase que j'ai faite mienne. Je continue à être imparfait, et bienvenue à ça. Et en fait, quand je bute, j'arrive vraiment maintenant à me raccrocher à... à sortir d'une forme d'entêtement en disant mais qu'est ce qui bloque à l'intérieur de moi qui fait que ça n'arrive pas à se passer dans le système et EVH pour moi est un super espace de soutien avec des pairs pour tester les choses, avancer en confiance, être nourri par la diversité des regards dans des processus qui s'appellent la plongée qui sont juste magnifiques qui à chaque fois me font vivre des choses extrêmement puissantes et fortes. Quand l'autre parle de soi, comment il parle de moi, c'est plein d'éclairages, de chemins parcourus, ou de hier. Pour moi, c'est tant à EVH, plusieurs fois par an, avec mes collègues. Ça nourrit vraiment la confiance, parce que je vis systématiquement les deux dimensions. Ah, mais c'est chouette, j'ai déjà fait tout ce chemin-là. Ah mais c'est chouette, j'ai encore ce devenir à faire trouver, j'ai encore tout le chemin à parcourir. Je repars à chaque fois avec une forme de réassurance, de remotivation et avec de la matière à travailler.

• Speaker #1

  Comment on fait pour rester frères et sœurs quand on est co-actionnaire, potentiellement co-dirigeant ? C'est une problématique peut-être pour certaines entreprises familiales. Finalement, l'entreprise devient plus importante que la famille à un moment, ou en tout cas, ça pourrait peut-être être un piège. C'est comment pour vous et comment on fait ?

• Speaker #0

  Probablement que nous, en tout cas, l'entreprise a pris une place disproportionnée dans la famille. Après, est-ce qu'il n'y a pas une égalisation de ce que sont les familles ? Alors bien sûr que chez nous, l'entreprise prend une place très importante, notamment durant ma jeunesse, elle a pris énormément de place à occuper. Je ne vais pas te dire tous les repas, mais presque, parce que mon papa dirigeait, accompagné par ma maman. Et moi, j'ai même des fournisseurs, quand j'étais petit, des fournisseurs d'entreprise qui me mangeaient à la maison. Donc, si tu veux, j'ai des fournisseurs qui ont bouffé mes frites. Je m'en veux le pain de la bouche. Ça dépend. Donc, bien sûr que l'entreprise a pris une place probablement trop importante. Voilà, et sans idéaliser ce que sont les relations familiales. En tout cas, nous, on a vraiment créé les espaces de travail dissociés. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on a créé les espaces physiques et temporels pour parler du travail. On est vigilants à ne pas trop mélanger ça avec les repas familiaux et dominicaux dans lesquels il y a forcément nos conjoints, nos enfants, etc. Et ce n'est pas forcément le lieu. Pour autant, on essaye aussi d'accompagner dans d'autres structures que l'entreprise. proprement gros, dans lequel on peut être aussi associé. Des espaces pour faire de la place justement aux conjoints, aux générations, aux jeunes générations. Voilà, mais on essaye simplement de séparer les espaces. Dire là, on est là pour bosser pour telle entreprise, pour telle structure. Il y a un temps, et on se donne des temps longs, parce que généralement, c'est des journées complètes de travail. C'est pas derrière une heure ou deux heures. Entre associés, là, entre frères et frères ? Ouais. À quelle fréquence ? Bah là, avec mes frères et sœurs, ils ont une journée par mois.

• Speaker #1

  Une journée par mois. Ça revient vite.

• Speaker #0

  Mais il faut ça. Il faut bien ça pour ressentir les transformations, pour rester ensemble aussi, pour se soutenir sur nos chemins personnels et individuels. Il faut y passer du temps.

• Speaker #1

  Et comment vous les construisez classiquement cette journée, notre associé frère et soeur ? Est-ce qu'il y a un peu un classique des rituels ?

• Speaker #0

  Ah oui, bien sûr. De toute façon, c'est qu'avec des processus d'intelligence collective. C'est-à-dire une journée classique, ça va être quoi ? Ça va être un temps d'inclusion pour que chacun arrive. À quoi il arrive, tout ça. Voilà, généralement, aujourd'hui, on travaille beaucoup avec un processus de gestion par tension. Donc en fait, il n'y a pas forcément d'ordre du jour préétabli. Chacun vient et dépose ses tensions et on co-construit l'agenda de la journée. Voilà, beaucoup dans la nature. C'est où on est. Voilà, on se réunit. Dans le Vercors, qui sont nos terres familiales, les habitants du village se marrent parce que quand ils nous croisent sur la route, il y a une boucle qui s'appelle le Tour des Alberts. Et les habitants nous croisent et baissent la fenêtre de leur voiture et disent « Alors, vous êtes au boulot ? » Et ils se rendent loin. On travaille beaucoup en marchant. On a un maximum dehors, au contact des éléments, dans la marche. qui permet de ralentir, de délier, de ressentir.

• Speaker #1

  C'est très décalé en fait, je ne sais pas si nos auditeurs se rendent compte, moi je croise dans mon boulot des, alors on appelle ça des comités stratégiques, ou des journées comme ça, alors il n'y a quelquefois que la famille, quelquefois il y a des personnes extérieures, mais voilà, ça enchaîne les... Les sujets, il y a 26 sujets à traiter dans la journée, entre 15 et 30 minutes par sujet, puis on enchaîne, puis c'est prévu à l'avance, et puis ça bosse. Ça bosse, quoi, on est dans un bureau. Et là, on est dans une approche radicalement différente, où on va faire émerger les vrais sujets de fond du bureau. C'est ça.

• Speaker #0

  C'est ça,

• Speaker #1

  et... Et donc, ça permet la hauteur de vue, puis ça permet... la présence de la nature, d'être dans une forme d'introspection et de réflexion en profondeur et à long terme, certainement.

• Speaker #0

  Oui, et puis je pense que vu qu'aujourd'hui on a beaucoup cheminé, qu'on a la capacité de s'ajuster, de réguler, etc., en fait, on a des... ces temps de réunion sont surtout des espaces de soutien, de réaffirmation du sens. Et en fait, on passe ces journées quasiment que au niveau du sens. L'histoire des processus et du contenu en dessous sont relativement peu abordées, puisque chacun a sa place, ses espaces de liberté. On ne se marche pas sur les pieds, donc c'est plutôt vraiment un espace où on se réalise sur le sens. Et après, on a une confiance mutuelle pour dire c'est bon, on est raccord sur le sens. Donc on travaille vraiment les éléments de sens, et après le reste, on le lâche et chacun chemine. du mieux qu'il peut, mais avec la confiance des autres.

• Speaker #1

  Alors, on approche de la fin de l'épisode, Jérôme, et il y a une question qui me reste, là, c'est tu en es où, vous en êtes où dans toutes ces transformations en cours, là, j'ai compris, on a compris avec les auditeurs que vous êtes chez Crow sur le temps long que vous vous donnez le temps, qu'on est dans un mouvement de fond, là, autour d'une réinvention en profondeur de l'entreprise, à la fois sur des enjeux climatiques avec une réinvention du business model qui est en cours, mais on a senti que c'était le début, mais aussi une réinvention de la manière d'être ensemble au travail, en profondeur, avec une volonté d'amener les collaborateurs à être plus dans une altérité et une posture de co-entrepreneurs de plus en plus à vos côtés. C'est quoi les défis que vous avez devant vous ? C'est quoi les défis que tu rencontres ?

• Speaker #0

  J'ai avant tout, je crois, un défi humain. Vous parlez de réinventer comment on fait travail ensemble, on fait œuvre ensemble. Pour moi, ça reste le principal défi, puisque le monde actuel est particulièrement chahuté. Je pense anxiogène pour plein de mondes. C'est de continuer sur les transformations qui sont en cours, en gardant la bienveillance, mais en n'oubliant pas les exigences. de continuer à poser des... peut-être des cadres clairs, mais qui autorisent, puisqu'ils l'enferment, de continuer à travailler à ces cadres. Dans la transformation et l'évolution, forcément que ces cadres sont appelés à bouger, à évoluer, mais que ça soit fait justement de manière explicite. Je pense qu'un de mes grands défis, moi, personnel, c'est de continuer à travailler à dépasser mes certitudes. Parce que dans le monde d'aujourd'hui, je pense qu'il faut être dépassé. toutes mes croyances, toutes mes constructions mentales, héritées. Parce que je pense que le monde vers lequel nous allons est chaque jour un peu plus chaotique. Et qu'on apprenne à vivre heureux dans le chaos.

• Speaker #1

  À ne pas être dans une espèce de stress permanent, alors que le monde pourrait nous aspirer là-dedans. Et garder une forme de sérénité, de recul.

• Speaker #0

  Oui, peut-être que c'est un chouette défi, ça.

• Speaker #1

  Oui, c'est... D'avancer heureux dans le chaos. J'aime bien, je le prends pour moi aussi. J'aime bien, j'aime bien. Et puis j'entends, dans la transformation du système de management, ce que tu évoquais juste avant, c'est souvent quand on fait ce pari de la confiance, comme vous le faites depuis pas mal d'années, il peut y avoir une confusion qui se met en place. On devient une entreprise humaine, donc on est bienveillant et chacun s'écoute, etc. Or, il y a aussi à intégrer, c'est en fait extrêmement exigeant. Parce que prendre responsabilité, c'est prendre responsabilité, y compris quand ça ne marche pas. Et donc, c'est extrêmement exigeant. Et donc, ça, c'est une bascule. Vous êtes dessus là. Comment intégrer l'exigence, si elle n'est plus uniquement portée par les managers ? intégrés dans le système et peut-être dans certains processus ou cadres, puis dans la culture. C'est ça.

• Speaker #0

  On ne va pas s'ennuyer dans les années à venir.

• Speaker #1

  Jérôme, merci beaucoup. On a passé un long temps ensemble. Merci de ton authenticité, d'avoir été si vrai avec moi pendant cette un peu plus d'une heure. On va s'arrêter là-dessus pour... pour aujourd'hui et je souhaite bon vent à toi Jérôme et puis à l'entreprise Croo et puis à ta atrafraterie et à tous les collaborateurs dans cette belle aventure si inspirante et je dis à nos chers auditeurs j'espère que cet épisode vous a passionné autant qu'il m'a intéressé et voilà j'espère qu'il vous met en réflexion vous même sur Voilà votre modèle économique, comment avoir un modèle économique qui est de plus en plus aligné avec vos valeurs et vous, vous croyez en quoi ? Et en quoi votre entreprise est de plus en plus alignée avec vos valeurs, aussi bien dans son système de management que dans son modèle économique et sa manière de gagner sa vie et d'apporter... ça va leur ajouter auprès de ses clients j'ai trouvé ça extrêmement inspirant comment Cro se met sur ce chemin merci Jérôme merci Thomas à bientôt