Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue dans l'état d'esprit. A travers chaque rencontre avec mon invité, nous explorons le pouvoir de la parole. Une parole qui éclaire, qui engage et qui parfois répare. Comment continuer à faire grandir une entreprise sans perdre ce qui faisait sa force au départ ? Dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit, je reçois Étienne Audon, entrepreneur et dirigeant depuis plus de 30 ans. Après des expériences à Paris et à l'international, Il accompagne aujourd'hui des dirigeants dans leurs enjeux de croissance, de transformation, de structuration et de management. Bonjour Athénaudon.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Bienvenue dans l'état d'esprit. Ma première question, elle est assez simple. Est-ce qu'il y a un moment précis où vous vous êtes dit, la vie que j'ai construite fonctionne, mais j'en vis d'autres choses ?

• Speaker #1

  C'est une question que je me suis posée tout au long de ma vie d'entrepreneur. J'ai été pendant 30 ans entrepreneur. Mais cette question a été plus importante lorsque j'ai vendu ma dernière société. C'était en 2020. J'ai continué à la diriger jusqu'à fin 2021. Et là, c'est poser la question de ce que j'avais envie de faire. Donc j'étais en région parisienne à l'époque et je suis venu à cette époque-là justement dans notre belle région des Pyrénées attirée par la montagne et l'océan. Et dans ce questionnement, l'idée de reprendre ou de remonter quelque chose s'est posée mais l'envie de transmettre, de passer à autre chose. est apparu de plus en plus clairement, avec la difficulté de savoir que faire exactement, mais cette envie de transmission et un temps que j'ai passé, on va dire, d'introspection ou de réflexion, et beaucoup dans les montagnes, pour trouver vraiment du sens et envisager finalement cette dernière partie de ma carrière de manière... la plus cohérente possible, j'appelle ça la plus en phase, avec mes aspirations profondes. J'ai passé quelques mois à réfléchir à ça, c'est une bonne question.

• Speaker #0

  Alors vous le dites, vous avez dirigé des entreprises. À quel moment vous avez compris que diriger une entreprise, ce n'était pas uniquement de diriger, mais c'était aussi donner du sens ?

• Speaker #1

  Je pense que je l'ai toujours intégré, et c'est ce qui m'a énormément plu dans... dans cette vie professionnelle, dans cet engagement, dans cette mission, parce que j'ai toujours considéré que c'était une chance d'être chef d'entreprise et qu'on avait certainement des choses à faire. Donc voilà, et très tôt d'ailleurs en tant que chef d'entreprise, avant 30 ans, j'ai adhéré à l'APM, l'association Progrès Management, dont le slogan est le progrès des entreprises par le progrès des dirigeants. Donc l'envie finalement entre pairs, entre chefs d'entreprise, de progresser, c'est-à-dire d'être là. le plus authentique vis-à-vis de son ADN et de ses valeurs pour pouvoir embarquer avec soi les uns les autres. Ce qui m'a frappé en revanche, j'ai fait une grande partie de ma carrière de cette manière-là, et ce qui m'a vraiment frappé, c'est que vers la cinquantaine, j'ai eu des moments, c'est la dernière société, de difficultés, de choses assez complexes. Et je me suis vu un peu renier mes valeurs ou en tout cas mes grands principes. Ça a été un moment très douloureux, très compliqué et ce que je n'avais jamais fait auparavant. Je me disais toujours, on disait de moi que j'avais un certain discernement et une certaine prise de hauteur. Et j'ai eu à un moment donné à vivre cette expérience de manquer de cette prise de hauteur par peur. Ce qui fait qu'aujourd'hui quand j'accompagne des chefs d'entreprise, je vibre bien à cette peur-là. Et quelque chose qui peut être très pénalisant et dangereux.

• Speaker #0

  Et à ce moment-là, qu'est-ce que vous vous êtes dit ?

• Speaker #1

  À ce moment-là, je me suis dit que les paramètres n'étaient plus bons, qu'il y avait une nécessité à reprendre cette fameuse hauteur pour redécider et être en phase avec qui j'étais et ce que j'avais envie de faire. Donc j'ai pu reprendre. Le contrôle, mais j'ai été très frappé de voir, quand bien même j'avais pratiquement 20 ou 25 ans d'expérience avec cette prise de recul, j'ai été un peu rattrapé par la peur. Je parlerai beaucoup de peur parce que je pense qu'aujourd'hui, c'est un des points et un tabou que l'on doit traiter avec les dirigeants. On en revoilera peut-être, mais c'est un point important.

• Speaker #0

  Quand une entreprise grandit, se développe, qu'est-ce qui change le plus dans la posture du dirigeant ?

• Speaker #1

  Ça va dépendre des détails d'entreprise, mais c'est vrai qu'une société qui passe de, on va dire, quelques personnes à quelques dizaines, nécessite effectivement de... de déléguer, c'est-à-dire pour le dirigeant de s'entourer et de former et de déléguer progressivement l'ensemble et une grande partie des tâches opérationnelles. Pour le créateur d'entreprise ou pour celui qui reprend une petite structure et qui se plaît dans tel ou tel métier, on va dire, assez opérationnel, c'est souvent assez compliqué parce que c'est vrai qu'il est souvent le meilleur artisan ou spécialiste de la chose et qu'ensuite... il doit lâcher ça. Et au départ, ce n'est pas forcément aussi bien fait que soi, etc. Donc ça, c'est vraiment le premier élément. Mais assez rapidement, il faut bien comprendre que la mission du chef d'entreprise, elle est beaucoup plus globale. Elle est sur la vision, sur la stratégie et surtout sur le fait d'embarquer les hommes. Et ça, c'est un job à temps plein. Et à un moment donné, il est complètement illusoire de penser qu'on peut être à la fois sur le terrain et techniquement irréprochable et en même temps avoir cette vision large. J'aime bien cette... Merci. Cette image qui consiste à dire qu'il faut passer de travailler dans sa boîte à travailler sur sa boîte, c'est-à-dire avec cette vision beaucoup plus haute. Donc la délégation doit se mettre en place progressivement, pas d'un coup. Certains font l'aller-retour parce qu'ils ont tout donné comme responsabilité et ça ne marche pas comme ça, mais il faut le faire parce que le premier levier, ce sera l'équipe pour pouvoir grandir et croître. En revanche, il y a quelque chose dont le dirigeant doit bien avoir en tête, c'est que la vision L'ADN, les valeurs, ça ne se délègue pas, et au contraire. Et bien souvent, on a tendance, quand l'entreprise grandit, qu'on accueille des compétences, des expertises, et des gens bien souvent bien plus calés que soi, et il faut d'ailleurs, sur tel et tel domaine, de transiger un petit peu avec ces valeurs, avec ces grands principes, l'ADN. Moi j'aime bien utiliser l'image du sang qui coule dans la société. Et il ne peut pas y en avoir plusieurs, et il faut que ce soit celui. du dirigeant, dans le sens où il a fondé, il a embarqué sur ces éléments-là, et renier ça va mettre un grand flou sur les premiers collaborateurs et ceux qui font le socle de l'entreprise. Donc déléguer l'opérationnel, avoir cette vision haute et manager, donc animer, animer, animer en permanence, et avoir gardé effectivement la vision, la stratégie et le management pour soi. En revanche, on en parlera peut-être tout à l'heure, mais il ne faut pas rester seul. Donc ça veut dire que si on doit avoir la responsabilité et être le garant de cette vision-là, il faut pouvoir en discuter, bien souvent entre pairs, se faire accompagner ou pas, mais avoir des discussions avec d'autres chefs d'entreprise, parce que bien souvent le dirigeant va se retrouver peut-être un peu seul, et parce que tout le monde n'a pas dans son entourage d'autres chefs d'entreprise, ça peut être assez compliqué.

• Speaker #0

  Et justement, comment on arrive à déléguer ? Parce que quelque part, c'est ça, c'est arriver à déléguer et ne pas vouloir tout porter tout seul.

• Speaker #1

  C'est l'idée de travailler sur sa boîte, c'est-à-dire de dire à un moment donné, je suis à tel état de développement, voilà ce que je vise dans 3-5 ans, quelle est l'équipe qu'il me faudra, quelles sont les compétences, quels sont les niveaux de responsabilité et de délégation que je vais pouvoir mettre en place, et à partir de là, construire un schéma. comme des petites marches d'un escalier sur lesquelles je vais accompagner telle et telle personne, à garde rapprochée, ce qui deviendra certainement par la suite le comité de direction, et à qui je vais dire, toi tu es à ce niveau-là et on va aller un peu plus loin et je vais t'accompagner. Moi j'aime bien mettre un suivi hebdomadaire sur les caractéristiques du manager qu'on est en train de former. C'est-à-dire qu'on n'est pas dans l'opérationnel, bien sûr qu'il faut des points opérationnels, mais il y a la capacité à prendre en compte cette responsabilité. de manager ses propres équipes et de tracer un chemin d'apprentissage qui va se faire de semaine en semaine, sur lequel on va dire, puisque tu n'es pas encore à l'objectif de l'autonomie ou de la responsabilité, ce n'est pas grave, il n'y a pas de tabou entre nous, je m'engage à t'accompagner, toi tu t'engages à faire l'effort pour apprendre ces nouvelles compétences, cette nouvelle posture également, et de semaine en semaine, on va voir ce qui contribue à atteindre l'objectif. ou ce qui est un frein, voilà, on va en parler très clairement, et à partir de là, de semaine en semaine, on s'engage à améliorer le comportement. Ça marche plutôt bien, les gens sentent qu'on les accompagne dans le fait qu'ils grandissent dans la responsabilité, ils sont généralement très motivés, s'ils ne le sont pas, ils vous le disent dès le départ, et au moins vous évitez de perdre du temps à investir sur quelqu'un qui n'a pas envie de prendre davantage de responsabilités, il y en a quelques-uns, et c'est vrai que c'est... C'est pas sur cela qu'il faut investir. Et les garder dans leur domaine de compétences, ils seront très heureux et l'entreprise ira très bien malgré tout.

• Speaker #0

  Quel rôle a la parole, la communication dans tout ça ? Parce qu'il faut l'expliquer, il faut le faire comprendre, il faut le faire accepter.

• Speaker #1

  La parole est essentielle, la communication est évidemment fondamentale. Une entreprise, c'est une histoire d'hommes et de femmes. Et d'ailleurs, je pense que c'est un des lieux où il fait bon vivre aujourd'hui, quand c'est bien organisé, où il peut y avoir de la confiance, où il peut y avoir des responsabilités partagées, où il y a ce collectif qui va travailler, où il va y avoir des tensions peut-être dans certains services, mais dont on va se rendre compte qu'elles peuvent être très profitables vers tout le monde. En revanche, oui, il faut mettre des mots, il faut dire les choses. Le rôle du chef d'entreprise, c'est d'expliquer. pas se justifier, mais de dire où il veut aller, les difficultés peut-être qu'il a et comment il va les régler. Il peut faire appel aussi à des équipes d'intelligence collaborative pour trouver des solutions. Voilà, évidemment, je pense que quelqu'un qui sait tenir ses engagements a la confiance de ses équipes, qui savent dans des cas difficiles, bien, relever les manches et trouver des solutions. Et dans le management, voilà, dire les choses. J'aime bien... Cette notion de feedback dont je parlais à l'instant, positif et négatif, et il n'y a pas de mal à dire à quelqu'un que ton comportement ou ce que tu as fait, ce n'est pas contributif au succès de la boîte. Pourquoi tu l'as fait ? Qu'est-ce qui a présidé à tel ou tel choix ? Comment on pourrait le faire autrement ? Et comment tu t'engages maintenant à le faire différemment ? À partir du moment où les gens sont de bonne volonté, globalement ils sont de bonne volonté, qu'on leur trace le chemin, qu'on leur donne un objectif clair, qu'on leur propose de les accompagner. Il n'y a aucune raison qu'il n'y aille pas. Après, si on a vraiment des personnes qui vont contre l'entreprise, je pense qu'il faut s'en séparer assez vite. Mais c'est rarement le cas, finalement.

• Speaker #0

  Vous accompagnez les dirigeants, vous l'avez dit. C'est quoi les cinq plus grosses erreurs ou les plus maladresses que vous pouvez constater ?

• Speaker #1

  La première, c'est d'être dans le guidon, c'est-à-dire à un moment donné de... de penser que son action, que son énergie, que son dynamisme va combler les carences d'une société. Plus elle grandit, évidemment, plus c'est illusoire et très dangereux. Voilà, donc ça c'est la première chose. La deuxième, c'est effectivement la solitude, c'est-à-dire s'enfermer finalement dans une espèce d'idée qu'on se fait et passer à côté de pas mal de choses. Et avec la prise de hauteur dont je parlais tout à l'heure, c'est-à-dire qu'à un moment donné, c'est un peu la même chose tout ça, mais... Mais la solitude, c'est avoir l'opportunité d'en parler à d'autres. Je suis dans différentes associations, réseaux de chaînes de reprise. J'ai parlé de l'APM, il y a le réseau Entreprendre, il y en a pas mal d'autres. Pouvoir dire ce que l'on vit à des gens qui ne vous jugeront pas parce qu'ils vivent la même chose, c'est extrêmement libérateur et ça fait un bien fou. Parce que bien souvent, le dirigeant culpabilise de ne pas être au niveau. Et c'est très amusant de voir. Dans la région par exemple, mais partout, des gens qui ont eu un succès incroyable continuaient à douter d'eux-mêmes en fait, parce que c'est très compliqué à un moment donné de travailler sur l'ensemble des paramètres. Donc voilà, c'est cette notion de s'entourer, de prendre de la hauteur, de se faire confiance. Et je reviens sur ce que je disais tout à l'heure sur la vision, d'assumer sa manière de voir la vie en fait. Parce que j'avais vu quelque chose où il n'y a que globalement... profil de chef d'entreprise globalement sain qui veulent des choses positives, c'est 2% de la population. Donc c'est très, très minoritaire. Et bien souvent, le chef d'entreprise essaie de, voilà, à un moment donné, de contenter tout le monde. Alors qu'il a une propre conviction et qu'il a embarqué ses équipes sur ses propres convictions, sur sa manière d'agir sur le monde. À un moment donné, quand l'entreprise grandit, il a tendance à dire, lui, c'est une erreur. Donc il faut assumer qui on est, et en fonction de ça, être clair, on revient sur la parole, dire ce que l'on propose comme aventure, parce que c'est une aventure, que ce soit pour le dirigeant ou pour les collaborateurs, dire l'objectif qu'on se fixe, évidemment en termes d'activité, de chiffre d'affaires, etc., mais aussi de valeurs, de relations humaines, d'apprentissage, d'accueil, de comportement, et assumer ça. C'est un point essentiel. Quand un chef d'entreprise assume ça, vous rentrez dans la boîte, vous êtes à l'accueil, vous le sentez.

• Speaker #0

  Vous avez parlé de peur, de solitude, parfois même d'épuisement. Est-ce que c'est quelque chose que vous voyez régulièrement, souvent, qui est nié, qui est même un certain déni finalement, où finalement pas mal de gens, pas mal de chefs d'entreprise ont conscience de cette situation-là ?

• Speaker #1

  Je pense que... tous les chefs d'entreprise ont conscience qu'ils ont peur, parce qu'ils ont peur, ont conscience de tous ces éléments-là, ça reste assez tabou. Et c'est un énorme danger, un énorme danger, parce que si vous restez seul avec ça, si vous ne prenez pas un peu de hauteur, effectivement la notion d'épuisement n'est vraiment pas loin, il y a quand même pas mal de cas, et en ce moment je trouve qu'il y en a beaucoup. L'épuisement c'est quoi ? C'est le grand écart entre ce que vous pensez qu'il faudrait faire, et ce que vous êtes en cas de... de faire. Et en fait, au-delà que le grand écart peut faire mal si vous n'êtes pas entraîné, ce n'est pas une position qui vous permet d'avancer. Donc c'est impossible. Et quand vous, à un moment donné, vous êtes tellement écartelé que vous devenez figé, alors là, la notion de burn-out ou d'épuisement n'est vraiment pas loin. Et pendant ce temps-là, vos collaborateurs vous regardent. ne comprennent pas, sont inquiets, les bompartent, etc. Enfin ça, ça complexifie les choses. À ça, il y a des remèdes, c'est effectivement la prise de hauteur, pouvoir en parler avec d'autres. Politique des petits escaliers, c'est-à-dire, plutôt que de faire des grandes marches, je fais des petites marches, je sais où je veux aller, je partage avec les équipes, et globalement, voilà, ça prend un certain temps, il faut faire preuve de résilience, mais on améliore les différents paramètres, et ça marche.

• Speaker #0

  Ce podcast s'appelle « L'état d'esprit » . Quel est l'état d'esprit qui vous anime au quotidien dans vos différentes activités, dans vos différents accompagnements ?

• Speaker #1

  L'état d'esprit, c'est permettre aux chefs d'entreprise de bien comprendre et assumer qui ils sont. Parce que, comme je l'ai dit, un chef d'entreprise qui va bien, c'est toute une équipe qui va bien. Et on peut aller au-delà des familles et le territoire, comme je viens de le dire. L'expérience que j'ai eue pendant 30 ans de succès, de périodes compliquées, d'introspection, de compréhension, de partage au sein de l'APM, au sein du réseau Entreprendre, avec beaucoup, beaucoup de paires et beaucoup de formations que j'ai pu faire, c'est ça que j'ai envie de transmettre. Et aujourd'hui, au sein d'ACAT, on le transmet de manière très opérationnelle, c'est-à-dire qu'on n'est pas là pour donner... que des conseils ou des conseils ou expliquer un petit peu comment il faut les faire de manière théorique. On est là pour être avec le chef d'entreprise dans sa réflexion. Je pense qu'on vibre des mêmes peurs et des mêmes excitations, parce que c'est toujours l'un et l'autre. Et de manière pragmatique, comment l'accompagner opérationnellement dans la compréhension de qui il est, de comment il doit fonctionner, comment il peut fonctionner, comment il a envie de fonctionner avec ses équipes. Et puis stratégiquement, évidemment, lui. lui permettre de prendre cette fameuse hauteur dont on parlait tout à l'heure et de voir qu'il y a peut-être d'autres possibles pour le faire. Évidemment, c'est lui qui choisit. C'est lui qui doit s'assumer. Je suis intransigeant là-dessus. Parce que maintenant, si au départ, il a une hésitation, on prend du temps pour comprendre quelles sont ses hésitations et quels sont ses choix. Je milite aussi pour dire à tout le monde qu'on a toujours le choix. Donc à un moment donné, même dans des périodes compliquées, on a toujours le choix. Donc il faut prendre cette hauteur nécessaire pour bien le considérer. Mais j'estime que ma mission aujourd'hui, à mon âge, c'est de permettre aux chefs d'entreprise d'avoir cette hauteur de vue, d'assumer qu'ils le sont et de s'épanouir dans ce job merveilleux d'être chef d'entreprise. Parce que quand on s'est bien fait, vraiment, c'est tout l'écosystème qui en bénéficie.

• Speaker #0

  Merci beaucoup, Étienne Audon, pour cet échange. Merci à vous. Merci d'avoir écouté l'état d'esprit, retrouvez prochainement une nouvelle rencontre autour d'une parole qui est claire, qui engage ou qui répare. En attendant, réécoutez sur les bonnes plateformes de podcast d'autres épisodes de l'état d'esprit.