Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, j'ai adoré enregistrer cet épisode avec Ségolène Moyrand, présidente et directrice générale de Gattefossé, une ETI familiale lyonnaise et internationale dans le domaine de l'industrie pharmaceutique et cosmétique. Je suis super heureux de recevoir une femme dirigeante de ce calibre sur ce podcast. Ségolène a repris depuis 5 ans la direction de cette entreprise de 150 ans d'âge et elle nous parle avec une grande authenticité des chantiers qu'elle mène de front actuellement : la transformation culturelle profonde qui doit permettre à l'entreprise de poursuivre sa croissance sur un marché en plein bouleversement, la préparation de la transmission avec tout un travail pour prendre soin des liens entre la famille et l'entreprise et faire monter en puissance la nouvelle génération d'actionnaires. Et elle me confie comment elle est en train de faire évoluer sa gouvernance pour être entourée des bonnes personnes dans ce moment clé de la vie de l'entreprise. Et si vous attendez la fin de l'épisode, vous écouterez comment Ségolène a trouvé sa place et sa couleur singulière de femme dirigeante dans ce monde historiquement si masculin. Bref, écoutez jusqu'au bout, c'est du précieux et ça démarre tout de suite.

• Speaker #1

  Tu diriges une entreprise familiale où tu t'apprêtes à en reprendre les rênes et au fond de toi,

• Speaker #0

  tu le sens, il est temps de faire évoluer ton modèle. Donner plus de responsabilités à tes équipes, renforcer la robustesse et la performance de ton entreprise, faire évoluer ta gouvernance pour être moins seul face à la complexité de ton marché, tout en respectant ce qui fait la force de ton histoire familiale. Mais comment transformer ton entreprise sans la dénaturer ? Comment embarquer ta famille actionnaire et permettre à chacun de trouver sa juste place ? Bienvenue dans le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Je suis Thomas FYOT, coach de dirigeant. et depuis plus de 15 ans, j'accompagne des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, tu vas trouver des rencontres avec des dirigeants inspirants qui ont osé faire bouger les lignes et des idées concrètes pour faire évoluer ton entreprise. Mon intention, c'est de t'aider à trouver de l'inspiration pour faire progresser ton entreprise et marquer ton empreinte.

• Speaker #1

  Tu es prêt ? Allez, c'est parti !

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, je vous emmène dans mes valises dans la région lyonnaise pour rencontrer Ségolène Moyrand. Présidente et directrice générale de Gattefossé. Gattefossé est une ETI familiale fondée en 1880, spécialisée dans la conception et la fabrication d'ingrédients pour la cosmétique et la pharmacie. L'entreprise fabrique des excipients pharmaceutiques, j'utilise des mots savants auxquels vous avez compris, ce n'est pas mon domaine de spécialité, et des ingrédients actifs pour les industries de la beauté et de la santé. Les clients de Gattefossé, bien sûr, nous les trouverons dans l'industrie pharmaceutique, mais j'ai compris qu'il y avait également des grands groupes et des sous-traitants dans la cosmétique. Et c'est une entreprise qui s'est beaucoup développée à l'international. Alors cette belle ETI familiale et de fête présente dans un certain nombre de pays, et Ségolène nous en dira un peu plus. Dans la préparation de cet épisode, Ségolène me disait "Je suis amoureuse de cette entreprise". Je vous avoue que c'est la première fois que j'entends un dirigeant, une dirigeante utiliser des mots aussi forts et j'ai trouvé ça très touchant et j'ai hâte de creuser ce sujet avec elle. D'autant plus que j'ai vu il n'y a pas longtemps un post sur LinkedIn dans lequel Ségolène partageait quelques photos de ses bouts de chou qu'elle emmenait visiter l'entreprise et j'ai trouvé ça hyper touchant. J'ai rencontré Ségolène au sein de l'association EVH, qui est un collectif qui permet à des dirigeants de se développer, de trouver plus de cohérence, plus d'alignement, afin qu'ils puissent impacter positivement et mieux agir sur la transformation de leur entreprise. Merci à EVH d'avoir permis cette rencontre. Voilà Ségolène, après cette introduction, bienvenue à toi. Dans cet épisode, nous allons parler de ton vécu de dirigeante, nous allons parler des décisions... Des décisifs peut-être que tu as eu à prendre. Nous allons parler de gouvernance, de transmission, du pilotage d'un groupe familial. Bref, et probablement d'autres questions qui émergeront en chemin. Ça te va comme programme, Ségolène ?

• Speaker #1

  C'est parfait.

• Speaker #0

  Eh bien, Ségolène, bienvenue à toi. Et qu'est-ce que tu aimerais ajouter pour te présenter et nous partager ce qui t'anime ?

• Speaker #1

  Eh bien, merci déjà, Thomas, pour cette invitation. C'est toujours un grand plaisir pour moi de parler de cette aventure familiale qui est l'entreprise Gatfossé. Ce que je peux rajouter peut-être, c'est que ça fait désormais 20 ans que je travaille au sein de Gatfossé. et j'ai commencé On va dire dans l'aspect marketing, je suis quelqu'un qui a un parcours très généraliste et pas du tout scientifique, alors que c'est une entreprise qui a une caractéristique technique qui est très forte, puisque la science est au cœur de nos métiers. Et ce que je peux dire par ailleurs, c'est que j'ai 45 ans, j'ai effectivement deux enfants qui ont respectivement 12 ans et 9 ans et demi.

• Speaker #0

  Est-ce que tu nous dirais quelques mots sur ton entreprise, j'ai été très succinct parce que je me suis dit que tu en parlerais beaucoup mieux que moi. Peut-être quelques éléments de chiffre d'affaires, d'effectifs, d'implantation et peut-être toute autre chose que tu aimerais ajouter.

• Speaker #1

  Oui, évidemment, je peux faire ça. Nous avons donc 145 ans. Je représente moi-même la cinquième génération de cette famille de dirigeants. Gatfossé, c'est donc une ETI qui est basée juste à côté de Lyon. et qui emploie aujourd'hui environ 450 personnes dans le monde entier, la moitié étant en France et l'autre moitié à l'international sur tous les continents. On est organisé avec des filiales de distribution et de laboratoire de formulation, puisque la formulation fait partie de notre métier, c'est-à-dire qu'on va... un peu plus loin que simplement la proposition d'ingrédients pour nos clients effectivement du monde de la santé et de la beauté. On va jusqu'à leur présenter des prototypes de ce à quoi pourraient servir nos ingrédients dans des formules finies de produits cosmétiques ou des médicaments. Et donc c'est une façon de valoriser nos ingrédients et c'est un métier, le métier de la formulation qui est donc, on va dire le métier de nos clients. Donc on connaît très bien le métier de nos clients puisque nous-mêmes nous le pratiquons. dans des laboratoires qui sont à la fois en France, aux États-Unis, en Chine et en Inde. Donc, c'est ce que je disais, Gattefossé, c'est vraiment une entreprise de scientifiques curieux dont la mission est de faire avancer la science pour le mieux-être. C'est vraiment ça qui nous meut au sens du moteur. Voilà, on fait aujourd'hui 160 millions de chiffres d'affaires. Et 25%, je dirais, de l'ensemble des salariés est dédié aux activités de recherche, de développement et d'application.

• Speaker #0

  C'est conséquent. Tu nous donnerais un exemple de produit ou d'utilisation d'un de vos produits chez un de vos clients pour que nos auditeurs qui ne sont pas des spécialistes de ton métier comprennent un peu plus ?

• Speaker #1

  En fait, l'excipient, c'est le véhicule qui permet à l'actif du médicament d'arriver à l'endroit qu'on aura ciblé dans l'organisme pour pouvoir délivrer sa mission. Nous, ce que nous fabriquons, ce sont des excipients lipidiques. C'est issu d'une chimie qui est la chimie des corps gras, finalement. Ça a une vraie caractéristique intéressante puisque par définition, Les corps gras ont une capacité à pénétrer dans l'organisme de manière encore plus naturelle que si c'était des excipients synthétiques. Donc les huiles ont une vraie valeur ajoutée, à la fois de manière naturelle et en plus en étant synthétisées sous la forme de procédés chimiques, on en tire un excipient qui est coactif. Et donc c'est ça qui va venir faciliter. la biodisponibilité du médicament à l'intérieur de l'organisme et notamment pour être absorbé par les parois intestinales qui sont particulièrement difficiles à pénétrer donc voilà ça c'est un exemple c'est à dire que nous fabriquons des excipients qui peuvent ensuite être utilisés dans toutes les formes de médicaments que ce soit les formes orales les formes topiques mais même même les formes injectables ou rectales ou vaginales. Tous les types de médicaments peuvent être formulés avec des excipients lipidiqués. C'est particulièrement intéressant quand on veut faire des médicaments avec des effets retards par exemple. Pour éviter d'avoir 5 médicaments à prendre tout au long de la journée, on a un comprimé, mais qui va être... avec des effets de libération. contrôlée et ça, ça a aussi un intérêt pour le patient. Donc, c'est un des éléments, je dirais, qui caractérise Gatfossé dans son métier. Et puis, comme la chimie des lipides s'est issue d'huile végétale, il y a en plus une caractéristique qui est intéressante pour la pharmacie de plus en plus, qui est ce qu'on appelle le sustainability by design, C'est-à-dire qu'en fait, on fait attention à la… à la source, c'est-à-dire à la qualité de la filière des matières premières, qui rentre aussi dans la composition des médicaments. C'est quelque chose qui est très valorisé en cosmétique, mais qui l'est aussi en pharmacie. Notre deuxième métier, qui est le métier de la cosmétique, on utilise la même chimie, la chimie des lipides, pour fabriquer des émulsionnants ou des agents de texture qui vont se retrouver ensuite dans des... Par exemple, dans des produits de soins comme une crème de jour, une crème de nuit, ou bien un lait pour le corps, ou bien des crèmes solaires, ou encore des produits de maquillage, ou des produits de soins pour les cheveux. Donc ça, ça fait partie de notre offre. Et puis, on a effectivement une activité particulière qui est celle des actifs issus de la chimie du végétal. C'est-à-dire que là aussi, on retrouve cette… Ce fil conducteur chez Gatfossé qui est le fil de la botanique et de la science des plantes. Avec cette chimie du végétal, on arrive à mettre au point des actifs, c'est-à-dire des ingrédients qui viennent donner l'efficacité aux produits de soins. Un actif anti-rides, un actif anti-gravité, un actif... On peut imaginer des tas de choses autour de l'antillage, puisque c'est souvent ça qui est très demandé par les consommateurs, et donc les marques de produits de beauté, puisque c'est les marques qui sont nos clients.

• Speaker #0

  Passionnant. Donc, vos produits ne font pas seulement du transport dans l'organisme humain des molécules actives réparatrices, mais en plus, elles viennent... elles aiment agir, apporter une contribution. C'est passionnant. Merci pour cette présentation des activités de l'entreprise. J'aimerais te questionner autour de ce que tu vis en tant que présidente et directrice générale, parce que la dernière fois qu'on avait échangé, tu me disais que tu occupais aussi le poste de directrice générale, le temps d'un remplacement, de retrouver la bonne personne. Qu'est-ce qu'on se dit déjà quand on prend les rênes ? d'une entreprise qui a près de 150 ans. Qu'est-ce qu'on a dit ?

• Speaker #1

  Waouh ! C'était il y a 5 ans. Et c'est assez vertigineux, c'est clair. C'est-à-dire qu'en fait, c'est à la fois un monde qui s'ouvre dans lequel on se dit qu'il va y avoir de l'aventure. dans lequel on se dit qu'il va y avoir, qu'en tout cas, le chemin n'est pas tracé. On voit tout ce qu'on a derrière nous, qui nous guide, qui nous porte. C'est un sentiment, je dirais, à la fois d'un grand honneur, en tout cas, moi, c'est comme ça que je l'ai ressenti. Je me suis dit, je me suis sentie honorée de poursuivre le chemin et très humble. par rapport à tout ce qui a été fait jusque-là et tout ce qui a été construit. Je crois que c'est ça, en tout cas, que j'ai ressenti au démarrage. À la fois, beaucoup de responsabilité, beaucoup de respect aussi, par rapport à cette histoire, et de la détermination. Parce qu'en fait, il faut avoir un peu d'audace quand même pour y aller. Parce que ça vient nous chercher. Ça vient nous confronter à notre propre histoire, à nos propres racines et à notre capacité à dépasser aussi tous les freins qui existent, en particulier je dirais dans les entreprises familiales.

• Speaker #0

  Quand tu parles de freins, qu'est-ce qui te vient ?

• Speaker #1

  Les freins, c'est aussi toutes les croyances. qu'on a de par notre éducation, de par l'histoire qui nous est racontée, de par cet héritage qui est le nôtre et qui peut être fantasmé, qui peut donner lieu à des... Oui, il y a des idées reçues qu'on pourrait avoir sur ce qu'il faut faire, ce qu'il ne faut pas faire, ce qu'il faut préserver, ce qu'il ne faut pas préserver. Et je crois que ce travail-là, en tout cas, il est le fait de bien connaître ça, de bien se connaître, de bien connaître aussi ses propres limites personnelles, je dirais. c'est à mon sens essentiel pour Pour y aller tranquillement, en fait. Parce que sinon, ça peut simplement être un énorme vertige et un poids immense.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et moi, tout de suite, c'est quelque chose que j'ai refusé. Je me suis dit, en fait, je ne veux surtout pas vivre ça. Je ne veux absolument pas vivre cette aventure comme un poids. C'était inconcevable. Donc, j'ai tout fait pour ne pas le vivre comme ça. Et je... Et c'est ce que je ressens aujourd'hui, c'est-à-dire que ça n'est pas un poids.

• Speaker #0

  Oui, chouette. Et alors, comment tu trouves ta légitimité ? Comment on trouve sa légitimité quand on prend les rênes, quand on rentre dans une grande entreprise comme ça, dans laquelle finalement le risque, ça pourrait être d'être perçu, en tout cas, c'est peut-être l'histoire que je me raconte moi, comme la fille de, tu vois, et puis restée. Je vois moi-même qui ai été associée pendant un certain nombre d'années dans un cabinet d'accompagnement et de coaching. dont l'un des fondateurs était mon oncle. Tu vois, avoir vécu, c'est à la petite échelle, ce n'est pas à la taille de Gat-Fossé. Et évidemment, au démarrage, il y avait un peu cette question, est-ce que j'ai été vraiment pris parce que j'ai les compétences ou parce que je suis le neveu d'eux, tu vois ?

• Speaker #1

  Alors, c'est clair, c'est une question. Je dirais que c'est une question qui a toujours été là. En fait, quand on rentre dans l'entreprise familiale, puisqu'au début, pour moi, ce n'était pas tout à fait... Je n'avais pas choisi cette voie-là au démarrage, à la fin de mes études. Il se trouve que ça s'est trouvé comme ça, c'est-à-dire que c'est une question d'opportunité plutôt, et de rencontre, etc. Très très vite, cette question était au cœur de toutes mes interactions avec les collaborateurs de l'entreprise. Je suis la fille du dirigeant qui a dirigé cette entreprise pendant 25 ans. Je suis la petite fille, arrière-petite fille des fondateurs. Oui, ce n'est pas rien. Moi, ce qui m'a marquée, c'est quand, vraiment au début de ma carrière chez Gatfossé, j'arrivais dans une pièce où j'allais prendre mon café et là, les conversations s'arrêtent. Et un peu le temps est suspendu et je me suis dit, ça, c'est un sentiment. qui est difficile à dépasser parce qu'on se sent seul en fait. Mais assez vite, je crois que ce qui est très important, c'est de gagner sa légitimité de manière naturelle. Il se trouve que moi, j'ai travaillé 15 ans avant d'être nommée par le conseil. Et donc, finalement, c'est au fil de ces années d'expérience accumulée, avec aussi un certain niveau de… Enfin, mon père avait vraiment insisté et a toujours été très… Pour lui, c'était très important le devoir d'exemplarité du dirigeant. Et donc, par effet ricochet, c'est ça qu'il m'a demandé toujours d'être, avec un traitement qui n'était vraiment pas un traitement de faveur, je peux le dire comme ça. En fait, on apprend à être très humble dans ce que l'on fait. Et je pense que finalement, c'est au fil de l'eau que ça s'est fait naturellement. Après, il y a quelques événements qui sont marquants et qui permettent, en tout cas moi, qui m'ont permis d'être exposée à des moments très symboliques qui ont un peu marqué aussi moi-même, ma propre carrière, je dirais, dans l'entreprise et qui ont permis de passer un certain nombre d'étapes. Et puisqu'il y a...

• Speaker #0

  Tu nous en donnerais un ou deux, peut-être ? Oui,

• Speaker #1

  alors il y en a un qui m'a vraiment marquée, qui était deux ans après être rentrée, j'allais dire, avec un vrai contrat chez Gattefossé, au-delà de stage, etc. C'était donc en 2008. Je devais participer à un événement international important pour l'entreprise, qui est un événement qui a lieu tous les deux ans, et qui rassemble toute la force commerciale et les distributeurs de Gatfossé. C'est à peu près quatre ans. 90 personnes à ce moment-là de 40 et plus nationalités. C'était la première fois pour moi que j'allais y participer. Et il se trouve que deux jours avant, tragiquement, j'ai un de mes oncles, qui est le frère de mon père, qui meurt dans un accident de voiture. Et mon père, à ce moment-là, me dit « Ségolène, évidemment, je ne pourrais pas aller à ce meeting, mais je te demande d'y aller et je te demande de me représenter au sein de cette assemblée et de lire mon discours d'introduction, etc. » Et donc, moi, c'est la première fois que je pars. Ça se passe à Istanbul. Je ne connais pas cette ville. J'arrive, je ne connais absolument pas ces gens et je me suis effectivement fait un devoir d'accomplir ce que mon père m'a demandé dans un moment qui était difficile à la fois pour moi à titre personnel, c'était un oncle avec qui j'étais hyper proche, je partais en vacances régulièrement avec lui, ses enfants, etc. Donc de ne pas être à l'enterrement et en même temps d'être dans cette fonction qui d'une certaine manière a été aussi une opportunité incroyable. pour moi parce que c'est la première fois que les gens m'ont vu parler, m'ont vu représenter et avoir un rôle qui dépassait la fonction que j'occupais à ce moment-là. Donc ça, ça a été je pense un tournant assez majeur. Oui,

• Speaker #0

  oui, oui.

• Speaker #1

  Et peut-être que la deuxième chose que je pourrais rajouter, c'est le fait d'avoir aussi d'avoir fait un MBA au moment où j'étais déjà Merci. depuis 7 ans ou 8 ans dans la boîte. Et donc, j'ai fait aussi là deux ans d'exec MBA qui m'a aussi beaucoup aidée à gagner en légitimité sur le plan, je dirais vraiment, de la pratique de la direction générale d'une entreprise. Ça m'a aussi amené des outils, une certaine assertivité sur un certain nombre de pans de la gestion de l'entreprise qui m'étaient moins familiers.

• Speaker #0

  Au travers d'un événement tragique, la vie t'a servi une première occasion de prendre la parole, d'oser, de te positionner. J'entends que ça a été un moment fort pour toi et à différents titres bien sûr. Et puis ce MBA qui a sûrement été l'occasion d'avoir un terrain d'application pour tout ce que tu as appris. C'était incroyable. C'était un business case de rêve de se préparer à reprendre la direction d'une telle entreprise. Depuis que tu as repris la direction de cette entreprise, est-ce qu'il y a eu des arbitrages difficiles à faire ? Est-ce qu'il y a eu des ruptures peut-être à mener par rapport aux manières de faire historiques dans l'entreprise ?

• Speaker #1

  La réponse est oui. En fait, ça n'est pas linéaire. c'est à dire que Au début, quand on rentre dans cette fonction de présidence, puisque pendant plus de quatre ans, je n'ai été effectivement que présidente du groupe Gatfossé, dans une fonction très différente de celle que mon père occupait lui-même en tant que président, puisque lui, il était sur sa fin de carrière. Donc évidemment qu'on ne gère pas les choses de la même façon. Là aussi, ça se fait au fil de l'eau. C'est un process qui est relativement lent. et relativement long. Néanmoins, je peux quand même affirmer que j'ai pris, j'ai effectivement pris la présidence en 2021, juste à la sortie du Covid. Et en fait, on n'a pas réalisé tout de suite ce que le Covid a changé de manière radicale, à la fois dans notre industrie, dans notre modèle d'entreprise. Et c'est finalement que... depuis deux ans qu'on commence à vraiment le vivre. Et donc, je dirais qu'au-delà d'arbitrages qui peuvent être des décisions parfois difficiles sur le plan stratégique, ce qui amène de la rupture, c'est la transformation que nous sommes en train de vivre qui est à la fois une transformation opérationnelle, à la fois une transformation stratégique et à la fois une transformation culturelle. Parce qu'il y a plein... d'éléments qui se combinent, c'est-à-dire que c'est à la fois des éléments exogènes à l'entreprise qui viennent nous confronter à ce que nous sommes, donc à la fois une concurrence de plus en plus accrue, des contraintes réglementaires de plus en plus importantes, évidemment une situation géopolitique hyper incertaine, hyper imprévisible qui nous met des contraintes dans tous les sens, à la fois des marchés qui se comportent différemment, des clients. qui n'achètent plus de la même manière qu'avant auprès de fournisseurs comme Gatfossé, qui en tout cas changent de critère de sélection. Donc tout ça... Évidemment, ça crée des forces contraignantes pour l'entreprise. Et l'entreprise elle-même change. On a acté d'une décision hyper structurante en 2019, qui était la construction d'une usine aux États-Unis. Et pour Gattefossé, qui était plutôt sur un modèle de sous-traitance industrielle jusque-là, c'est majeur comme décision. Et ça a des impacts sur toute la chaîne de valeur. on a sans doute largement sous-estimé ce que ça signifie, à la fois sur le plan, bien sûr, économique, mais aussi sur le plan de la façon de travailler, qui était plutôt très silotée, assez verticalisée, et évidemment qui ne peut plus être comme ça aujourd'hui. Donc en fait, on est en train de… La résultante aujourd'hui, c'est cette combinaison-là de transformation… interne à Gattefossé, avec en plus des changements générationnels qui se sont opérés, beaucoup de gens qui sont partis à la retraite, des gens qu'il a fallu intégrer. Et quand on a une culture d'entreprise familiale, généralement c'est assez complexe de la comprendre. Il y a énormément d'implicites, il y a beaucoup de choses qui sont de l'ordre du savoir-faire empirique, il y a assez peu de choses qui sont procédurées. Et donc, ça nécessite de l'agilité et beaucoup d'apprentissage pour les nouveaux. Donc, ça crée un peu des ruptures, ne serait-ce que ça. Et c'est vrai que c'est une période un peu de tournant qu'on est en train de vivre. C'est-à-dire que le modèle historique de croissance continue, de grande rentabilité n'est plus le modèle actuel. qu'on est en train de découvrir. Et donc, il faut qu'on arrive à transformer pour que l'entreprise continue d'être évidemment pérenne et, j'allais dire, est transmise aux générations futures. Donc, il y a un vrai défi là.

• Speaker #0

  Tu nous donnerais un ou deux exemples de choses que tu as eues ? à transformer ou à décider. En tout cas, j'entends que l'entreprise, elle est en train de vivre une mutation très profonde de son écosystème, de son environnement, dans un moment de passage de génération, de changement de dirigeant, etc. Voilà, et donc, c'est presque une réinvention, en tout cas sur certains plans que vous avez faits. Est-ce qu'il y a peut-être un ou deux exemples, sans être exhaustif, j'imagine que c'est tellement complexe. Oui,

• Speaker #1

  en fait, c'est... Merci. On peut le prendre à différents niveaux. Peut-être qu'un exemple pour moi qui est une illustration de ce changement de fond, c'est notre capacité à travailler en grande transversalité, de manière beaucoup plus coopérative que par le passé. Gatfossé, c'est ce que je disais en introduction, c'est une entreprise scientifique un peu animée et dirigée jusqu'à présent par… des experts un peu technologues qui ont développé des expertises vraiment sur leur verticalité. Et donc, changer la façon de penser pour s'ouvrir et travailler ensemble, en fait, en collectif, c'est quelque chose qui est nouveau. C'est un changement culturel. Ça, c'est un changement à la fois sur le plan managérial, sur le plan du leadership et sur le plan, effectivement, de l'opérationnel. On est vraiment à tous les étages, j'allais dire. C'est ça qui est en train de se vivre et c'est ça que je matérialise moi, notamment avec l'équipe de direction avec laquelle je travaille précisément sur cette capacité à faire ensemble et à faire avancer l'entreprise en co-responsabilité. Jusqu'à présent, Gatfossé, c'est un modèle assez paternaliste qui était euh qui était plutôt en...

• Speaker #0

  qui était plutôt très verticale, en fait, comme beaucoup d'entreprises familiales, d'ailleurs. C'est quelque chose que je m'efforce de travailler autrement parce que je crois sincèrement qu'on a besoin de faire évoluer, en tout cas, cette façon-là de fonctionner parce qu'elle n'est plus adaptée aux modèles qu'il faut qu'on invente. Donc ça, c'est un exemple qui m'apparaît être... important simplement sur le plan de la façon de penser. Et puis sinon, c'est vrai qu'on est en train de vivre aujourd'hui une transformation de notre organisation à la fois commerciale et marketing qui était pilotée de manière très décentralisée jusqu'à présent et qui nécessite d'être beaucoup plus matricielle aujourd'hui avec deux business units qui commencent à prendre du poids. par rapport à nos filiales et par rapport au territoire. Ça, c'est un changement de paradigme et un changement de façon de penser très important chez nous et qui va être très structurant pour les années à venir. Donc, c'est quand même…

• Speaker #1

  Plein de changements. Oui,

• Speaker #0

  c'est significatif.

• Speaker #1

  Il y a pas mal de choses qui touchent à la culture, je sens, qui te sont chères. Je sens que nos auditeurs ne voient pas ton langage corporel. Je sens que ça compte pour toi et notamment que cette entreprise peut-être devienne plus responsabilisante, un peu moins verticale, plus transversale, avec plus d'intelligence collective. Ça t'a amené à prendre des décisions, de faire partir certaines personnes à des postes clés peut-être ? J'étais avec un dirigeant il y a quelques mois et il était devant le constat qu'il y avait un des membres de son... comme ex, quoi, que ça n'allait pas le faire, qu'au fond, cette nouvelle culture, il n'arrivait pas à rentrer dedans, et après quelques tentatives, voilà, il était un peu en train de tomber de sa... un peu de son idéal, de sa croyance que toute personne allait pouvoir s'y mettre, et quelquefois, ce n'est pas possible.

• Speaker #0

  Non, mais je rejoins tout à fait ce constat. C'est malheureusement, ou heureusement, peut-être, important de savoir distinguer ce qui est... de l'ordre du possible ou de l'ordre de l'impossible, dans le sens où on ne peut pas aller contre la volonté ni contre la capacité à évoluer ou à dépasser ses croyances. C'est effectivement le cas chez nous, ça s'est concrétisé sous la forme de départs assez naturels, c'est-à-dire qu'il y a eu des départs en retraite cette dernière année. où il y a quand même trois membres du comité de direction qui sont partis, plus un départ que nous avons effectivement provoqué. Ce que je veux dire, c'est que du coup, ça fait quand même 4 sur 8. C'est énorme, en fait. C'est la moitié d'un comité de direction. C'était des départs qui étaient nécessaires. Parce que quand on rentre dans une transformation comme la nôtre, qui est extrêmement structurante pour les 15-20 prochaines années, On a aussi besoin de... personnalités qui peuvent porter ces changements-là et porter ce mouvement et accompagner le changement avec les équipes, avec un effet d'entraînement qui est absolument nécessaire. Et je dirais que c'est plus facile quand on est déjà convaincu en fait et qu'on n'a pas besoin d'être convaincu. Pourquoi ? Parce que quand vous avez été éduqué d'une certaine manière, quand vous avez été modelé d'une certaine manière, changer de... Le modèle intérieur, ce n'est pas donné à tout le monde. Ça nécessite, je pense, un travail de développement personnel extrêmement courageux. Et ça, ça ne dépend que de soi-même. Je suis assez d'accord avec ce dirigeant-là qui t'a fait cette confidence. Et je crois que c'est important pour l'entreprise. l'entreprise familiale c'est peut avoir ce biais parce qu'on a envie de reproduire un système familial, de confondre deux notions qui sont pourtant bien différentes, qui est celle de la bienveillance avec la complaisance. Et moi, je le vois beaucoup dans notre système. Et je pense qu'on a frôlé l'extrême. Et bien souvent, on a des cas dans l'entreprise où on a été trop complaisant.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Et oh ! Aujourd'hui, l'environnement dans lequel on se trouve, je dirais socialement, économiquement, macroéconomiquement, géopolitiquement, nous impose. de ne plus être complaisant, au contraire, d'être beaucoup plus, je dirais, à la fois ferme et rigoureux, tout en donnant évidemment la place qui convient à l'humain et aux soins qu'on lui doit. Mais ça, c'est une discipline. Ça signifie aussi s'affranchir de ce que l'entreprise, comment dire, faire la part des choses, je dirais, entre l'entreprise et la famille. L'entreprise, et notamment son dirigeant, n'est pas sauveur de la famille. Il ne faut pas confondre les rôles. Je pense que c'est extrêmement important de prendre les gens pour des adultes responsables en face de nous et non pas comme des enfants qu'il faudrait tout le temps guider, soutenir, accompagner. Ce n'est pas possible. On ne peut plus faire ça. C'est dur. Ça veut dire renoncer. Ça veut dire faire des choix. Ça veut dire... Oui, accepter en fait, de ne pas être simplement la personne qui écoute, qui est bienveillante, qui est empathique et qui est aimée.

• Speaker #1

  C'est venu de chercher ça un petit peu dans des renoncements, dans une forme d'exigence.

• Speaker #0

  C'est fondamental. Et en fait, c'est un changement majeur chez nous parce que fondamentalement, ça vient du dirigeant.

• Speaker #1

  C'est ça, si tu ne l'incarnes pas.

• Speaker #0

  On modélise en fait, on a ce devoir de modéliser aussi.

• Speaker #1

  D'être à la fois très exigeante et à la fois très bienveillante, j'entends très bienveillante, parce qu'il y a un côté très humain qui transpire de ce que tu es, de la personne que je vois en face de moi là, et puis beaucoup d'exigence au service de l'entreprise.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que je ne crois pas... Tromper en disant que je suis vraiment celle qui a à cœur l'intérêt de l'entreprise au sens de son intérêt général. Et c'est vraiment avec ça que je dirige et c'est ça qui me fait prendre un certain nombre de décisions. C'est dans l'intérêt de l'entreprise et de sa pérennité. Et ça, ce n'est pas négociable en fait. Donc à un moment donné, quand ça ne marche pas... et que vous avez tout mis en place pour que ça fonctionne, il faut en tirer les conséquences. Et ce n'est pas en attendant cinq ans que ça peut fonctionner. Et en fait, c'est cette différence-là que je suis en train de toucher du doigt. C'est-à-dire qu'on a fait des constats, beaucoup, on a été très bons dans l'analyse, mais l'exécution de... Voir la conséquence est vraiment intégrée. La rigueur dans l'exécution.

• Speaker #1

  Ça, c'est un changement de culture. Absolument. C'est un changement de culture.

• Speaker #0

  En fait, c'est intéressant parce qu'un autre élément de rupture, par exemple, c'est le fait que notre système d'information, en particulier le système d'information économique, n'était pas configuré pour être un système qui fonctionne dans des environnements en grande turbulence. Et donc ça, ça amène un changement aussi culturel, c'est-à-dire exiger du reporting, exiger des indicateurs économiques qui font du sens, exiger des clôtures beaucoup plus rapprochées, du reforcast, etc. C'était pas dans notre culture. On n'avait pas besoin de ça non plus.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Voilà. Et c'est ça qui est, je pense, très important et c'est ce que j'essaye de beaucoup redire aux équipes. parce que pour moi, le sens de ça est très signifiant. C'est-à-dire qu'on ne remet pas en cause le modèle d'avant. Pas du tout. Il a été extrêmement bénéfique pour l'entreprise. Simplement, il n'est plus adapté au monde d'aujourd'hui. Et je trouve que ça rejoint bien cette notion d'héritage, en fait. C'est-à-dire que c'est important de pouvoir t'affranchir de comment l'entreprise était... diriger, gérer, etc. Souvent sous prétexte qu'on a cet héritage à prendre soin,

• Speaker #1

  on fige l'organisation. C'est le risque de beaucoup d'entreprises familiales. Par peur, par loyauté, avec le risque pour beaucoup de dirigeants, repreneurs d'entreprises familiales, c'est de ne pas oser casser. J'ai eu quelques beaux exemples, mais partagés 20 ans après par des dirigeants à ce micro, il y a quelques mois. Frédéric Lippi partageait ça, bien sûr, notamment.

• Speaker #0

  Et moi, je crois vraiment qu'au contraire, je pense que... En tout cas, moi, je me sens assez libre par rapport à ça. je reconnais tout ce qui a été fait évidemment et je suis très à la fois admirative et je me sens j'ai une chance inouïe de faire partie de cette histoire là et j'en prends soin bien sûr et en même temps c'est nécessaire de la faire évoluer est-ce

• Speaker #1

  que tu as un truc dans ta manière d'en parler tu as une manière de faire pour à la fois honorer parce que j'entends qu'il y a cette polarité qui est bien présente en toi de... D'honorer l'histoire et puis en même temps de marquer une rupture très forte culturelle et notamment, je sens, dans la culture de l'exigence, de délivrer, de tenir ses engagements, de travailler plus ensemble, de s'appuyer plus sur les équipes, de travailler en transversalité. Enfin, tout un tas de sujets qui commencent à émerger de tout ce que tu nous partages depuis tout à l'heure.

• Speaker #0

  Alors, je pense qu'il y a deux choses. D'abord... On a la chance d'avoir une histoire qui est écrite, qui est très bien documentée. Et ça, je pense que c'est un trésor qu'on peut transmettre. C'est vraiment notre patrimoine. Et c'est ce qui fait justement l'identité de l'entreprise. Et il se trouve que j'ai une sœur historienne d'entreprise. Donc, c'est elle qui est notre gardienne de l'histoire, que nous avons donc largement partagée avec les collaborateurs de l'entreprise et d'ailleurs nos partenaires, nos clients. Parce qu'il se trouve qu'on a écrit plusieurs livres sur Gad Fossé que nous avons distribués. Donc ça, c'est l'aspect, je dirais, à la fois le passé et le présent qui se rejoignent, avec des échos, etc., qui font résonance. Moi, à titre plus personnel, ça va paraître tout à fait incongru, bas. J'ai quand même eu un certain nombre de conversations avec mes aïeuls en leur disant, en fait, voilà, j'ai besoin d'avancer. Je crois vraiment que pour cette entreprise, je suis convaincue qu'on ne peut plus faire comme avant. Et quelque part, de ces échanges que j'ai pu avoir avec eux, je me sens tout à fait en paix avec ça. Et donc ça rejoint ? Je dirais la dimension pour moi, peut-être, en tout cas qui me caractérise, et ça ne veut pas du tout dire que c'est le cas de tous, mais qui est la dimension, je dirais, de spiritualité dans ma vie de dirigeante aussi. Et ça, c'est essentiel quand on est issu d'une histoire familiale comme ça. On ne peut pas faire fi de ce qui s'est passé avant dans l'histoire de la famille. il y a forcément... des moments dans l'histoire qui ont marqué les familles avec des tensions, avec des conflits, avec des désaccords, etc. Et voilà, moi je ne suis que, comment dire, une courroie de transmission. Et j'avais vraiment besoin de dire qu'on n'est pas obligé de refaire les mêmes erreurs en fait. Et donc voilà, ça fait partie de mon propre parcours. je dirais, de développement. Et c'est pour ça que je me sens libre aujourd'hui d'avancer, je pense.

• Speaker #1

  Oui, pour nos auditeurs, je pense que c'est absolument clé ce qui se partage là. Je vais tenter de mettre mes mots dessus, mais forcément imparfaitement, ça renvoie au principe source étudié par Peter Koenig, c'est-à-dire au fond comment un dirigeant repreneur peut honorer au travers des personnes qui lui ont transmis. le flambeau, honorer la source et aller même, John Whittington dans le précédent épisode nous partage ça bien, la meilleure manière de préparer une transmission c'est d'aller passer du temps avec le transmetteur ou les transmetteurs pour à la fois se connecter à cette énergie, bien comprendre, honorer, c'est une manière d'honorer le travail des personnes qui ont été avant. qui ont été avant moi, et puis peut-être même d'aller chercher une forme, alors John dit une forme d'autorisation, ou une forme de dire, en tout cas d'avoir une conversation, de dire, merci pour ce que tu as fait, je suis tellement honoré de prendre la suite, et en même temps, dans ses mots à lui, il dirait, souris-moi si je prends des décisions que peut-être sont nécessaires aujourd'hui, et ne l'étaient pas à votre époque parce que le monde a changé.

• Speaker #0

  C'est quelque chose que, en tout cas, ce que je peux témoigner à cet endroit-là de manière assez… Ce qui est certain, c'est que j'ai eu la chance aussi d'avoir un papa qui… qui a su transmettre vraiment, c'est-à-dire sans revenir en arrière, sans être l'ombre qui est par-dessus l'épaule et qui donne des ordres contradictoires par exemple. Et ça, c'est inestimable dans la vie d'un dirigeant. C'est à la fois de pouvoir compter sur lui, sur son expérience. sur sa séniorité, sur son immense connaissance de l'entreprise, de ses marchés, etc. Et à la fois, pouvoir dire, désormais, c'est moi et c'est comme ça que ça va se passer. Et donc, évidemment qu'il y a forcément parfois un peu des... Tout à fait, le sourire qui est là.

• Speaker #1

  Parlons un peu de gouvernance, de la gouvernance du groupe de l'entreprise Gatfossé aujourd'hui. Comment est organisée cette gouvernance aujourd'hui ? J'ai cru comprendre que vous êtes deux familiales actives dans l'entreprise. Oui. J'imagine qu'il y a tout un tas de familiaux actionnaires. Comment est organisée la gouvernance ?

• Speaker #0

  Écoute, aujourd'hui, on est justement dans une phase, je dirais, de transmission active. Donc, on est en fait cohabit entre guillemets, trois générations, la génération 4, la génération 5 et la génération 6 qui démarrent. Il se trouve que...

• Speaker #1

  Toi, tu es la 5,

• Speaker #0

  c'est ça. Voilà, exactement. Au sein de notre conseil d'administration, nous avons des représentants des actionnaires et des administrateurs indépendants. Et au sein des administrateurs familiaux, on est en train de vivre justement une transition entre la génération 4 et la génération 5, avec la génération 5 qui intègre désormais le conseil. Sur le plan opérationnel, j'ai effectivement une de mes cousines qui travaille dans l'entreprise, dans la partie pharmacie, depuis six ans, qui est avec moi depuis six ans. Et ça, c'est vraiment essentiel aussi de ne pas être seule membre de la famille chez Gatfossé. Et donc, je me réjouis de l'avoir avec moi. Et puis, nous avons par ailleurs des actionnaires qui... Eux ont des rôles d'actionnaires simplement, entre guillemets, c'est-à-dire qu'ils ne sont pas forcément au conseil d'administration, ni ne travaillent dans l'entreprise. Pour autant, c'est très important de faire en sorte que le lien existe entre l'entreprise et nos actionnaires. C'est donc le travail que je fais en tant que présidente en partie, c'est ça, c'est de gérer et de générer le lien d'affection. entre l'entreprise et la famille, pour que la famille continue de s'intéresser et de se sentir concernée par l'entreprise et par ses enjeux. C'est aussi un changement culturel chez nous. C'est un changement important parce que les actionnaires, jusqu'à ce que je reprenne l'entreprise, étaient assez peu mis au courant, j'allais dire, des sujets de préoccupation de l'entreprise. Et depuis... Depuis cinq ans, je fais en sorte que la génération 5 devienne de plus en plus mature et de plus en plus de compétence, prenne conscience de ce qui se passe chez Gattefossé et autour de Gattefossé parce que tout simplement, j'ai besoin d'avoir en face de moi des actionnaires éclairés. Ça ne peut pas se faire sans connaissance. La base, c'est ça. Et donc, c'est comme ça que je les ai faits, entre guillemets, monter à bord. Et c'est comme ça que l'arrivée dans un conseil d'administration peut se faire assez naturellement. Ça ne signifie pas qu'il n'y a pas besoin, par ailleurs, d'acquérir des compétences particulières, notamment en gestion, en finance, etc. Mais quand même, c'est important.

• Speaker #1

  Comment tu t'y prends pour les faire monter à bord, justement, avant qu'ils ne rejoignent le conseil d'administration ? Je comprends, il y a eu tout un chemin dans lequel tu les aides à comprendre l'entreprise, à se sentir concernée par l'entreprise.

• Speaker #0

  À se sentir faire partie, en fait. Le sentiment d'appartenance est fondamental, en fait. Ce sont des actionnaires qui sont assez loin du quotidien de l'entreprise. ils ont des... Ils ont des activités très différentes. Et donc, créer un lien entre l'entreprise et l'actionnaire signifie consacrer beaucoup d'énergie à faire en sorte qu'il y ait de la communication, il y ait de la transparence, il y ait du partage de moments aussi qui vont au-delà de simplement des moments de travail, mais aussi recréer des moments de convivialité. Parce que finalement, au fil des années en fonction aussi de la résultante de l'histoire de la famille. Il peut y avoir des branches qui se parlent plus ou moins, des cousins qui se connaissent plus ou moins. Et donc, j'ai passé beaucoup de temps à faire en sorte que la famille se retrouve aussi et à créer des conditions de réussite qui permettent la confiance entre nous. C'est parti d'un constat qu'il se trouve que chez nos parents, ça se passe différemment. Soit on n'est pas obligé de reproduire ça à notre niveau. Et passer du temps ensemble, c'est quand même essentiel.

• Speaker #1

  Parce que chez les parents, ça ne se faisait pas, c'est ça ? Non.

• Speaker #0

  En tout cas, ça s'est perdu un peu, malheureusement. Et donc là, l'objectif, c'est de construire quelque chose de différent par justement un effet d'intelligence collective aussi, c'est-à-dire les responsabilités sur un certain nombre de sujets, leur demander leur avis, leur contribution. Même s'ils ne font pas partie forcément tout de suite d'un conseil d'administration, même s'ils ne vont rester qu'au sein, mettons, d'un cercle de famille, pour autant, se tenir informé, comprendre les décisions et donc les soutenir, ça c'est... C'est fondamental.

• Speaker #1

  Concrètement, tu les réunis, tu fais comment ? Tu as un rituel, il y a un cercle de famille ?

• Speaker #0

  Alors en fait, justement, je suis en train de mettre ça au point de manière un peu plus formelle. Mais jusqu'à présent, c'était des séminaires que j'organisais, par exemple, quatre fois par an, une journée, plus un week-end, tous ensemble, avec les familles, les enfants. Ça, c'est très, très important, parce qu'en fait, il faut aussi que nos enfants apprennent à se connaître. apprennent à vivre un peu ensemble, avec des racines communes, partager justement l'histoire que Claire, ma sœur, relate et fait vivre, etc. Donc, en fait, ça permet d'avoir des points de repère, et puis des valeurs, surtout qu'on partage. Donc ça, ça se fait sous un angle très, je dirais, pragmatique, c'est-à-dire j'arrive avec un certain nombre d'informations à partager. Souvent, c'est de la... vulgarisation et de la synthétise, c'est de la synthèse de ce qui émane des conseils d'administration, simplement pour leur faire toucher du doigt la complexité de ce que c'est que gérer une entreprise aujourd'hui, en fait.

• Speaker #1

  Tu les attires, tu les fais venir comment ? Tu leur dis, tiens, venez donc passer quatre temps dans l'année, on va parler de l'entreprise, c'est ça ?

• Speaker #0

  Ça s'est fait un peu naturellement, en fait. Je leur ai dit, écoutez, voilà, je leur ai dit, en fait, au tout début, je leur ai dit, écoutez... Moi, j'ai accepté cette mission et je l'ai choisie avec beaucoup d'enthousiasme, mais je ne vais pas faire comme avant, c'est-à-dire que je considère que cet exercice-là doit être partagé. Et donc, ok, je suis celle qui tranche, qui prend les décisions, qui en est responsable, mais l'élaboration, j'ai envie de le faire avec vous. Et donc, c'est en les invitant. à partager quand même des moments particuliers en plus à des moments de grande transformation où je leur ai dit des choses à l'avance où je leur ai parlé de mes problématiques moins de dividendes que dans le passé et donc j'ai pu partager un certain nombre de constats en leur disant ils m'ont dit on n'est pas surpris d'abord la résultante elle est là la conséquence de ces journées de préparation des années précédentes m'a permis d'arriver cette année, avec des difficultés économiques, à faire face à des décisions beaucoup plus sereinement, sans doute, parce que je... Ils ne t'ont pas dénu, quoi. Ben non, et que je me sens à la fois bien entourée, bien accompagnée et soutenue.

• Speaker #1

  C'est quand ça va bien qu'il faut préparer ce travail. C'est ça,

• Speaker #0

  et en même temps, ils sont challengeants, forcément, et c'est bienvenu, ça fait partie des... pour moi, des axes de progrès de notre gouvernance. On a besoin d'avoir une gouvernance qui permet de prendre des décisions avec discernement. Et pour ça, il faut à la fois avoir des gens qui sont compétents, mais à la fois aussi avoir des gens qui sont en capacité de challenger, de nous mettre face à nos propres contradictions, etc. Ça, c'est fondamental.

• Speaker #1

  Ce que je comprends, c'est que c'est important pour nos auditeurs, que Finalement, beaucoup d'entreprises pourraient être tentées de foncer pour mettre en place des organes, un conseil de famille, une charte familiale, etc. Patin-couffin, comme on dit dans le Sud. Et finalement, toi, tu fais le choix plutôt d'abord de vivre des expériences ensemble, de construire cette affection commune et déjà d'être une famille. Et puis, c'est l'occasion, j'entends aussi, d'être une famille.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Et... presque l'entreprise devait être presque une occasion de faire vivre la famille. Absolument,

• Speaker #0

  c'est tout à fait vrai.

• Speaker #1

  Et à un moment émerge, et c'est le cas maintenant, la nécessité de mettre ça dans une structure, peut-être pour distribuer des rôles, pour être moins seul, apporter ça. Et donc, tu es en train de construire peut-être ces étapes suivantes, conseil de famille, peut-être charte familiale, peut-être… C'est ça, ce que tu dis ?

• Speaker #0

  Absolument, je crois que… J'ai besoin de me sentir assez libre dans la façon de procéder. Et je fais sans doute les choses pas tout à fait, comment dire, comme tout le monde, de manière séquentielle, etc. Là, à nouveau, je crois que ce qui était très important, c'était prendre soin des relations avant toute chose. Parce que l'entreprise, c'est avant tout l'humain. Une famille. Voilà. Et donc... Là aussi, c'est systémique. C'est-à-dire que si je prends soin de ma famille, je prends soin de l'entreprise. Et donc, je crois qu'il y a vraiment une conjonction là. Ça explique un certain nombre de mes choix de ne pas vouloir m'enfermer dans un dispositif A ou B, mais potentiellement de faire émerger quelque chose qui serait A plus B. Et c'est aussi ce qui est en train de se jouer avec la gouvernance de l'entreprise. C'est d'être ouvert et suffisamment ouvert pour se dire les modèles changent, l'environnement change, l'entreprise change, l'entreprise va avoir besoin de quelque chose de différent. Ce n'est pas encore écrit. En fait, on ne sait pas. Et quelque part, c'est OK. On va vivre quelque chose tous ensemble et on va voir ce qui émerge aussi de ça. C'est-à-dire que je m'autorise à m'inspirer. Je m'autorise à, en tout cas, revisiter. la manière de faire d'auparavant et peut-être qu'il y a des choses que je vais conserver et peut-être pas. Donc cette période-là de transition que je vis, moi, à titre personnel, en tant que maintenant présidente directrice générale actuellement, elle est là, en fait. C'est-à-dire que c'est nécessaire pour moi d'avoir ce temps de prise directe avec l'entreprise pour bien vérifier mes intuitions, bien comprendre ce qui se passe, les enjeux de chacun, etc. Et en même temps, de... prendre le temps nécessaire à l'émergence de la gouvernance de demain.

• Speaker #1

  Ça va être quoi les prochaines étapes de construction ? Ta prochaine étape, ça serait quoi ? On comprend que c'est en cours.

• Speaker #0

  En fait, c'est très concret parce que je suis en train de finir de mener tout un programme de réflexion stratégique avec le comité de direction que j'ai souhaité embarquer dans cette réflexion-là qui... qui nécessitaient d'abord de bien diagnostiquer où est Gatfossé, pour pouvoir se dire c'est quoi le bon positionnement de l'entreprise demain, c'est quoi ses avantages concurrentiels, c'est quoi là où il faudrait qu'elle soit pour être pérenne de manière responsable demain. Et en fait, en faisant cet exercice avec eux, je me rends compte de plusieurs choses. Je me rends compte qu'on ne leur a jamais vraiment posé cette question. Je me rends compte qu'élaborer une stratégie, ce n'est pas facile, que ça nécessite énormément de guidance méthodologique et que ça... On a besoin d'être accompagnés par rapport à ça. Et je me rends compte qu'on a aussi des croyances sur nos qualités, nos compétences, nos avantages concurrentiels. Et qu'en fait, ce n'est pas le reflet de la réalité forcément. Et donc, ça nécessite d'être revisité. Et donc, je suis dans cette phase de remise à plat, un peu comme un grand nettoyage de printemps. Et mon objectif, c'est qu'au moment de la fabrication de notre budget pour l'année prochaine, vers la fin de l'année, on soit en mesure de prendre les décisions qui seront cette fois-ci éclairées par rapport à ce diagnostic qui aura été posé, par rapport aux différents scénarios qu'on aura mis au point, notamment en ce qui concerne l'allocation des ressources pour les années futures. Donc, on est vraiment là dans un passage. C'est ça. Vous vous faites aider, j'imagine, par un cabinet, un consultant en stratégie ?

• Speaker #1

  On se fait aider vraiment sur le plan de la méthodologie.

• Speaker #0

  Ah oui, pas sur le fond. Il ne vous apporte pas de vision sur votre marché. Non,

• Speaker #1

  parce que moi, je considère que là, les gens qui sont autour de la table sont quand même très, très bien au fait de ce qui se passe sur nos marchés, ce qui se passe chez nos clients, ou en tout cas, on va chercher ceux qui sont… finalement en prise directe avec la réalité du terrain. C'est le choix que j'ai fait.

• Speaker #0

  Très clairement, ça vient donner un élément de plus pour comprendre la vaste transformation dans laquelle l'entreprise est en ce moment. Là, tu es en train d'ouvrir les portes, les fenêtres et d'essayer de comprendre où on en est vraiment, qui nous sommes vraiment, quels sont nos points d'appui. fragilités dans ce marché qui a tant changé ou qui est en train de changer et qui continue. Passionnant. Dans ton conseil d'administration, ce que j'entends c'est que tu n'as pas de comité stratégique en plus du conseil d'administration. Dans le conseil d'administration, il y a quelques administrateurs indépendants. Ils apportent quel type de compétences ? Comment tu les choisis ?

• Speaker #1

  C'est eux qui apportent justement des... C'est effectivement une excellente question parce que là aussi, il y a toute une réflexion d'intégrer, en tout cas à ce conseil d'administration, des nouveaux membres. Moi-même, j'en ai fait venir deux récemment depuis ma prise de fonction qui amènent plusieurs choses. Pour moi, le membre indépendant, il amène justement une sorte de neutralité, d'objectivité par rapport à l'entreprise, par rapport à son histoire. Ça, c'est un premier point. Un deuxième point, c'est que j'ai besoin d'avoir des actifs dans ce conseil, c'est-à-dire des gens qui sont en exercice.

• Speaker #0

  Oui, qui ne sont pas à la retraite quelque part.

• Speaker #1

  Ou alors très récemment, mais en tout cas qui ont une activité. Ils ont des sensations business actuelles,

• Speaker #0

  un jour. Oui,

• Speaker #1

  parce que ça va tellement vite, parce que c'est tellement imprévisible que j'ai besoin de beaucoup de réactivité. Et mine de rien, ça, c'est quand même assez essentiel.

• Speaker #0

  Et ils amènent quelles compétences ?

• Speaker #1

  J'ai notamment autour de moi la chance d'avoir à la fois des généralistes qui ont des compétences de gestion d'entreprise avec parfois un tropisme international, industriel, par exemple.

• Speaker #0

  Donc, un peu un background de direction générale ? Oui, c'est ça,

• Speaker #1

  tout à fait. Et puis, j'ai aussi... Par exemple, quelqu'un dans mon conseil qui a effectivement été dirigeant d'une très grosse société pharmaceutique, mais qui a aussi un pied dans l'entrepreneuriat, j'allais dire, du monde de la santé. Donc ça, c'est très intéressant par rapport à nos marchés. J'ai aussi autour de moi des gens qui sont aussi le témoin de l'évolution de l'entreprise. Ça, c'est très… C'est très précieux au moment où justement il y a la transmission entre la génération 4 et la génération 5 au sein du conseil. C'est très précieux pour moi d'avoir l'équilibre à la fois de ceux qui connaissent l'entreprise depuis une vingtaine d'années et l'ont accompagnée au sein de ce conseil, qui sont des anciens dirigeants. Donc pour le coup, eux plus à la retraite que les autres, tout en ayant des fonctions par ailleurs de président d'université ici à Lyon, enfin de choses comme ça. Mais ils amènent cette connaissance de l'entreprise et cet historique des décisions passées. Donc, je peux me reposer aussi sur leur savoir. Donc, c'est assez mix. Maintenant, ce dont je me rends compte, c'est qu'avoir des gens… Au départ, je m'étais dit, OK, dans un conseil, il me faut des experts. Puis en fait, plus ça va… Plus je me dis que ce n'est pas forcément ça qui devrait primer, c'est la capacité à minima de décrypter ce qui se passe dans le monde, ce qui se passe dans nos industries, sur nos marchés, mais vraiment cette capacité à lire la société. Et donc, j'en viens à penser à des profils différents parce qu'en fait, être… Comme des profils. En tout cas, des gens qui sont plutôt dans le… En tout cas, dans la connaissance de l'humain, par exemple. Parce que comme l'entreprise est en train de vivre des transformations culturelles importantes, où l'identité doit être préservée et en même temps doit évoluer, l'humain, il est au centre de ce système-là. Et donc, comment accompagner les hommes dans ce changement ? Voilà, ça me fait vivre en tout cas des interrogations autour de... de la question de comment être bien accompagné.

• Speaker #0

  C'est ça, c'est clé.

• Speaker #1

  Quelles ressources mettre en œuvre autour ? Je suis en pleine réflexion. C'est quelque chose qui... En plus, ce n'est pas comme... En tout cas, moi, je refuse ça, mais je ne vais pas appeler un cabinet de chasse pour dire que je cherche un nouvel administrateur. Pour moi, ce n'est pas comme ça que ça se passe. C'est beaucoup par réseau interpersonnel, par feed. par appréciation mutuelle, il faut que je me sente en sécurité, en confiance, avec la capacité d'appeler mon administrateur à 21h un soir en disant j'ai un vrai problème de conscience, qu'est-ce que je fais ? Et ça, mine de rien, c'est quand même pas donné à tout le monde. C'est plus que de prendre des jetons de présence. Bien sûr, et donc, je vais aller chercher d'abord peut-être la relation. et la qualité de relation et évidemment la qualité de réflexion de la personne. Mais plus que l'univers duquel il appartient ou je dirais l'expertise technique. Ça, je peux l'avoir par ailleurs, je crois. Et puis, j'aimerais plus de femmes dans ce conseil. Alors aujourd'hui, j'ai ma sœur, une de mes sœurs et ma cousine qui travaillent dans l'entreprise, qui rentrent dans le conseil cette année. Mais Merci. Mais avoir une personnalité extérieure indépendante qui serait une femme, j'aimerais beaucoup. J'ai la sensation quand même que nous réfléchissons différemment et que donc c'est un équilibre qui est important de préserver.

• Speaker #0

  Oui, la mixité, de plus en plus, ça se révèle être un élément de réussite des organisations. C'est chouette de se sentir en… En réflexion active, en veille sur qui vont être les bonnes personnes pour t'entourer dans ce moment où il y a des changements si profonds qui s'opèrent.

• Speaker #1

  Et je crois qu'il ne faut pas se précipiter, surtout. C'est ça, je crois, l'enseignement que je tire de ces derniers mois ou de cette dernière année. C'est à la fois, il faut mener, il faut parcourir ce chemin et bien sûr y aller. Et en même temps, typiquement pour ce genre de choix, prendre le temps.

• Speaker #0

  Merci Ségolène, ça fait un bon moment qu'on se parle déjà, ça fait près d'une heure qu'on échange tous les deux et c'est passionnant mais on arrive près de la fin de cet épisode. Tu as répondu à pas mal de mes questions et je crois que la transmission, finalement tu en as déjà pas mal parlé. Est-ce qu'il y a des choses à ajouter sur comment ça se prépare ou quels conseils tu auras envie de donner ? Des dirigeants ou des actionnaires familiaux qui vivent ou qui vont vivre prochainement ce type de sujet.

• Speaker #1

  Oui, effectivement, ça se prépare au long cours, j'ai envie de dire. C'est-à-dire que l'exemple, tu citais un de mes postes récemment, j'ai fait le choix aussi de préparer une visite sur notre site principal de fabrication et de recherche de nos enfants de la génération 6. il y a 15 jours, 3 semaines. En fait, pourquoi j'ai fait ça ? Parce que d'abord, ils ne connaissaient pas l'entreprise encore et ils commençaient à poser des questions. Mais surtout parce que j'ai souvenir, moi, d'avoir été très marquée par des moments comme ça dans l'enfance passés dans l'entreprise. Et donc, le lien qui se crée dès les premiers souvenirs je crois que c'est très important c'est assez fondateur je présume pas du tout de ce qui va se passer je n'ai aucune idée de si, et je l'espère en même temps qu'il y aura des chimistes ou des pharmaciens parmi eux t'as pas repéré parmi les petits bouts de chou ça sera toi par contre j'ai eu des demandes de stage ah déjà ? mais ce qui est sûr c'est que ça nécessite de cultiver l'intérêt Je crois que ça, ça se passe par des moments comme ça dans l'entreprise, qu'il faut un petit peu ritualiser. C'est ça que je dirais. C'est-à-dire que la transmission, elle se prépare déjà au moment où moi, j'ai pris le manche, j'allais dire. J'étais déjà en train de me dire comment ça va se passer.

• Speaker #0

  C'est ça qui est incroyable. C'était à peine arrivé, c'est déjà dans ton scope. Oui,

• Speaker #1

  parce qu'en fait, quand on prend la direction d'une entreprise familiale, on ne le fait pas pour soi-même. Je crois que ça, c'est vraiment fondamental. Enfin, on le fait pour l'entreprise. Et l'entreprise, elle doit nous survivre, finalement. Et donc, c'est vraiment ça que je m'efforce à... à faire et à faire advenir en tout cas.

• Speaker #0

  Je fais un tout petit flashback parce que j'ai un élément de curiosité. Je m'aperçois que je ne t'ai pas posé une question sur ton conseil d'administration. Est-ce que tu as une manière particulière de le faire travailler, ton conseil d'administration ? Ça peut être très protocolaire ou très slide dans certaines entreprises ou très, j'entendais un dirigeant d'une entreprise familiale qui me partageait, il me parlait de son prochain comité. Alors c'était dit, voilà, on a... On a 16 points, 15 minutes par point. Il ne m'a pas parlé de tous les slides qu'il avait préparés, mais presque. Et puis j'entendais Jérôme Croix dans l'épisode qui est sorti ce matin. Alors là, il ne me parlait pas de son conseil d'administration, mais de son chapitre. Je vous invite à écouter cet épisode passionnant. Comment toi, avec tout ce que tu as appris ces dernières années, avec ce que EVH, on n'en a pas parlé, mais tu es aussi membre d'EVH. Sans doute ce que tu as travaillé sur toi-même ou appris d'autres dirigeants chez EVH. Comment tu le fais vivre ? Comment tu en fais un organe vivant, stimulant pour toi ?

• Speaker #1

  Alors, je pense que je suis en train. D'abord, parce qu'il y a un renouvellement de génération. Ce qui est clair, c'est que le conseil jusqu'à présent, c'est quand même l'organe le plus formel, qui était pour moi quand même le symbole. d'autorité, finalement, même vis-à-vis de moi-même. C'est là où j'ai eu le moins encore de... Je ne l'ai pas encore beaucoup touché en termes d'animation, mais je sens que j'y arrive.

• Speaker #0

  Mais ça va venir, c'est ce que je vois. Voilà.

• Speaker #1

  Et donc, je pense qu'effectivement, les années qui viennent vont vraiment voir un changement dans la façon de faire collaborer et contribuer le conseil qui jusqu'à présent a été plutôt un organe qui était individualisé d'une certaine manière et pas vraiment pris en tant que collectif. Et c'est ça que je souhaite faire évoluer, c'est que ça devienne un collectif de direction. et un collectif stratège qui travaille ensemble.

• Speaker #0

  Tu as déjà une idée d'un petit truc que tu rêverais de mettre en place ? Tu n'as pas encore fait ? Ils ne nous écoutent pas.

• Speaker #1

  Alors, j'ai quand même fait quelque chose d'assez atypique peut-être. C'est que j'ai en tout cas organisé un voyage d'études l'année dernière, au mois de septembre, pour l'inauguration de notre nouvelle usine au Texas. Et là, j'ai mixé à la fois les administrateurs du groupe, à la fois les futurs administrateurs familiaux, donc actionnaires, et le comité de direction.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  C'est la première fois. C'était un moment de rencontre entre eux.

• Speaker #0

  Et là,

• Speaker #1

  ce n'est pas neutre pour un dirigeant de faire que l'actionnaire peut parler librement à tel ou tel dirigeant ou à tel ou tel directeur de Business Unit, etc., sans filtre. Et donc, c'est un témoignage aussi de confiance. que je leur faisais à tous, de dire, en fait, je vise la transparence et j'ai clairement rien à cacher vis-à-vis de vous. Et en même temps, voilà, c'est le moment de poser des questions que vous auriez. Et je crois que ça, ça a vraiment permis aussi de créer un collectif, pour le coup, élargi, mais voilà, je pense que c'est quelque chose qui va me nourrir.

• Speaker #0

  Ah, passionnant. passionnant pour nos auditeurs. Souvent, les actionnaires et en particulier les membres d'un conseil d'administration peuvent vivre ce qu'on appelle une forme d'asymétrie d'informations. C'est-à-dire qu'en fait, ils ont en leur possession les informations que le dirigeant veut bien leur donner. Et donc, évidemment, ça peut, dans certains contextes, occulter une partie du réel ou leur... Et donc là, cet acte n'est pas du tout anodin. C'est un acte fort qui est au fond d'ouvrir toutes les fenêtres, de jouer à la transparence. Et puis, j'imagine que dans l'autre sens, pour les membres d'un codire, de venir passer un peu de temps avec des actionnaires, ça leur permet aussi de comprendre c'est quoi la réalité, c'est quoi les attentes des actionnaires, sont quoi leurs préoccupations, comment ils voient les choses. Bref, pour comprendre aussi une part de la réalité dans laquelle l'entreprise navigue et de sa complexité.

• Speaker #1

  Oui, oui, je pense que ça, c'était très... Ça a tout sauf un caractère anodin, effectivement.

• Speaker #0

  Chouette. Et puis encore plein d'autres choses qui vont venir. Je sens que c'est un de tes prochains chapitres ou terrains de travail. Oui, tout à fait,

• Speaker #1

  d'expérimentation.

• Speaker #0

  D'expérimentation, oui.

• Speaker #1

  Ça ne s'arrête pas.

• Speaker #0

  Chouette. Merci beaucoup, Ségolène. Je suis au bout de mes questions. Ça a été un moment passionnant. Merci à toi. Je te remercie de ta confiance. Et j'étais ravi de faire ta connaissance. Pareil, non ? Voilà. Est-ce qu'il y a quelque chose qu'on n'aurait pas abordé ? Tu te dis mince, on a loupé ce slide.

• Speaker #1

  On l'a un tout petit peu abordé et ce sera peut-être quelque chose qu'il faudra que tu explores peut-être avec d'autres dirigeantes. Oui. Je trouve que la question du genre en tant que femme dirigeante d'une entreprise familiale, C'est encore quelque chose peut-être de différent que d'être une dirigeante dans n'importe quel type de structure. Pourquoi ? Parce que l'aspect patriarcal, le poids des dirigeants masculins précédents, ce n'est pas neutre. C'est ça,

• Speaker #0

  qui étaient des hommes évidemment.

• Speaker #1

  Voilà, alors moi j'ai la chance dans notre histoire d'avoir eu aussi une femme qui a présidé l'entreprise, mon arrière-grand-mère. pendant 18 ans donc il y avait déjà quelque chose dans les racines ça m'a beaucoup inspirée mais ce que je veux dire c'est que c'est quand même pas rien c'est pas neutre ça s'est pas fait tout seul et non parce que Parce qu'en fonction de l'éducation qu'on a reçue, en fonction des hommes qui nous ont entourés, dans notre schéma même familial, éducatif, le rapport au pouvoir, le rapport à l'autorité, c'est des choses qu'on ne vit peut-être pas de la même façon quand on est une femme. Et je pense que ce n'est pas neutre dans notre façon de diriger derrière.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Doser sa couleur, sa sensibilité, sa différence, sa autre manière de faire, qui sont très profitables à l'entreprise. Mais j'imagine qu'ils ont demandé de l'audace pour y aller. C'était sacrément audacieux, c'était sacrément piloté. Ah,

• Speaker #1

  mais pourquoi tu fais différemment de ton père ? Oui,

• Speaker #0

  tu as eu des questions, tu les as eues ces questions. Bien sûr,

• Speaker #1

  bien sûr. Il y en a toujours, des remarques.

• Speaker #0

  Tu en as encore aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Oui, après, c'est plus... Tu fais... Enfin... Parce que ça a besoin d'être contextualisé. Il faut toujours rappeler le sens de pourquoi je le fais comme ça. Mais ça fait partie de toute la transformation culturelle. C'est aussi parce que je suis qui je suis, évidemment.

• Speaker #0

  Mais il faut, ce que je comprends, être bien arrimé à ses convictions, à ce qu'on veut, à ce qu'on croit, à ce qu'on voit de l'entreprise, de son marché.

• Speaker #1

  Et puis assumer aussi qui on est, avec aussi nos forces, mais aussi nos faiblesses. Et puis... vulnérabilités en tout cas. Et je pense qu'en tant que femme, on a peut-être cette capacité à les accepter ou à les accueillir autrement. En tout cas, c'est mon expérience vis-à-vis des hommes.

• Speaker #0

  C'est ça. Et ça doit faire tellement de bien à l'entreprise. Passionnant.

• Speaker #1

  J'espère.

• Speaker #0

  Évidemment, on est en fin d'épisode et ça pourrait être l'objet d'un prochain. et peut-être que tu me donneras le nom je te redemanderai ça tout à l'heure en off peut-être une dirigeante que je pourrais aller rencontrer de ta part, ça serait chouette bref, merci beaucoup Ségolène et puis merci à vous chères auditrices et chers auditeurs d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode et si cet épisode vous a touché ou résonne avec ce que vous vivez dans votre entreprise familiale et bien je vous invite à me retrouver sur LinkedIn et n'hésitez pas à échanger à poursuivre cette conversation avec moi je serais ravi de poursuivre ce lien je vous souhaite une bonne continuation à toutes et à tous et au plaisir de vous retrouver dans 15 jours pour le prochain épisode Ciao ciao