Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à vous, dans cet épisode je reçois Olivier Clanchin, président de OLGA, une belle ETI familiale dans l'agroalimentaire. Nous explorons tout plein de sujets, l'histoire de la famille, l'histoire de l'entreprise, la préparation de la transmission, l'engagement d'OLGA sur les enjeux climatiques. Ce qui me marque le plus, c'est l'originalité et la pertinence de la gouvernance qu'a mis en place Olivier Clanchin, une gouvernance qui comprend trois espaces de soutien distincts et complémentaires, un conseil de surveillance. Lieu de travail de la famille sur les enjeux stratégiques de l'entreprise, un lieu qui permet aussi de préparer la montée en puissance de la toute jeune quatrième génération. Un board ressources, dans d'autres entreprises ça s'appelle un advisory board, qui est un espace de soutien stratégique autour du président et du directeur général, avec la présence de deux experts extérieurs très affûtés sur deux thématiques différentes. Et puis un espace de supervision accompagné par un coach pour soutenir et faire progresser la relation au sein du binôme président et directeur général. Une belle rencontre inspirante. A tout de suite ! Tu diriges une entreprise familiale où tu t'apprêtes à en reprendre les rênes et au fond de toi, tu le sens, il est temps de faire évoluer ton modèle. Donner plus de responsabilité à tes équipes, renforcer la robustesse et la performance de ton entreprise, faire évoluer ta gouvernance pour être moins seul face à la complexité de ton marché, tout en respectant ce qui fait la force de ton histoire familiale. Mais comment transformer ton entreprise sans la dénaturer ? Comment embarquer ta famille actionnaire et permettre à chacun de trouver sa juste place ? Bienvenue dans le pot. l'entreprise familiale nouvelle génération je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants, et depuis plus de 15 ans j'accompagne des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast tu vas trouver des rencontres avec des dirigeants inspirants qui ont osé faire bouger les lignes et des idées concrètes pour faire évoluer ton entreprise. Mon intention c'est de t'aider à trouver de l'inspiration pour faire progresser son entreprise et marquer ton empreinte. Tu es prêt, allez, c'est parti ! Chère auditrice, cher auditeur, bienvenue à toi ! Dès tout petit, ma chère maman m'a éveillé à l'importance d'une alimentation saine. Chez les copains, c'était frites, glaces et spaghettis. D'ailleurs, la première fois que j'ai mangé des spaghettis, je devais avoir 10 ans, j'arrivais pas à les manger. À la maison, c'était plutôt ambiance, riz complet, millet, soupe de légumes bio. Et je vous avoue qu'à l'époque, j'enviais parfois mes copains. Mais aujourd'hui, je mesure la chance que j'ai eue d'être éveillé si tôt à l'importance... d'avoir une alimentation saine et équilibrée et ce que ça m'a apporté en termes d'énergie et de santé. C'est peut-être pour ça que l'engagement d'Olga m'a immédiatement parlé. Olga est une entreprise familiale bretonne fondée en 1951 qui prend l'alimentation au sérieux, pas seulement comme un business, mais comme une conviction. Vous le savez, sur ce podcast, nous aimons, nous cherchons des entreprises familiales engagées. Celles qui ne se contentent pas d'afficher des valeurs mais qui les vivent et qui essayent de faire une différence dans le monde. Olga fait partie de ces entreprises. La raison d'être d'Olga, je vous la lis, être source de vie pour les hommes et pour la planète. C'est un engagement qui ne date pas d'hier et c'est ça qui est intéressant. Dès 1975, vous vous rendez compte, 1975, le bio arrive chez Olga. En 1988, ça commence à faire quelques années, il lance les yaourts au soja, Sojasun. qui est devenue une référence sur le marché. Et c'est une tendance qu'ils ont suivie, c'est un sillon qu'ils ont creusé. Je vous donne quelques repères sur Olga, à peu près 1100 collaborateurs, 300 millions d'euros de chiffre d'affaires, 13 ateliers de production, 89% des matières agricoles sont venues de France. Olivier Clanchin nous dira tout à l'heure, évidemment, ces chiffres datent d'un ou deux exercices, ceux que j'ai trouvés sur le site internet, mais ça vous donne un ordre d'idées. Et puis des marques que vous connaissez sûrement, Petit Billy, Grillon d'or, les yaourts vrais et Sojasun. A la tête d'Olga, Olivier Clanchin, troisième génération de la famille. Alors avant de continuer, j'ai envie de remercier mes amis de Toscane Accompagnement, qui est une chouette équipe de coachs grâce auxquelles cette belle rencontre a été possible. Alors Olga, en 2022, l'entreprise a été rebaptisée Olga. Avant, elle avait un autre nom. Elle a été rebaptisée Olga du nom de la grand-mère cofondatrice. Ce n'est pas banal. Et ça témoigne de la présence forte de l'héritage familial et de la personnalité sans doute d'Olga, de la grand-mère d'Olivier. Et ça sera intéressant d'explorer peut-être, on verra dans l'échange, si ça a un impact particulier sur la place des femmes dans l'entreprise. En tout cas, ça témoigne sûrement d'une... d'une cofondatrice qui a dû avoir un sacré tempérament. Voilà, cher Olivier. Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Merci de ta présence. Aujourd'hui, on va parler bien sûr de l'engagement d'Olga, l'engagement produit. Quand on s'est parlé, tu allais, tu venais, tu rencontres le monde agricole, tu es dans plein d'univers. Mais on parlera aussi de gouvernance parce que j'étais marqué par les pratiques originales que Olga a développées, notamment à bord de ressources. J'ai hâte de creuser ce point-là avec toi. Et puis, Olga a exploré et a développé depuis longtemps un management responsabilisant basé sur la confiance. Et ça, c'est une vraie originalité. Bien sûr, on va parler de transmission, un peu de pilotage de ce groupe familial. Ça te va comme programme, Olivier ?

• Speaker #1

  C'est parfait, Thomas. Et c'est vrai qu'on a l'occasion de se croiser justement sur cette logique du management responsabilisant qui est chère à Toscane. Et donc, c'est toujours très inspirant pour moi, en tout cas.

• Speaker #0

  Chouette. Alors, cher Olivier, est-ce que tu voudrais bien te présenter un peu plus et nous dire ce qui t'anime ?

• Speaker #1

  Oui, avec plaisir. Moi, je suis Olivier Clanchin. J'ai passé le cap des 60 ans, donc ça gratte un peu. Je suis à la tête de Holga, donc j'ai pris sa présidence en 2005. Comme tu le disais, Holga était ma grand-mère. Et là, je suis dans un bureau, mon bureau, où c'était le bureau de ma maman. Et je me souviens, gamin, aller dans ce bureau. Et il y avait un espace, on appelait ça le scriban. Et c'était l'espace où mamie et Olga étaient souvent. Donc, elles étaient souvent ensemble dans le bureau, toutes les deux. Et donc, c'est là où je suis aujourd'hui, c'est là où je travaille. donc euh Un peu comme Obélix, je suis tombé tout petit dedans, donc j'ai toujours été dans cet écosystème d'entreprise et de famille, et donc voilà, j'ai grandi avec. Et donc c'est vrai que l'histoire d'Olga, tu disais, date de 1951, donc c'est l'arrivée de mes grands-parents maternels, donc Maxime et Olga, et ils reprennent une entreprise. qui était une entreprise qui s'appelait Ravalais et qui datait, elle, de 1874 et qui était la première fromagerie de Bretagne. Et donc, c'est fort de cette histoire, du fait que Rennes est depuis de nombreuses années le premier bassin laitier français. Donc, il y a toujours eu beaucoup de lait autour de Rennes, en Bretagne, que la famille est venue. Et donc là, on fête les 75 ans de l'entreprise cette année. Et c'est vrai qu'on était une petite laiterie dans un environnement, déjà des familles briselles, des familles baignées, des grosses coopératives. Et donc les parents, quand ils arrivent en 64, décident de poursuivre l'aventure et se disent, si on veut exister, il va falloir sortir des sentiers battus. Et donc, c'est par l'innovation, par la proximité, par l'échange, par le fait de créer du lien, de nourrir ce lien, de prendre soin que l'entreprise a grandi progressivement. Et juste sur l'aspect, comme tu dis, en 2022, j'ai souhaité, il faut dire qu'il y a eu le Covid et en 2020, là, ça a été quand même quelque chose de très violent, très dur. Il a fallu tenir le cap. Et à ce moment-là, je me suis dit avec des équipes, mais on ne peut pas être la tête dans le guidon comme ça en permanence. On va tous se cramer. Il faut qu'à un moment ou à un autre, on sorte un peu la tête du guidon pour regarder un peu plus loin. Et donc, c'est là que j'ai décidé de faire un projet, d'établir une vision. On disait quatre étoiles pour impliquer l'ensemble des collaborateurs. Donc, il y a plus de 400 collaborateurs qui se sont impliqués dans ce travail de vision. On a souhaité se regarder, voir qu'est-ce qu'on... On souhaitait que l'entreprise soit à horizon 2035. Et donc, c'est là que notre raison d'être, que tu as partagé, être source de vie pour les hommes et la planète est vraiment apparue. Et puis, c'est là où on s'est dit, mais on s'appelait Tribalat Noyal à l'époque. Il y avait un Tribalat riant, donc c'est mon cousin. Donc, il y avait de la proximité, mais ça créait aussi de la confusion parce que les deux entreprises étaient... indépendantes l'une de l'autre, mis à part ce lien familial étroit. Et donc, c'est là que le changement de nom est apparu. Et que je me suis reconnecté à cette fameuse grand-mère, Olga, qui a beaucoup pris soin de moi.

• Speaker #0

  C'est vrai ? Tu la côtoyais personnellement ?

• Speaker #1

  Oui, Olga, ça a été... Mes parents, papa était président, maman directrice générale. Et dans les années 80, 70-80, il y avait de la croissance, il y avait de l'activité, mais il n'y avait pas les facilités de circulation qu'on pouvait avoir aujourd'hui. Et donc, c'est les parents qui étaient très pris par l'entreprise. Et avec ma sœur, Geneviève, qui est des... un an plus jeune que moi, c'est beaucoup Mamie qui s'est occupée de nous. Mais juste pour terminer sur cette connotation féminine de l'entreprise, c'est vrai que Mamie, son mari Maxime, est décédé quelques années après la reprise de l'entreprise, donc en 55. Et Mamie s'est retrouvée à 50 ans euh à la tête de cette entreprise. Mais j'ai pris conscience qu'en 1955, les femmes n'avaient pas possibilité d'accéder au pouvoir de direction d'une entreprise. Seules les veuves pouvaient diriger les entreprises. C'est dingue. C'est dingue. Quand on y pense, c'est complètement fou. Et donc oui, il y a cette touche, cette chéminité, cette... manière certainement de créer du lien, encore une fois, de la relation, du prendre soin, qui fait partie de l'ADN de Olga. Et je suis tellement heureux qu'il y ait son nom. Ça me remet en émotion.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'il y aurait peut-être à ajouter sur l'entreprise, les activités de l'entreprise aujourd'hui ?

• Speaker #1

  L'entreprise, oui, j'aime bien dire qu'il y a une croyance chez Olga. C'est qu'une contrainte, si elle est conscientisée, si elle est anticipée, ça peut devenir une magnifique opportunité. Donc ça permet, je trouve, d'avoir toujours un regard plutôt positif sur ce qui se passe autour de l'entreprise. et j'aurais tendance à dire que l'entreprise se retrouve dans un contexte où il n'y a peut-être jamais eu autant d'opportunités, parce qu'il y a tellement de contraintes autour de nous. Donc, j'aime cette logique de la contrainte qui peut devenir une opportunité. Et il y a surtout une posture chez Olga. J'aime bien dire chez Olga, on est pour les combats pour et contre les combats contre. Donc, je m'entends quand je dis on est pour les combats pour, c'est-à-dire que... Quand on est pour quelque chose, on est force de proposition. Et donc, à moins un autre, on propose quelque chose. Alors qu'un combat contre, souvent, on est force d'opposition. Et je trouve que derrière la proposition, il y a ta fertilité. Alors que derrière l'opposition, il y a ta stérilité. Et je trouve qu'on est trop dans les combats contre aujourd'hui. Et c'est certain que, comme tu le disais... Quand les parents prennent le choix du bio en 75, en 75, ça fait 50 ans, plus de 50 ans. Il faut bien se rendre compte qu'à l'époque…

• Speaker #0

  Ils étaient tout seuls.

• Speaker #1

  Il y avait des militants, il y avait des gens engagés, aussi bien les agriculteurs, les transformateurs, les distributeurs, les consommateurs. Tout cet écosystème, c'était des militants. C'était des gens qui étaient en quête, qui avaient identifié, qui avaient compris quelque chose. et qu'ils disaient qu'il y a possibilité de faire les choses différemment. Mais c'était tellement un contresens de tout ce qui était porté à l'époque. Et donc, quand on a créé la bio, ce n'était pas pour s'opposer au conventionnel. Et pendant longtemps, l'entreprise était 50% bio, 50% conventionnel. Aujourd'hui, on est presque à 70% bio, 30% conventionnel. On se rapproche de ça. 67% de... nos matières premières sont bio aujourd'hui au sein de Holga. Et quand mes parents partent là aussi dans le végétal dans les années 88, c'est parce qu'il y a les quotas laitiers, donc cette contrainte des quotas laitiers qui devient une opportunité de s'ouvrir à d'autres matrices. Mais quand on offre le végétal, ce n'est pas pour s'opposer à l'animal. Et encore aujourd'hui chez Holga, on est 50% animal, 50% végétal dans notre offre produit. Et ça ne crée pas de nœud dans la tête. Et c'est plutôt fertile, parce que le fait de développer des compétences sur des matrices laitières, on travaille le lait de vache, le lait de chèvre, le lait de brebis, et sur des matrices végétales, on travaille le soja, on travaille le chanvre, on travaille l'avoine, on travaille l'amande. Donc ça amène des synergies, des expertises. On est plutôt dans un cercle vertueux et on progresse sur l'ensemble de nos métiers grâce à chacune de ses spécificités. Donc voilà, tu as bien dit les chiffres. On est 1200 collaborateurs aujourd'hui. On a un développement à l'international. On fait 20% de notre chiffre d'affaires à l'international. On est dans le limit rough parce qu'on est beaucoup sur les produits frais au niveau de l'entreprise. On est des experts de la fermentation. Et donc, on est en Italie, en Espagne, on est en Allemagne, on est en Angleterre et puis en Belgique et en Suisse de moindre manière. Et on se développe international aussi, on a été beaucoup en connexion avec la Chine depuis de nombreuses années. Et la Chine, c'est vrai que c'est là où est né le soja, il y a plus de 4000 ans. Donc c'est très enrichissant aussi d'être en proximité avec cette culture et leur manière de consommer. Mais on avait vendu une usine clé en main en 1995 en Chine, et c'était comme ça d'ailleurs que j'étais rentré dans l'entreprise par ce projet-là. Et là, aujourd'hui, on a un contrat de licence. Donc, on a lancé notre marque Sojasun en Chine en début d'année. Donc, on se dit que justement, pour faire du développement à l'international, on a la possibilité de travailler différemment sur un autre modèle économique. Donc, c'est ce qu'on explore. Et pour compléter Olga, c'est vrai que j'ai eu la chance ou la malchance, je ne sais pas. Mais oui, la chance de faire la CEC, la Convention des entreprises pour le climat. J'ai été dans la première CEC en 2023 et ça a été dur. Ça a été une claque un peu ? Oui, ça a été une vraie claque, la claque climatique, la claque des transitions.

• Speaker #0

  La Convention des entreprises pour le climat, pour nos auditeurs, qui est un engagement. Que le dirigeant fait en général en binôme, de mémoire.

• Speaker #1

  C'est ça, avec sa planète championne.

• Speaker #0

  Sur une durée d'une petite année, c'est ça ? Six mois. Six mois, pardon. Et dans lequel c'est à la fois un travail d'ouverture, s'ouvrir les yeux sur les enjeux climatiques et en même temps se mettre en mouvement, définir une stratégie pour sa propre boîte.

• Speaker #1

  Mais c'est là où tu prends conscience de ce qui se passe autour de nous. Et de se dire... Le début de la convention, on me dit, mais c'est intéressant de réfléchir à quel âge auront vos enfants en 2050. Quelle planète on leur laissera en 2050 ? Donc, c'est là où je me dis, j'aime beaucoup la petite comptine de Pierre Rabhi sur le colibri. Donc, ce petit colibri qui, face à l'incendie, continue à... amener ses petites gouttes en disant quelque part qu'il fait sa part. Et c'est vrai que de temps en temps, on se dit que le petit colibri, c'est malgré tout désuet vis-à-vis des enjeux qui sont face à nous. Et moi, je sais que grâce à Olga, je suis un gros libri, en fait. Et que l'entreprise est un espace et une logique de bras de levier qui a possibilité de... d'être force de proposition, qui a possibilité de faire bouger les lignes. Et c'est ce qui me fait me lever tous les matins, d'être dans cette dynamique. Et je sais qu'Olga a des choses à proposer. Je sais qu'Olga a déjà porté des choses, comme tu disais, sur la bio, sur la végétalisation. Je pense que sur cette logique de confiance, de responsabilisation, toutes les méthodes de management. qu'on peut expérimenter pour travailler justement sur le collectif, faire société ensemble aussi, certainement, et avoir cet espace de la protection d'un bien commun, partagé, où chacun quelque part contribue, et grâce à ça, ça arrive à vivre. Je trouve qu'on a des véhicules avec ces entreprises, et notamment les entreprises familiales, parce qu'on est sur cette logique du temps long, qui sont des... des magnifiques espaces pour être capables de porter des choses et d'accompagner ces transitions qui sont face à nous.

• Speaker #0

  Oui, c'est clair. Oui, ces entreprises familiales qui sont vraiment, je trouve, incarnent un capitalisme moderne. C'est un peu le paradoxe. Ce sont des entreprises qui sont très ancrées dans l'histoire, parfois anciennes et en réalité... Je trouve que beaucoup d'entre elles développent un capitalisme moderne qui est inscrit dans le temps long, comme tu dis, qui est en conscience de son écosystème, qui est là pour durer, qui essaye de chercher des équilibres entre donner-recevoir, qui essaye de prendre soin de sa trace sur la planète, souvent, pas toujours, mais en tout cas il y a un mouvement aussi dans les entreprises familiales. Donc c'est vraiment des belles organisations. Et justement, si nous avançons un peu sur la gouvernance, pour commencer, d'Olga, comment elle est organisée cette gouvernance aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Comme tu l'entendais, ça a été ma grand-mère, puis mes parents, avec un duo président-directeur général. Et en fait, jusqu'à 2018, l'entreprise, la direction n'était que familiale. Ma sœur, elle, n'a pas été intéressée par s'impliquer dans l'entreprise. Moi, j'y suis allé. Je suis rentré à l'entreprise en 1995. J'ai pris, comme je te disais, la présidence en 2005. Papa me transmet le flambeau avec même le geste. Oui,

• Speaker #0

  la source a été symboliquement transmise entre vous.

• Speaker #1

  Exactement, exactement. Au cours de circonstances, mais... C'est comme ça que ça s'est passé. Et donc, je prends la présidence en 2005, mais je récupère ma maman en directrice générale, ce qui était un peu... Et autant papa a été plutôt heureux de passer à autre chose, autant maman, elle a 84 ans, Olga... coule dans ses veines.

• Speaker #0

  Il y avait encore de l'énergie et de l'envie en elle de contribuer, d'être actif, d'être présent.

• Speaker #1

  À l'époque, elle a 84 ans aujourd'hui. En 2005, elle avait 64 ans. Et à 84 ans, elle a toujours l'énergie. De mon bureau, je te montrais tout à l'heure, je voyais l'église de Loyal. On est vraiment dans le bourg. Mais j'ai l'entrée de la maison de maman que je vois. Je vais voir tout à l'heure maman traverser la route pour aller à son bureau et on va déjeuner ce midi ensemble. Et donc, elle est très, très impliquée dans l'entreprise. Et pourquoi pas couper le cordon ? C'est facile. Pour elle, ce n'est pas possible. On m'avait dit quand j'étais plus jeune, Olivier, il va falloir que tu tues ton père. C'était un peu l'expression de la transmission d'une entreprise qui fait d'homme à homme et qu'un moins d'autre. La nouvelle génération doit, quelque part, entre guillemets, symboliquement, tuer son père. Donc, je n'ai pas eu besoin parce qu'il a fui. C'est quand même gênant. Il a vu avec qui il a eu affaire. Il m'entendrait, il m'entendrait, mon petit salaud. Mais malheureusement, il est parti en 2020. Et donc, non, non, il est parti. et en fait moi je... Je lui ai dit, attends, attends, attends, ne pars pas trop vite, moi j'ai encore besoin de toi quand même. Il y a quand même pas mal de projets où tu as quand même l'expertise, toute l'histoire. Donc, il a été accompagnant. Mais maman, non. Et donc, autant tuer son père, ce n'est pas simple, mais alors tuer sa mère, c'est impossible. C'est impossible, ce n'est pas prévu.

• Speaker #0

  Dans les Oedipe, il n'a pas prévu ça. On l'épouse à la limite, mais...

• Speaker #1

  Non, non, non, ce n'est pas possible. Donc voilà, après, on avait un tel amour pour l'entreprise, pour son pro... projet, un tel engagement que les choses se sont faites plutôt intelligemment entre maman et moi. Et à un moment ou à un autre, je lui ai dit, il faut quand même passer le flambeau. Donc là, j'ai pu mettre... C'était une directrice générale, Solène. En salut que j'ai connue. Solène Douard,

• Speaker #0

  son nom de famille.

• Speaker #1

  Exactement. On a fait vraiment un super beau chemin ensemble. Il y a eu des écueils. Avec Solène, on a créé cette logique de directoire. J'étais président et Solène directrice générale. Je poursuis l'aventure. Guillaume est arrivé et a pris la place de Solène il y a maintenant deux ans. Bientôt deux ans. Je suis président et il est directeur général.

• Speaker #0

  C'est un conseil d'administration ou c'est un conseil de surveillance ? Non,

• Speaker #1

  c'est un conseil de surveillance.

• Speaker #0

  Donc, lui, il est dans un directoire.

• Speaker #1

  On est en directoire. C'est vrai qu'avec Solène, j'aime bien dire qu'on a essuyé les plates parce qu'il n'y avait pas d'historique avant sur l'organisation. Donc aujourd'hui... Les choses se sont bien clarifiées, on a bien posé nos engagements et nos responsabilités aussi bien à Guillaume qu'à moi. On travaille beaucoup sur notre relation. On se fait superviser tous les trimestres. Et dès le départ, dès qu'il est arrivé Guillaume, j'ai souhaité qu'on ait cette logique de supervision qui nous permet justement d'éviter qu'il y ait des angles morts, d'éviter qu'il y ait des sujets qui ne sont pas traités et puis continuer à grandir ensemble. Et c'était marrant quand il est arrivé avec Guillaume. À moins d'autres, dans cette première supervision, on avait dit, on va travailler un petit peu les rôles de chacun.

• Speaker #0

  Donc, c'est un coach qui vous supervise tous les trimestres, c'est ça ? Vous passez quoi ? Une demi-journée ? Une demi-journée, oui. Une demi-journée tous les trimestres, c'est déjà pas banal.

• Speaker #1

  Souvent, on fait ça quand ça va mal. Moi, je préfère la médecine chinoise où on…

• Speaker #0

  On fait du préventif.

• Speaker #1

  On fait du préventif. Donc, je préfère faire ça quand ça va bien. pour éviter que ça aille mal. Et toi, la première supervision, il y a eu la question de dire Olivier, est-ce que tu donnes les clés du camion à Guillaume ? Pour de vrai,

• Speaker #0

  est-ce que tu lui donnes pour de vrai ? Et

• Speaker #1

  Guillaume, de manière très intelligente, a dit, mais est-ce que tu gardes un double ? Alors j'ai dit oui, j'ai dit oui, oui, je te donne les clés Guillaume. Et Guillaume m'a dit, mais est-ce que tu gardes un double ? Je dis non. Et donc, ça, c'était notre première supervision. On a pu poser ça, c'était sympa. Et après, on s'est retrouvés devant l'ensemble des managers, donc 70 personnes, quelques jours après, pour la présenter Guillaume, puisqu'il arrivait en tant que directeur général. Donc moi, j'ai partagé le fait de se dire qu'on avait fait un peu de supervision déjà ensemble. On avait posé la question des clés du camion. J'avais bien expliqué que je donnais les clés du camion à Guillaume. Guillaume m'avait demandé si je gardais un double. J'ai dit que je ne gardais pas de double. Il y a quelqu'un dans l'assistante qui a dit « Mais Olivier, tu n'as pas besoin de clé pour démarrer le camion. » Voilà, c'était sympa. Encore une fois, ça permet de mettre les choses, de pouvoir être... dans une logique de sincérité, d'exprimer simplement les choses, mais ça met tellement tout le monde après en confiance. Donc, on a ce directoire qui est clair pour Guillaume. Donc, toi,

• Speaker #0

  tu es président du directoire.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et alors, qui préside le Conseil de surveillance ? Le Conseil de surveillance, c'est maman. C'est ta maman.

• Speaker #1

  C'est ma mère. Et c'est maman qui préside le Conseil de surveillance. on a un un une personne extérieure, avec la personne de Julien Lescq, qui nous accompagne avec la structure Kimpa depuis maintenant six ans, sur justement cette logique de transmission. Parce que autant Olga a sa raison d'être, moi ma raison d'être c'est transmettre. C'est transmettre à la quatrième génération. Donc j'ai trois enfants, avec Florence. Et donc, moi, j'ai maintenant mes enfants dans mon conseil de surveillance. Ce n'est pas vrai. Ah oui, tous les trois. Donc, Mathieu, ça fait deux ans qu'il y est. Donc, il commence à être un petit peu… Ils sont tout jeunes,

• Speaker #0

  quoi. Ils n'ont pas 30 ans.

• Speaker #1

  Mathieu a 27 ans, Bastien a 25 ans et Emma a 21 ans. C'est ça. Et donc, Mathieu, ça va faire deux ans, un peu plus de deux ans qu'il y est. Bastien, ça va faire un an. Et puis, Emma, ça fait six mois. Donc, j'aime bien dire à Guillaume que… Donc, Conseil de surveillance, c'est presque plus un conseil de famille.

• Speaker #0

  Mais quel bonheur pour moi et quelle chance j'ai d'avoir ma maman qui représente quand même l'histoire, d'être là qui représente le présent et puis d'avoir mes trois enfants qui représentent l'avenir. Donc, c'est magique. C'est magique pour moi, c'est magique pour maman, c'est magique pour les enfants. Et je trouve que voilà, on a ce... Il se réunit combien de fois par an, ce conseil de surveillance ? C'est tous les trimestres.

• Speaker #1

  Tous les trimestres.

• Speaker #0

  Tous les trimestres. Donc, ça permet de partager les informations sur l'entreprise. Ça permet aux équipes de Guillaume de venir présenter des sujets. Donc, de rencontrer les enfants, d'être en proximité avec maman. Donc, c'est quelque chose que je trouve très nourrissant. Et donc, c'est là où... On était déjà dans cette configuration avec Solène, il n'y avait pas les enfants. Mais on s'était rendu compte qu'on avait besoin, à côté de ce conseil de surveillance, d'avoir un espace plus challengeant et d'avoir presque des professionnels de l'animation. Et c'est là où on a créé cette notion de board ressource. On travaille d'ailleurs, on parlait de Toscane, donc il y a Christophe de Toscane dans ce bord de ressources qui nous accompagne sur un certain nombre de thématiques. Et donc, après Solène, avec Guillaume, on a poursuivi et on fait ce bord de ressources aussi tous les trimestres.

• Speaker #1

  Et Guillaume est avec toi. Et Guillaume est avec moi. Vous êtes deux de l'entreprise et puis vous avez combien de personnes ? On a deux personnes dans le bord de ressources. Il y a Michel Rézégué. Qui a un profil de dirigeant, un dirigeant avec une dimension, une expertise financière très fine et qui n'est pas de votre métier spécifiquement, aucun des deux, mais ils ont des compétences complémentaires. Il y en a un qui est plutôt dans la transfo d'entreprise et dans le management transfo et puis l'autre, direction générale, tu dirais quoi ?

• Speaker #0

  Et dans les décisions ? les gestions de crise et les situations pas simples.

• Speaker #1

  C'est ça, spécialiste des situations de crise, de direction générale en situation de crise.

• Speaker #0

  Donc, autant dire que c'est deux expertises qui sont hyper riches, hyper challengeantes et qui nous permettent justement à Guillaume et à moi sur des grands sujets qui nous paraissent intéressants à partager, avoir des... des angles de vue, avoir des questionnements, avoir des analyses qui sont challengeantes et qui nous font vraiment faire le tour des sujets avant de prendre des décisions. C'est sûr que quand on a fait le conseil de surveillance et le bord de ressources, j'ai l'impression qu'on a le cocktail.

• Speaker #1

  Tu as besoin d'un petit temps de digestion là ?

• Speaker #0

  Oui, mais on a l'écosystème. propice. Le terreau fertile qui nous permet d'avoir une vision 360 et presque avoir une vision temporelle. Donc, je pense qu'on a tous les outils pour prendre la bonne mesure et de ce fait, en conscience, de pouvoir prendre la décision qui nous paraît juste à ce moment-là.

• Speaker #1

  Le bord de ressources, c'est tous les trimestres aussi ? Aussi. Tu me dirais un peu le déroulement, c'est quoi, c'est sur une demi-journée ? Pareil. Pareil, une demi. Le déroulement classique d'un board ressource, parce que c'est comme c'est original, pour nos auditeurs, il faut imaginer, la plupart n'ont pas ça chez eux. Donc, c'est quand même une originalité dans une entreprise familiale. Et classiquement, ça se passe comment ? Est-ce qu'il y a un ordre du jour prédéfini qui revient un peu à chaque fois, classique ? Ou vous arrivez avec... Vous sélectionnez un ou deux sujets un peu stratégiques avec lesquels vous arrivez. Quelle est la formule ?

• Speaker #0

  La logique, le rituel. Généralement, c'est le matin. On se retrouve sur Paris. On commence par une météo. On est à 4. On commence par une météo, un peu savoir comment on arrive. On parle rapidement des derniers chiffres d'Olga. les informations un petit peu globales de l'entreprise. Et on a souvent trois sujets. On a envoyé avant, on a envoyé les éléments avant et donc on traite les trois sujets. C'est généralement ça, trois sujets. Soit Guillaume, soit moi, nous présentons un sujet. Et puis après, c'est des jeux de questions et réponses, c'est des réflexions, c'est des discussions.

• Speaker #1

  Des résonances. Ça rentre un peu aussi dans... C'est que factuel, stratégique, ou ça rentre aussi sur votre posture, sur votre manière d'énergiser votre rôle de dirigeant ?

• Speaker #0

  C'est beaucoup quand même stratégique, mais beaucoup dans la stratégie de l'entreprise. On est sur... des sujets, surtout sur les sujets qui grattent. Et si Guillaume et moi, justement, sur des sujets, on n'a pas la même lecture, j'irais avec le bord de ressources. Il est génial pour ça, en fait, parce que ça met une ressource supplémentaire. Après, sur les sujets plus de posture, c'est là où la supervision est... C'est plus l'espace où on peut le partager. Après, ce qu'on voit en supervision peut être partagé en bord de ressources. Et puis des fois, ce qu'on voit en bord de ressources peut arriver en supervision. Mais c'est beaucoup plus intime, le bord de ressources et la supervision. Et ce n'est pas obligatoirement des choses qu'on partage à l'extérieur, après, avec même le Conseil de surveillance. On est aussi dans notre relation à nous deux, à Guillaume et à moi.

• Speaker #1

  C'est intéressant, cette pratique de gouvernance. Je sens que pour toi, elle a atteint un peu sa bonne formule. À la fois, il y a un ancrage très familial et qui prépare la transmission dans le Conseil de surveillance. Et puis, il y a ce bord de ressources qui est ton espace à toi avec Guillaume, avec un regard très expert extérieur qui vous permet d'être challengé sur les sujets très stratégiques pour l'entreprise et sur votre relation de dirigeant, de co-dirigeant. C'est passionnant.

• Speaker #0

  Et la supervision.

• Speaker #1

  Et la supervision, absolument. Tu fais bien de le dire. Qui est un élément aussi peut-être sur cette transmission-là. qui est en cours, quand on s'est parlé rapidement pour préparer cet épisode, tu m'avais déjà parlé de tes enfants, là je vois qu'ils sont dans le conseil de surveillance, comment ça se prépare ? Parce que c'est très tôt, ils sont encore tout jeunes, comment tu prépares ça, comment tu les aides à se préparer, à grandir ?

• Speaker #0

  Je suis la troisième génération, donc moi j'ai vécu cette logique de la famille et de l'entreprise. et ce lien entre les deux. Les enfants, ils ont vécu un peu tout ça, en étant dans cette logique d'un lien, d'une proximité. Tous les gamins, ils ont été en connexion avec l'entreprise. Donc là, le mois prochain, on va faire la Saint-Jean. C'est une fête d'entreprise qu'on a faite. C'était l'année... La première Saint-Jean, c'est fait en... En fait, ce qui s'est passé en 1998, quand je me marie avec Florence, maman est mère de Noyal, la commune où on est. Et donc, elle me dit, bien sûr, je lui demande de me marier. Oui, en plus,

• Speaker #1

  c'est ta mère qui te marie. C'est dingue.

• Speaker #0

  Et donc, je lui demande de me marier. Elle me dit, mais oui, d'accord. Mais mariage religieux et mariage civil le même jour, ça va peut-être être dur quand même. Est-ce que tu es d'accord qu'on fasse le mariage civil la veille ? Je dis oui, pas de problème. Donc, on fait le mariage civil la veille. Et donc, c'est un vendredi soir. Et quelques semaines avant le mariage, mes parents me disent autant qu'on fasse après le mariage civil, un petit espace, une petite réception avec le personnel de l'entreprise, puisque comme je te dis, l'église est à 100 mètres de l'usine. On a dit, ouais, ouais, on va faire ça. Donc, après le mariage civil, puisque la mairie est à côté de l'église, on a fait une petite fête avec le personnel. Ça devait être de 300, quoi. Et donc, c'était sympa. Et Jacqueline, notre fameuse Jacqueline, qui était à la fin femme de ménage au niveau de l'entreprise, une personnalité, elle va voir papa et puis elle dit « Monsieur Clanchon, c'est quand même bien ça. C'est vrai qu'on fasse ça plus souvent, des moments de convivialité comme ça. » Et papa du Tacota qui dit « Ok, Jacqueline, on fera ça tous les ans et ça s'appellera la Saint-Jean. » Et depuis...

• Speaker #1

  Merde.

• Speaker #0

  parce que papa, ça plaît les gens. Depuis, tous les ans, on fait une fête d'entreprise. C'est simple, c'est galets de saucisses, c'est un petit groupe de musique, c'est un feu de Saint-Jean. Et on peut être entre 200 et 600 personnes, suivant les années, suivant les événements. Et donc là, les enfants sont là. dès qu'ils sont arrivés, les enfants, ils ont été dans ces moments festifs, s'il y a un salon, s'il y a un événement, s'il y a des choses particulières de l'entreprise, ils sont là. Donc, le lien, il s'est toujours construit. Et ma femme, Florence, quand elle arrive dans la famille, un jour, elle me dit, mais Olivier, est-ce que tu as d'autres sujets de discussion que l'entreprise quand tu es avec tes parents ?

• Speaker #1

  Mais c'est ça, c'est une question que j'allais te poser, toi.

• Speaker #0

  Ben non, ben non, ben non. L'entreprise était tellement présente, et Mamie Olga était là encore. Donc ça ne parle que de l'entreprise,

• Speaker #1

  tout le temps,

• Speaker #0

  pendant les repas ? Ben beaucoup, c'était pas que l'entreprise. Mais l'entreprise avait une place prépondérante, et c'est ce qui nous animait le plus, surtout quand...

• Speaker #1

  C'était lourd pour toi ? Nos auditeurs ne voient pas ton langage corporel. Moi, j'ai la chance. Ça a l'air d'être léger physiquement pour toi.

• Speaker #0

  Ça pouvait être lourd qu'on n'était pas d'accord. Et puis, ça pouvait être compliqué, ça pouvait être tendu sur certains sujets, évidemment. Mais non, c'était génial. Parce qu'on avait ces espaces-là. On avait ces espaces d'échange, on avait ces espaces de proximité. Et pour les personnes extérieures, pour ma femme, c'était un peu chiant.

• Speaker #1

  En fait, elle a un peu épousé l'entreprise en t'épousant.

• Speaker #0

  Oui, et puis moi, je suis content qu'elle ait amené autre chose. Elle m'a enrichi plein de choses.

• Speaker #1

  Elle n'est pas dans la boîte, elle ?

• Speaker #0

  Non, même si elle était dans mon conseil de surveillance pendant quelques années. Parce que je trouvais que c'était important, en me disant, s'il m'arrivait quelque chose, qu'elle ne soit pas complètement déconnectée.

• Speaker #1

  Ce qui me marque aussi, c'est la... La fusion, la proximité, c'est-à-dire que même les logements sont dans l'entreprise. C'est vraiment la famille et l'entreprise. Je sais que c'est souvent une grande proximité dans les entreprises familiales. Chez vous, j'ai l'impression particulièrement marquée dans ta famille.

• Speaker #0

  Ça s'est fait comme ça. Les enfants ont grandi dans tout ça et, comme moi, ont vécu des périodes… un peu particulière, parce que l'entreprise, encore une fois, prend une place importante, mais ça leur a certainement plu. Et j'aurais toujours dit que ma mission, c'était de transmettre l'entreprise. De temps en temps, ma femme me disait, ne leur mets pas trop la pression. Je ne veux surtout pas mettre la pression, mais ils savaient que j'avais envie de la transmettre, l'entreprise. Et quand ils ont commencé à être un peu plus grands, Et c'est là où... Une personne extérieure. Un jour, on m'a dit lequel tu choisis. Et là, ça a été... Ça m'a cloué, en fait. Je me suis dit, non, non. En étant dans cet écosystème d'entreprise familiale, j'ai plein d'exemples autour de moi de familles qui se sont déchirées, où l'entreprise a été en difficulté et réciproquement. Certains nous voient ça comme un cadeau. Ça peut être un cadeau empoisonné. Moi, je n'appelle pas ça un cadeau. En tout cas, je peux me sentir très chanceux, mais il faut transpirer quand même. Et si on veut se l'approprier, il y a un chemin à parcourir, personnel et collectif. Donc, ce n'est pas qu'un cadeau. C'est beaucoup de responsabilités. Mais moi, je n'ai jamais senti, en tout cas, le fait que... J'ai été sous pression de la part de mes parents, mais mes parents, je savais qu'ils avaient envie de la transmettre. Après, s'ils n'allaient pas réussir, l'entreprise aurait été vendue. Et donc, voilà. Et quand on me dit un jour lequel tu choisis, j'ai dit non, Ça ne marche pas comme ça. Moi, si jamais j'avais déjà travaillé avec Toscan, justement sur cette logique de responsabilisation, d'intelligence collective, de... Je me dis, à un moment ou à un autre, c'est avec eux que ce genre de sujet doit être partagé. Et ce n'est pas moi qui aurai la réponse, c'est eux qui auront la réponse.

• Speaker #1

  Tu as déjà eu cette conversation avec eux ?

• Speaker #0

  Bien sûr, bien sûr. Donc, j'aime bien. Et chacun a un peu son caractère, ses passions, sa trajectoire de vie.

• Speaker #1

  Certains se sentent déjà attirés, on n'a pas besoin de savoir qui, mais certains se sentent déjà attirés par le job ou c'est un peu tôt encore ?

• Speaker #0

  C'est un peu tôt encore, mais chacun a pu m'exprimer individuellement et collectif qu'il souhaite que l'entreprise reste familiale. Avec Kimpa, on travaille les trois cercles. Il y a le cercle de la famille, le cercle de l'actionnariat et le cercle de la gouvernance. Et c'est vrai que... Dans ce que j'ai vécu, la famille, l'actionnariat, la gouvernance, c'était le même cercle avec mes parents. C'est ça,

• Speaker #1

  exactement.

• Speaker #0

  Et c'était riche, mais ça pouvait être un peu lourd et confusant de temps en temps. Parce qu'il y avait tellement de porosité. Donc moi, j'ai vraiment, grâce à Kimpa, pu travailler sur ces trois cercles. Et justement, avancer sur le sac de la famille, la relation, comment on travaille ensemble, comment on se projette ensemble, comment chacun trouve sa part et sa place dans cet écosystème familial, le cercle de l'actionnariat ou comment là aussi on travaille la succession de l'entreprise. Donc, une grosse partie de l'entreprise a déjà été transmise, on a pu travailler sur une tranche générationnelle. des outils qui sont quand même très intéressants pour ces entreprises familiales multigénération.

• Speaker #1

  Pour regarder s'il y aurait des nœuds transgénérationnels, c'est ça ? Non,

• Speaker #0

  c'est le fait de dire qu'on a aujourd'hui des mécaniques quand il y a trois générations dans une logique d'entreprise où c'est ma mère qui a transmis les actions à mes enfants. Et donc, quand tu fais ce passage-là, tu as un montage fiscal qui est très pertinent parce qu'il faut se rendre compte du coût de la transmission à une entreprise. L'entreprise, elle a besoin de ressources et transmettre une entreprise, ça peut se faire au détriment de l'entreprise. Quand il y a des outils de fiscalité qui accompagnent, à partir du moment où il y a cette logique d'engagement dans la durée, ça fait sens. En tout cas, on a pu travailler sur cette logique de... de transmission. Puis après, il y a la partie gouvernance où là, on est plus sur cette logique avec Guillaume. Donc, aujourd'hui, j'ai mes trois cercles et j'y travaille. Et en tout cas, les trois m'ont dit qu'ils souhaitaient que l'entreprise reste familiale. Donc, il n'y a que Mathieu qui est dans la vie active aujourd'hui. Et lui, il est dans le sport. Donc, il est chez Amorisport, ASO. Donc, il s'occupe de la licence du Tour de France dans quelques pays du monde. Ça fait deux ans qu'il est dans le conseil de surveillance. Et on a une activité sportive au sein de Holga. On fait des produits pour le sport, pour les grandes chaînes de magasins de sport et de santé. On est sur la nutrition sportive et santé. Donc ça pourrait être une porte d'entrée pour lui potentiellement.

• Speaker #1

  En tout cas, lui,

• Speaker #0

  il a un vrai input sur ces sujets-là. De fait,

• Speaker #1

  déjà, en tant qu'actionnaire.

• Speaker #0

  Mathieu Bastien lui termine en alternance il a fait une école de commerce à Kedge Marseille et maintenant il est en alternance avec Kedge Paris sur la fonction achat chez Agro Mousquetaire il va finir fin d'année il aura cette projection et donc lui l'agro l'intéresse il a vraiment envie de de travailler dans l'agro. Donc après, là aussi, le champ des possibles est assez large. Et puis Emma, la troisième, elle a 21 ans, elle est en deuxième année de SK Danger. Et depuis tout petit, elle dit à ses frères, laissez tomber les gars, Olga c'est moi.

• Speaker #1

  Ah c'est extra !

• Speaker #0

  C'est drôle ! Donc il y a une saine émulation entre les trois. Et donc c'est vrai que le fait d'avoir aussi cette structure extérieure... Alors justement,

• Speaker #1

  Kimpa, dis-nous un peu, parce que pour nos auditeurs, je t'avoue que moi-même je ne connais pas Kimpa. C'est un administrateur indépendant qui vous aide à... structuré ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui, c'est un family office spécialisé dans tout ce qui est transmission, accompagnement de génération et le capital pour l'impact. Le parti pris de Kimpa et de Julien, c'est le fait de dire qu'il faut que la nouvelle génération, s'il y a une nouvelle génération, soit entrepreneuse. Il faut que la nouvelle génération soit portée. il faut que ce soit des entrepreneurs. Et ça, ça ne s'apprend pas en fait. Donc, c'est comment on nourrit cette logique. On éveille ça en eux. Voilà, cette logique d'entreprise, d'entrepreneur. Et donc, c'est ce chemin que l'on a avec Kimpa depuis 5 ans où ils nous ont aidés, nous aussi, la femme et moi, à se dire… de quelle manière on organise aussi la transmission, mais aussi on prépare, je dirais, les logiques de succession et de patrimoine. Donc, comment on accompagne ça, comment on diversifie notre patrimoine, comment on donne accès à des opportunités de rencontrer des entrepreneurs autres que la famille, parce que je pense que, vis-à-vis de mes enfants, Ben, Flo et moi, on est leurs parents, donc, et ça biaise la relation. Si on est, donc, par contre, rencontrés des entrepreneurs, des personnes qui ont des projets autour de l'impact, ben, c'est riche. Et le fait de dire, ben tiens, on peut soutenir des projets et investir avec eux et que les enfants soient un peu impliqués dans la réflexion, ben, c'est des choses qui permettent de... de mettre le pied à l'étrier, mais en douceur. Et si ça prend, si c'est le bon moment, les choses se lient ou pas. Donc, ça crée ces opportunités, ça crée ces espaces. Et donc, deux fois par an, on se fait une réunion tous ensemble, les enfants et Kimpa. On a fait une fraise du climat ensemble, on a fait une thèse d'investissement. On a travaillé nos problématiques de charte familiale. On réfléchit, on avance sur ces sujets et puis on y va step by step.

• Speaker #1

  C'est ça. Ils ne sont pas présents dans tous les conseils de surveillance. Ils n'ont pas un siège particulier.

• Speaker #0

  Les enfants ?

• Speaker #1

  Non, je parle de Kimpa.

• Speaker #0

  Il est présent. Julien est à mon conseil de surveillance.

• Speaker #1

  Il est présent dans votre conseil de surveillance.

• Speaker #0

  Il y a deux membres au conseil de surveillance, maman et Julien. Et les enfants sont les invités. Ils sont invités à ce stade. Ils sont invités. Il y a un statut, c'est un terme qui n'est pas très joli d'ailleurs. Ils sont invités. Comme ils ont leurs études, comme ils ont leurs activités professionnelles, ils s'organisent au mieux. Mais pour l'instant,

• Speaker #1

  ils sont toujours présents. Scrutateur, c'est ça. Je ne connaissais pas. Et donc Kimpa, c'est un family office qui vous accompagne à la fois dans ses conseils de surveillance, mais aussi dans toute la préparation de la transmission, la réflexion entre ta femme et toi, la construction patrimoniale, etc. Voilà, toute cette réflexion, tout un travail important qui a été mené là.

• Speaker #0

  Et on a fait presque la transmission, par exemple,

• Speaker #1

  avec

• Speaker #0

  Kimpa, mais avec maman aussi. C'était exceptionnel, très riche.

• Speaker #1

  C'était très riche ?

• Speaker #0

  Ah oui.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des sujets qui ne sont pas faciles à aborder dans une famille d'actionnaires comme ça, ou quand vous êtes en conseil de surveillance ? Est-ce qu'il y a des sujets qui sont plus complexes que d'autres ?

• Speaker #0

  Il n'y a pas de sujet tabou, pour moi. Après, je n'ai pas envie de décider à leur place.

• Speaker #1

  Oui, c'était tout ça. Je sens que ton job, c'est de créer les conditions pour qu'ils grandissent, qu'ils échangent, qu'ils comprennent mieux l'entreprise. Mais il y a une part de lâcher prise, au fond, quel va être leur choix, leur décision. Il ne faut rien forcer. Lâcher, faire confiance.

• Speaker #0

  Oui, j'essaie de mettre en place. Si je puisse avoir un autre, prendre la balle au rebond, porter un projet. Et ce qui soit, je dirais qu'on... J'ai toujours dit avec ma femme, le plus important pour ma femme et moi, c'est qu'ils soient heureux. Après, s'ils sont heureux avec Olga,

• Speaker #1

  c'est encore mieux.

• Speaker #0

  Vous ne voyez pas le sourire radieux d'Olivier. Alléluia. Mais si c'est à côté d'Olga, ce sera à côté d'Olga.

• Speaker #1

  Ça sera OK aussi. C'est un bascule pour toi, pour un dirigeant familial, je pense. Ce que tu as contacté, là, c'est... Ça va être quoi les sujets pour la gouvernance de l'entreprise dans l'avenir, dans les prochains pas, les prochains enjeux ?

• Speaker #0

  Moi, j'ai eu 60 ans. Je me dis à un moment donné, j'ai envie aussi d'avoir un temps où je puisse prendre du recul vis-à-vis de l'entreprise. Donc moi, j'ai posé une date. On m'a dit, c'est quoi la différence entre un rêve et une réalité ? C'est une date.

• Speaker #1

  C'est une date. Ça engage autrement.

• Speaker #0

  Exactement. J'ai posé une date en 2030. Donc, ça va venir assez vite. 2030,

• Speaker #1

  t'auras quel âge ? 64 ans. Ouais, ça y est.

• Speaker #0

  Pour moi, ce sera le bon moment.

• Speaker #1

  Tu sais déjà ce que tu feras après ? Tu y travailles ? On dit souvent pour les dirigeants familiaux, il faut. Il faut préparer l'après parce que sinon, ça va être le trou dans le vide. La boîte a occupé tellement de place que soit le risque, c'est que je pars, mais je ne pars pas vraiment. Quelquefois même, je suis tenté de revenir par la petite porte pour continuer à être dans la boîte d'une manière ou d'une autre. Ou alors, je tombe dans un trou. J'ai un dirigeant qui a fait le corps à lâcher après. Évidemment, ce n'est pas toujours le cas. Mais tu te prépares, toi ? Tu fais comment ?

• Speaker #0

  Ah oui !

• Speaker #1

  Tu travailles sur un projet, il est déjà mûr en toi ? Ah oui,

• Speaker #0

  il mûrit en tout cas. Non, mais j'adore cultiver, donc j'ai un potager. Ça fait trois ans que j'ai commencé mon potager, donc passer du temps dans ce potager, ça me fait beaucoup de bien. J'ai ce projet, et puis oui, passer du temps dans la nature. J'aime la nature, j'aime la campagne, les arbres. de temps avec ma femme pour voyager. Moi, je ne veux plus prendre l'avion. Ce n'est pas facile pour les voyages. On peut voyager différemment. Je ne suis pas inquiet.

• Speaker #1

  Tu es plutôt confiant avec ça. Quand je vois ton niveau d'énergie actuel, tu as l'air d'un jeune homme, je me dis qu'il va quand même falloir quelque chose d'un peu costaud pour te stimuler.

• Speaker #0

  Tu vas avoir un beau potager. ça va être du bon potager c'est ça ça risque d'être un c'est pas le petit potager que j'étais en train de m'imaginer ah si ce sera un beau petit potager mais avec de la permaculture avec du travail et puis ça me fait tellement de bien tellement de bien donc oui je suis pas inquiet et puis je serai pas loin pour les enfants et puis je serai pas loin pour plein de choses je pense C'est vrai.

• Speaker #1

  Alors 2030, ça veut dire qu'il faut quand même qu'il se prépare, qu'il y en ait un qui... C'est chouette, ça met en mouvement.

• Speaker #0

  Ou qu'il n'y en ait peut-être pas au départ.

• Speaker #1

  Il y aura peut-être un DG de transition le temps que...

• Speaker #0

  Complètement. Mais même, je travaille sur le sujet avec Guillaume aussi. Et comment Guillaume aussi peut échanger avec les enfants aussi. Il y a cette logique de... proximité qui existe entre Guillaume et mes enfants du fait du conseil de surveillance et des réflexions qu'il peut y avoir de droite et de gauche.

• Speaker #1

  Olivier, c'était passionnant, je n'ai pas vu le temps passer, on arrive au terme de notre épisode et j'ai passé un très bon moment à tes côtés, je suis touché par le leader, on se connaît un petit peu mais pas tant que ça, on n'a pas travaillé directement ensemble, on s'est croisés quelques fois d'ailleurs. La dernière fois, c'était à Lille, où on allait avec nos enfants réciproques faire visiter la Cato, des écoles de commerce, des choses à Lille. Je pense que tu devais être avec Emma, j'imagine. J'étais avec Emma, oui. C'est ça, oui. Et j'étais avec mon fiston, qui a à peu près le même âge. Et je suis encore plus touché par le dirigeant optimiste que tu es, et l'énergie vitale en toi. Le positivisme, l'optimisme qui t'anime et cet engagement dans tous les... Voilà, et comment évidemment l'entreprise, elle est en toi, elle fait partie de toi. Et comment en même temps, tu es en train de te préparer à te détacher, ce qui est, j'imagine, un sacré challenge pour toi. Donc écoute, bon vent à toi pour la suite. Je suis sûr que nos auditeurs, j'espère, ont adoré aussi autant que moi cet épisode. chers auditeurs. Je vous souhaite bon vent. On se retrouve dans 15 jours pour le prochain épisode. Évidemment, comme à chaque fois, n'hésitez pas, si des questions émergent, si des partages d'expérience émergent en vous, n'hésitez pas à me retrouver sur LinkedIn, interagir, poser vos questions. J'aurai plaisir, je réponds à chaque fois à vos réactions sur la page, notamment la page du podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Olivier, je t'ai vu me faire un petit signe.

• Speaker #0

  je te repasse oui parce que t'as commencé donc ce podcast en parlant de cet éveil à l'importance d'une alimentation saine et équilibrée. Je voudrais juste terminer en disant que cette alimentation est ô combien importante. Ce que je souhaiterais partager, c'est vraiment manger bio, végétaliser votre alimentation et soyez le plus possible sur les produits locaux et les produits de saison.

• Speaker #1

  Merci pour cet engagement que tu portes en toi et qu'Olga porte avec force, pas en colibri, mais en groslibri.

• Speaker #0

  Et vive Sojaman !

• Speaker #1

  Vive Sojaman et vive le soja, et achetez des yaourts Sojasun. Merci Olivier, à bientôt, salut !

• Speaker #0

  Merci Thomas, au revoir.