Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, aujourd'hui dans l'état d'esprit je reçois Didier Chauffaille, co-gérant des Mac pendant près de 20 ans, une entreprise sous le tin spécialisée dans les formules de caoutchouc. Il a su transformer une entreprise historique en acteur innovant tourné vers l'export. Mais Didier c'est aussi l'initiateur de Ben Vivo, un mouvement ambitieux qui veut replacer la bienveillance au cœur de l'économie et des relations humaines. Ensemble nous allons parler de parcours de conviction. et de transmission. Alors Didier, première question, quand vous reprenez EMAC au début des années 2000, vous êtes déjà dans l'entreprise, mais comment vous présentez votre projet ?

• Speaker #1

  Ce qu'on leur a dit, on leur a présenté un projet, on leur a dit où nous allions, comment on allait s'occuper d'eux, comment on allait s'engager à ce que ça continue ici, surtout, surtout, parce qu'ils pouvaient se dire, bah ouais mais bon... Lui, on ne le connaît pas, il vient de grands groupes. Qu'est-ce qu'il va faire ? Il va couper des têtes. On peut penser à tout. Il va délocaliser. Je leur dis non, au contraire, on va s'intégrer au territoire. Moi, je vais essayer de comprendre comment vous travaillez. Puis je leur ai expliqué, sachez que même si je suis d'antenne d'origine, il se trouve que mes premières vacances, je les ai passées ici. Et puis, mon entreprise qui était juste un petit peu, que j'avais quitté avant. Il se trouve que connaissait bien Moléon parce qu'on avait déjà des activités d'achat de produits divers et variés, de textiles et autres sur Moléon, mais pas que, c'était une grosse société. Donc c'est vrai que Moléon, moi je connaissais Moléon depuis dix ans avant même d'y aller. C'est ça qui était quand même intéressant, au-delà de mon enfance que j'ai passée pas très très loin d'ici en vacances pour me soigner.

• Speaker #0

  Et à ce moment-là, on prend quelle posture pour expliquer tout ça ?

• Speaker #1

  Il faut être humble, parce que moi je ne suis pas local, mais je suis viscéralement attaché au monde rural. J'estime que l'industrie, l'entreprise, se doit d'être aujourd'hui, mais depuis tout le temps, ancrée en campagne. En tout cas dans des petites villes ou des moyennes villes. Et arrêtons effectivement cette concentration dans les métropoles, mégalopoles. Je trouve que c'est bon. Je ne vais pas débattre ici, mais voilà, c'était l'idée. L'idée, c'est que je suis profondément attaché à ça. Je leur ai dit que j'étais attaché effectivement au monde rural, que je venais, j'avais expliqué un petit peu mon parcours très rapidement. Pierre, il le connaissait puisque Pierre Lalanne, mon associé, était lui dans l'entreprise déjà depuis, je crois, 93. Donc, moi, en arrivant en 2001, reprenant en 2006, effectivement, il connaissait bien Pierre. Moi, il me connaissait un petit peu moins, mais il me connaissait en tant que salarié. Puis avec André, plus dans la direction d'usine et d'entreprise.

• Speaker #0

  Comment vous qualifieriez votre façon de manager, de diriger, de voir le monde de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Ça va être simple, parce que pour les gens qui me connaissent un petit peu, le mot bienveillance a une vraie valeur en ce qui me concerne. La bienveillance n'est pas la gentillesse, soyons clairs. Quand je suis arrivé aussi, j'irais un management bienveillant. Alors ça peut paraître béni, oui, oui.

• Speaker #0

  C'est quoi un management bienveillant ?

• Speaker #1

  Alors un management bienveillant, c'est un management qui prend soin de l'entreprise, mais qui est systémique. D'abord de ses clients, parce que sans clients, vous n'avez pas d'entreprise. On n'y oppose pas le fait de faire des profits. Pas du tout, c'est pas du tout ça. Il y a des gens qui vont dire, il est bienveillant, donc il est tranquille, il n'ose pas la voix, tout se passe bien, on peut faire tout ce qu'on veut, n'importe quoi. Non, pas du tout, c'est pas ça. c'est d'être essayer en tout cas de tendre vers une justesse et une justice, mais aussi faire en sorte que chaque individu reste à sa propre personnalité, ce ne soit pas un matricule et que cet individu s'insère dans un collectif avec ses propres valeurs. C'est comme ça qu'on peut avoir des gens qui sont hors catégorie, on va dire, à tout point de vue. ça peut être des gens très très très intelligents comme des gens moins intelligents, mais qui ont d'autres valeurs et qui peuvent être différentes. L'idée, c'est que c'est une petite famille ou c'est une petite ville ou une petite cité, le monde de l'entreprise. Et donc, on doit s'en occuper comme si on s'occupait d'une ville. C'est à peu près pareil. Donc, c'est s'intéresser aux gens. Mais ce n'est pas non plus de leur faire croire que tout va bien se passer dans le meilleur des mondes. Si vous n'avez pas de marché, puisque le monde de l'entreprise reste quand même un monde commercial, eh bien effectivement, ça reste délicat de leur dire, ben non... À un moment donné, il faut trancher. Mais on va faire... C'est comme ça qu'à un moment donné, on a arrêté des pans de l'entreprise et qui nous a amenés à licencier, mais pour sauver l'entreprise et de reprendre aussi les gens. Si les gens m'écoutent là, pour ceux qui l'ont vécu, ils savent de quoi je parle. Et c'était un moment de souffrance. Pierre et moi, on a été malades en 2009, au moment de la crise, fin 2009. Franchement, c'était délicat.

• Speaker #0

  Et justement, comment on gère ça ?

• Speaker #1

  Comment on gère ça ? On donne une vision aux gens. On les accompagne. Quand tout va bien, c'est facile, je veux dire, mais quand tout ne va pas bien, c'est là qu'il faut être soudé. Et je pense que quand ça ne va pas bien, quand vous avez instauré un climat, entre guillemets, dit de confiance, c'est-à-dire qu'on vous dit quand ça ne va pas, on vous dit quand ça va, et justement, pour revenir à ce que vous disiez en termes de management bienveillant, c'est aussi une personne, je m'en souviendrai toujours, André, j'arrive dans l'entreprise, c'était avant même que je reprenne l'entreprise, Et je dis mais ça, cette personne-là, ça, ça ne va pas parce qu'elle fume sur des produits chimiques. Il y a vraiment un risque de sécurité, de réglementation. Donc, il y a des priorités dans la vie et il y a les lois. Il y a la réglementation, il faut la respecter. Ce n'est pas toujours facile de dire, ben voilà, vous êtes aujourd'hui là, demain, vous devez aller là, à un autre endroit. Vous devez respecter certaines choses. Quand les gens ne les respectent pas, c'est toujours délicat. On peut toujours trancher, couper en disant « non, ça ne va pas, je vais vous donner un avertissement, je vais vous virer » . Et il y a des gens calés vraiment dans l'extrême quand même. Donc il y en a que j'ai beaucoup reçu, franchement, avec beaucoup de dialogues, avec les délégués du personnel parce que c'est très ouvert. Moi, je veux dire, on est tous là. Et c'est vrai que quand on instaure un dialogue, mais toujours pareil, ce n'est pas du greenwashing, il faut vraiment discuter avec les gens, essayer de comprendre pourquoi. Pourquoi ils agissent comme ça ? Pourquoi ils agissent ? de façon malveillante vis-à-vis d'elle-même ou vis-à-vis des autres. Et donc, ce type de management est là pour détecter et on a mis en place aussi une organisation un peu particulière. Moi, je suis très attaché à la, comment vous dire, aux gens qui n'ont pas choisi leur métier, voilà, dans une entreprise. Donc, je me suis posé beaucoup de questions pourquoi les gens venaient travailler dans cette entreprise-là. Ce qui m'intéressait, c'était leur projet, leur projet personnel, mais je ne m'immisce pas dans leur projet personnel. J'essaie de comprendre comment ils fonctionnent. Et quand on arrive à comprendre comment les gens fonctionnent, pourquoi ils travaillent là, par exemple des agriculteurs, ils disent, ben voilà, moi quand j'ai la moissonneuse, la batteuse qui est là d'un point de vue collectif, etc., coopératif, je ne peux pas vous prévenir par rapport aux absences. Quand je suis arrivé chez Mac, les gens ne mettaient pas nécessairement des congés d'absence. Donc on a réglé... On a mis beaucoup de choses sur le papier quand même pour réglementer un peu tout. Non pas le rendre systémique, systématique et légalisé, mais donner des règles quand même. Il faut quand même donner. Donc, le management de mes veillants n'est pas un management de bisounours. C'est un management qui est plus juste, où il y a des règles, mais pour lequel on prend soin des gens. Et les gens... Vous dites, ma porte est ouverte. Alors c'est compliqué parce que ma porte est ouverte, on ne va pas voir le patron comme ça. Mais il n'est pas question de crier sur les gens. Donc le management bienveillant est vraiment de faire en sorte de donner une vision, d'avoir une stratégie, de l'expliquer, de partager des bons moments, Noël, la galette, des moments festifs avec les gens s'ils le souhaitent. Et c'est toujours pareil, c'est s'ils le souhaitent. Si tel est leur désir, il n'y a pas de problème.

• Speaker #0

  Et pour ceux qui ne le souhaitent pas ?

• Speaker #1

  Ça part du recrutement. On essaie, je dis bien on essaie, moyennant tout un tas de critères divers et variés, en fonction des moments, des taux de chômage et autres, les facilités, la crise, etc. Parce qu'aujourd'hui, il y a quand même beaucoup de crises. Il y en avait un petit peu moins il y a quand même 30 ans, mais c'était quand même un peu déjà compliqué. Donc on essaie déjà de recruter des gens qui ont envie de travailler. Déjà, c'est la première des choses. On ne cherche pas des gens qui aient fait nécessairement des grandes études, on cherche des gens qui sont attachés au territoire, qui ont des valeurs de politesse, de respect, d'attachement à la terre, d'attachement à la parole donnée, des valeurs de base assez saines qu'on retrouve beaucoup aux Pays-Bas, qu'on doit retrouver je pense ailleurs.

• Speaker #0

  Ça veut dire que vous regardiez peut-être un peu plus le savoir-être que le savoir-faire ? Oui,

• Speaker #1

  c'est exact. C'est-à-dire que le savoir-être était la priorité des priorités. Le recrutement, ce n'est pas moi qui le faisais. J'ai dit à un moment donné, non, ce n'est pas moi. Il m'a dit, si, si. C'est comme si dans une équipe de foot, vous avez le manager et le manager le recrute. Mais il ne dit pas à ses joueurs, non, j'ai recruté quelqu'un et vous ne savez pas qui vous allez avoir. Non, là, au contraire, on prend, on voit la personne. Il y a un premier écrémage, si je puis dire, pour tout un tas de raisons techniques, etc. Et puis ensuite, vous avez la personne qui arrive. On peut prendre plusieurs personnes en même temps, ce n'est pas un problème. On les met entre les mains des personnes qui vont travailler avec elles, donc les joueurs, les joueuses, comme une équipe. Et puis ensuite, on débriefe. On débriefe entre le responsable hiérarchique, deux joueurs, moi-même. Donc, on est souvent trois, quatre. Si on ne peut pas être trois, quatre, on est deux. Mais systématiquement, on ne peut pas faire autrement que de demander à un joueur, Un joueur, on va dire. un futur collègue, de donner son avis. Puis ensuite, on redemande son avis un mois après, trois mois après. Alors c'est vrai que c'est contraignant. Attention, quelle que soit la taille de la structure, il faut s'y astreindre. Ce n'est pas si simple que ça.

• Speaker #0

  Et ça évite peut-être des erreurs de recrutement ?

• Speaker #1

  Non, mais ça les limite en tout cas. On est là aussi pour tendre la main, pour dire voilà. Nous, on a une autre façon de voir les choses. Et puis petit à petit, le collectif embrinque ces gens-là. Il ne va pas changer la personne. Il va juste lui dire qu'il y a d'autres façons d'envisager la vie en collectif. Mais ceci étant, sachez qu'on a quand même des valeurs. On vous demande quand même de respecter nos valeurs et de respecter les gens.

• Speaker #0

  Comment vous expliquez justement qu'il y ait un... On parle souvent de mal-être au travail. Comment vous l'expliquez ?

• Speaker #1

  On voit bien qu'il y a un vrai désengagement quand même. Il y a des changements de génération. Il faut avouer quand même qu'on a eu quelques crises, et notamment la dernière, la Covid, pour moi, a été un impact majeur sur les changements de comportement. Il y a un critère anxiogène aussi sur le climat. Je pense que quand on voit tous les COP, les rapports de GIEC, on voit le climat, on dit tiens, il faut se faire à l'idée qu'on va être à plus 4 degrés. On voit que les jeunes aujourd'hui... ne souhaitent plus nécessairement fonder une famille. Et puis, il y a toutes ces guerres, il y a tous ces puissants aussi qui viennent donner un caractère extrêmement anxiogène. Vous voyez aussi un désengagement, quand vous regardez les statistiques, il y a un désengagement des jeunes. Ils cherchent à aller dans des entreprises plus durables, plus tolérables, où il y a de l'écoute, où ils peuvent... je veux dire, vaquer à leurs occupations et faire autre chose à côté aussi. Ils ne sont pas contre le fait de travailler. Ils sont sur le fait de dire, écoutez-moi, si j'ai envie d'un mois de vacances, je prends un mois de vacances. Et alors ? Et alors ? Et nous, je vois chez Mac, on a même dit. Et donc, on avait créé une organisation qui fait qu'on pouvait suppléer, effectivement, en mettant des polyvalents qui puissent, effectivement, sans risque au travail, parce qu'on est quand même dans une entreprise de risque, pour ne pas qu'ils fassent mal, donc pouvoir remplacer au pied levé. des gens qui pouvaient finiment repartir, faire autre chose.

• Speaker #0

  Et comment on fait pour changer cet état d'esprit, cette mentalité, cette approche de l'entreprise ? Ça veut dire quoi ? Plus de souplesse ? Ça veut dire plus de proximité ? Ça veut dire plus d'écoute ?

• Speaker #1

  Plus d'écoute, oui, plus d'écoute. Il y a quand même une difficulté que j'ai apprise il n'y a pas très longtemps, enfin il y a quand même quelques années, c'est que finalement quand vous passez d'une structure... Je ne vais pas dire paternaliste, mais où vous avez le patron, je fais exprès d'employer ce mot-là. Moi, je ne me considère pas comme un patron, mais plutôt comme une personne qui prend un risque d'embarquer des gens dans une entreprise. Et bien, quand il arrive et qu'il hausse le ton et les gens disent « Oh là là, le patron, il est là, on se met carré » , mais on l'a tous connu ça, et que moi j'arrive et je vois les choses différemment et je n'ose pas le ton. Eh bien, j'ai eu des remarques en disant « mais l'ancien patron, il gueulait, mais vraiment ! » Je lui ai dit « mais si vous voulez, je peux le faire aussi, j'ai connu ça. » Et la personne, je me suis pris à elle face à lui, j'ai haussé le ton très très fort. Il m'a dit « mais non, non, non, c'est quoi votre choix ? Vous voulez qu'on discute ? » Mais vous savez une chose, c'est que vous avez été habitué à ce qu'on vous dise « allez à droite, allez à droite, allez à gauche, allez à gauche » . Je vous demande des prises de responsabilité. d'autonomie.

• Speaker #0

  Et ça, justement, comment on fait pour inciter les gens à prendre de l'autonomie ? Tout le monde ne le veut pas.

• Speaker #1

  Tout le monde ne le veut pas. Donc, on n'est pas là pour forcer. Il y a eu des méthodes qui, en dite entreprise libérée, je ne critique pas du tout parce qu'il est bien d'essayer, il n'y a pas d'échec. Mais on ne peut pas forcer tout le monde à vouloir être... Alors, être autonome, si. Je pense que tout le monde a envie d'une certaine autonomie. Puis nous, on en a besoin parce qu'il n'y a aucun intérêt qu'il y ait un chef, entre guillemets, qui dise, tiens, tu fais ça, tu fais ça. Et la personne, c'est très, très bien. C'est elle qui crée la valeur ajoutée. Donc, à force de travailler 8 heures par jour sur son boulot, par contre, on est obligé de lui donner des connaissances. Pas la façon de travailler, oui, la façon d'opérer, mais lui dire ce que tu fais. Par exemple, quand vous faites un mélange caoutchouc, désolé, mais c'est quoi ce truc-là ? Vous avez 700 matières. différentes, donc on explique, on dit ça c'est un élastomère, ça c'est une charge, ça c'est un accès, enfin bref, avec des jargons. Donc on est obligé de donner de la formation, des connaissances, des risques, la formation risque à la qualité, à la sécurité, à l'informatique et tout ça. Donc du coup, vous vous retrouvez sur finalement une entreprise plus lissée, pas plus horizontale mais avec moins de pyramides, où vous avez des gens qui sont là plus comme des grands frères pour vous aider, on avait appelé ça des leaders nous à l'époque, qui n'avaient pas de hiérarchie mais qui avaient un peu un rôle de grands frères, mais c'est un peu bancal cette affaire. On l'a testé et du coup, ça a créé un problème. Vous savez pourquoi ? Parce que finalement, les gens étaient dans un mode, si vous voulez, plutôt d'enfant, d'un point de vue psychologique, et pas d'adulte. Et tant qu'ils n'étaient pas passés en mode adulte, on ne pouvait pas appliquer ça. Donc, un, il faut déjà comprendre comment le système de management était avant. On ne peut pas changer du jour au lendemain. On est sur du changement, mais le changement, il est humain. Il est humain, c'est du dialogue. La prise de participation à des décisions.

• Speaker #0

  Mais tout ça, ça prend du temps.

• Speaker #1

  Alors, oui, bien entendu. Quelqu'un qui dit, tiens, en six mois, je vous mets entre guillemets du Lean Management, parce que c'était aussi un de mes trucs, avec plutôt les soft skills que les hard skills. Mais oui, ça prend du temps. C'est petit pas par petit pas qu'on arrive effectivement à construire quelque chose. Chaque personne est totalement, à mon avis, suffisamment bien câblée pour comprendre ce qu'on lui dit. Moi je suis un émetteur, de l'autre côté il y a un récepteur, donc bon, on est tous fait à peu près pareil, on a deux oreilles, une tête, etc. On veut entendre, on ne veut pas entendre, donc à partir de ce moment-là, il faut être conscient que quelque part ce que l'on dit peut être perçu d'une façon ou d'une autre. Donc l'idée, c'est que systématiquement il faut avoir un langage simple, à court terme et à long terme, sur des visions, sur une stratégie, et de dire qu'on est à l'écoute. Bien entendu, on n'embarque pas tout le monde !

• Speaker #0

  effectivement c'est du petit pas par petit pas c'est par des actions on vous sent passionné par le sujet c'est pour ça aussi que vous avez créé un peu le mouvement ben vivo c'est pour ça aussi vous avez repris vos études oui pour travailler sur ce sujet là parce que qu'est ce qui manque justement pour que encore une fois ce que vous décriviez puisse se généraliser s'appliquer selon vous on est sur des grandes crises

• Speaker #1

  L'architecture dans les grandes villes, l'agriculture, la démence des grandes surfaces, des grandes surfaces consommatrices mais des grandes surfaces aussi d'exploitation agricole, de la déforestation. Vraiment, on est en train d'attaquer le monde, cette surface de la terre qui pompe énormément de carbone et nous on en génère parce que même dans l'agriculture, on génère des systèmes qui produisent effectivement du machinisme. Je ne dis pas qu'il faut arrêter tout ça, mais on est sur des paradigmes aujourd'hui. On sait très bien qu'il y a d'autres manières d'opérer. Il faut faire en sorte qu'elles soient plus vertueuses, plus frugales. Tout le monde parle de performance. Ça veut dire quoi la performance ? Ce sont des chiffres. C'est souvent des chiffres financiers, quelque part, qui plaisent à qui ? Je pense que chez Emac, on aurait pu avoir de meilleurs résultats financiers plus rapidement. On aurait pu développer plus rapidement l'entreprise, probablement. Ça rejoint mon idée de petit pas par petit pas et on ancre ces valeurs-là. Là, elles sont ancrées, si vous voulez. Là, on a mis un ciment, alors c'est une expression comme une autre, mais en tout cas, on est sur des bases qui sont saines. Je suis quelqu'un de terrain. Et même si je me suis engagé dans Ben Vivo, si vous voulez, dans cette tendance-là, c'est pour proposer des nouvelles histoires, mais qui sont totalement reproductibles sur tout un tas de domaines. On va publier un livre blanc, mais c'est un petit peu différent sur Ben Vivo. Il y a une quarantaine de recommandations, on les appelle comme on veut, de propositions, totalement avérées et reproductibles. donc qui ont des impacts sociétaux, qui sont fléchés sur les ODD, et là-dedans, vous traitez de tout. On a par exemple Nicolas Chaban, que vous devez connaître, c'est qui le patron, qui a une proposition qui redonne de l'argent et de la valeur ajoutée à ceux qui la produisent. Ça c'est bien. Mais on a aussi des exemples comme Zaya Ziwani, la chef d'orchestre, qui a fait effectivement... permis à des jeunes et permet à des jeunes qui sont dans des cités, ce n'est pas un problème en soi. D'être dans des cités, ce n'est pas le problème. Il ne faut pas tout mélanger. Et puis, Zélie d'Amour aussi, c'est pareil, ce sont des gens qui veulent proposer d'autres Autre solution pour des jeunes à qui on a l'État à arrêter d'aller les aider, si je puis dire, et donc leur apporter d'autres solutions d'ouverture vers un monde pour lequel ils n'auraient pas accès.

• Speaker #0

  Ça veut dire que ce serait la société civile qui n'a pas forcément besoin de loi, d'obligation, que la société civile s'empare de ces sujets ?

• Speaker #1

  Alors oui, je pense que la société civile s'empare de ces sujets-là. Nous, les recommandations vont arriver sur toutes les tables de tous les élus de France. Ça, c'est une chose. et des décideurs de toutes les structures. Ça, il y a 3-4 000 exemplaires qui vont arriver. De tous les domaines, de comment on mange, comment on traite le handicap, comment on voit le handicap, quelles sont les propositions que l'on peut faire, comment entreprendre différemment, etc. On n'est effectivement pas sur un monde de bisounours, nécessairement, dans ce que l'on propose. On est sur un monde... avec des paradigmes différents. Mais il y a quand même des points communs dans tout ça. C'est quand même assez intéressant. Finalement, on est à la base de la base, c'est l'éducation. Vous voyez dans d'autres pays, par exemple au Danemark, au Québec, par exemple, il y a d'autres choses qui sont moins bonnes, mais en tout cas là, c'est que vous avez des cours d'empathie ou des cours... Il y a une autre façon d'enseigner. Vous allez en Italie, où le handicap est déjà pris totalement à la base, sur l'autisme, sur autre chose, etc. Il y a énormément d'exemples dans des pays. étrangers, voire en France où des embryons arrivent, où on ne sait pas voiler la face. Mais ce qui est intéressant, c'est que ça diminue finalement l'endettement public et donc on dit, ben voilà, on met de l'argent ici ou là. Oui, mais on peut trouver d'autres paradigmes qui vont à titre personnel faire en sorte que les gens aillent mieux et moins impacter également nos dépenses publiques. Et on le voit aussi dans l'entreprise puisque de toute façon, tout le monde travaille. Bon, vous travaillez, on s'attache au fait que les gens soient moins absents. Bien entendu, des gens moins absents, des gens en meilleure santé. Voilà, donc ça, ça a des impacts énormément. C'est important par rapport, entre guillemets, à notre sécu, à notre mutuelle, à notre santé. Si on s'attache vraiment à la santé des gens au départ, à l'éducation, à la santé et à la prise de conscience que, OK, on n'est pas tous nés pareil ou on a un parcours de vie qui fait que... quelque part socialement ou physiquement, on est différent, eh bien, on les intègre plutôt. Ou en tout cas, on a des voies d'intégration. Et donc, ce sera aussi l'objet de mes recherches et de mes propositions plus tard, en-delà de Ben Bivou, mais là, c'est plus d'un point de vue plutôt universitaire, de proposer d'autres paradigmes qui, à titre individuel, vont nous faire un mieux-être naturel. Dans nos organisations, un mieux vivre ensemble et mieux être aussi ensemble. Et puis, sur le territoire, également la même chose. Mais ce qui est certain, c'est qu'aujourd'hui, il faut désurbaniser. Si on ne désurbanise pas, ça va être compliqué. Je pense qu'on est en train de revenir vers des structures plus petites, plus directes, plus courtes. Moyennant aussi qu'il y a des paradoxes où on voit effectivement le biconte, je ne prononce pas bien, mais des... d'autres modalités de faire de l'argent plus facilement et qui peuvent attirer beaucoup de jeunes en disant « Mais moi, je veux être riche tout de suite. Regarde celui-là sur... » J'ai bien un de mes petits-fils qui me dit « Papy, demain, je serai YouTuber. » Alors, on se regarde, on dit « Mais oui, si tu veux, il n'y a pas de problème. » Mais imaginez quand même, imaginez. Mais moi, personnellement, je me suis donné une mission. Je ne vous dirai pas pourquoi. Je la sens, c'est comme ça. Je suis embarqué là-dedans et je n'y décrocherai pas. pour faire en sorte de promouvoir surtout des belles propositions, des belles réussites. C'est ça qui m'intéresse. Si tout un chacun n'arrivons pas, nous-mêmes individuellement, à comprendre qu'on n'est que de passage et que notre vie sur Terre, elle est uniquement pour, dans cet état d'esprit, déjà s'occuper de soi, parce que si on n'est pas bien, c'est quand même un peu compliqué, mais tendre la main aux autres, aider les autres, et puis aider le monde du vivant surtout. et comprendre pourquoi on est là, comment on fonctionne. Et l'état d'esprit, c'est un état d'esprit extrêmement impact positif. Moi, idéalement, je vais continuer comme ça. Je souhaiterais vraiment que j'arrive à éveiller les jeunes générations. Mais si on peut tous continuer à être impactants positivement et être le nouveau lobbyiste positif et bienveillant, moi, je serais super content.

• Speaker #0

  Merci Didier Chauffaille pour ce témoignage et longue vie à ce mouvement. Ben vivez.