Description
Manon Daher est née en 1986 et a grandi du côté des Côtes d’Armor.
En 2020, elle prend la direction général du groupe familial dont l’histoire est liée à l’automobile depuis la création du Groupe en 1922.
C’est une entreprise centenaire qui emploie 1 800 salariés et réalise, depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne, un chiffre d’affaires de un milliard...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Je suis Sébastien Le Corfec, associé de l'entreprise d'investissement Épopée Gestion. Nous nous sommes mis en quête des grands dirigeants de l'Ouest. Tout comme la saison 3, nous gardons les mêmes fondamentaux que cette saison 4. Vous racontez leur épopée entrepreneuriale avec un focus sur la nouvelle génération suite au classement l'Épopée d'État. Le classement recense les 40 personnalités de moins de 40 ans les plus influentes de la région Ouest. Quels ont été leurs parcours ? Comment ont-ils innové ? Quelle est leur vision pour leur territoire ? L'épopée de Manon Daher du groupe Bonne Mère, c'est maintenant ! Manon,
bonjour.
Merci d'avoir accepté notre invitation afin de revenir sur l'épopée du groupe Bonne Mère. En quelques mots, tu es né en 1985, tu as grandi du côté des Côtes d'Armor. En 2020, tu prends la direction générale du groupe familial dont l'histoire est liée à l'automobile depuis la création du groupe en 1922. C'est une entreprise centenaire qui emploie 1800 salariés et réalise depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne un chiffre d'affaires de 860 millions d'euros. Et toi Manon, comment tu pitcherais le groupe Bonne Mère en une minute ?
En une minute, je dirais avant tout que c'est une épopée familiale, puisque ça a été créé par mon arrière-grand-père, développé par mon grand-père et après par mon père. Et on est spécialisé dans la distribution automobile et tous les métiers de la mobilité aujourd'hui et demain.
On va revenir sur les différents points, mais souvent je demande aux invités qui passent derrière ce micro du podcast, quelle était un peu ton enfance, ta jeunesse, tes études ? Comment ça se passe du côté des Côtes d'Armor ?
J'ai grandi en Ille-et-Vilaine jusqu'à mes 10 ans et après les Côtes d'Armor. Jusqu'à mes 10 ans, ça a été escalader au pommier et perdre toutes mes dents de lait dans les pommes du verger. Et après, ça a plus été la pêche sur les îles Cinqué et aller trouver les dormeurs et les homards si on avait un peu de chance.
D'accord. Et justement, côté scolarité, comment ça se passe ?
Bien, j'avais un profil un peu mixte entre scientifique et littéraire, ce qui n'est pas toujours très compatible avec le système français. Donc même si j'étais plutôt forte en maths, je suis partie en littéraire parce que j'étais passionnée d'art. Et à la base, j'ai un master en marché de l'art et médiation culturelle, donc rien à voir avec l'automobile.
D'accord, ok. Et tout à l'heure, on va comprendre comment tu arrives dans cet univers. Donc j'imagine que durant cette jeunesse, tu croises régulièrement ton cousin. Thibaut, qui mène aujourd'hui l'aventure Bonne Mère avec toi, est-ce que c'est le même aujourd'hui que dans le passé ?
Alors, il a les cheveux un peu plus gris, il est un peu plus grand, mais non, non, Thibaut a gardé son âme d'enfant et on a gardé en tout cas la même complicité que celle qu'on avait pendant notre enfance.
D'accord. Et donc, avant de rentrer justement dans le groupe Bodemer, tu termines tes études, c'était quoi ta trajectoire professionnelle ?
Alors moi j'étais partie plutôt pour travailler dans le secteur culturel. Au début je pensais être plutôt sur la pratique artistique, mais force est de constater quand on a des deux côtés des familles d'entrepreneurs, finalement on a quand même une approche très pragmatique de sa carrière. Et c'est vrai que j'ai commencé en me disant, si tu veux travailler dans le secteur culturel, il faut que tu comprennes les tenants et les aboutissants du marché. Donc j'ai commencé plutôt en étant sur un des profils commercial. et notamment dans l'audiovisuel. Mon premier métier, je vendais des documentaires aux chaînes de télé étrangères.
D'accord, ok. Et tu as fait ça pendant combien de temps ?
J'ai fait ça pendant un peu plus de trois ans et puis au bout d'un moment, j'ai eu envie de monter un projet. Donc j'ai monté une plateforme e-commerce. Alors à l'époque, on ne parlait pas forcément de start-up, mais c'était une plateforme e-commerce de vente de vêtements de jeunes créateurs avec tout un volet seconde main.
D'accord. On est en quelle année ?
Oui, on était en 2011, 2012.
D'accord, donc assez précurseur au final, parce que j'entends seconde main, tout ça. Ce sont des choses qui me parlent beaucoup parce qu'on a investi dans le domaine au travers de West Valley Explore. Comment ça se passe justement, cette histoire d'e-commerce ? Parce que ça bataille fort, j'imagine ?
On est parti la fleur au fusil et au bout de deux ans, même si le projet prenait tout doucement, il y a un moment où il faut manger, il faut se nourrir. Et c'est là où je me suis dit, bon, on va fermer le site proprement. prend un métier dans une grosse boîte, le temps de calmer un peu mon CV et le temps de remonter à un autre projet. Je m'étais dit, allez, pendant deux, trois ans, je me calme. Et après, c'est reparti. Et c'est comme ça que je suis arrivée dans l'automobile. Parce qu'à l'époque, mon père me dit, écoute, je sais que la Ladiac, qui est la financière de marque de Renault, recrute en ce moment. Et donc, je me suis dit, parfait, deux ans chez eux et c'est reparti. En fait, j'ai adoré la Ladiac. Et c'est comme ça que j'ai commencé dans l'automobile. Et j'ai fait plus de sept ans dans le groupe Renault.
D'accord, mais tu avais toujours eu cette culture un peu entrepreneuriale, tu voulais à la base devenir entrepreneur ?
Encore une fois, je pense que comme Obélix, je suis un peu tombée dedans quand j'étais petite. Je pense qu'à l'âge de 10 ans, je faisais les portraits des mères de mes copains de classe à la fête des mères pour pouvoir payer un cadeau pour la mienne. Donc il y a toujours eu ce côté un peu commerce, entrepreneur. D'accord. Et encore une fois, très inspiré, je pense, par l'environnement familial.
Oui, bien sûr. Et donc, ce stage, cet emploi dans l'automobile, c'était quoi tes responsabilités ?
J'ai eu plusieurs métiers. Je suis arrivée dans un premier temps sur le terrain en tant que manageuse affaires. Donc, en gros, j'accompagnais les vendeurs en concession sur tout ce qui était vente de financement. Après, j'ai intégré la partie marketing et notamment sur toute la partie data marketing pour toujours pour... Pour la DIAC et après pour Renault, j'avais une équipe à l'époque d'un peu plus d'une trentaine de personnes, dont la moitié d'informaticiens sur tout ce qui était scoring, analyse de data pour les campagnes marketing de Renault France. Et mon dernier poste chez Renault, j'ai intégré la direction stratégique sur tout ce qui était nouvelle mobilité.
Excellent. Excellent. Et les projets ont abouti par la suite quand tu parles de nouvelles mobilités ?
Alors, étant donné que quatre mois après mon arrivée au poste, Carlos Ghosn a été emprisonné, on a eu une année un peu de battement. Et je dois avouer que c'est un peu ce qui a favorisé mon arrivée chez Baudemare. Parce qu'à l'époque, mon père nous avait déjà dit avec Thibaut, mon cousin, qu'il souhaitait organiser sa succession autour de nous deux. Et en fait, un an à la stratégie chez Renault, avec un peu ce statu quo en l'absence de Carlos Ghosn, ça m'a donné envie de rejoindre l'entreprise familiale.
D'accord. Et justement, les coulisses de tout ça, tu me le dis en quelques secondes, voilà comment ça se passe, mais ça se travaille longtemps, j'imagine, cette transmission. Ça commence en quelle année ?
Alors, je... Je pense que le plus à même d'en parler, c'est plutôt mon père, qui a tendance à dire, quand il est interrogé justement sur ce point, répond souvent que son obsession a commencé au moment où il a pris les rênes de l'entreprise. C'est quelque chose qui a toujours été assez obsessionnel chez lui, à partir du moment où il est arrivé chez Baudemère, que c'était une entreprise familiale, il représentait, même si c'était le gendre, il représente la troisième génération, et il avait déjà en tête d'assurer la pérennité de l'entreprise avec un intérêt particulier sur le fait. que l'entreprise puisse rester familiale.
Et j'entendais en préparant du coup l'interview avec l'excellent Philippe Créange, que du coup, toi aussi, cette question de transmission, au final, elle te stimulait déjà, alors que j'imagine que tu as de jeunes enfants.
J'ai un fils qui a deux ans et demi, effectivement, mais après, on est neuf petits-enfants sur la quatrième génération. Mes cousins et ma cousine ont également des enfants qui commencent à arriver. Et c'est vrai qu'avec Thibault, on commence déjà à réfléchir sur comment... préparer la suite et comment créer un terrain fertile et intéresser les enfants de nos frères, de nos cousins, de notre cousine pour qu'un jour éventuellement ils aient envie de rejoindre l'entreprise.
Et justement l'entreprise, est-ce que tu peux nous en parler un peu plus, les différents métiers du groupe Bodemer ?
Historiquement c'était une société de transport auto puisque c'est...
Mais en 1922 ?
22 tout à fait. Alors je pense qu'elle a existé de façon sauvage avant puisque c'est mon arrière grand-père qui commençait à transporter des véhicules en fait à la sortie de la guerre qui s'ennuyait un peu. Oui. et a commencé à faire du jockeillage pour les usines Renault, Citroën, et transporter les voitures d'un point A à un point B. Et au bout d'un moment, il a acheté un camion, deux camions, et c'est comme ça que l'activité est née. Mon grand-père a piloté cette activité de transport, puis n'ayant pas de repreneur à l'époque, a commencé à vouloir la céder progressivement. Et finalement, mon père est arrivé, qui avait lui aussi envie d'entreprendre, et a proposé de développer l'activité de distribution automobile. Donc on a cédé l'activité de transport à l'époque. et Alain Daher a développé l'activité de distribution automobile qui est aujourd'hui le corps business du groupe. Sachant qu'en plus, quand je parle de distribution automobile, c'est de concessions automobiles assez classiques. Ça représente 80% de notre activité, si ce n'est plus. Et depuis à peu près 2014-2015, on crée aussi des filiales pour pouvoir anticiper un peu l'avenir de la mobilité avec des sociétés de vente. de véhicules en ligne, des sociétés de location longue ou courte durée, avec des centres de reconditionnement. On a plusieurs filiales un peu satellites pour préparer l'avenir.
D'accord, ok. Et justement, la vision que tu as de ton secteur, qui est très mouvant sur les différents métiers ?
Alors, je n'ai pas de boule de cristal pour dire quelle sera la mobilité de demain. Pour l'instant, par des décisions gouvernementales, on avance sur le tout électrique à horizon 2035. Ce sera peut-être ça, ce sera peut-être pas ça. Aujourd'hui, nos enjeux, c'est plus d'être suffisamment agiles et de travailler à notre souplesse et à notre agité pour être capables de pivoter en fonction de l'évolution du secteur auto. Donc on a des pistes de diversification liées à la mobilité, on réfléchit aussi à des pistes hors mobilité, mais surtout le but, c'est de revoir toute notre structuration. On a centralisé pas mal d'activités, je pense notamment à toute la partie logistique de pièces de rechange qui a été centralisée. le reconditionnement de véhicules d'occasion. On a plus récemment centralisé également le dépannage. Donc, en fait, le fait de centraliser ces activités nous permet d'être plus agiles. J'utilise beaucoup le terme agile, mais j'ai envie de dire que c'est un prérequis en termes de survie pour les entreprises telles que les nôtres. Donc, on travaille énormément là-dessus en termes de développement.
Et justement, quand tu parles de cette vision-là, comment ça se passe en interne ? Donc, vous avez des comités ? Tout à fait. toute cette histoire d'innovation, de direction, de stratégie sur les 1800 personnes. Comment ça se passe ?
Alors, on avait, historiquement, on avait de façon un peu sauvage des comités stratégiques ponctuels en fonction des idées, en fonction des envies d'évolution. Mais depuis, ça fera deux ans cet été, qu'on a structuré, même au niveau de nos statuts, des comités stratégiques, avec notamment l'arrivée d'administrateurs indépendants. Puisque c'est vrai qu'avec Thibault, étant donné qu'on souhaite reprendre l'entreprise à deux sur un principe de présidence tournante, ça nous paraissait plus que structurel de mettre en place des instances robustes pour pouvoir, en cas déjà de désaccord tranché, mais c'est surtout pour nous accompagner à développer l'entreprise. Et donc, on a mis en place ces comités. On a aujourd'hui cinq administrateurs indépendants qui sont arrivés en complément de nos administrateurs familiaux.
D'accord. Ils ont quelles casquettes, si c'est pas indiscret, ces administrateurs. Ah,
vous avez des belles casquettes.
Ouais, j'imagine.
Non, ils ont des belles casquettes puisqu'on a la chance d'avoir deux profils qui sont issus de notre constructeur partenaire clé qui est Renault, groupe Renault. Puisqu'on a Dominique Thorman qui a été président de RCI et directeur financier monde de Renault qui nous a rejoints il y a deux ans. Plus récemment, on a Philippe Buros qui était directeur commercial et marketing monde de Renault, président d'ARG. Il a une multitude de casquettes. qui nous a rejoints en janvier dernier. Sinon, on a Éric Saint-Frison, qui a été président de Ford pendant plusieurs années, qui après a créé des sociétés de conseil digital appliquées à l'automobile, qu'il a revendues au groupe Largus. Il a été directeur de l'innovation à Largus et il a tout quitté pour remonter encore une boîte de conseil spécialisée dans l'auto. Ça, c'est tout notre pôle automobile. On a également la chance d'avoir Jean-Yves Carrier, qui est directeur crédit agricole Ille-et-Vilaine, qui lui, en plus de ses compétences financières, nous apporte aussi un bench sur tout ce qui est développement territorial, enfin tout ce qui est local. Et après, on a un administrateur indépendant qui n'est pas tant que ça, puisque c'est Jean-Yves Meunier qui a été directeur financier, puis directeur général du groupe Baudemare. qui est un peu le trait d'union entre l'administrateur indépendant et l'administrateur familial.
D'accord, donc une gouvernance assez costaud.
Tout à fait, on est très chanceux d'avoir des personnes qui ont répondu présentes à notre appel et qui sont en plus complètement alignées avec les valeurs du groupe. Donc c'est un beau challenge parce que maintenant il faut les alimenter et ne pas rougir devant eux, mais c'est vrai que c'est une puissance pour l'entreprise plus que... plus qu'agréable à avoir.
Et justement, j'imagine que dans ces boards, dans ces comités-là, vous devez aborder des sujets de croissance externe. C'est un enjeu aujourd'hui par rapport au marché ?
Alors déjà, ça a toujours été un peu le mode de fonctionnement du groupe parce que souvent en distribution automobile, on possède des territoires, des concessions justement. Et c'est vrai que pour pouvoir grandir, ça se fait par rachat, par rata d'autres groupes indépendants. Je pense qu'on est arrivé en tout cas sur nos partenaires historiques un peu à la limite parce qu'il y a une vraie consolidation du réseau de distribution de Renault. Aujourd'hui, tous nos groupes voisins ont une taille suffisamment grande pour ne pas qu'il y ait de petits à racheter encore. On développe depuis plus récemment une marque chinoise BYD où là, stratégiquement, on préfère être nos propres concurrents. Et ça, pour le coup, c'est complètement différent. C'est vraiment du développement commercial. Et on réfléchit, pour le coup, en dehors de l'auto, à effectivement se diversifier. Et c'est toujours plus facile de fonctionner en croissance externe que de lancer des activités en propre. On l'a déjà fait, mais en fait, on réalise avec le recul qu'on met énormément d'énergie à développer des activités en propre, que souvent, dans nos comités, 80% du temps, on parle du core business. Et c'est quand même plus facile, quand on fonctionne en croissance externe, de récupérer des compétences. C'est les hommes et les femmes qui font l'entreprise qui viennent renforcer la nôtre.
Parce que là aujourd'hui, côté géographie, vous êtes sur la Bretagne et sur la Normandie. Oui. C'est bien ça. Et justement, il y a une équipe croissance externe qui analyse des dossiers.
Non, c'est vraiment, on fonctionne avec notre codire, Comex et nos administrateurs indépendants. Et on a, parce que sinon je vais les vexer, on a aussi des agences de location longue durée sur l'ensemble du périmètre France. Mais c'est une agence égale une personne, donc là on parle d'une dizaine de personnes.
D'accord, ok. Et côté innovation, comment ça se passe sur ce sujet-là ? Ça innove beaucoup, tout à l'heure tu t'évoquais l'histoire de la mobilité, comment ça se passe ?
On n'a pas de pôle recherche et développement pur comme pourraient avoir certains groupes. Par contre, on a toujours été précurseurs dans notre façon de nous développer. Je parlais tout à l'heure justement de la centralisation des pièces de rechange. Ce type de projet, en fait, est un peu dans l'ADN du groupe, puisqu'on a chaque année, alors le chiffre est un peu éternué, mais on a entre 1,5 et 2 millions investis chaque année sur des projets innovants. On est obligé d'avancer et de se réinventer. C'est l'avantage de travailler dans un secteur... qui est en pleine transformation, je pense qu'on peut le lire régulièrement dans les journaux, l'automobile est en pleine transformation et donc finalement, à aucun moment on peut se reposer en se disant bon ben on est tranquille pour les dix prochaines années on ne sait pas. Et donc ça nous oblige en permanence à innover, à revoir nos modèles, on a l'avantage d'avoir un réseau de distribution automobile français très solidaire, donc on fonctionne à livre ouvert avec des groupes voisins ou même des groupes jumeaux qui peuvent être un peu plus éloignés. mais qui sont confrontés à peu près aux mêmes problématiques de taille, aux mêmes problématiques d'implantation. Donc c'est vrai qu'on fonctionne énormément de concerts tous ensemble. Et après, on a des groupements type Mobiliance ou nos groupements de concessionnaires qui nous accompagnent également.
D'accord. Et entre toi et Thibault, la répartition, tout le monde est sur le sujet innovation, sur le sujet croissance externe. Comment ça se passe ?
Non, avec Thibaut, on a un peu cherché la bonne organisation tous les deux pendant deux ans. Puisqu'au début, étant donné que je venais de chez Renault, j'ai pris tout ce qui n'était pas Renault. Thibaut était plutôt sur les sujets de développement, donc il a basculé lui sur le périmètre Renault. Et puis au bout de deux ans, on s'est dit que de séparer le corps business et du développement, ça n'avait pas forcément de sens. Donc on s'est posé, on a listé ce qu'on aimait faire, ce qu'on n'aimait pas faire et on a eu la chance que ce soit complémentaire. Et donc en gros, Thibaut est sur toute la partie exploitation commerciale. Et moi, je suis sur toute la partie back office et développement. Donc, tout ce qui est un peu fonction régalienne, que ce soit la finance, juridique, RH, digital, informatique, et toute la partie gestion, projet, développement. Et une fois que ça bascule en run, désolé pour l'anglicisme, là, ça bascule chez Thibault. Par contre, sur la partie pilotage stratégique, là, on fonctionne avec mon père, Thibault et moi, plus... notre comité stratégique qui propose et on valide les décisions auprès du conseil d'administration.
D'accord, parce qu'effectivement Alain est toujours présent dans le groupe jusqu'à
2025. Tout à fait, enfin pas 2025 en tant que PDG, en juin 2025 il basculera président et je prendrai le premier mandat de vice-présidence. Au bout de trois ans Thibault devient vice-président et à l'issue de ces six ans en tout, Alain quittera le groupe et avec Thibault, on alternera présidence et direction générale tous les trois ans.
D'accord, ok. On va parler des croissances externes, innovation, l'engagement sociétal, c'est quelque chose aussi d'important. J'ai l'impression que c'est dans l'ADN du groupe. Je ne sais pas, quelles sont les missions, les indicateurs que vous suivez ?
C'est effectivement dans l'ADN du groupe puisque c'est un peu la... La force quelque part des entreprises familiales, c'est dans les valeurs de la famille. Donc ça devient dans les valeurs de l'entreprise. Et c'est un peu une continuité au début sauvage. Puis aujourd'hui, avec les termes qu'on emploie, on va finir par arriver à des fameux indicateurs ESG très précis. Mais ça a toujours fait partie de l'ADN du groupe. J'ai pour preuve que le groupe a été un des premiers à être certifié ISO 26000. C'est vrai qu'à l'époque, quand on parlait d'RSE, on parlait peut-être un peu moins de la partie environnementale. Nous, c'est vrai que ça a été très poussé par le social. notamment sur tout ce qui touchait à la sécurité des collaborateurs, à la mise en place du dialogue social, à la transparence vis-à-vis des équipes. On a arrêté la certification en 2020, parce qu'il y a un petit virus qui nous a un petit peu foutu le bordel, donc on a mis ça, désolé pour ce mot, mais qui nous a un peu obligés de revoir les priorités. Donc on n'a pas arrêté les actions qui étaient mises en œuvre, mais on a arrêté la certification. Et là, on est en train de remettre à plat toute notre stratégie RSE. Toujours avec un gros volet social parce que ça fait partie de nos engagements. Aussi, ce qui était déjà le cas avant, mais on va le structurer, on va profiter de la CSRD qui nous oblige justement à définir des indicateurs bien précis. Mais on a un enjeu sur tout ce qui est réduire l'impact de nos activités sur l'environnement. Du fait de l'électrification de nos flottes, on y arrive, mais il y a quand même tout un volet sur nos bâtiments, sur la sobriété énergétique où on travaille actuellement dessus. Donc là, on profite un peu de ce laps de temps pour faire notre matrice de double matérialité, on fait notre bilan carbone, on redéfinit bien nos axes prioritaires, qui vont être affinés grâce à la matrice de double matérialité. Et l'objectif, c'est de pouvoir avoir des objectifs chiffrés sur 2025 pour pouvoir les piloter dans le cadre de notre premier rapport CSRD en janvier 2026.
Oui, c'est une étape importante. Et je vous invite à regarder ce que fait Green Scope, une très belle startup dans laquelle on a investi. Pas de passage publicitaire. Donc ça, c'est une grande étape. Il y en a d'autres comme ça à venir dans le groupe, le fait de structurer.
On a plein de chantiers en fait. On a eu beaucoup de projets de croissance externe l'année dernière. Notamment, on a racheté la concession qui était des succursales Renault. les concessions de Brest et de Caen, ce qui représentait quand même une croissance de 20% pour nous, donc ça a été un petit bébé à faire passer. On a lancé les concessions BYD, on a centralisé le dépannage. Donc là c'est vrai que sur 2024, c'est un peu l'année de la consolidation, d'où le fait que j'avance aussi sur ces sujets un peu fil rouge tels que la CSRD, mais aussi on a eu toute la partie syndicalisation de notre endettement court terme, qui a été un sujet et on est vraiment sur l'optimisation financière. Les frais financiers de ces deux dernières années, l'optimisation de notre gestion. Ça fait partie de notre capacité d'agilité.
Le territoire te passionne. Quelle est ta vision à 2050 de ton territoire, qui est la Bretagne ou les Côtes d'Armor ? J'ai encore Antoine Cousigou, je le vois s'exprimer sur ce sujet. Il est passionné par les Côtes d'Armor. Est-ce que tu as une vision particulière à 2050 ?
Sur nos territoires, vision particulière, je suis très picousée, j'ai été élevée au beurre salé et au cidre, mais on a l'avantage d'avoir des territoires qui sont dynamiques, qui sont attractifs. Je ne parle même pas de toute l'exode parisienne qu'on a pu avoir, mais on a des territoires où il y a encore plein de choses à créer. C'est vrai que j'ai un prisme qui est très lié à la mobilité quand je regarde nos territoires, d'autant plus en ayant travaillé à la stratégie. chez Renault mais qui finalement avait une vision assez parisienne de la mobilité. Ce que j'aime beaucoup vis-à-vis de nos territoires c'est de travailler justement à quelle sera la mobilité de demain en prenant en compte les enjeux environnementaux mais aussi les enjeux économiques et c'est là où la mobilité a une responsabilité sociétale à jouer. Le besoin de mobilité est nécessaire et notamment sur les entreprises, les collectivités et les habitants, que ce soit Bretagne ou Normandie parce que j'oublie pas nos amis normands. on a vraiment quelque chose à créer pour contribuer à ce dynamisme de nos territoires et à l'innovation.
J'ai l'impression aussi que l'on voit sur notre territoire de moins en moins de capitaines d'industrie, comme tu peux l'être, comme tu peux l'incarner avec ton cousin. Est-ce que c'est ton sentiment aussi ? J'ai l'impression que cette nouvelle génération peut créer des entreprises ou reprendre des entreprises et les revendre rapidement. Vous êtes dans une histoire de... de dynasties un peu familiales. Est-ce que tu as la même perception que moi ? Moins de grandes histoires comme la tienne ?
Alors effectivement, je n'ai pas tellement cette vision-là, parce que je pense que qui se ressemble, ça semble, et que j'ai un peu une passion pour les histoires, et notamment les ETI familiales. Et donc dans mon entourage, j'en côtoie quand même pas mal. Après, on a sur des jeunes générations, beaucoup d'entrepreneurs. qui là sont plus sur des modèles de start-up, mais je trouve qu'en tout cas il y a plein de projets d'entreprise, de créations d'entreprise, de reprises d'entreprise. Donc je n'ai pas forcément cette vision. Et sur les belles entreprises familiales, là pour le coup notre territoire breton et même normand en ont plein. Et c'est une passion de pouvoir échanger et travailler également à livre ouvert avec eux sur qu'est-ce qui fonctionne chez eux, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, leurs difficultés. On a un territoire qui est riche de ces histoires.
Tu étais présente cette année dans le classement du coup à Épopée les 40 et justement pour la soirée Épopée les 40, malheureusement pour nous, tu n'as pu venir parce que tu donnais un peu de temps à la nouvelle génération. Ça fait partie de tes engagements aussi de transmettre comme ça ?
J'avoue que c'est un plaisir de pouvoir échanger avec les générations futures parce que sinon on a toujours une vision de les jeunes ne veulent pas travailler, les jeunes... maintenant non plus du tout cet engagement vis-à-vis des entreprises et finalement au lieu d'entendre parler des jeunes comme si c'était des animaux étranges et isolés, je trouve ça plutôt agréable d'aller à leur rencontre, de les voir apprendre, de voir quelles sont les problématiques qui se posent. En fait on apprend autant d'eux qu'ils n'apprennent de nous et je trouve que c'est nécessaire pour que les entreprises restent ouvertes et sachent intégrer justement ces jeunes générations, d'être au fait sur qu'est-ce qui les intéresse aujourd'hui.
Oui parce que je crois que... Vous avez énormément d'alternants sur les 1800 personnes, c'est une vraie volonté ?
On avait un objectif qui était 10% d'alternance. On a monté la barre, là on serait plutôt à 15%, en tout cas en objectif. Là on a dépassé, je ne sais plus, fin d'année dernière, on était à 12% il me semble. Ça fait partie justement de ce besoin de se réinventer, d'avoir toujours un regard neuf sur nos métiers. D'être aussi, puisqu'on a l'avantage, c'est d'avoir des jeunes qui sont formés aux dernières technologies. Donc quand on a un parc qui devient de plus en plus électrique, c'est bien d'avoir des personnes qui n'ont pas peur, qui ont été formées là-dessus. Et en fait, ça permet effectivement un vrai métissage au niveau des équipes et de dynamiser et aussi de structurer et de pérenniser pour nous nos équipes opérationnelles. Parce que souvent, l'alternance est un bon biais pour identifier des profils qui après restent fidèles à l'entreprise parce qu'ils sont reconnaissants d'avoir été formés, parce qu'ils se plaisent. Et ça nous permet d'avoir... une ressource de main d'oeuvre régulière et fidèle.
L'interview touche à sa fin. J'ai toujours cette question. Quelle question t'aimerais que l'on te pose et que l'on ne te pose jamais ?
Non, moi, je pense que la question qu'on ne me pose pas forcément souvent, c'est mais est-ce que vous voyez faire ça toute votre vie ? Parce que c'est vrai qu'à pas encore 40 ans, parce que je ne les ai pas encore, on intègre l'entreprise familiale où en fait, j'ose espérer que j'y ferai bien toute ma carrière. Parce que si je fais toute ma carrière, ça veut dire qu'on n'aura pas planté l'entreprise et c'est déjà pas mal. Et qu'on me dit, mais en fait, on ne me pose pas la question, mais finalement, est-ce que tu imagines vraiment faire ce métier-là toute ta vie ? Et en fait, la réponse, c'est un grand oui. J'adore mon métier, alors que pourtant, je ne suis pas une passionnée d'automobile initialement, même si j'ai toujours baigné dans cet univers. Et par contre, je suis passionnée des hommes et des femmes qui constituent le secteur auto. Mais en fait, on est dans un univers qui est passionnant, qui est en transformation en permanence. Je pense que si on n'était pas en pleine transformation, je trouverais beaucoup moins de plaisir à mon métier. Mais aujourd'hui, mes journées ne se ressemblent pas. Et oui, je m'imagine plus que tout faire ma vie là-dedans.
C'était une superbe question que j'aurais dû te poser. Dernière question, es-tu d'accord avec moi pour qualifier la destinée du groupe Bonne Mère d'épique ?
Oui, et j'espère qu'elle le sera longue encore.
Merci Manon, c'était l'épopée du groupe Bodemer par Sébastien Le Corfec. N'hésitez pas à réagir et à partager ce podcast qui est disponible sur notre site web, ainsi que sur Apple Podcasts, Spotify ou Deezer. Avec Épopée Gestion et Explore, nous ambitionnons de créer des champions bretons avec nos véhicules d'investissement et d'accélération dédiés aux PME et aux entreprises innovantes du territoire. Merci Manon.
Merci !
Description
Manon Daher est née en 1986 et a grandi du côté des Côtes d’Armor.
En 2020, elle prend la direction général du groupe familial dont l’histoire est liée à l’automobile depuis la création du Groupe en 1922.
C’est une entreprise centenaire qui emploie 1 800 salariés et réalise, depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne, un chiffre d’affaires de un milliard...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Je suis Sébastien Le Corfec, associé de l'entreprise d'investissement Épopée Gestion. Nous nous sommes mis en quête des grands dirigeants de l'Ouest. Tout comme la saison 3, nous gardons les mêmes fondamentaux que cette saison 4. Vous racontez leur épopée entrepreneuriale avec un focus sur la nouvelle génération suite au classement l'Épopée d'État. Le classement recense les 40 personnalités de moins de 40 ans les plus influentes de la région Ouest. Quels ont été leurs parcours ? Comment ont-ils innové ? Quelle est leur vision pour leur territoire ? L'épopée de Manon Daher du groupe Bonne Mère, c'est maintenant ! Manon,
bonjour.
Merci d'avoir accepté notre invitation afin de revenir sur l'épopée du groupe Bonne Mère. En quelques mots, tu es né en 1985, tu as grandi du côté des Côtes d'Armor. En 2020, tu prends la direction générale du groupe familial dont l'histoire est liée à l'automobile depuis la création du groupe en 1922. C'est une entreprise centenaire qui emploie 1800 salariés et réalise depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne un chiffre d'affaires de 860 millions d'euros. Et toi Manon, comment tu pitcherais le groupe Bonne Mère en une minute ?
En une minute, je dirais avant tout que c'est une épopée familiale, puisque ça a été créé par mon arrière-grand-père, développé par mon grand-père et après par mon père. Et on est spécialisé dans la distribution automobile et tous les métiers de la mobilité aujourd'hui et demain.
On va revenir sur les différents points, mais souvent je demande aux invités qui passent derrière ce micro du podcast, quelle était un peu ton enfance, ta jeunesse, tes études ? Comment ça se passe du côté des Côtes d'Armor ?
J'ai grandi en Ille-et-Vilaine jusqu'à mes 10 ans et après les Côtes d'Armor. Jusqu'à mes 10 ans, ça a été escalader au pommier et perdre toutes mes dents de lait dans les pommes du verger. Et après, ça a plus été la pêche sur les îles Cinqué et aller trouver les dormeurs et les homards si on avait un peu de chance.
D'accord. Et justement, côté scolarité, comment ça se passe ?
Bien, j'avais un profil un peu mixte entre scientifique et littéraire, ce qui n'est pas toujours très compatible avec le système français. Donc même si j'étais plutôt forte en maths, je suis partie en littéraire parce que j'étais passionnée d'art. Et à la base, j'ai un master en marché de l'art et médiation culturelle, donc rien à voir avec l'automobile.
D'accord, ok. Et tout à l'heure, on va comprendre comment tu arrives dans cet univers. Donc j'imagine que durant cette jeunesse, tu croises régulièrement ton cousin. Thibaut, qui mène aujourd'hui l'aventure Bonne Mère avec toi, est-ce que c'est le même aujourd'hui que dans le passé ?
Alors, il a les cheveux un peu plus gris, il est un peu plus grand, mais non, non, Thibaut a gardé son âme d'enfant et on a gardé en tout cas la même complicité que celle qu'on avait pendant notre enfance.
D'accord. Et donc, avant de rentrer justement dans le groupe Bodemer, tu termines tes études, c'était quoi ta trajectoire professionnelle ?
Alors moi j'étais partie plutôt pour travailler dans le secteur culturel. Au début je pensais être plutôt sur la pratique artistique, mais force est de constater quand on a des deux côtés des familles d'entrepreneurs, finalement on a quand même une approche très pragmatique de sa carrière. Et c'est vrai que j'ai commencé en me disant, si tu veux travailler dans le secteur culturel, il faut que tu comprennes les tenants et les aboutissants du marché. Donc j'ai commencé plutôt en étant sur un des profils commercial. et notamment dans l'audiovisuel. Mon premier métier, je vendais des documentaires aux chaînes de télé étrangères.
D'accord, ok. Et tu as fait ça pendant combien de temps ?
J'ai fait ça pendant un peu plus de trois ans et puis au bout d'un moment, j'ai eu envie de monter un projet. Donc j'ai monté une plateforme e-commerce. Alors à l'époque, on ne parlait pas forcément de start-up, mais c'était une plateforme e-commerce de vente de vêtements de jeunes créateurs avec tout un volet seconde main.
D'accord. On est en quelle année ?
Oui, on était en 2011, 2012.
D'accord, donc assez précurseur au final, parce que j'entends seconde main, tout ça. Ce sont des choses qui me parlent beaucoup parce qu'on a investi dans le domaine au travers de West Valley Explore. Comment ça se passe justement, cette histoire d'e-commerce ? Parce que ça bataille fort, j'imagine ?
On est parti la fleur au fusil et au bout de deux ans, même si le projet prenait tout doucement, il y a un moment où il faut manger, il faut se nourrir. Et c'est là où je me suis dit, bon, on va fermer le site proprement. prend un métier dans une grosse boîte, le temps de calmer un peu mon CV et le temps de remonter à un autre projet. Je m'étais dit, allez, pendant deux, trois ans, je me calme. Et après, c'est reparti. Et c'est comme ça que je suis arrivée dans l'automobile. Parce qu'à l'époque, mon père me dit, écoute, je sais que la Ladiac, qui est la financière de marque de Renault, recrute en ce moment. Et donc, je me suis dit, parfait, deux ans chez eux et c'est reparti. En fait, j'ai adoré la Ladiac. Et c'est comme ça que j'ai commencé dans l'automobile. Et j'ai fait plus de sept ans dans le groupe Renault.
D'accord, mais tu avais toujours eu cette culture un peu entrepreneuriale, tu voulais à la base devenir entrepreneur ?
Encore une fois, je pense que comme Obélix, je suis un peu tombée dedans quand j'étais petite. Je pense qu'à l'âge de 10 ans, je faisais les portraits des mères de mes copains de classe à la fête des mères pour pouvoir payer un cadeau pour la mienne. Donc il y a toujours eu ce côté un peu commerce, entrepreneur. D'accord. Et encore une fois, très inspiré, je pense, par l'environnement familial.
Oui, bien sûr. Et donc, ce stage, cet emploi dans l'automobile, c'était quoi tes responsabilités ?
J'ai eu plusieurs métiers. Je suis arrivée dans un premier temps sur le terrain en tant que manageuse affaires. Donc, en gros, j'accompagnais les vendeurs en concession sur tout ce qui était vente de financement. Après, j'ai intégré la partie marketing et notamment sur toute la partie data marketing pour toujours pour... Pour la DIAC et après pour Renault, j'avais une équipe à l'époque d'un peu plus d'une trentaine de personnes, dont la moitié d'informaticiens sur tout ce qui était scoring, analyse de data pour les campagnes marketing de Renault France. Et mon dernier poste chez Renault, j'ai intégré la direction stratégique sur tout ce qui était nouvelle mobilité.
Excellent. Excellent. Et les projets ont abouti par la suite quand tu parles de nouvelles mobilités ?
Alors, étant donné que quatre mois après mon arrivée au poste, Carlos Ghosn a été emprisonné, on a eu une année un peu de battement. Et je dois avouer que c'est un peu ce qui a favorisé mon arrivée chez Baudemare. Parce qu'à l'époque, mon père nous avait déjà dit avec Thibaut, mon cousin, qu'il souhaitait organiser sa succession autour de nous deux. Et en fait, un an à la stratégie chez Renault, avec un peu ce statu quo en l'absence de Carlos Ghosn, ça m'a donné envie de rejoindre l'entreprise familiale.
D'accord. Et justement, les coulisses de tout ça, tu me le dis en quelques secondes, voilà comment ça se passe, mais ça se travaille longtemps, j'imagine, cette transmission. Ça commence en quelle année ?
Alors, je... Je pense que le plus à même d'en parler, c'est plutôt mon père, qui a tendance à dire, quand il est interrogé justement sur ce point, répond souvent que son obsession a commencé au moment où il a pris les rênes de l'entreprise. C'est quelque chose qui a toujours été assez obsessionnel chez lui, à partir du moment où il est arrivé chez Baudemère, que c'était une entreprise familiale, il représentait, même si c'était le gendre, il représente la troisième génération, et il avait déjà en tête d'assurer la pérennité de l'entreprise avec un intérêt particulier sur le fait. que l'entreprise puisse rester familiale.
Et j'entendais en préparant du coup l'interview avec l'excellent Philippe Créange, que du coup, toi aussi, cette question de transmission, au final, elle te stimulait déjà, alors que j'imagine que tu as de jeunes enfants.
J'ai un fils qui a deux ans et demi, effectivement, mais après, on est neuf petits-enfants sur la quatrième génération. Mes cousins et ma cousine ont également des enfants qui commencent à arriver. Et c'est vrai qu'avec Thibault, on commence déjà à réfléchir sur comment... préparer la suite et comment créer un terrain fertile et intéresser les enfants de nos frères, de nos cousins, de notre cousine pour qu'un jour éventuellement ils aient envie de rejoindre l'entreprise.
Et justement l'entreprise, est-ce que tu peux nous en parler un peu plus, les différents métiers du groupe Bodemer ?
Historiquement c'était une société de transport auto puisque c'est...
Mais en 1922 ?
22 tout à fait. Alors je pense qu'elle a existé de façon sauvage avant puisque c'est mon arrière grand-père qui commençait à transporter des véhicules en fait à la sortie de la guerre qui s'ennuyait un peu. Oui. et a commencé à faire du jockeillage pour les usines Renault, Citroën, et transporter les voitures d'un point A à un point B. Et au bout d'un moment, il a acheté un camion, deux camions, et c'est comme ça que l'activité est née. Mon grand-père a piloté cette activité de transport, puis n'ayant pas de repreneur à l'époque, a commencé à vouloir la céder progressivement. Et finalement, mon père est arrivé, qui avait lui aussi envie d'entreprendre, et a proposé de développer l'activité de distribution automobile. Donc on a cédé l'activité de transport à l'époque. et Alain Daher a développé l'activité de distribution automobile qui est aujourd'hui le corps business du groupe. Sachant qu'en plus, quand je parle de distribution automobile, c'est de concessions automobiles assez classiques. Ça représente 80% de notre activité, si ce n'est plus. Et depuis à peu près 2014-2015, on crée aussi des filiales pour pouvoir anticiper un peu l'avenir de la mobilité avec des sociétés de vente. de véhicules en ligne, des sociétés de location longue ou courte durée, avec des centres de reconditionnement. On a plusieurs filiales un peu satellites pour préparer l'avenir.
D'accord, ok. Et justement, la vision que tu as de ton secteur, qui est très mouvant sur les différents métiers ?
Alors, je n'ai pas de boule de cristal pour dire quelle sera la mobilité de demain. Pour l'instant, par des décisions gouvernementales, on avance sur le tout électrique à horizon 2035. Ce sera peut-être ça, ce sera peut-être pas ça. Aujourd'hui, nos enjeux, c'est plus d'être suffisamment agiles et de travailler à notre souplesse et à notre agité pour être capables de pivoter en fonction de l'évolution du secteur auto. Donc on a des pistes de diversification liées à la mobilité, on réfléchit aussi à des pistes hors mobilité, mais surtout le but, c'est de revoir toute notre structuration. On a centralisé pas mal d'activités, je pense notamment à toute la partie logistique de pièces de rechange qui a été centralisée. le reconditionnement de véhicules d'occasion. On a plus récemment centralisé également le dépannage. Donc, en fait, le fait de centraliser ces activités nous permet d'être plus agiles. J'utilise beaucoup le terme agile, mais j'ai envie de dire que c'est un prérequis en termes de survie pour les entreprises telles que les nôtres. Donc, on travaille énormément là-dessus en termes de développement.
Et justement, quand tu parles de cette vision-là, comment ça se passe en interne ? Donc, vous avez des comités ? Tout à fait. toute cette histoire d'innovation, de direction, de stratégie sur les 1800 personnes. Comment ça se passe ?
Alors, on avait, historiquement, on avait de façon un peu sauvage des comités stratégiques ponctuels en fonction des idées, en fonction des envies d'évolution. Mais depuis, ça fera deux ans cet été, qu'on a structuré, même au niveau de nos statuts, des comités stratégiques, avec notamment l'arrivée d'administrateurs indépendants. Puisque c'est vrai qu'avec Thibault, étant donné qu'on souhaite reprendre l'entreprise à deux sur un principe de présidence tournante, ça nous paraissait plus que structurel de mettre en place des instances robustes pour pouvoir, en cas déjà de désaccord tranché, mais c'est surtout pour nous accompagner à développer l'entreprise. Et donc, on a mis en place ces comités. On a aujourd'hui cinq administrateurs indépendants qui sont arrivés en complément de nos administrateurs familiaux.
D'accord. Ils ont quelles casquettes, si c'est pas indiscret, ces administrateurs. Ah,
vous avez des belles casquettes.
Ouais, j'imagine.
Non, ils ont des belles casquettes puisqu'on a la chance d'avoir deux profils qui sont issus de notre constructeur partenaire clé qui est Renault, groupe Renault. Puisqu'on a Dominique Thorman qui a été président de RCI et directeur financier monde de Renault qui nous a rejoints il y a deux ans. Plus récemment, on a Philippe Buros qui était directeur commercial et marketing monde de Renault, président d'ARG. Il a une multitude de casquettes. qui nous a rejoints en janvier dernier. Sinon, on a Éric Saint-Frison, qui a été président de Ford pendant plusieurs années, qui après a créé des sociétés de conseil digital appliquées à l'automobile, qu'il a revendues au groupe Largus. Il a été directeur de l'innovation à Largus et il a tout quitté pour remonter encore une boîte de conseil spécialisée dans l'auto. Ça, c'est tout notre pôle automobile. On a également la chance d'avoir Jean-Yves Carrier, qui est directeur crédit agricole Ille-et-Vilaine, qui lui, en plus de ses compétences financières, nous apporte aussi un bench sur tout ce qui est développement territorial, enfin tout ce qui est local. Et après, on a un administrateur indépendant qui n'est pas tant que ça, puisque c'est Jean-Yves Meunier qui a été directeur financier, puis directeur général du groupe Baudemare. qui est un peu le trait d'union entre l'administrateur indépendant et l'administrateur familial.
D'accord, donc une gouvernance assez costaud.
Tout à fait, on est très chanceux d'avoir des personnes qui ont répondu présentes à notre appel et qui sont en plus complètement alignées avec les valeurs du groupe. Donc c'est un beau challenge parce que maintenant il faut les alimenter et ne pas rougir devant eux, mais c'est vrai que c'est une puissance pour l'entreprise plus que... plus qu'agréable à avoir.
Et justement, j'imagine que dans ces boards, dans ces comités-là, vous devez aborder des sujets de croissance externe. C'est un enjeu aujourd'hui par rapport au marché ?
Alors déjà, ça a toujours été un peu le mode de fonctionnement du groupe parce que souvent en distribution automobile, on possède des territoires, des concessions justement. Et c'est vrai que pour pouvoir grandir, ça se fait par rachat, par rata d'autres groupes indépendants. Je pense qu'on est arrivé en tout cas sur nos partenaires historiques un peu à la limite parce qu'il y a une vraie consolidation du réseau de distribution de Renault. Aujourd'hui, tous nos groupes voisins ont une taille suffisamment grande pour ne pas qu'il y ait de petits à racheter encore. On développe depuis plus récemment une marque chinoise BYD où là, stratégiquement, on préfère être nos propres concurrents. Et ça, pour le coup, c'est complètement différent. C'est vraiment du développement commercial. Et on réfléchit, pour le coup, en dehors de l'auto, à effectivement se diversifier. Et c'est toujours plus facile de fonctionner en croissance externe que de lancer des activités en propre. On l'a déjà fait, mais en fait, on réalise avec le recul qu'on met énormément d'énergie à développer des activités en propre, que souvent, dans nos comités, 80% du temps, on parle du core business. Et c'est quand même plus facile, quand on fonctionne en croissance externe, de récupérer des compétences. C'est les hommes et les femmes qui font l'entreprise qui viennent renforcer la nôtre.
Parce que là aujourd'hui, côté géographie, vous êtes sur la Bretagne et sur la Normandie. Oui. C'est bien ça. Et justement, il y a une équipe croissance externe qui analyse des dossiers.
Non, c'est vraiment, on fonctionne avec notre codire, Comex et nos administrateurs indépendants. Et on a, parce que sinon je vais les vexer, on a aussi des agences de location longue durée sur l'ensemble du périmètre France. Mais c'est une agence égale une personne, donc là on parle d'une dizaine de personnes.
D'accord, ok. Et côté innovation, comment ça se passe sur ce sujet-là ? Ça innove beaucoup, tout à l'heure tu t'évoquais l'histoire de la mobilité, comment ça se passe ?
On n'a pas de pôle recherche et développement pur comme pourraient avoir certains groupes. Par contre, on a toujours été précurseurs dans notre façon de nous développer. Je parlais tout à l'heure justement de la centralisation des pièces de rechange. Ce type de projet, en fait, est un peu dans l'ADN du groupe, puisqu'on a chaque année, alors le chiffre est un peu éternué, mais on a entre 1,5 et 2 millions investis chaque année sur des projets innovants. On est obligé d'avancer et de se réinventer. C'est l'avantage de travailler dans un secteur... qui est en pleine transformation, je pense qu'on peut le lire régulièrement dans les journaux, l'automobile est en pleine transformation et donc finalement, à aucun moment on peut se reposer en se disant bon ben on est tranquille pour les dix prochaines années on ne sait pas. Et donc ça nous oblige en permanence à innover, à revoir nos modèles, on a l'avantage d'avoir un réseau de distribution automobile français très solidaire, donc on fonctionne à livre ouvert avec des groupes voisins ou même des groupes jumeaux qui peuvent être un peu plus éloignés. mais qui sont confrontés à peu près aux mêmes problématiques de taille, aux mêmes problématiques d'implantation. Donc c'est vrai qu'on fonctionne énormément de concerts tous ensemble. Et après, on a des groupements type Mobiliance ou nos groupements de concessionnaires qui nous accompagnent également.
D'accord. Et entre toi et Thibault, la répartition, tout le monde est sur le sujet innovation, sur le sujet croissance externe. Comment ça se passe ?
Non, avec Thibaut, on a un peu cherché la bonne organisation tous les deux pendant deux ans. Puisqu'au début, étant donné que je venais de chez Renault, j'ai pris tout ce qui n'était pas Renault. Thibaut était plutôt sur les sujets de développement, donc il a basculé lui sur le périmètre Renault. Et puis au bout de deux ans, on s'est dit que de séparer le corps business et du développement, ça n'avait pas forcément de sens. Donc on s'est posé, on a listé ce qu'on aimait faire, ce qu'on n'aimait pas faire et on a eu la chance que ce soit complémentaire. Et donc en gros, Thibaut est sur toute la partie exploitation commerciale. Et moi, je suis sur toute la partie back office et développement. Donc, tout ce qui est un peu fonction régalienne, que ce soit la finance, juridique, RH, digital, informatique, et toute la partie gestion, projet, développement. Et une fois que ça bascule en run, désolé pour l'anglicisme, là, ça bascule chez Thibault. Par contre, sur la partie pilotage stratégique, là, on fonctionne avec mon père, Thibault et moi, plus... notre comité stratégique qui propose et on valide les décisions auprès du conseil d'administration.
D'accord, parce qu'effectivement Alain est toujours présent dans le groupe jusqu'à
2025. Tout à fait, enfin pas 2025 en tant que PDG, en juin 2025 il basculera président et je prendrai le premier mandat de vice-présidence. Au bout de trois ans Thibault devient vice-président et à l'issue de ces six ans en tout, Alain quittera le groupe et avec Thibault, on alternera présidence et direction générale tous les trois ans.
D'accord, ok. On va parler des croissances externes, innovation, l'engagement sociétal, c'est quelque chose aussi d'important. J'ai l'impression que c'est dans l'ADN du groupe. Je ne sais pas, quelles sont les missions, les indicateurs que vous suivez ?
C'est effectivement dans l'ADN du groupe puisque c'est un peu la... La force quelque part des entreprises familiales, c'est dans les valeurs de la famille. Donc ça devient dans les valeurs de l'entreprise. Et c'est un peu une continuité au début sauvage. Puis aujourd'hui, avec les termes qu'on emploie, on va finir par arriver à des fameux indicateurs ESG très précis. Mais ça a toujours fait partie de l'ADN du groupe. J'ai pour preuve que le groupe a été un des premiers à être certifié ISO 26000. C'est vrai qu'à l'époque, quand on parlait d'RSE, on parlait peut-être un peu moins de la partie environnementale. Nous, c'est vrai que ça a été très poussé par le social. notamment sur tout ce qui touchait à la sécurité des collaborateurs, à la mise en place du dialogue social, à la transparence vis-à-vis des équipes. On a arrêté la certification en 2020, parce qu'il y a un petit virus qui nous a un petit peu foutu le bordel, donc on a mis ça, désolé pour ce mot, mais qui nous a un peu obligés de revoir les priorités. Donc on n'a pas arrêté les actions qui étaient mises en œuvre, mais on a arrêté la certification. Et là, on est en train de remettre à plat toute notre stratégie RSE. Toujours avec un gros volet social parce que ça fait partie de nos engagements. Aussi, ce qui était déjà le cas avant, mais on va le structurer, on va profiter de la CSRD qui nous oblige justement à définir des indicateurs bien précis. Mais on a un enjeu sur tout ce qui est réduire l'impact de nos activités sur l'environnement. Du fait de l'électrification de nos flottes, on y arrive, mais il y a quand même tout un volet sur nos bâtiments, sur la sobriété énergétique où on travaille actuellement dessus. Donc là, on profite un peu de ce laps de temps pour faire notre matrice de double matérialité, on fait notre bilan carbone, on redéfinit bien nos axes prioritaires, qui vont être affinés grâce à la matrice de double matérialité. Et l'objectif, c'est de pouvoir avoir des objectifs chiffrés sur 2025 pour pouvoir les piloter dans le cadre de notre premier rapport CSRD en janvier 2026.
Oui, c'est une étape importante. Et je vous invite à regarder ce que fait Green Scope, une très belle startup dans laquelle on a investi. Pas de passage publicitaire. Donc ça, c'est une grande étape. Il y en a d'autres comme ça à venir dans le groupe, le fait de structurer.
On a plein de chantiers en fait. On a eu beaucoup de projets de croissance externe l'année dernière. Notamment, on a racheté la concession qui était des succursales Renault. les concessions de Brest et de Caen, ce qui représentait quand même une croissance de 20% pour nous, donc ça a été un petit bébé à faire passer. On a lancé les concessions BYD, on a centralisé le dépannage. Donc là c'est vrai que sur 2024, c'est un peu l'année de la consolidation, d'où le fait que j'avance aussi sur ces sujets un peu fil rouge tels que la CSRD, mais aussi on a eu toute la partie syndicalisation de notre endettement court terme, qui a été un sujet et on est vraiment sur l'optimisation financière. Les frais financiers de ces deux dernières années, l'optimisation de notre gestion. Ça fait partie de notre capacité d'agilité.
Le territoire te passionne. Quelle est ta vision à 2050 de ton territoire, qui est la Bretagne ou les Côtes d'Armor ? J'ai encore Antoine Cousigou, je le vois s'exprimer sur ce sujet. Il est passionné par les Côtes d'Armor. Est-ce que tu as une vision particulière à 2050 ?
Sur nos territoires, vision particulière, je suis très picousée, j'ai été élevée au beurre salé et au cidre, mais on a l'avantage d'avoir des territoires qui sont dynamiques, qui sont attractifs. Je ne parle même pas de toute l'exode parisienne qu'on a pu avoir, mais on a des territoires où il y a encore plein de choses à créer. C'est vrai que j'ai un prisme qui est très lié à la mobilité quand je regarde nos territoires, d'autant plus en ayant travaillé à la stratégie. chez Renault mais qui finalement avait une vision assez parisienne de la mobilité. Ce que j'aime beaucoup vis-à-vis de nos territoires c'est de travailler justement à quelle sera la mobilité de demain en prenant en compte les enjeux environnementaux mais aussi les enjeux économiques et c'est là où la mobilité a une responsabilité sociétale à jouer. Le besoin de mobilité est nécessaire et notamment sur les entreprises, les collectivités et les habitants, que ce soit Bretagne ou Normandie parce que j'oublie pas nos amis normands. on a vraiment quelque chose à créer pour contribuer à ce dynamisme de nos territoires et à l'innovation.
J'ai l'impression aussi que l'on voit sur notre territoire de moins en moins de capitaines d'industrie, comme tu peux l'être, comme tu peux l'incarner avec ton cousin. Est-ce que c'est ton sentiment aussi ? J'ai l'impression que cette nouvelle génération peut créer des entreprises ou reprendre des entreprises et les revendre rapidement. Vous êtes dans une histoire de... de dynasties un peu familiales. Est-ce que tu as la même perception que moi ? Moins de grandes histoires comme la tienne ?
Alors effectivement, je n'ai pas tellement cette vision-là, parce que je pense que qui se ressemble, ça semble, et que j'ai un peu une passion pour les histoires, et notamment les ETI familiales. Et donc dans mon entourage, j'en côtoie quand même pas mal. Après, on a sur des jeunes générations, beaucoup d'entrepreneurs. qui là sont plus sur des modèles de start-up, mais je trouve qu'en tout cas il y a plein de projets d'entreprise, de créations d'entreprise, de reprises d'entreprise. Donc je n'ai pas forcément cette vision. Et sur les belles entreprises familiales, là pour le coup notre territoire breton et même normand en ont plein. Et c'est une passion de pouvoir échanger et travailler également à livre ouvert avec eux sur qu'est-ce qui fonctionne chez eux, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, leurs difficultés. On a un territoire qui est riche de ces histoires.
Tu étais présente cette année dans le classement du coup à Épopée les 40 et justement pour la soirée Épopée les 40, malheureusement pour nous, tu n'as pu venir parce que tu donnais un peu de temps à la nouvelle génération. Ça fait partie de tes engagements aussi de transmettre comme ça ?
J'avoue que c'est un plaisir de pouvoir échanger avec les générations futures parce que sinon on a toujours une vision de les jeunes ne veulent pas travailler, les jeunes... maintenant non plus du tout cet engagement vis-à-vis des entreprises et finalement au lieu d'entendre parler des jeunes comme si c'était des animaux étranges et isolés, je trouve ça plutôt agréable d'aller à leur rencontre, de les voir apprendre, de voir quelles sont les problématiques qui se posent. En fait on apprend autant d'eux qu'ils n'apprennent de nous et je trouve que c'est nécessaire pour que les entreprises restent ouvertes et sachent intégrer justement ces jeunes générations, d'être au fait sur qu'est-ce qui les intéresse aujourd'hui.
Oui parce que je crois que... Vous avez énormément d'alternants sur les 1800 personnes, c'est une vraie volonté ?
On avait un objectif qui était 10% d'alternance. On a monté la barre, là on serait plutôt à 15%, en tout cas en objectif. Là on a dépassé, je ne sais plus, fin d'année dernière, on était à 12% il me semble. Ça fait partie justement de ce besoin de se réinventer, d'avoir toujours un regard neuf sur nos métiers. D'être aussi, puisqu'on a l'avantage, c'est d'avoir des jeunes qui sont formés aux dernières technologies. Donc quand on a un parc qui devient de plus en plus électrique, c'est bien d'avoir des personnes qui n'ont pas peur, qui ont été formées là-dessus. Et en fait, ça permet effectivement un vrai métissage au niveau des équipes et de dynamiser et aussi de structurer et de pérenniser pour nous nos équipes opérationnelles. Parce que souvent, l'alternance est un bon biais pour identifier des profils qui après restent fidèles à l'entreprise parce qu'ils sont reconnaissants d'avoir été formés, parce qu'ils se plaisent. Et ça nous permet d'avoir... une ressource de main d'oeuvre régulière et fidèle.
L'interview touche à sa fin. J'ai toujours cette question. Quelle question t'aimerais que l'on te pose et que l'on ne te pose jamais ?
Non, moi, je pense que la question qu'on ne me pose pas forcément souvent, c'est mais est-ce que vous voyez faire ça toute votre vie ? Parce que c'est vrai qu'à pas encore 40 ans, parce que je ne les ai pas encore, on intègre l'entreprise familiale où en fait, j'ose espérer que j'y ferai bien toute ma carrière. Parce que si je fais toute ma carrière, ça veut dire qu'on n'aura pas planté l'entreprise et c'est déjà pas mal. Et qu'on me dit, mais en fait, on ne me pose pas la question, mais finalement, est-ce que tu imagines vraiment faire ce métier-là toute ta vie ? Et en fait, la réponse, c'est un grand oui. J'adore mon métier, alors que pourtant, je ne suis pas une passionnée d'automobile initialement, même si j'ai toujours baigné dans cet univers. Et par contre, je suis passionnée des hommes et des femmes qui constituent le secteur auto. Mais en fait, on est dans un univers qui est passionnant, qui est en transformation en permanence. Je pense que si on n'était pas en pleine transformation, je trouverais beaucoup moins de plaisir à mon métier. Mais aujourd'hui, mes journées ne se ressemblent pas. Et oui, je m'imagine plus que tout faire ma vie là-dedans.
C'était une superbe question que j'aurais dû te poser. Dernière question, es-tu d'accord avec moi pour qualifier la destinée du groupe Bonne Mère d'épique ?
Oui, et j'espère qu'elle le sera longue encore.
Merci Manon, c'était l'épopée du groupe Bodemer par Sébastien Le Corfec. N'hésitez pas à réagir et à partager ce podcast qui est disponible sur notre site web, ainsi que sur Apple Podcasts, Spotify ou Deezer. Avec Épopée Gestion et Explore, nous ambitionnons de créer des champions bretons avec nos véhicules d'investissement et d'accélération dédiés aux PME et aux entreprises innovantes du territoire. Merci Manon.
Merci !
Share
Embed
You may also like
Description
Manon Daher est née en 1986 et a grandi du côté des Côtes d’Armor.
En 2020, elle prend la direction général du groupe familial dont l’histoire est liée à l’automobile depuis la création du Groupe en 1922.
C’est une entreprise centenaire qui emploie 1 800 salariés et réalise, depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne, un chiffre d’affaires de un milliard...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Je suis Sébastien Le Corfec, associé de l'entreprise d'investissement Épopée Gestion. Nous nous sommes mis en quête des grands dirigeants de l'Ouest. Tout comme la saison 3, nous gardons les mêmes fondamentaux que cette saison 4. Vous racontez leur épopée entrepreneuriale avec un focus sur la nouvelle génération suite au classement l'Épopée d'État. Le classement recense les 40 personnalités de moins de 40 ans les plus influentes de la région Ouest. Quels ont été leurs parcours ? Comment ont-ils innové ? Quelle est leur vision pour leur territoire ? L'épopée de Manon Daher du groupe Bonne Mère, c'est maintenant ! Manon,
bonjour.
Merci d'avoir accepté notre invitation afin de revenir sur l'épopée du groupe Bonne Mère. En quelques mots, tu es né en 1985, tu as grandi du côté des Côtes d'Armor. En 2020, tu prends la direction générale du groupe familial dont l'histoire est liée à l'automobile depuis la création du groupe en 1922. C'est une entreprise centenaire qui emploie 1800 salariés et réalise depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne un chiffre d'affaires de 860 millions d'euros. Et toi Manon, comment tu pitcherais le groupe Bonne Mère en une minute ?
En une minute, je dirais avant tout que c'est une épopée familiale, puisque ça a été créé par mon arrière-grand-père, développé par mon grand-père et après par mon père. Et on est spécialisé dans la distribution automobile et tous les métiers de la mobilité aujourd'hui et demain.
On va revenir sur les différents points, mais souvent je demande aux invités qui passent derrière ce micro du podcast, quelle était un peu ton enfance, ta jeunesse, tes études ? Comment ça se passe du côté des Côtes d'Armor ?
J'ai grandi en Ille-et-Vilaine jusqu'à mes 10 ans et après les Côtes d'Armor. Jusqu'à mes 10 ans, ça a été escalader au pommier et perdre toutes mes dents de lait dans les pommes du verger. Et après, ça a plus été la pêche sur les îles Cinqué et aller trouver les dormeurs et les homards si on avait un peu de chance.
D'accord. Et justement, côté scolarité, comment ça se passe ?
Bien, j'avais un profil un peu mixte entre scientifique et littéraire, ce qui n'est pas toujours très compatible avec le système français. Donc même si j'étais plutôt forte en maths, je suis partie en littéraire parce que j'étais passionnée d'art. Et à la base, j'ai un master en marché de l'art et médiation culturelle, donc rien à voir avec l'automobile.
D'accord, ok. Et tout à l'heure, on va comprendre comment tu arrives dans cet univers. Donc j'imagine que durant cette jeunesse, tu croises régulièrement ton cousin. Thibaut, qui mène aujourd'hui l'aventure Bonne Mère avec toi, est-ce que c'est le même aujourd'hui que dans le passé ?
Alors, il a les cheveux un peu plus gris, il est un peu plus grand, mais non, non, Thibaut a gardé son âme d'enfant et on a gardé en tout cas la même complicité que celle qu'on avait pendant notre enfance.
D'accord. Et donc, avant de rentrer justement dans le groupe Bodemer, tu termines tes études, c'était quoi ta trajectoire professionnelle ?
Alors moi j'étais partie plutôt pour travailler dans le secteur culturel. Au début je pensais être plutôt sur la pratique artistique, mais force est de constater quand on a des deux côtés des familles d'entrepreneurs, finalement on a quand même une approche très pragmatique de sa carrière. Et c'est vrai que j'ai commencé en me disant, si tu veux travailler dans le secteur culturel, il faut que tu comprennes les tenants et les aboutissants du marché. Donc j'ai commencé plutôt en étant sur un des profils commercial. et notamment dans l'audiovisuel. Mon premier métier, je vendais des documentaires aux chaînes de télé étrangères.
D'accord, ok. Et tu as fait ça pendant combien de temps ?
J'ai fait ça pendant un peu plus de trois ans et puis au bout d'un moment, j'ai eu envie de monter un projet. Donc j'ai monté une plateforme e-commerce. Alors à l'époque, on ne parlait pas forcément de start-up, mais c'était une plateforme e-commerce de vente de vêtements de jeunes créateurs avec tout un volet seconde main.
D'accord. On est en quelle année ?
Oui, on était en 2011, 2012.
D'accord, donc assez précurseur au final, parce que j'entends seconde main, tout ça. Ce sont des choses qui me parlent beaucoup parce qu'on a investi dans le domaine au travers de West Valley Explore. Comment ça se passe justement, cette histoire d'e-commerce ? Parce que ça bataille fort, j'imagine ?
On est parti la fleur au fusil et au bout de deux ans, même si le projet prenait tout doucement, il y a un moment où il faut manger, il faut se nourrir. Et c'est là où je me suis dit, bon, on va fermer le site proprement. prend un métier dans une grosse boîte, le temps de calmer un peu mon CV et le temps de remonter à un autre projet. Je m'étais dit, allez, pendant deux, trois ans, je me calme. Et après, c'est reparti. Et c'est comme ça que je suis arrivée dans l'automobile. Parce qu'à l'époque, mon père me dit, écoute, je sais que la Ladiac, qui est la financière de marque de Renault, recrute en ce moment. Et donc, je me suis dit, parfait, deux ans chez eux et c'est reparti. En fait, j'ai adoré la Ladiac. Et c'est comme ça que j'ai commencé dans l'automobile. Et j'ai fait plus de sept ans dans le groupe Renault.
D'accord, mais tu avais toujours eu cette culture un peu entrepreneuriale, tu voulais à la base devenir entrepreneur ?
Encore une fois, je pense que comme Obélix, je suis un peu tombée dedans quand j'étais petite. Je pense qu'à l'âge de 10 ans, je faisais les portraits des mères de mes copains de classe à la fête des mères pour pouvoir payer un cadeau pour la mienne. Donc il y a toujours eu ce côté un peu commerce, entrepreneur. D'accord. Et encore une fois, très inspiré, je pense, par l'environnement familial.
Oui, bien sûr. Et donc, ce stage, cet emploi dans l'automobile, c'était quoi tes responsabilités ?
J'ai eu plusieurs métiers. Je suis arrivée dans un premier temps sur le terrain en tant que manageuse affaires. Donc, en gros, j'accompagnais les vendeurs en concession sur tout ce qui était vente de financement. Après, j'ai intégré la partie marketing et notamment sur toute la partie data marketing pour toujours pour... Pour la DIAC et après pour Renault, j'avais une équipe à l'époque d'un peu plus d'une trentaine de personnes, dont la moitié d'informaticiens sur tout ce qui était scoring, analyse de data pour les campagnes marketing de Renault France. Et mon dernier poste chez Renault, j'ai intégré la direction stratégique sur tout ce qui était nouvelle mobilité.
Excellent. Excellent. Et les projets ont abouti par la suite quand tu parles de nouvelles mobilités ?
Alors, étant donné que quatre mois après mon arrivée au poste, Carlos Ghosn a été emprisonné, on a eu une année un peu de battement. Et je dois avouer que c'est un peu ce qui a favorisé mon arrivée chez Baudemare. Parce qu'à l'époque, mon père nous avait déjà dit avec Thibaut, mon cousin, qu'il souhaitait organiser sa succession autour de nous deux. Et en fait, un an à la stratégie chez Renault, avec un peu ce statu quo en l'absence de Carlos Ghosn, ça m'a donné envie de rejoindre l'entreprise familiale.
D'accord. Et justement, les coulisses de tout ça, tu me le dis en quelques secondes, voilà comment ça se passe, mais ça se travaille longtemps, j'imagine, cette transmission. Ça commence en quelle année ?
Alors, je... Je pense que le plus à même d'en parler, c'est plutôt mon père, qui a tendance à dire, quand il est interrogé justement sur ce point, répond souvent que son obsession a commencé au moment où il a pris les rênes de l'entreprise. C'est quelque chose qui a toujours été assez obsessionnel chez lui, à partir du moment où il est arrivé chez Baudemère, que c'était une entreprise familiale, il représentait, même si c'était le gendre, il représente la troisième génération, et il avait déjà en tête d'assurer la pérennité de l'entreprise avec un intérêt particulier sur le fait. que l'entreprise puisse rester familiale.
Et j'entendais en préparant du coup l'interview avec l'excellent Philippe Créange, que du coup, toi aussi, cette question de transmission, au final, elle te stimulait déjà, alors que j'imagine que tu as de jeunes enfants.
J'ai un fils qui a deux ans et demi, effectivement, mais après, on est neuf petits-enfants sur la quatrième génération. Mes cousins et ma cousine ont également des enfants qui commencent à arriver. Et c'est vrai qu'avec Thibault, on commence déjà à réfléchir sur comment... préparer la suite et comment créer un terrain fertile et intéresser les enfants de nos frères, de nos cousins, de notre cousine pour qu'un jour éventuellement ils aient envie de rejoindre l'entreprise.
Et justement l'entreprise, est-ce que tu peux nous en parler un peu plus, les différents métiers du groupe Bodemer ?
Historiquement c'était une société de transport auto puisque c'est...
Mais en 1922 ?
22 tout à fait. Alors je pense qu'elle a existé de façon sauvage avant puisque c'est mon arrière grand-père qui commençait à transporter des véhicules en fait à la sortie de la guerre qui s'ennuyait un peu. Oui. et a commencé à faire du jockeillage pour les usines Renault, Citroën, et transporter les voitures d'un point A à un point B. Et au bout d'un moment, il a acheté un camion, deux camions, et c'est comme ça que l'activité est née. Mon grand-père a piloté cette activité de transport, puis n'ayant pas de repreneur à l'époque, a commencé à vouloir la céder progressivement. Et finalement, mon père est arrivé, qui avait lui aussi envie d'entreprendre, et a proposé de développer l'activité de distribution automobile. Donc on a cédé l'activité de transport à l'époque. et Alain Daher a développé l'activité de distribution automobile qui est aujourd'hui le corps business du groupe. Sachant qu'en plus, quand je parle de distribution automobile, c'est de concessions automobiles assez classiques. Ça représente 80% de notre activité, si ce n'est plus. Et depuis à peu près 2014-2015, on crée aussi des filiales pour pouvoir anticiper un peu l'avenir de la mobilité avec des sociétés de vente. de véhicules en ligne, des sociétés de location longue ou courte durée, avec des centres de reconditionnement. On a plusieurs filiales un peu satellites pour préparer l'avenir.
D'accord, ok. Et justement, la vision que tu as de ton secteur, qui est très mouvant sur les différents métiers ?
Alors, je n'ai pas de boule de cristal pour dire quelle sera la mobilité de demain. Pour l'instant, par des décisions gouvernementales, on avance sur le tout électrique à horizon 2035. Ce sera peut-être ça, ce sera peut-être pas ça. Aujourd'hui, nos enjeux, c'est plus d'être suffisamment agiles et de travailler à notre souplesse et à notre agité pour être capables de pivoter en fonction de l'évolution du secteur auto. Donc on a des pistes de diversification liées à la mobilité, on réfléchit aussi à des pistes hors mobilité, mais surtout le but, c'est de revoir toute notre structuration. On a centralisé pas mal d'activités, je pense notamment à toute la partie logistique de pièces de rechange qui a été centralisée. le reconditionnement de véhicules d'occasion. On a plus récemment centralisé également le dépannage. Donc, en fait, le fait de centraliser ces activités nous permet d'être plus agiles. J'utilise beaucoup le terme agile, mais j'ai envie de dire que c'est un prérequis en termes de survie pour les entreprises telles que les nôtres. Donc, on travaille énormément là-dessus en termes de développement.
Et justement, quand tu parles de cette vision-là, comment ça se passe en interne ? Donc, vous avez des comités ? Tout à fait. toute cette histoire d'innovation, de direction, de stratégie sur les 1800 personnes. Comment ça se passe ?
Alors, on avait, historiquement, on avait de façon un peu sauvage des comités stratégiques ponctuels en fonction des idées, en fonction des envies d'évolution. Mais depuis, ça fera deux ans cet été, qu'on a structuré, même au niveau de nos statuts, des comités stratégiques, avec notamment l'arrivée d'administrateurs indépendants. Puisque c'est vrai qu'avec Thibault, étant donné qu'on souhaite reprendre l'entreprise à deux sur un principe de présidence tournante, ça nous paraissait plus que structurel de mettre en place des instances robustes pour pouvoir, en cas déjà de désaccord tranché, mais c'est surtout pour nous accompagner à développer l'entreprise. Et donc, on a mis en place ces comités. On a aujourd'hui cinq administrateurs indépendants qui sont arrivés en complément de nos administrateurs familiaux.
D'accord. Ils ont quelles casquettes, si c'est pas indiscret, ces administrateurs. Ah,
vous avez des belles casquettes.
Ouais, j'imagine.
Non, ils ont des belles casquettes puisqu'on a la chance d'avoir deux profils qui sont issus de notre constructeur partenaire clé qui est Renault, groupe Renault. Puisqu'on a Dominique Thorman qui a été président de RCI et directeur financier monde de Renault qui nous a rejoints il y a deux ans. Plus récemment, on a Philippe Buros qui était directeur commercial et marketing monde de Renault, président d'ARG. Il a une multitude de casquettes. qui nous a rejoints en janvier dernier. Sinon, on a Éric Saint-Frison, qui a été président de Ford pendant plusieurs années, qui après a créé des sociétés de conseil digital appliquées à l'automobile, qu'il a revendues au groupe Largus. Il a été directeur de l'innovation à Largus et il a tout quitté pour remonter encore une boîte de conseil spécialisée dans l'auto. Ça, c'est tout notre pôle automobile. On a également la chance d'avoir Jean-Yves Carrier, qui est directeur crédit agricole Ille-et-Vilaine, qui lui, en plus de ses compétences financières, nous apporte aussi un bench sur tout ce qui est développement territorial, enfin tout ce qui est local. Et après, on a un administrateur indépendant qui n'est pas tant que ça, puisque c'est Jean-Yves Meunier qui a été directeur financier, puis directeur général du groupe Baudemare. qui est un peu le trait d'union entre l'administrateur indépendant et l'administrateur familial.
D'accord, donc une gouvernance assez costaud.
Tout à fait, on est très chanceux d'avoir des personnes qui ont répondu présentes à notre appel et qui sont en plus complètement alignées avec les valeurs du groupe. Donc c'est un beau challenge parce que maintenant il faut les alimenter et ne pas rougir devant eux, mais c'est vrai que c'est une puissance pour l'entreprise plus que... plus qu'agréable à avoir.
Et justement, j'imagine que dans ces boards, dans ces comités-là, vous devez aborder des sujets de croissance externe. C'est un enjeu aujourd'hui par rapport au marché ?
Alors déjà, ça a toujours été un peu le mode de fonctionnement du groupe parce que souvent en distribution automobile, on possède des territoires, des concessions justement. Et c'est vrai que pour pouvoir grandir, ça se fait par rachat, par rata d'autres groupes indépendants. Je pense qu'on est arrivé en tout cas sur nos partenaires historiques un peu à la limite parce qu'il y a une vraie consolidation du réseau de distribution de Renault. Aujourd'hui, tous nos groupes voisins ont une taille suffisamment grande pour ne pas qu'il y ait de petits à racheter encore. On développe depuis plus récemment une marque chinoise BYD où là, stratégiquement, on préfère être nos propres concurrents. Et ça, pour le coup, c'est complètement différent. C'est vraiment du développement commercial. Et on réfléchit, pour le coup, en dehors de l'auto, à effectivement se diversifier. Et c'est toujours plus facile de fonctionner en croissance externe que de lancer des activités en propre. On l'a déjà fait, mais en fait, on réalise avec le recul qu'on met énormément d'énergie à développer des activités en propre, que souvent, dans nos comités, 80% du temps, on parle du core business. Et c'est quand même plus facile, quand on fonctionne en croissance externe, de récupérer des compétences. C'est les hommes et les femmes qui font l'entreprise qui viennent renforcer la nôtre.
Parce que là aujourd'hui, côté géographie, vous êtes sur la Bretagne et sur la Normandie. Oui. C'est bien ça. Et justement, il y a une équipe croissance externe qui analyse des dossiers.
Non, c'est vraiment, on fonctionne avec notre codire, Comex et nos administrateurs indépendants. Et on a, parce que sinon je vais les vexer, on a aussi des agences de location longue durée sur l'ensemble du périmètre France. Mais c'est une agence égale une personne, donc là on parle d'une dizaine de personnes.
D'accord, ok. Et côté innovation, comment ça se passe sur ce sujet-là ? Ça innove beaucoup, tout à l'heure tu t'évoquais l'histoire de la mobilité, comment ça se passe ?
On n'a pas de pôle recherche et développement pur comme pourraient avoir certains groupes. Par contre, on a toujours été précurseurs dans notre façon de nous développer. Je parlais tout à l'heure justement de la centralisation des pièces de rechange. Ce type de projet, en fait, est un peu dans l'ADN du groupe, puisqu'on a chaque année, alors le chiffre est un peu éternué, mais on a entre 1,5 et 2 millions investis chaque année sur des projets innovants. On est obligé d'avancer et de se réinventer. C'est l'avantage de travailler dans un secteur... qui est en pleine transformation, je pense qu'on peut le lire régulièrement dans les journaux, l'automobile est en pleine transformation et donc finalement, à aucun moment on peut se reposer en se disant bon ben on est tranquille pour les dix prochaines années on ne sait pas. Et donc ça nous oblige en permanence à innover, à revoir nos modèles, on a l'avantage d'avoir un réseau de distribution automobile français très solidaire, donc on fonctionne à livre ouvert avec des groupes voisins ou même des groupes jumeaux qui peuvent être un peu plus éloignés. mais qui sont confrontés à peu près aux mêmes problématiques de taille, aux mêmes problématiques d'implantation. Donc c'est vrai qu'on fonctionne énormément de concerts tous ensemble. Et après, on a des groupements type Mobiliance ou nos groupements de concessionnaires qui nous accompagnent également.
D'accord. Et entre toi et Thibault, la répartition, tout le monde est sur le sujet innovation, sur le sujet croissance externe. Comment ça se passe ?
Non, avec Thibaut, on a un peu cherché la bonne organisation tous les deux pendant deux ans. Puisqu'au début, étant donné que je venais de chez Renault, j'ai pris tout ce qui n'était pas Renault. Thibaut était plutôt sur les sujets de développement, donc il a basculé lui sur le périmètre Renault. Et puis au bout de deux ans, on s'est dit que de séparer le corps business et du développement, ça n'avait pas forcément de sens. Donc on s'est posé, on a listé ce qu'on aimait faire, ce qu'on n'aimait pas faire et on a eu la chance que ce soit complémentaire. Et donc en gros, Thibaut est sur toute la partie exploitation commerciale. Et moi, je suis sur toute la partie back office et développement. Donc, tout ce qui est un peu fonction régalienne, que ce soit la finance, juridique, RH, digital, informatique, et toute la partie gestion, projet, développement. Et une fois que ça bascule en run, désolé pour l'anglicisme, là, ça bascule chez Thibault. Par contre, sur la partie pilotage stratégique, là, on fonctionne avec mon père, Thibault et moi, plus... notre comité stratégique qui propose et on valide les décisions auprès du conseil d'administration.
D'accord, parce qu'effectivement Alain est toujours présent dans le groupe jusqu'à
2025. Tout à fait, enfin pas 2025 en tant que PDG, en juin 2025 il basculera président et je prendrai le premier mandat de vice-présidence. Au bout de trois ans Thibault devient vice-président et à l'issue de ces six ans en tout, Alain quittera le groupe et avec Thibault, on alternera présidence et direction générale tous les trois ans.
D'accord, ok. On va parler des croissances externes, innovation, l'engagement sociétal, c'est quelque chose aussi d'important. J'ai l'impression que c'est dans l'ADN du groupe. Je ne sais pas, quelles sont les missions, les indicateurs que vous suivez ?
C'est effectivement dans l'ADN du groupe puisque c'est un peu la... La force quelque part des entreprises familiales, c'est dans les valeurs de la famille. Donc ça devient dans les valeurs de l'entreprise. Et c'est un peu une continuité au début sauvage. Puis aujourd'hui, avec les termes qu'on emploie, on va finir par arriver à des fameux indicateurs ESG très précis. Mais ça a toujours fait partie de l'ADN du groupe. J'ai pour preuve que le groupe a été un des premiers à être certifié ISO 26000. C'est vrai qu'à l'époque, quand on parlait d'RSE, on parlait peut-être un peu moins de la partie environnementale. Nous, c'est vrai que ça a été très poussé par le social. notamment sur tout ce qui touchait à la sécurité des collaborateurs, à la mise en place du dialogue social, à la transparence vis-à-vis des équipes. On a arrêté la certification en 2020, parce qu'il y a un petit virus qui nous a un petit peu foutu le bordel, donc on a mis ça, désolé pour ce mot, mais qui nous a un peu obligés de revoir les priorités. Donc on n'a pas arrêté les actions qui étaient mises en œuvre, mais on a arrêté la certification. Et là, on est en train de remettre à plat toute notre stratégie RSE. Toujours avec un gros volet social parce que ça fait partie de nos engagements. Aussi, ce qui était déjà le cas avant, mais on va le structurer, on va profiter de la CSRD qui nous oblige justement à définir des indicateurs bien précis. Mais on a un enjeu sur tout ce qui est réduire l'impact de nos activités sur l'environnement. Du fait de l'électrification de nos flottes, on y arrive, mais il y a quand même tout un volet sur nos bâtiments, sur la sobriété énergétique où on travaille actuellement dessus. Donc là, on profite un peu de ce laps de temps pour faire notre matrice de double matérialité, on fait notre bilan carbone, on redéfinit bien nos axes prioritaires, qui vont être affinés grâce à la matrice de double matérialité. Et l'objectif, c'est de pouvoir avoir des objectifs chiffrés sur 2025 pour pouvoir les piloter dans le cadre de notre premier rapport CSRD en janvier 2026.
Oui, c'est une étape importante. Et je vous invite à regarder ce que fait Green Scope, une très belle startup dans laquelle on a investi. Pas de passage publicitaire. Donc ça, c'est une grande étape. Il y en a d'autres comme ça à venir dans le groupe, le fait de structurer.
On a plein de chantiers en fait. On a eu beaucoup de projets de croissance externe l'année dernière. Notamment, on a racheté la concession qui était des succursales Renault. les concessions de Brest et de Caen, ce qui représentait quand même une croissance de 20% pour nous, donc ça a été un petit bébé à faire passer. On a lancé les concessions BYD, on a centralisé le dépannage. Donc là c'est vrai que sur 2024, c'est un peu l'année de la consolidation, d'où le fait que j'avance aussi sur ces sujets un peu fil rouge tels que la CSRD, mais aussi on a eu toute la partie syndicalisation de notre endettement court terme, qui a été un sujet et on est vraiment sur l'optimisation financière. Les frais financiers de ces deux dernières années, l'optimisation de notre gestion. Ça fait partie de notre capacité d'agilité.
Le territoire te passionne. Quelle est ta vision à 2050 de ton territoire, qui est la Bretagne ou les Côtes d'Armor ? J'ai encore Antoine Cousigou, je le vois s'exprimer sur ce sujet. Il est passionné par les Côtes d'Armor. Est-ce que tu as une vision particulière à 2050 ?
Sur nos territoires, vision particulière, je suis très picousée, j'ai été élevée au beurre salé et au cidre, mais on a l'avantage d'avoir des territoires qui sont dynamiques, qui sont attractifs. Je ne parle même pas de toute l'exode parisienne qu'on a pu avoir, mais on a des territoires où il y a encore plein de choses à créer. C'est vrai que j'ai un prisme qui est très lié à la mobilité quand je regarde nos territoires, d'autant plus en ayant travaillé à la stratégie. chez Renault mais qui finalement avait une vision assez parisienne de la mobilité. Ce que j'aime beaucoup vis-à-vis de nos territoires c'est de travailler justement à quelle sera la mobilité de demain en prenant en compte les enjeux environnementaux mais aussi les enjeux économiques et c'est là où la mobilité a une responsabilité sociétale à jouer. Le besoin de mobilité est nécessaire et notamment sur les entreprises, les collectivités et les habitants, que ce soit Bretagne ou Normandie parce que j'oublie pas nos amis normands. on a vraiment quelque chose à créer pour contribuer à ce dynamisme de nos territoires et à l'innovation.
J'ai l'impression aussi que l'on voit sur notre territoire de moins en moins de capitaines d'industrie, comme tu peux l'être, comme tu peux l'incarner avec ton cousin. Est-ce que c'est ton sentiment aussi ? J'ai l'impression que cette nouvelle génération peut créer des entreprises ou reprendre des entreprises et les revendre rapidement. Vous êtes dans une histoire de... de dynasties un peu familiales. Est-ce que tu as la même perception que moi ? Moins de grandes histoires comme la tienne ?
Alors effectivement, je n'ai pas tellement cette vision-là, parce que je pense que qui se ressemble, ça semble, et que j'ai un peu une passion pour les histoires, et notamment les ETI familiales. Et donc dans mon entourage, j'en côtoie quand même pas mal. Après, on a sur des jeunes générations, beaucoup d'entrepreneurs. qui là sont plus sur des modèles de start-up, mais je trouve qu'en tout cas il y a plein de projets d'entreprise, de créations d'entreprise, de reprises d'entreprise. Donc je n'ai pas forcément cette vision. Et sur les belles entreprises familiales, là pour le coup notre territoire breton et même normand en ont plein. Et c'est une passion de pouvoir échanger et travailler également à livre ouvert avec eux sur qu'est-ce qui fonctionne chez eux, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, leurs difficultés. On a un territoire qui est riche de ces histoires.
Tu étais présente cette année dans le classement du coup à Épopée les 40 et justement pour la soirée Épopée les 40, malheureusement pour nous, tu n'as pu venir parce que tu donnais un peu de temps à la nouvelle génération. Ça fait partie de tes engagements aussi de transmettre comme ça ?
J'avoue que c'est un plaisir de pouvoir échanger avec les générations futures parce que sinon on a toujours une vision de les jeunes ne veulent pas travailler, les jeunes... maintenant non plus du tout cet engagement vis-à-vis des entreprises et finalement au lieu d'entendre parler des jeunes comme si c'était des animaux étranges et isolés, je trouve ça plutôt agréable d'aller à leur rencontre, de les voir apprendre, de voir quelles sont les problématiques qui se posent. En fait on apprend autant d'eux qu'ils n'apprennent de nous et je trouve que c'est nécessaire pour que les entreprises restent ouvertes et sachent intégrer justement ces jeunes générations, d'être au fait sur qu'est-ce qui les intéresse aujourd'hui.
Oui parce que je crois que... Vous avez énormément d'alternants sur les 1800 personnes, c'est une vraie volonté ?
On avait un objectif qui était 10% d'alternance. On a monté la barre, là on serait plutôt à 15%, en tout cas en objectif. Là on a dépassé, je ne sais plus, fin d'année dernière, on était à 12% il me semble. Ça fait partie justement de ce besoin de se réinventer, d'avoir toujours un regard neuf sur nos métiers. D'être aussi, puisqu'on a l'avantage, c'est d'avoir des jeunes qui sont formés aux dernières technologies. Donc quand on a un parc qui devient de plus en plus électrique, c'est bien d'avoir des personnes qui n'ont pas peur, qui ont été formées là-dessus. Et en fait, ça permet effectivement un vrai métissage au niveau des équipes et de dynamiser et aussi de structurer et de pérenniser pour nous nos équipes opérationnelles. Parce que souvent, l'alternance est un bon biais pour identifier des profils qui après restent fidèles à l'entreprise parce qu'ils sont reconnaissants d'avoir été formés, parce qu'ils se plaisent. Et ça nous permet d'avoir... une ressource de main d'oeuvre régulière et fidèle.
L'interview touche à sa fin. J'ai toujours cette question. Quelle question t'aimerais que l'on te pose et que l'on ne te pose jamais ?
Non, moi, je pense que la question qu'on ne me pose pas forcément souvent, c'est mais est-ce que vous voyez faire ça toute votre vie ? Parce que c'est vrai qu'à pas encore 40 ans, parce que je ne les ai pas encore, on intègre l'entreprise familiale où en fait, j'ose espérer que j'y ferai bien toute ma carrière. Parce que si je fais toute ma carrière, ça veut dire qu'on n'aura pas planté l'entreprise et c'est déjà pas mal. Et qu'on me dit, mais en fait, on ne me pose pas la question, mais finalement, est-ce que tu imagines vraiment faire ce métier-là toute ta vie ? Et en fait, la réponse, c'est un grand oui. J'adore mon métier, alors que pourtant, je ne suis pas une passionnée d'automobile initialement, même si j'ai toujours baigné dans cet univers. Et par contre, je suis passionnée des hommes et des femmes qui constituent le secteur auto. Mais en fait, on est dans un univers qui est passionnant, qui est en transformation en permanence. Je pense que si on n'était pas en pleine transformation, je trouverais beaucoup moins de plaisir à mon métier. Mais aujourd'hui, mes journées ne se ressemblent pas. Et oui, je m'imagine plus que tout faire ma vie là-dedans.
C'était une superbe question que j'aurais dû te poser. Dernière question, es-tu d'accord avec moi pour qualifier la destinée du groupe Bonne Mère d'épique ?
Oui, et j'espère qu'elle le sera longue encore.
Merci Manon, c'était l'épopée du groupe Bodemer par Sébastien Le Corfec. N'hésitez pas à réagir et à partager ce podcast qui est disponible sur notre site web, ainsi que sur Apple Podcasts, Spotify ou Deezer. Avec Épopée Gestion et Explore, nous ambitionnons de créer des champions bretons avec nos véhicules d'investissement et d'accélération dédiés aux PME et aux entreprises innovantes du territoire. Merci Manon.
Merci !
Description
Manon Daher est née en 1986 et a grandi du côté des Côtes d’Armor.
En 2020, elle prend la direction général du groupe familial dont l’histoire est liée à l’automobile depuis la création du Groupe en 1922.
C’est une entreprise centenaire qui emploie 1 800 salariés et réalise, depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne, un chiffre d’affaires de un milliard...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Je suis Sébastien Le Corfec, associé de l'entreprise d'investissement Épopée Gestion. Nous nous sommes mis en quête des grands dirigeants de l'Ouest. Tout comme la saison 3, nous gardons les mêmes fondamentaux que cette saison 4. Vous racontez leur épopée entrepreneuriale avec un focus sur la nouvelle génération suite au classement l'Épopée d'État. Le classement recense les 40 personnalités de moins de 40 ans les plus influentes de la région Ouest. Quels ont été leurs parcours ? Comment ont-ils innové ? Quelle est leur vision pour leur territoire ? L'épopée de Manon Daher du groupe Bonne Mère, c'est maintenant ! Manon,
bonjour.
Merci d'avoir accepté notre invitation afin de revenir sur l'épopée du groupe Bonne Mère. En quelques mots, tu es né en 1985, tu as grandi du côté des Côtes d'Armor. En 2020, tu prends la direction générale du groupe familial dont l'histoire est liée à l'automobile depuis la création du groupe en 1922. C'est une entreprise centenaire qui emploie 1800 salariés et réalise depuis son siège à Saint-Brieuc et ses implantations en Bretagne un chiffre d'affaires de 860 millions d'euros. Et toi Manon, comment tu pitcherais le groupe Bonne Mère en une minute ?
En une minute, je dirais avant tout que c'est une épopée familiale, puisque ça a été créé par mon arrière-grand-père, développé par mon grand-père et après par mon père. Et on est spécialisé dans la distribution automobile et tous les métiers de la mobilité aujourd'hui et demain.
On va revenir sur les différents points, mais souvent je demande aux invités qui passent derrière ce micro du podcast, quelle était un peu ton enfance, ta jeunesse, tes études ? Comment ça se passe du côté des Côtes d'Armor ?
J'ai grandi en Ille-et-Vilaine jusqu'à mes 10 ans et après les Côtes d'Armor. Jusqu'à mes 10 ans, ça a été escalader au pommier et perdre toutes mes dents de lait dans les pommes du verger. Et après, ça a plus été la pêche sur les îles Cinqué et aller trouver les dormeurs et les homards si on avait un peu de chance.
D'accord. Et justement, côté scolarité, comment ça se passe ?
Bien, j'avais un profil un peu mixte entre scientifique et littéraire, ce qui n'est pas toujours très compatible avec le système français. Donc même si j'étais plutôt forte en maths, je suis partie en littéraire parce que j'étais passionnée d'art. Et à la base, j'ai un master en marché de l'art et médiation culturelle, donc rien à voir avec l'automobile.
D'accord, ok. Et tout à l'heure, on va comprendre comment tu arrives dans cet univers. Donc j'imagine que durant cette jeunesse, tu croises régulièrement ton cousin. Thibaut, qui mène aujourd'hui l'aventure Bonne Mère avec toi, est-ce que c'est le même aujourd'hui que dans le passé ?
Alors, il a les cheveux un peu plus gris, il est un peu plus grand, mais non, non, Thibaut a gardé son âme d'enfant et on a gardé en tout cas la même complicité que celle qu'on avait pendant notre enfance.
D'accord. Et donc, avant de rentrer justement dans le groupe Bodemer, tu termines tes études, c'était quoi ta trajectoire professionnelle ?
Alors moi j'étais partie plutôt pour travailler dans le secteur culturel. Au début je pensais être plutôt sur la pratique artistique, mais force est de constater quand on a des deux côtés des familles d'entrepreneurs, finalement on a quand même une approche très pragmatique de sa carrière. Et c'est vrai que j'ai commencé en me disant, si tu veux travailler dans le secteur culturel, il faut que tu comprennes les tenants et les aboutissants du marché. Donc j'ai commencé plutôt en étant sur un des profils commercial. et notamment dans l'audiovisuel. Mon premier métier, je vendais des documentaires aux chaînes de télé étrangères.
D'accord, ok. Et tu as fait ça pendant combien de temps ?
J'ai fait ça pendant un peu plus de trois ans et puis au bout d'un moment, j'ai eu envie de monter un projet. Donc j'ai monté une plateforme e-commerce. Alors à l'époque, on ne parlait pas forcément de start-up, mais c'était une plateforme e-commerce de vente de vêtements de jeunes créateurs avec tout un volet seconde main.
D'accord. On est en quelle année ?
Oui, on était en 2011, 2012.
D'accord, donc assez précurseur au final, parce que j'entends seconde main, tout ça. Ce sont des choses qui me parlent beaucoup parce qu'on a investi dans le domaine au travers de West Valley Explore. Comment ça se passe justement, cette histoire d'e-commerce ? Parce que ça bataille fort, j'imagine ?
On est parti la fleur au fusil et au bout de deux ans, même si le projet prenait tout doucement, il y a un moment où il faut manger, il faut se nourrir. Et c'est là où je me suis dit, bon, on va fermer le site proprement. prend un métier dans une grosse boîte, le temps de calmer un peu mon CV et le temps de remonter à un autre projet. Je m'étais dit, allez, pendant deux, trois ans, je me calme. Et après, c'est reparti. Et c'est comme ça que je suis arrivée dans l'automobile. Parce qu'à l'époque, mon père me dit, écoute, je sais que la Ladiac, qui est la financière de marque de Renault, recrute en ce moment. Et donc, je me suis dit, parfait, deux ans chez eux et c'est reparti. En fait, j'ai adoré la Ladiac. Et c'est comme ça que j'ai commencé dans l'automobile. Et j'ai fait plus de sept ans dans le groupe Renault.
D'accord, mais tu avais toujours eu cette culture un peu entrepreneuriale, tu voulais à la base devenir entrepreneur ?
Encore une fois, je pense que comme Obélix, je suis un peu tombée dedans quand j'étais petite. Je pense qu'à l'âge de 10 ans, je faisais les portraits des mères de mes copains de classe à la fête des mères pour pouvoir payer un cadeau pour la mienne. Donc il y a toujours eu ce côté un peu commerce, entrepreneur. D'accord. Et encore une fois, très inspiré, je pense, par l'environnement familial.
Oui, bien sûr. Et donc, ce stage, cet emploi dans l'automobile, c'était quoi tes responsabilités ?
J'ai eu plusieurs métiers. Je suis arrivée dans un premier temps sur le terrain en tant que manageuse affaires. Donc, en gros, j'accompagnais les vendeurs en concession sur tout ce qui était vente de financement. Après, j'ai intégré la partie marketing et notamment sur toute la partie data marketing pour toujours pour... Pour la DIAC et après pour Renault, j'avais une équipe à l'époque d'un peu plus d'une trentaine de personnes, dont la moitié d'informaticiens sur tout ce qui était scoring, analyse de data pour les campagnes marketing de Renault France. Et mon dernier poste chez Renault, j'ai intégré la direction stratégique sur tout ce qui était nouvelle mobilité.
Excellent. Excellent. Et les projets ont abouti par la suite quand tu parles de nouvelles mobilités ?
Alors, étant donné que quatre mois après mon arrivée au poste, Carlos Ghosn a été emprisonné, on a eu une année un peu de battement. Et je dois avouer que c'est un peu ce qui a favorisé mon arrivée chez Baudemare. Parce qu'à l'époque, mon père nous avait déjà dit avec Thibaut, mon cousin, qu'il souhaitait organiser sa succession autour de nous deux. Et en fait, un an à la stratégie chez Renault, avec un peu ce statu quo en l'absence de Carlos Ghosn, ça m'a donné envie de rejoindre l'entreprise familiale.
D'accord. Et justement, les coulisses de tout ça, tu me le dis en quelques secondes, voilà comment ça se passe, mais ça se travaille longtemps, j'imagine, cette transmission. Ça commence en quelle année ?
Alors, je... Je pense que le plus à même d'en parler, c'est plutôt mon père, qui a tendance à dire, quand il est interrogé justement sur ce point, répond souvent que son obsession a commencé au moment où il a pris les rênes de l'entreprise. C'est quelque chose qui a toujours été assez obsessionnel chez lui, à partir du moment où il est arrivé chez Baudemère, que c'était une entreprise familiale, il représentait, même si c'était le gendre, il représente la troisième génération, et il avait déjà en tête d'assurer la pérennité de l'entreprise avec un intérêt particulier sur le fait. que l'entreprise puisse rester familiale.
Et j'entendais en préparant du coup l'interview avec l'excellent Philippe Créange, que du coup, toi aussi, cette question de transmission, au final, elle te stimulait déjà, alors que j'imagine que tu as de jeunes enfants.
J'ai un fils qui a deux ans et demi, effectivement, mais après, on est neuf petits-enfants sur la quatrième génération. Mes cousins et ma cousine ont également des enfants qui commencent à arriver. Et c'est vrai qu'avec Thibault, on commence déjà à réfléchir sur comment... préparer la suite et comment créer un terrain fertile et intéresser les enfants de nos frères, de nos cousins, de notre cousine pour qu'un jour éventuellement ils aient envie de rejoindre l'entreprise.
Et justement l'entreprise, est-ce que tu peux nous en parler un peu plus, les différents métiers du groupe Bodemer ?
Historiquement c'était une société de transport auto puisque c'est...
Mais en 1922 ?
22 tout à fait. Alors je pense qu'elle a existé de façon sauvage avant puisque c'est mon arrière grand-père qui commençait à transporter des véhicules en fait à la sortie de la guerre qui s'ennuyait un peu. Oui. et a commencé à faire du jockeillage pour les usines Renault, Citroën, et transporter les voitures d'un point A à un point B. Et au bout d'un moment, il a acheté un camion, deux camions, et c'est comme ça que l'activité est née. Mon grand-père a piloté cette activité de transport, puis n'ayant pas de repreneur à l'époque, a commencé à vouloir la céder progressivement. Et finalement, mon père est arrivé, qui avait lui aussi envie d'entreprendre, et a proposé de développer l'activité de distribution automobile. Donc on a cédé l'activité de transport à l'époque. et Alain Daher a développé l'activité de distribution automobile qui est aujourd'hui le corps business du groupe. Sachant qu'en plus, quand je parle de distribution automobile, c'est de concessions automobiles assez classiques. Ça représente 80% de notre activité, si ce n'est plus. Et depuis à peu près 2014-2015, on crée aussi des filiales pour pouvoir anticiper un peu l'avenir de la mobilité avec des sociétés de vente. de véhicules en ligne, des sociétés de location longue ou courte durée, avec des centres de reconditionnement. On a plusieurs filiales un peu satellites pour préparer l'avenir.
D'accord, ok. Et justement, la vision que tu as de ton secteur, qui est très mouvant sur les différents métiers ?
Alors, je n'ai pas de boule de cristal pour dire quelle sera la mobilité de demain. Pour l'instant, par des décisions gouvernementales, on avance sur le tout électrique à horizon 2035. Ce sera peut-être ça, ce sera peut-être pas ça. Aujourd'hui, nos enjeux, c'est plus d'être suffisamment agiles et de travailler à notre souplesse et à notre agité pour être capables de pivoter en fonction de l'évolution du secteur auto. Donc on a des pistes de diversification liées à la mobilité, on réfléchit aussi à des pistes hors mobilité, mais surtout le but, c'est de revoir toute notre structuration. On a centralisé pas mal d'activités, je pense notamment à toute la partie logistique de pièces de rechange qui a été centralisée. le reconditionnement de véhicules d'occasion. On a plus récemment centralisé également le dépannage. Donc, en fait, le fait de centraliser ces activités nous permet d'être plus agiles. J'utilise beaucoup le terme agile, mais j'ai envie de dire que c'est un prérequis en termes de survie pour les entreprises telles que les nôtres. Donc, on travaille énormément là-dessus en termes de développement.
Et justement, quand tu parles de cette vision-là, comment ça se passe en interne ? Donc, vous avez des comités ? Tout à fait. toute cette histoire d'innovation, de direction, de stratégie sur les 1800 personnes. Comment ça se passe ?
Alors, on avait, historiquement, on avait de façon un peu sauvage des comités stratégiques ponctuels en fonction des idées, en fonction des envies d'évolution. Mais depuis, ça fera deux ans cet été, qu'on a structuré, même au niveau de nos statuts, des comités stratégiques, avec notamment l'arrivée d'administrateurs indépendants. Puisque c'est vrai qu'avec Thibault, étant donné qu'on souhaite reprendre l'entreprise à deux sur un principe de présidence tournante, ça nous paraissait plus que structurel de mettre en place des instances robustes pour pouvoir, en cas déjà de désaccord tranché, mais c'est surtout pour nous accompagner à développer l'entreprise. Et donc, on a mis en place ces comités. On a aujourd'hui cinq administrateurs indépendants qui sont arrivés en complément de nos administrateurs familiaux.
D'accord. Ils ont quelles casquettes, si c'est pas indiscret, ces administrateurs. Ah,
vous avez des belles casquettes.
Ouais, j'imagine.
Non, ils ont des belles casquettes puisqu'on a la chance d'avoir deux profils qui sont issus de notre constructeur partenaire clé qui est Renault, groupe Renault. Puisqu'on a Dominique Thorman qui a été président de RCI et directeur financier monde de Renault qui nous a rejoints il y a deux ans. Plus récemment, on a Philippe Buros qui était directeur commercial et marketing monde de Renault, président d'ARG. Il a une multitude de casquettes. qui nous a rejoints en janvier dernier. Sinon, on a Éric Saint-Frison, qui a été président de Ford pendant plusieurs années, qui après a créé des sociétés de conseil digital appliquées à l'automobile, qu'il a revendues au groupe Largus. Il a été directeur de l'innovation à Largus et il a tout quitté pour remonter encore une boîte de conseil spécialisée dans l'auto. Ça, c'est tout notre pôle automobile. On a également la chance d'avoir Jean-Yves Carrier, qui est directeur crédit agricole Ille-et-Vilaine, qui lui, en plus de ses compétences financières, nous apporte aussi un bench sur tout ce qui est développement territorial, enfin tout ce qui est local. Et après, on a un administrateur indépendant qui n'est pas tant que ça, puisque c'est Jean-Yves Meunier qui a été directeur financier, puis directeur général du groupe Baudemare. qui est un peu le trait d'union entre l'administrateur indépendant et l'administrateur familial.
D'accord, donc une gouvernance assez costaud.
Tout à fait, on est très chanceux d'avoir des personnes qui ont répondu présentes à notre appel et qui sont en plus complètement alignées avec les valeurs du groupe. Donc c'est un beau challenge parce que maintenant il faut les alimenter et ne pas rougir devant eux, mais c'est vrai que c'est une puissance pour l'entreprise plus que... plus qu'agréable à avoir.
Et justement, j'imagine que dans ces boards, dans ces comités-là, vous devez aborder des sujets de croissance externe. C'est un enjeu aujourd'hui par rapport au marché ?
Alors déjà, ça a toujours été un peu le mode de fonctionnement du groupe parce que souvent en distribution automobile, on possède des territoires, des concessions justement. Et c'est vrai que pour pouvoir grandir, ça se fait par rachat, par rata d'autres groupes indépendants. Je pense qu'on est arrivé en tout cas sur nos partenaires historiques un peu à la limite parce qu'il y a une vraie consolidation du réseau de distribution de Renault. Aujourd'hui, tous nos groupes voisins ont une taille suffisamment grande pour ne pas qu'il y ait de petits à racheter encore. On développe depuis plus récemment une marque chinoise BYD où là, stratégiquement, on préfère être nos propres concurrents. Et ça, pour le coup, c'est complètement différent. C'est vraiment du développement commercial. Et on réfléchit, pour le coup, en dehors de l'auto, à effectivement se diversifier. Et c'est toujours plus facile de fonctionner en croissance externe que de lancer des activités en propre. On l'a déjà fait, mais en fait, on réalise avec le recul qu'on met énormément d'énergie à développer des activités en propre, que souvent, dans nos comités, 80% du temps, on parle du core business. Et c'est quand même plus facile, quand on fonctionne en croissance externe, de récupérer des compétences. C'est les hommes et les femmes qui font l'entreprise qui viennent renforcer la nôtre.
Parce que là aujourd'hui, côté géographie, vous êtes sur la Bretagne et sur la Normandie. Oui. C'est bien ça. Et justement, il y a une équipe croissance externe qui analyse des dossiers.
Non, c'est vraiment, on fonctionne avec notre codire, Comex et nos administrateurs indépendants. Et on a, parce que sinon je vais les vexer, on a aussi des agences de location longue durée sur l'ensemble du périmètre France. Mais c'est une agence égale une personne, donc là on parle d'une dizaine de personnes.
D'accord, ok. Et côté innovation, comment ça se passe sur ce sujet-là ? Ça innove beaucoup, tout à l'heure tu t'évoquais l'histoire de la mobilité, comment ça se passe ?
On n'a pas de pôle recherche et développement pur comme pourraient avoir certains groupes. Par contre, on a toujours été précurseurs dans notre façon de nous développer. Je parlais tout à l'heure justement de la centralisation des pièces de rechange. Ce type de projet, en fait, est un peu dans l'ADN du groupe, puisqu'on a chaque année, alors le chiffre est un peu éternué, mais on a entre 1,5 et 2 millions investis chaque année sur des projets innovants. On est obligé d'avancer et de se réinventer. C'est l'avantage de travailler dans un secteur... qui est en pleine transformation, je pense qu'on peut le lire régulièrement dans les journaux, l'automobile est en pleine transformation et donc finalement, à aucun moment on peut se reposer en se disant bon ben on est tranquille pour les dix prochaines années on ne sait pas. Et donc ça nous oblige en permanence à innover, à revoir nos modèles, on a l'avantage d'avoir un réseau de distribution automobile français très solidaire, donc on fonctionne à livre ouvert avec des groupes voisins ou même des groupes jumeaux qui peuvent être un peu plus éloignés. mais qui sont confrontés à peu près aux mêmes problématiques de taille, aux mêmes problématiques d'implantation. Donc c'est vrai qu'on fonctionne énormément de concerts tous ensemble. Et après, on a des groupements type Mobiliance ou nos groupements de concessionnaires qui nous accompagnent également.
D'accord. Et entre toi et Thibault, la répartition, tout le monde est sur le sujet innovation, sur le sujet croissance externe. Comment ça se passe ?
Non, avec Thibaut, on a un peu cherché la bonne organisation tous les deux pendant deux ans. Puisqu'au début, étant donné que je venais de chez Renault, j'ai pris tout ce qui n'était pas Renault. Thibaut était plutôt sur les sujets de développement, donc il a basculé lui sur le périmètre Renault. Et puis au bout de deux ans, on s'est dit que de séparer le corps business et du développement, ça n'avait pas forcément de sens. Donc on s'est posé, on a listé ce qu'on aimait faire, ce qu'on n'aimait pas faire et on a eu la chance que ce soit complémentaire. Et donc en gros, Thibaut est sur toute la partie exploitation commerciale. Et moi, je suis sur toute la partie back office et développement. Donc, tout ce qui est un peu fonction régalienne, que ce soit la finance, juridique, RH, digital, informatique, et toute la partie gestion, projet, développement. Et une fois que ça bascule en run, désolé pour l'anglicisme, là, ça bascule chez Thibault. Par contre, sur la partie pilotage stratégique, là, on fonctionne avec mon père, Thibault et moi, plus... notre comité stratégique qui propose et on valide les décisions auprès du conseil d'administration.
D'accord, parce qu'effectivement Alain est toujours présent dans le groupe jusqu'à
2025. Tout à fait, enfin pas 2025 en tant que PDG, en juin 2025 il basculera président et je prendrai le premier mandat de vice-présidence. Au bout de trois ans Thibault devient vice-président et à l'issue de ces six ans en tout, Alain quittera le groupe et avec Thibault, on alternera présidence et direction générale tous les trois ans.
D'accord, ok. On va parler des croissances externes, innovation, l'engagement sociétal, c'est quelque chose aussi d'important. J'ai l'impression que c'est dans l'ADN du groupe. Je ne sais pas, quelles sont les missions, les indicateurs que vous suivez ?
C'est effectivement dans l'ADN du groupe puisque c'est un peu la... La force quelque part des entreprises familiales, c'est dans les valeurs de la famille. Donc ça devient dans les valeurs de l'entreprise. Et c'est un peu une continuité au début sauvage. Puis aujourd'hui, avec les termes qu'on emploie, on va finir par arriver à des fameux indicateurs ESG très précis. Mais ça a toujours fait partie de l'ADN du groupe. J'ai pour preuve que le groupe a été un des premiers à être certifié ISO 26000. C'est vrai qu'à l'époque, quand on parlait d'RSE, on parlait peut-être un peu moins de la partie environnementale. Nous, c'est vrai que ça a été très poussé par le social. notamment sur tout ce qui touchait à la sécurité des collaborateurs, à la mise en place du dialogue social, à la transparence vis-à-vis des équipes. On a arrêté la certification en 2020, parce qu'il y a un petit virus qui nous a un petit peu foutu le bordel, donc on a mis ça, désolé pour ce mot, mais qui nous a un peu obligés de revoir les priorités. Donc on n'a pas arrêté les actions qui étaient mises en œuvre, mais on a arrêté la certification. Et là, on est en train de remettre à plat toute notre stratégie RSE. Toujours avec un gros volet social parce que ça fait partie de nos engagements. Aussi, ce qui était déjà le cas avant, mais on va le structurer, on va profiter de la CSRD qui nous oblige justement à définir des indicateurs bien précis. Mais on a un enjeu sur tout ce qui est réduire l'impact de nos activités sur l'environnement. Du fait de l'électrification de nos flottes, on y arrive, mais il y a quand même tout un volet sur nos bâtiments, sur la sobriété énergétique où on travaille actuellement dessus. Donc là, on profite un peu de ce laps de temps pour faire notre matrice de double matérialité, on fait notre bilan carbone, on redéfinit bien nos axes prioritaires, qui vont être affinés grâce à la matrice de double matérialité. Et l'objectif, c'est de pouvoir avoir des objectifs chiffrés sur 2025 pour pouvoir les piloter dans le cadre de notre premier rapport CSRD en janvier 2026.
Oui, c'est une étape importante. Et je vous invite à regarder ce que fait Green Scope, une très belle startup dans laquelle on a investi. Pas de passage publicitaire. Donc ça, c'est une grande étape. Il y en a d'autres comme ça à venir dans le groupe, le fait de structurer.
On a plein de chantiers en fait. On a eu beaucoup de projets de croissance externe l'année dernière. Notamment, on a racheté la concession qui était des succursales Renault. les concessions de Brest et de Caen, ce qui représentait quand même une croissance de 20% pour nous, donc ça a été un petit bébé à faire passer. On a lancé les concessions BYD, on a centralisé le dépannage. Donc là c'est vrai que sur 2024, c'est un peu l'année de la consolidation, d'où le fait que j'avance aussi sur ces sujets un peu fil rouge tels que la CSRD, mais aussi on a eu toute la partie syndicalisation de notre endettement court terme, qui a été un sujet et on est vraiment sur l'optimisation financière. Les frais financiers de ces deux dernières années, l'optimisation de notre gestion. Ça fait partie de notre capacité d'agilité.
Le territoire te passionne. Quelle est ta vision à 2050 de ton territoire, qui est la Bretagne ou les Côtes d'Armor ? J'ai encore Antoine Cousigou, je le vois s'exprimer sur ce sujet. Il est passionné par les Côtes d'Armor. Est-ce que tu as une vision particulière à 2050 ?
Sur nos territoires, vision particulière, je suis très picousée, j'ai été élevée au beurre salé et au cidre, mais on a l'avantage d'avoir des territoires qui sont dynamiques, qui sont attractifs. Je ne parle même pas de toute l'exode parisienne qu'on a pu avoir, mais on a des territoires où il y a encore plein de choses à créer. C'est vrai que j'ai un prisme qui est très lié à la mobilité quand je regarde nos territoires, d'autant plus en ayant travaillé à la stratégie. chez Renault mais qui finalement avait une vision assez parisienne de la mobilité. Ce que j'aime beaucoup vis-à-vis de nos territoires c'est de travailler justement à quelle sera la mobilité de demain en prenant en compte les enjeux environnementaux mais aussi les enjeux économiques et c'est là où la mobilité a une responsabilité sociétale à jouer. Le besoin de mobilité est nécessaire et notamment sur les entreprises, les collectivités et les habitants, que ce soit Bretagne ou Normandie parce que j'oublie pas nos amis normands. on a vraiment quelque chose à créer pour contribuer à ce dynamisme de nos territoires et à l'innovation.
J'ai l'impression aussi que l'on voit sur notre territoire de moins en moins de capitaines d'industrie, comme tu peux l'être, comme tu peux l'incarner avec ton cousin. Est-ce que c'est ton sentiment aussi ? J'ai l'impression que cette nouvelle génération peut créer des entreprises ou reprendre des entreprises et les revendre rapidement. Vous êtes dans une histoire de... de dynasties un peu familiales. Est-ce que tu as la même perception que moi ? Moins de grandes histoires comme la tienne ?
Alors effectivement, je n'ai pas tellement cette vision-là, parce que je pense que qui se ressemble, ça semble, et que j'ai un peu une passion pour les histoires, et notamment les ETI familiales. Et donc dans mon entourage, j'en côtoie quand même pas mal. Après, on a sur des jeunes générations, beaucoup d'entrepreneurs. qui là sont plus sur des modèles de start-up, mais je trouve qu'en tout cas il y a plein de projets d'entreprise, de créations d'entreprise, de reprises d'entreprise. Donc je n'ai pas forcément cette vision. Et sur les belles entreprises familiales, là pour le coup notre territoire breton et même normand en ont plein. Et c'est une passion de pouvoir échanger et travailler également à livre ouvert avec eux sur qu'est-ce qui fonctionne chez eux, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, leurs difficultés. On a un territoire qui est riche de ces histoires.
Tu étais présente cette année dans le classement du coup à Épopée les 40 et justement pour la soirée Épopée les 40, malheureusement pour nous, tu n'as pu venir parce que tu donnais un peu de temps à la nouvelle génération. Ça fait partie de tes engagements aussi de transmettre comme ça ?
J'avoue que c'est un plaisir de pouvoir échanger avec les générations futures parce que sinon on a toujours une vision de les jeunes ne veulent pas travailler, les jeunes... maintenant non plus du tout cet engagement vis-à-vis des entreprises et finalement au lieu d'entendre parler des jeunes comme si c'était des animaux étranges et isolés, je trouve ça plutôt agréable d'aller à leur rencontre, de les voir apprendre, de voir quelles sont les problématiques qui se posent. En fait on apprend autant d'eux qu'ils n'apprennent de nous et je trouve que c'est nécessaire pour que les entreprises restent ouvertes et sachent intégrer justement ces jeunes générations, d'être au fait sur qu'est-ce qui les intéresse aujourd'hui.
Oui parce que je crois que... Vous avez énormément d'alternants sur les 1800 personnes, c'est une vraie volonté ?
On avait un objectif qui était 10% d'alternance. On a monté la barre, là on serait plutôt à 15%, en tout cas en objectif. Là on a dépassé, je ne sais plus, fin d'année dernière, on était à 12% il me semble. Ça fait partie justement de ce besoin de se réinventer, d'avoir toujours un regard neuf sur nos métiers. D'être aussi, puisqu'on a l'avantage, c'est d'avoir des jeunes qui sont formés aux dernières technologies. Donc quand on a un parc qui devient de plus en plus électrique, c'est bien d'avoir des personnes qui n'ont pas peur, qui ont été formées là-dessus. Et en fait, ça permet effectivement un vrai métissage au niveau des équipes et de dynamiser et aussi de structurer et de pérenniser pour nous nos équipes opérationnelles. Parce que souvent, l'alternance est un bon biais pour identifier des profils qui après restent fidèles à l'entreprise parce qu'ils sont reconnaissants d'avoir été formés, parce qu'ils se plaisent. Et ça nous permet d'avoir... une ressource de main d'oeuvre régulière et fidèle.
L'interview touche à sa fin. J'ai toujours cette question. Quelle question t'aimerais que l'on te pose et que l'on ne te pose jamais ?
Non, moi, je pense que la question qu'on ne me pose pas forcément souvent, c'est mais est-ce que vous voyez faire ça toute votre vie ? Parce que c'est vrai qu'à pas encore 40 ans, parce que je ne les ai pas encore, on intègre l'entreprise familiale où en fait, j'ose espérer que j'y ferai bien toute ma carrière. Parce que si je fais toute ma carrière, ça veut dire qu'on n'aura pas planté l'entreprise et c'est déjà pas mal. Et qu'on me dit, mais en fait, on ne me pose pas la question, mais finalement, est-ce que tu imagines vraiment faire ce métier-là toute ta vie ? Et en fait, la réponse, c'est un grand oui. J'adore mon métier, alors que pourtant, je ne suis pas une passionnée d'automobile initialement, même si j'ai toujours baigné dans cet univers. Et par contre, je suis passionnée des hommes et des femmes qui constituent le secteur auto. Mais en fait, on est dans un univers qui est passionnant, qui est en transformation en permanence. Je pense que si on n'était pas en pleine transformation, je trouverais beaucoup moins de plaisir à mon métier. Mais aujourd'hui, mes journées ne se ressemblent pas. Et oui, je m'imagine plus que tout faire ma vie là-dedans.
C'était une superbe question que j'aurais dû te poser. Dernière question, es-tu d'accord avec moi pour qualifier la destinée du groupe Bonne Mère d'épique ?
Oui, et j'espère qu'elle le sera longue encore.
Merci Manon, c'était l'épopée du groupe Bodemer par Sébastien Le Corfec. N'hésitez pas à réagir et à partager ce podcast qui est disponible sur notre site web, ainsi que sur Apple Podcasts, Spotify ou Deezer. Avec Épopée Gestion et Explore, nous ambitionnons de créer des champions bretons avec nos véhicules d'investissement et d'accélération dédiés aux PME et aux entreprises innovantes du territoire. Merci Manon.
Merci !
Share
Embed
You may also like
