Description
Professeur de stratégie à emlyon business school, auteur et ancien entrepreneur, Philippe Silberzahn explore les certitudes qui peuvent aveugler les dirigeants. Dans L’État d’esprit, nous parlons de doute, d’écoute et de confiance : comment décider dans l’incertitude et porter une parole qui engage, sans prétendre tout maîtriser ?
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue dans l'état d'esprit, à travers chaque rencontre avec mon invité, nous explorons le pouvoir de la parole. Une parole qui éclaire, qui engage et qui parfois répare. Comment continuer à décider et à agir lorsque personne ne sait vraiment ce qu'il va se passer ? Dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit, je reçois Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l'EM Lyon à Business School, auteur et ancien entrepreneur. Bonjour Philippe Silberzahn.
Bonjour Olivier.
Vous dites souvent que nous vivons dans un monde qui est de plus en plus incertain. Est-ce que le rôle d'un dirigeant a changé depuis que vous travaillez avec, que vous les rencontrez ?
Il y a toujours eu de l'incertitude. C'est presque une question philosophique. Est-ce qu'il y en a plus qu'avant, etc. Donc on peut dire que oui, d'une certaine façon. et surtout cette incertitude elle vient d'un décalage de plus en plus rapide entre un monde qui change très vite et puis nos modèles qui ont un petit peu de mal à s'adapter ça fonctionne de moins en moins si on regarde le paradigme prédictif qui est effectivement la base pour simplifier mais qui est quand même la base des grands principes de décision que ce soit pour un business plan d'où le terme de plan que ce soit même pour du marketing ou de la stratégie on est... historiquement dans des paradigmes prédictifs, c'est-à-dire qu'en gros, la qualité d'un plan stratégique, historiquement, c'était premièrement la qualité de l'exercice de prédiction, c'est-à-dire qu'il fallait viser juste, et deuxièmement, la qualité de la mise en œuvre. Je caricature, mais à peine. Aujourd'hui, la qualité de la prédiction, elle est de plus en plus difficile. Encore une fois, parce que dans un monde relativement stable, c'était déjà en soi pas simple, mais enfin, au moins, les grands paramètres étaient stables. Dans un monde complètement instable où on se retrouve un peu à la merci d'un tweet de Donald, la prédiction devient un exercice très fragile. C'est-à-dire qu'il y a de fortes chances que la direction qu'on ait fixée, au bout de six mois, soit devenue complètement obsolète et qu'on soit obligé de revenir au point de départ.
Alors justement, dans ce monde incertain de crise, quel rôle joue la parole du dirigeant ?
Alors ça, c'est un vrai sujet. Elle doit être... pense de rassurer, mais pas dans le mauvais sens du terme. Il y a une façon de rassurer qui pourrait être de dire non, non, non, tout va très bien, on a quelques difficultés techniques, vous savez, c'est tout va très bien, madame la marquise, il y a eu un ou deux incidents, mais globalement, on est en contrôle, faites-nous confiance, etc. Ça, ça ne marche plus du tout. Ça ne peut plus marcher parce que les équipes, les collaborateurs, quels que soient leurs niveaux, savent très bien Quand on est dans un monde d'incertitude, ils sont informés de l'actualité, ils savent très bien qu'on ne peut plus raisonnablement dire « on sait où on sera dans cinq ans » , plus personne n'y croit. Rester avec l'ancien discours de Mme Lamarckise, ça va avoir un impact considérable qui est celui de la perte de confiance. On sait très bien que ce discours-là n'est pas vrai, donc du coup nous n'avons plus confiance dans le dirigeant qui maintient ce type de discours. Or la confiance, elle est absolument fondamentale pour le collectif. S'il n'y a pas de confiance, il n'y a pas de collectif. S'il n'y a pas de collectif, il n'y a pas de performance. C'est un peu le chacun pour soi. On n'a plus confiance dans le management. Donc, on se recroqueville sur sa survie presque individuelle. Et là, le collectif s'effondre. Le discours, à mon avis, il est fondamentalement un discours d'honnêteté et un discours de, je dirais, de retour à la réalité. Mais qui permet de tracer un chemin, en quelque sorte. En disant, voilà, on a des éléments qui vont nous permettre d'avancer. et de faire des choses chouettes, même si on ne sait pas forcément lesquelles ça sera dans cinq ans. Et donc le dirigeant se retrouve avec cette complexité, cette multiplicité de facteurs, cette avalanche d'informations, et puis encore une fois, de devoir en quelque sorte jouer, puisqu'on a des métaphores sportives en ce moment, de devoir jouer un match dont les règles changent un peu pendant le match en fait. Tout d'un coup, l'arbitre vous dit, non, non, non, là, vous n'avez plus le droit de faire ça. Ah ben oui, mais on avait le droit jusqu'à là. Oui, mais ça, ça a changé.
Au final, votre métier, si je puis dire, c'est d'apporter des réponses ou au contraire d'aider les dirigeants à regarder leurs problèmes ou leurs difficultés différemment.
Alors ça, j'adore cette question parce que mon métier, en tout cas tel que moi, je le conçois. Donc on va dire chercheur, académique. Alors même si je viens du monde de l'entreprise, ce sur quoi j'interviens je l'ai moi-même vécu, parfois douloureusement d'ailleurs, je ne conçois pas du tout mon métier comme étant d'apporter des réponses. Évidemment c'est très tentant, mais j'essaye de ne pas le faire. D'abord, fondamentalement, parce que je n'ai pas les réponses. Mon métier tel que je le conçois, c'est d'aider des gens intelligents à formuler des réponses. les problèmes qu'ils rencontrent, parce qu'un problème bien formulé est un problème plus facilement résolu. Et ces dirigeants ont besoin de clés de lecture. C'est pour moi le rôle de l'intellectuel, du chercheur, de l'universitaire, de fournir des clés de lecture qui sont des clés de compréhension et derrière des clés d'action. Les réponses doivent être apportées par les gens eux-mêmes. Même quelqu'un comme Steve Jobs, qu'on présente un peu comme l'archétype du leader visionnaire, quand on regarde comment il travaillait, il n'avait pas les idées lui-même. Ce n'est pas lui qui a eu l'idée de l'iPhone. Il ne l'a jamais prétendu. D'ailleurs, son génie était ailleurs. Il a d'ailleurs dit la vision est la maladie infantile du management. Paradoxalement, la vision, la grande idée, c'est souvent une attente très forte des équipes. Je suis un peu surpris de le constater. Alors qu'en fait... les idées, les façons de voir les choses sont souvent des produits collectifs une entreprise qui gagne c'est pas une entreprise qui a une idée géniale moi je rappelle toujours que Airbnb la grande idée c'est de gonfler un matelas pneumatique pour que quelqu'un puisse dormir le talent d'Airbnb c'est d'en faire un business mondial donc on est dans autre chose et justement comment on essaie de répondre à ces bonnes questions en ayant une vision un
peu différente en ayant une approche un peu différente moi ce que je propose et Kibab.
très original, c'est d'abord une clé de lecture historique, et d'autre part, d'utiliser la notion de modèle mental, c'est-à-dire quels sont nos modèles sur ce sujet-là. Je vous donne juste un exemple très rapide. Beaucoup de questions se posent aujourd'hui sur l'impact de l'IA sur la productivité. On retombe sur quelque chose qu'on a déjà rencontré, qui est qu'on dépense beaucoup d'argent et on n'est pas sûr que l'IA améliore la productivité. Ce qui est intéressant, c'est que quand on regarde l'histoire de la technologie, Chaque fois qu'il y a eu une introduction d'une nouvelle technologie, on a eu exactement le même scénario. On a eu le même scénario avec le métier à tisser, qui au départ a été un désastre en termes de productivité. On a eu le même scénario avec le PC dans les années 80, etc. Donc là, on se dit, bon, peut-être qu'il serait intéressant de regarder un peu l'histoire pour non seulement ne pas répéter les mêmes erreurs, mais aussi s'inspirer de ce qu'ils ont fait à l'époque. Pour faire très court, ce qu'ils ont fait à l'époque du métier à tisser, ils se sont rendus compte que le métier à tisser n'aurait pas d'impact positif sur la productivité sans une refonte complète des métiers et des modes d'organisation permis, induits par la nouvelle technologie. Donc, message pour l'IA, vous ne tirerez pas parti de l'IA au-delà de ses fonctions de base, fais-moi un résumé de ce texte, ok ? Au-delà de ses fonctions de base, sans repenser complètement le travail en fonction de l'IA. Et ça, c'est une reformulation du sujet de l'IA. qui va passer d'un sujet strictement technique à un sujet d'organisation, de métier, de compétences, dans lesquelles notamment les DRH ont un rôle fondamental à jouer. Rien que ça déjà, vous avez un COMEX qui se dit « Ah, ok, on n'avait pas vu ça comme ça, et maintenant on va aborder la question différemment. »
Si vous ne deviez donner qu'un seul conseil à un dirigeant qui traverse une période d'incertitude, quel serait-il ?
Aujourd'hui, ce serait d'être conscient justement de ces modèles mentaux, c'est-à-dire de croyances profondes qui sont tellement profondes qu'on ne les voit pas, c'est un peu comme le poisson dans l'eau, il ne philosophe pas sur l'eau parce que lui c'est son cadre naturel, et le poisson ne se rend compte qu'il y a un truc qui s'appelle l'eau que quand il est sur la plage en fait, il dit oula, il y a un truc qui me manque, et c'est un peu ce qu'on vit, c'est-à-dire que Le dirigeant aujourd'hui doit vraiment penser en termes de modèles, et de modèles qui changent très vite. Et aujourd'hui, s'il n'y a pas cette pensée, c'est ce qu'on disait au tout début, c'est le risque de continuer avec des modèles erronés. C'est comme si on suit Google Maps et que la route a changé et que Google Maps n'a pas été mis à jour. Un jour, il y a une sortie de route. Elle ne se fait pas forcément tout de suite. Quand on parlait d'accélération tout à l'heure, je soulignais bien que les changements commencent souvent de façon insidieuse. C'est une petite chose, on rate un contrat mais on continue à en avoir plein d'autres, on perd quelques clients mais c'est juste quelques clients, donc on se dit non c'est à la marge, etc. Donc on va rationaliser parce que le modèle est fait pour ça. Le modèle est fait pour se focaliser sur certaines choses et ignorer ce qui est en dehors du modèle, c'est sa fonction première. Et donc... Les premiers pas de la mauvaise route ressemblent à une route tout à fait classique, et donc on ne s'en rend pas compte tout de suite. Donc ça, c'est extrêmement insidieux. Et puis un jour arrive le choc de la réalité, où là, vous savez, c'est le super tanker qui change de 2 degrés, au bout d'un moment, ça fait 300 km de différence. Et là, c'est vraiment ce qu'on voit. Donc, conseil aux dirigeants, c'est vraiment... C'est en termes de modèles, de modèles de leadership, de modèles de décision, évidemment de modèles d'affaires, parce qu'on est dans des choses qui changent très profondément. J'évoquais l'IA tout à l'heure, autant vous dire que là, c'est les changements de modèles à la puissance 2, puisque ça a des impacts et stratégiques et internes en termes de RH qui sont absolument considérables et qui sont encore à ce stade peu appréciés par les dirigeants, au-delà de « vite, vite, mettez-moi de l'IA partout que je puisse cocher des cases » .
Quel est le rôle de l'écoute dans tout ça ?
Alors l'écoute, elle est fondamentale, mais elle peut être très rapidement dévoyée. Parce que l'écoute du dirigeant, s'il n'y a pas encore une fois ce décryptage de modèles mentaux, elle est profondément contre-productive. Je vous donne un exemple, alors je ne sais pas s'il sera pertinent, mais là je viens d'intervenir sur une entreprise qui voulait fusionner sa filiale avec une autre entreprise qui venait d'acheter. donc ça se passe en Corée, et on fait un travail sur les modèles mentaux des deux entreprises, et dans les deux entreprises, il y avait une valeur culturelle très forte, qui est celle de l'harmonie. Alors on se dit, chouette, ça au moins c'est bien, parce qu'elles partagent au moins un trait culturel commun, et donc c'est formidable, les gens parlent d'harmonie, c'est super, on les a bien interrogés, l'harmonie elle revient tout le temps, génial. Et puis... Quand on commence à regarder les modèles mentaux, c'est-à-dire en fond, qu'est-ce que vous entendez par harmonie ? Alors là, c'est plus du tout pareil. Pour faire très court, dans la première entreprise, qui est une entreprise très traditionnaliste, l'harmonie c'est « je suis le chef, t'es le junior, donc tu m'obéis et aussi tu m'apportes le café » . Et c'est comme ça que l'harmonie va se passer, parce qu'on a une structure hiérarchique très claire, et donc très harmonieuse. Tu comprends ta place dans le monde, qui est celle d'être insubordonné. Un jour, peut-être, dans 50 ans, tu seras à ma place, mais en attendant, tu es mon junior et tu m'obéis. Ça, c'est l'harmonie. Et dans l'autre entreprise, qui était un petit peu plus pour caricaturer occidentale, l'harmonie, c'est le fait que les décisions sont discutées avec les différents collaborateurs. Les gens disent « on entend ma voix » , alors le dirigeant décide, mais il a pris en compte mon avis, je peux donner mon opinion, contribuer, etc. Et ça, c'est l'harmonie. Voilà, et bien derrière le même mot se cachent des réalités différentes. Donc on ne peut pas se contenter juste d'écouter sans décrypter, mais ça les coachs le savent depuis très longtemps, sans décrypter ce qu'il y a derrière les mots en fait. Et une des grandes difficultés qu'on a dans ces périodes de chamboulement, c'est que les mots sont les mêmes, mais les sens qu'on met derrière ne sont plus les mêmes. Ils ne sont plus partagés. Or si on n'a pas de sens partagé, il n'y a pas de collectif.
Ce podcast s'appelle « L'état d'esprit » , qu'est-ce qui au quotidien vous anime ?
Oula, c'est une question très profonde. Alors, il y a un consultant avec lequel je travaille qui m'a dit « vous aidez les gens à penser contre eux-mêmes » . Et j'ai trouvé la formule, je lui ai dit « vous décryptez mieux que moi ce que je fais » , donc j'étais un peu frustré, mais en même temps très reconnaissant. Dans ce monde, on doit penser contre soi-même pour pouvoir penser. J'adore la formule, d'autant qu'elle n'est pas de moi. Et intellectuellement, c'est satisfaisant et je pense que c'est aussi utile. Nietzsche a dit un jour, le plus grand ennemi de la vérité, ce n'est pas le mensonge, c'est la certitude. Et je crois que nous sommes dans un monde dans lequel ce sont les certitudes qui sont dangereuses. Nous avons trop d'hommes qui sont certains, et si on en avait un peu moins, peut-être que le monde irait un peu mieux.
Ce sera le mot de la fin. Merci beaucoup Philippe-Ossil Bernal.
Merci beaucoup Olivier.
Merci d'avoir écouté l'État d'Esprit. Retrouvez prochainement une nouvelle rencontre autour d'une parole qui éclaire, qui engage ou qui répare. En attendant, réécoutez sur les bonnes plateformes de podcast d'autres épisodes de l'État d'Esprit.
Description
Professeur de stratégie à emlyon business school, auteur et ancien entrepreneur, Philippe Silberzahn explore les certitudes qui peuvent aveugler les dirigeants. Dans L’État d’esprit, nous parlons de doute, d’écoute et de confiance : comment décider dans l’incertitude et porter une parole qui engage, sans prétendre tout maîtriser ?
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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Bienvenue dans l'état d'esprit, à travers chaque rencontre avec mon invité, nous explorons le pouvoir de la parole. Une parole qui éclaire, qui engage et qui parfois répare. Comment continuer à décider et à agir lorsque personne ne sait vraiment ce qu'il va se passer ? Dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit, je reçois Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l'EM Lyon à Business School, auteur et ancien entrepreneur. Bonjour Philippe Silberzahn.
Bonjour Olivier.
Vous dites souvent que nous vivons dans un monde qui est de plus en plus incertain. Est-ce que le rôle d'un dirigeant a changé depuis que vous travaillez avec, que vous les rencontrez ?
Il y a toujours eu de l'incertitude. C'est presque une question philosophique. Est-ce qu'il y en a plus qu'avant, etc. Donc on peut dire que oui, d'une certaine façon. et surtout cette incertitude elle vient d'un décalage de plus en plus rapide entre un monde qui change très vite et puis nos modèles qui ont un petit peu de mal à s'adapter ça fonctionne de moins en moins si on regarde le paradigme prédictif qui est effectivement la base pour simplifier mais qui est quand même la base des grands principes de décision que ce soit pour un business plan d'où le terme de plan que ce soit même pour du marketing ou de la stratégie on est... historiquement dans des paradigmes prédictifs, c'est-à-dire qu'en gros, la qualité d'un plan stratégique, historiquement, c'était premièrement la qualité de l'exercice de prédiction, c'est-à-dire qu'il fallait viser juste, et deuxièmement, la qualité de la mise en œuvre. Je caricature, mais à peine. Aujourd'hui, la qualité de la prédiction, elle est de plus en plus difficile. Encore une fois, parce que dans un monde relativement stable, c'était déjà en soi pas simple, mais enfin, au moins, les grands paramètres étaient stables. Dans un monde complètement instable où on se retrouve un peu à la merci d'un tweet de Donald, la prédiction devient un exercice très fragile. C'est-à-dire qu'il y a de fortes chances que la direction qu'on ait fixée, au bout de six mois, soit devenue complètement obsolète et qu'on soit obligé de revenir au point de départ.
Alors justement, dans ce monde incertain de crise, quel rôle joue la parole du dirigeant ?
Alors ça, c'est un vrai sujet. Elle doit être... pense de rassurer, mais pas dans le mauvais sens du terme. Il y a une façon de rassurer qui pourrait être de dire non, non, non, tout va très bien, on a quelques difficultés techniques, vous savez, c'est tout va très bien, madame la marquise, il y a eu un ou deux incidents, mais globalement, on est en contrôle, faites-nous confiance, etc. Ça, ça ne marche plus du tout. Ça ne peut plus marcher parce que les équipes, les collaborateurs, quels que soient leurs niveaux, savent très bien Quand on est dans un monde d'incertitude, ils sont informés de l'actualité, ils savent très bien qu'on ne peut plus raisonnablement dire « on sait où on sera dans cinq ans » , plus personne n'y croit. Rester avec l'ancien discours de Mme Lamarckise, ça va avoir un impact considérable qui est celui de la perte de confiance. On sait très bien que ce discours-là n'est pas vrai, donc du coup nous n'avons plus confiance dans le dirigeant qui maintient ce type de discours. Or la confiance, elle est absolument fondamentale pour le collectif. S'il n'y a pas de confiance, il n'y a pas de collectif. S'il n'y a pas de collectif, il n'y a pas de performance. C'est un peu le chacun pour soi. On n'a plus confiance dans le management. Donc, on se recroqueville sur sa survie presque individuelle. Et là, le collectif s'effondre. Le discours, à mon avis, il est fondamentalement un discours d'honnêteté et un discours de, je dirais, de retour à la réalité. Mais qui permet de tracer un chemin, en quelque sorte. En disant, voilà, on a des éléments qui vont nous permettre d'avancer. et de faire des choses chouettes, même si on ne sait pas forcément lesquelles ça sera dans cinq ans. Et donc le dirigeant se retrouve avec cette complexité, cette multiplicité de facteurs, cette avalanche d'informations, et puis encore une fois, de devoir en quelque sorte jouer, puisqu'on a des métaphores sportives en ce moment, de devoir jouer un match dont les règles changent un peu pendant le match en fait. Tout d'un coup, l'arbitre vous dit, non, non, non, là, vous n'avez plus le droit de faire ça. Ah ben oui, mais on avait le droit jusqu'à là. Oui, mais ça, ça a changé.
Au final, votre métier, si je puis dire, c'est d'apporter des réponses ou au contraire d'aider les dirigeants à regarder leurs problèmes ou leurs difficultés différemment.
Alors ça, j'adore cette question parce que mon métier, en tout cas tel que moi, je le conçois. Donc on va dire chercheur, académique. Alors même si je viens du monde de l'entreprise, ce sur quoi j'interviens je l'ai moi-même vécu, parfois douloureusement d'ailleurs, je ne conçois pas du tout mon métier comme étant d'apporter des réponses. Évidemment c'est très tentant, mais j'essaye de ne pas le faire. D'abord, fondamentalement, parce que je n'ai pas les réponses. Mon métier tel que je le conçois, c'est d'aider des gens intelligents à formuler des réponses. les problèmes qu'ils rencontrent, parce qu'un problème bien formulé est un problème plus facilement résolu. Et ces dirigeants ont besoin de clés de lecture. C'est pour moi le rôle de l'intellectuel, du chercheur, de l'universitaire, de fournir des clés de lecture qui sont des clés de compréhension et derrière des clés d'action. Les réponses doivent être apportées par les gens eux-mêmes. Même quelqu'un comme Steve Jobs, qu'on présente un peu comme l'archétype du leader visionnaire, quand on regarde comment il travaillait, il n'avait pas les idées lui-même. Ce n'est pas lui qui a eu l'idée de l'iPhone. Il ne l'a jamais prétendu. D'ailleurs, son génie était ailleurs. Il a d'ailleurs dit la vision est la maladie infantile du management. Paradoxalement, la vision, la grande idée, c'est souvent une attente très forte des équipes. Je suis un peu surpris de le constater. Alors qu'en fait... les idées, les façons de voir les choses sont souvent des produits collectifs une entreprise qui gagne c'est pas une entreprise qui a une idée géniale moi je rappelle toujours que Airbnb la grande idée c'est de gonfler un matelas pneumatique pour que quelqu'un puisse dormir le talent d'Airbnb c'est d'en faire un business mondial donc on est dans autre chose et justement comment on essaie de répondre à ces bonnes questions en ayant une vision un
peu différente en ayant une approche un peu différente moi ce que je propose et Kibab.
très original, c'est d'abord une clé de lecture historique, et d'autre part, d'utiliser la notion de modèle mental, c'est-à-dire quels sont nos modèles sur ce sujet-là. Je vous donne juste un exemple très rapide. Beaucoup de questions se posent aujourd'hui sur l'impact de l'IA sur la productivité. On retombe sur quelque chose qu'on a déjà rencontré, qui est qu'on dépense beaucoup d'argent et on n'est pas sûr que l'IA améliore la productivité. Ce qui est intéressant, c'est que quand on regarde l'histoire de la technologie, Chaque fois qu'il y a eu une introduction d'une nouvelle technologie, on a eu exactement le même scénario. On a eu le même scénario avec le métier à tisser, qui au départ a été un désastre en termes de productivité. On a eu le même scénario avec le PC dans les années 80, etc. Donc là, on se dit, bon, peut-être qu'il serait intéressant de regarder un peu l'histoire pour non seulement ne pas répéter les mêmes erreurs, mais aussi s'inspirer de ce qu'ils ont fait à l'époque. Pour faire très court, ce qu'ils ont fait à l'époque du métier à tisser, ils se sont rendus compte que le métier à tisser n'aurait pas d'impact positif sur la productivité sans une refonte complète des métiers et des modes d'organisation permis, induits par la nouvelle technologie. Donc, message pour l'IA, vous ne tirerez pas parti de l'IA au-delà de ses fonctions de base, fais-moi un résumé de ce texte, ok ? Au-delà de ses fonctions de base, sans repenser complètement le travail en fonction de l'IA. Et ça, c'est une reformulation du sujet de l'IA. qui va passer d'un sujet strictement technique à un sujet d'organisation, de métier, de compétences, dans lesquelles notamment les DRH ont un rôle fondamental à jouer. Rien que ça déjà, vous avez un COMEX qui se dit « Ah, ok, on n'avait pas vu ça comme ça, et maintenant on va aborder la question différemment. »
Si vous ne deviez donner qu'un seul conseil à un dirigeant qui traverse une période d'incertitude, quel serait-il ?
Aujourd'hui, ce serait d'être conscient justement de ces modèles mentaux, c'est-à-dire de croyances profondes qui sont tellement profondes qu'on ne les voit pas, c'est un peu comme le poisson dans l'eau, il ne philosophe pas sur l'eau parce que lui c'est son cadre naturel, et le poisson ne se rend compte qu'il y a un truc qui s'appelle l'eau que quand il est sur la plage en fait, il dit oula, il y a un truc qui me manque, et c'est un peu ce qu'on vit, c'est-à-dire que Le dirigeant aujourd'hui doit vraiment penser en termes de modèles, et de modèles qui changent très vite. Et aujourd'hui, s'il n'y a pas cette pensée, c'est ce qu'on disait au tout début, c'est le risque de continuer avec des modèles erronés. C'est comme si on suit Google Maps et que la route a changé et que Google Maps n'a pas été mis à jour. Un jour, il y a une sortie de route. Elle ne se fait pas forcément tout de suite. Quand on parlait d'accélération tout à l'heure, je soulignais bien que les changements commencent souvent de façon insidieuse. C'est une petite chose, on rate un contrat mais on continue à en avoir plein d'autres, on perd quelques clients mais c'est juste quelques clients, donc on se dit non c'est à la marge, etc. Donc on va rationaliser parce que le modèle est fait pour ça. Le modèle est fait pour se focaliser sur certaines choses et ignorer ce qui est en dehors du modèle, c'est sa fonction première. Et donc... Les premiers pas de la mauvaise route ressemblent à une route tout à fait classique, et donc on ne s'en rend pas compte tout de suite. Donc ça, c'est extrêmement insidieux. Et puis un jour arrive le choc de la réalité, où là, vous savez, c'est le super tanker qui change de 2 degrés, au bout d'un moment, ça fait 300 km de différence. Et là, c'est vraiment ce qu'on voit. Donc, conseil aux dirigeants, c'est vraiment... C'est en termes de modèles, de modèles de leadership, de modèles de décision, évidemment de modèles d'affaires, parce qu'on est dans des choses qui changent très profondément. J'évoquais l'IA tout à l'heure, autant vous dire que là, c'est les changements de modèles à la puissance 2, puisque ça a des impacts et stratégiques et internes en termes de RH qui sont absolument considérables et qui sont encore à ce stade peu appréciés par les dirigeants, au-delà de « vite, vite, mettez-moi de l'IA partout que je puisse cocher des cases » .
Quel est le rôle de l'écoute dans tout ça ?
Alors l'écoute, elle est fondamentale, mais elle peut être très rapidement dévoyée. Parce que l'écoute du dirigeant, s'il n'y a pas encore une fois ce décryptage de modèles mentaux, elle est profondément contre-productive. Je vous donne un exemple, alors je ne sais pas s'il sera pertinent, mais là je viens d'intervenir sur une entreprise qui voulait fusionner sa filiale avec une autre entreprise qui venait d'acheter. donc ça se passe en Corée, et on fait un travail sur les modèles mentaux des deux entreprises, et dans les deux entreprises, il y avait une valeur culturelle très forte, qui est celle de l'harmonie. Alors on se dit, chouette, ça au moins c'est bien, parce qu'elles partagent au moins un trait culturel commun, et donc c'est formidable, les gens parlent d'harmonie, c'est super, on les a bien interrogés, l'harmonie elle revient tout le temps, génial. Et puis... Quand on commence à regarder les modèles mentaux, c'est-à-dire en fond, qu'est-ce que vous entendez par harmonie ? Alors là, c'est plus du tout pareil. Pour faire très court, dans la première entreprise, qui est une entreprise très traditionnaliste, l'harmonie c'est « je suis le chef, t'es le junior, donc tu m'obéis et aussi tu m'apportes le café » . Et c'est comme ça que l'harmonie va se passer, parce qu'on a une structure hiérarchique très claire, et donc très harmonieuse. Tu comprends ta place dans le monde, qui est celle d'être insubordonné. Un jour, peut-être, dans 50 ans, tu seras à ma place, mais en attendant, tu es mon junior et tu m'obéis. Ça, c'est l'harmonie. Et dans l'autre entreprise, qui était un petit peu plus pour caricaturer occidentale, l'harmonie, c'est le fait que les décisions sont discutées avec les différents collaborateurs. Les gens disent « on entend ma voix » , alors le dirigeant décide, mais il a pris en compte mon avis, je peux donner mon opinion, contribuer, etc. Et ça, c'est l'harmonie. Voilà, et bien derrière le même mot se cachent des réalités différentes. Donc on ne peut pas se contenter juste d'écouter sans décrypter, mais ça les coachs le savent depuis très longtemps, sans décrypter ce qu'il y a derrière les mots en fait. Et une des grandes difficultés qu'on a dans ces périodes de chamboulement, c'est que les mots sont les mêmes, mais les sens qu'on met derrière ne sont plus les mêmes. Ils ne sont plus partagés. Or si on n'a pas de sens partagé, il n'y a pas de collectif.
Ce podcast s'appelle « L'état d'esprit » , qu'est-ce qui au quotidien vous anime ?
Oula, c'est une question très profonde. Alors, il y a un consultant avec lequel je travaille qui m'a dit « vous aidez les gens à penser contre eux-mêmes » . Et j'ai trouvé la formule, je lui ai dit « vous décryptez mieux que moi ce que je fais » , donc j'étais un peu frustré, mais en même temps très reconnaissant. Dans ce monde, on doit penser contre soi-même pour pouvoir penser. J'adore la formule, d'autant qu'elle n'est pas de moi. Et intellectuellement, c'est satisfaisant et je pense que c'est aussi utile. Nietzsche a dit un jour, le plus grand ennemi de la vérité, ce n'est pas le mensonge, c'est la certitude. Et je crois que nous sommes dans un monde dans lequel ce sont les certitudes qui sont dangereuses. Nous avons trop d'hommes qui sont certains, et si on en avait un peu moins, peut-être que le monde irait un peu mieux.
Ce sera le mot de la fin. Merci beaucoup Philippe-Ossil Bernal.
Merci beaucoup Olivier.
Merci d'avoir écouté l'État d'Esprit. Retrouvez prochainement une nouvelle rencontre autour d'une parole qui éclaire, qui engage ou qui répare. En attendant, réécoutez sur les bonnes plateformes de podcast d'autres épisodes de l'État d'Esprit.
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Bienvenue dans l'état d'esprit, à travers chaque rencontre avec mon invité, nous explorons le pouvoir de la parole. Une parole qui éclaire, qui engage et qui parfois répare. Comment continuer à décider et à agir lorsque personne ne sait vraiment ce qu'il va se passer ? Dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit, je reçois Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l'EM Lyon à Business School, auteur et ancien entrepreneur. Bonjour Philippe Silberzahn.
Bonjour Olivier.
Vous dites souvent que nous vivons dans un monde qui est de plus en plus incertain. Est-ce que le rôle d'un dirigeant a changé depuis que vous travaillez avec, que vous les rencontrez ?
Il y a toujours eu de l'incertitude. C'est presque une question philosophique. Est-ce qu'il y en a plus qu'avant, etc. Donc on peut dire que oui, d'une certaine façon. et surtout cette incertitude elle vient d'un décalage de plus en plus rapide entre un monde qui change très vite et puis nos modèles qui ont un petit peu de mal à s'adapter ça fonctionne de moins en moins si on regarde le paradigme prédictif qui est effectivement la base pour simplifier mais qui est quand même la base des grands principes de décision que ce soit pour un business plan d'où le terme de plan que ce soit même pour du marketing ou de la stratégie on est... historiquement dans des paradigmes prédictifs, c'est-à-dire qu'en gros, la qualité d'un plan stratégique, historiquement, c'était premièrement la qualité de l'exercice de prédiction, c'est-à-dire qu'il fallait viser juste, et deuxièmement, la qualité de la mise en œuvre. Je caricature, mais à peine. Aujourd'hui, la qualité de la prédiction, elle est de plus en plus difficile. Encore une fois, parce que dans un monde relativement stable, c'était déjà en soi pas simple, mais enfin, au moins, les grands paramètres étaient stables. Dans un monde complètement instable où on se retrouve un peu à la merci d'un tweet de Donald, la prédiction devient un exercice très fragile. C'est-à-dire qu'il y a de fortes chances que la direction qu'on ait fixée, au bout de six mois, soit devenue complètement obsolète et qu'on soit obligé de revenir au point de départ.
Alors justement, dans ce monde incertain de crise, quel rôle joue la parole du dirigeant ?
Alors ça, c'est un vrai sujet. Elle doit être... pense de rassurer, mais pas dans le mauvais sens du terme. Il y a une façon de rassurer qui pourrait être de dire non, non, non, tout va très bien, on a quelques difficultés techniques, vous savez, c'est tout va très bien, madame la marquise, il y a eu un ou deux incidents, mais globalement, on est en contrôle, faites-nous confiance, etc. Ça, ça ne marche plus du tout. Ça ne peut plus marcher parce que les équipes, les collaborateurs, quels que soient leurs niveaux, savent très bien Quand on est dans un monde d'incertitude, ils sont informés de l'actualité, ils savent très bien qu'on ne peut plus raisonnablement dire « on sait où on sera dans cinq ans » , plus personne n'y croit. Rester avec l'ancien discours de Mme Lamarckise, ça va avoir un impact considérable qui est celui de la perte de confiance. On sait très bien que ce discours-là n'est pas vrai, donc du coup nous n'avons plus confiance dans le dirigeant qui maintient ce type de discours. Or la confiance, elle est absolument fondamentale pour le collectif. S'il n'y a pas de confiance, il n'y a pas de collectif. S'il n'y a pas de collectif, il n'y a pas de performance. C'est un peu le chacun pour soi. On n'a plus confiance dans le management. Donc, on se recroqueville sur sa survie presque individuelle. Et là, le collectif s'effondre. Le discours, à mon avis, il est fondamentalement un discours d'honnêteté et un discours de, je dirais, de retour à la réalité. Mais qui permet de tracer un chemin, en quelque sorte. En disant, voilà, on a des éléments qui vont nous permettre d'avancer. et de faire des choses chouettes, même si on ne sait pas forcément lesquelles ça sera dans cinq ans. Et donc le dirigeant se retrouve avec cette complexité, cette multiplicité de facteurs, cette avalanche d'informations, et puis encore une fois, de devoir en quelque sorte jouer, puisqu'on a des métaphores sportives en ce moment, de devoir jouer un match dont les règles changent un peu pendant le match en fait. Tout d'un coup, l'arbitre vous dit, non, non, non, là, vous n'avez plus le droit de faire ça. Ah ben oui, mais on avait le droit jusqu'à là. Oui, mais ça, ça a changé.
Au final, votre métier, si je puis dire, c'est d'apporter des réponses ou au contraire d'aider les dirigeants à regarder leurs problèmes ou leurs difficultés différemment.
Alors ça, j'adore cette question parce que mon métier, en tout cas tel que moi, je le conçois. Donc on va dire chercheur, académique. Alors même si je viens du monde de l'entreprise, ce sur quoi j'interviens je l'ai moi-même vécu, parfois douloureusement d'ailleurs, je ne conçois pas du tout mon métier comme étant d'apporter des réponses. Évidemment c'est très tentant, mais j'essaye de ne pas le faire. D'abord, fondamentalement, parce que je n'ai pas les réponses. Mon métier tel que je le conçois, c'est d'aider des gens intelligents à formuler des réponses. les problèmes qu'ils rencontrent, parce qu'un problème bien formulé est un problème plus facilement résolu. Et ces dirigeants ont besoin de clés de lecture. C'est pour moi le rôle de l'intellectuel, du chercheur, de l'universitaire, de fournir des clés de lecture qui sont des clés de compréhension et derrière des clés d'action. Les réponses doivent être apportées par les gens eux-mêmes. Même quelqu'un comme Steve Jobs, qu'on présente un peu comme l'archétype du leader visionnaire, quand on regarde comment il travaillait, il n'avait pas les idées lui-même. Ce n'est pas lui qui a eu l'idée de l'iPhone. Il ne l'a jamais prétendu. D'ailleurs, son génie était ailleurs. Il a d'ailleurs dit la vision est la maladie infantile du management. Paradoxalement, la vision, la grande idée, c'est souvent une attente très forte des équipes. Je suis un peu surpris de le constater. Alors qu'en fait... les idées, les façons de voir les choses sont souvent des produits collectifs une entreprise qui gagne c'est pas une entreprise qui a une idée géniale moi je rappelle toujours que Airbnb la grande idée c'est de gonfler un matelas pneumatique pour que quelqu'un puisse dormir le talent d'Airbnb c'est d'en faire un business mondial donc on est dans autre chose et justement comment on essaie de répondre à ces bonnes questions en ayant une vision un
peu différente en ayant une approche un peu différente moi ce que je propose et Kibab.
très original, c'est d'abord une clé de lecture historique, et d'autre part, d'utiliser la notion de modèle mental, c'est-à-dire quels sont nos modèles sur ce sujet-là. Je vous donne juste un exemple très rapide. Beaucoup de questions se posent aujourd'hui sur l'impact de l'IA sur la productivité. On retombe sur quelque chose qu'on a déjà rencontré, qui est qu'on dépense beaucoup d'argent et on n'est pas sûr que l'IA améliore la productivité. Ce qui est intéressant, c'est que quand on regarde l'histoire de la technologie, Chaque fois qu'il y a eu une introduction d'une nouvelle technologie, on a eu exactement le même scénario. On a eu le même scénario avec le métier à tisser, qui au départ a été un désastre en termes de productivité. On a eu le même scénario avec le PC dans les années 80, etc. Donc là, on se dit, bon, peut-être qu'il serait intéressant de regarder un peu l'histoire pour non seulement ne pas répéter les mêmes erreurs, mais aussi s'inspirer de ce qu'ils ont fait à l'époque. Pour faire très court, ce qu'ils ont fait à l'époque du métier à tisser, ils se sont rendus compte que le métier à tisser n'aurait pas d'impact positif sur la productivité sans une refonte complète des métiers et des modes d'organisation permis, induits par la nouvelle technologie. Donc, message pour l'IA, vous ne tirerez pas parti de l'IA au-delà de ses fonctions de base, fais-moi un résumé de ce texte, ok ? Au-delà de ses fonctions de base, sans repenser complètement le travail en fonction de l'IA. Et ça, c'est une reformulation du sujet de l'IA. qui va passer d'un sujet strictement technique à un sujet d'organisation, de métier, de compétences, dans lesquelles notamment les DRH ont un rôle fondamental à jouer. Rien que ça déjà, vous avez un COMEX qui se dit « Ah, ok, on n'avait pas vu ça comme ça, et maintenant on va aborder la question différemment. »
Si vous ne deviez donner qu'un seul conseil à un dirigeant qui traverse une période d'incertitude, quel serait-il ?
Aujourd'hui, ce serait d'être conscient justement de ces modèles mentaux, c'est-à-dire de croyances profondes qui sont tellement profondes qu'on ne les voit pas, c'est un peu comme le poisson dans l'eau, il ne philosophe pas sur l'eau parce que lui c'est son cadre naturel, et le poisson ne se rend compte qu'il y a un truc qui s'appelle l'eau que quand il est sur la plage en fait, il dit oula, il y a un truc qui me manque, et c'est un peu ce qu'on vit, c'est-à-dire que Le dirigeant aujourd'hui doit vraiment penser en termes de modèles, et de modèles qui changent très vite. Et aujourd'hui, s'il n'y a pas cette pensée, c'est ce qu'on disait au tout début, c'est le risque de continuer avec des modèles erronés. C'est comme si on suit Google Maps et que la route a changé et que Google Maps n'a pas été mis à jour. Un jour, il y a une sortie de route. Elle ne se fait pas forcément tout de suite. Quand on parlait d'accélération tout à l'heure, je soulignais bien que les changements commencent souvent de façon insidieuse. C'est une petite chose, on rate un contrat mais on continue à en avoir plein d'autres, on perd quelques clients mais c'est juste quelques clients, donc on se dit non c'est à la marge, etc. Donc on va rationaliser parce que le modèle est fait pour ça. Le modèle est fait pour se focaliser sur certaines choses et ignorer ce qui est en dehors du modèle, c'est sa fonction première. Et donc... Les premiers pas de la mauvaise route ressemblent à une route tout à fait classique, et donc on ne s'en rend pas compte tout de suite. Donc ça, c'est extrêmement insidieux. Et puis un jour arrive le choc de la réalité, où là, vous savez, c'est le super tanker qui change de 2 degrés, au bout d'un moment, ça fait 300 km de différence. Et là, c'est vraiment ce qu'on voit. Donc, conseil aux dirigeants, c'est vraiment... C'est en termes de modèles, de modèles de leadership, de modèles de décision, évidemment de modèles d'affaires, parce qu'on est dans des choses qui changent très profondément. J'évoquais l'IA tout à l'heure, autant vous dire que là, c'est les changements de modèles à la puissance 2, puisque ça a des impacts et stratégiques et internes en termes de RH qui sont absolument considérables et qui sont encore à ce stade peu appréciés par les dirigeants, au-delà de « vite, vite, mettez-moi de l'IA partout que je puisse cocher des cases » .
Quel est le rôle de l'écoute dans tout ça ?
Alors l'écoute, elle est fondamentale, mais elle peut être très rapidement dévoyée. Parce que l'écoute du dirigeant, s'il n'y a pas encore une fois ce décryptage de modèles mentaux, elle est profondément contre-productive. Je vous donne un exemple, alors je ne sais pas s'il sera pertinent, mais là je viens d'intervenir sur une entreprise qui voulait fusionner sa filiale avec une autre entreprise qui venait d'acheter. donc ça se passe en Corée, et on fait un travail sur les modèles mentaux des deux entreprises, et dans les deux entreprises, il y avait une valeur culturelle très forte, qui est celle de l'harmonie. Alors on se dit, chouette, ça au moins c'est bien, parce qu'elles partagent au moins un trait culturel commun, et donc c'est formidable, les gens parlent d'harmonie, c'est super, on les a bien interrogés, l'harmonie elle revient tout le temps, génial. Et puis... Quand on commence à regarder les modèles mentaux, c'est-à-dire en fond, qu'est-ce que vous entendez par harmonie ? Alors là, c'est plus du tout pareil. Pour faire très court, dans la première entreprise, qui est une entreprise très traditionnaliste, l'harmonie c'est « je suis le chef, t'es le junior, donc tu m'obéis et aussi tu m'apportes le café » . Et c'est comme ça que l'harmonie va se passer, parce qu'on a une structure hiérarchique très claire, et donc très harmonieuse. Tu comprends ta place dans le monde, qui est celle d'être insubordonné. Un jour, peut-être, dans 50 ans, tu seras à ma place, mais en attendant, tu es mon junior et tu m'obéis. Ça, c'est l'harmonie. Et dans l'autre entreprise, qui était un petit peu plus pour caricaturer occidentale, l'harmonie, c'est le fait que les décisions sont discutées avec les différents collaborateurs. Les gens disent « on entend ma voix » , alors le dirigeant décide, mais il a pris en compte mon avis, je peux donner mon opinion, contribuer, etc. Et ça, c'est l'harmonie. Voilà, et bien derrière le même mot se cachent des réalités différentes. Donc on ne peut pas se contenter juste d'écouter sans décrypter, mais ça les coachs le savent depuis très longtemps, sans décrypter ce qu'il y a derrière les mots en fait. Et une des grandes difficultés qu'on a dans ces périodes de chamboulement, c'est que les mots sont les mêmes, mais les sens qu'on met derrière ne sont plus les mêmes. Ils ne sont plus partagés. Or si on n'a pas de sens partagé, il n'y a pas de collectif.
Ce podcast s'appelle « L'état d'esprit » , qu'est-ce qui au quotidien vous anime ?
Oula, c'est une question très profonde. Alors, il y a un consultant avec lequel je travaille qui m'a dit « vous aidez les gens à penser contre eux-mêmes » . Et j'ai trouvé la formule, je lui ai dit « vous décryptez mieux que moi ce que je fais » , donc j'étais un peu frustré, mais en même temps très reconnaissant. Dans ce monde, on doit penser contre soi-même pour pouvoir penser. J'adore la formule, d'autant qu'elle n'est pas de moi. Et intellectuellement, c'est satisfaisant et je pense que c'est aussi utile. Nietzsche a dit un jour, le plus grand ennemi de la vérité, ce n'est pas le mensonge, c'est la certitude. Et je crois que nous sommes dans un monde dans lequel ce sont les certitudes qui sont dangereuses. Nous avons trop d'hommes qui sont certains, et si on en avait un peu moins, peut-être que le monde irait un peu mieux.
Ce sera le mot de la fin. Merci beaucoup Philippe-Ossil Bernal.
Merci beaucoup Olivier.
Merci d'avoir écouté l'État d'Esprit. Retrouvez prochainement une nouvelle rencontre autour d'une parole qui éclaire, qui engage ou qui répare. En attendant, réécoutez sur les bonnes plateformes de podcast d'autres épisodes de l'État d'Esprit.
Description
Professeur de stratégie à emlyon business school, auteur et ancien entrepreneur, Philippe Silberzahn explore les certitudes qui peuvent aveugler les dirigeants. Dans L’État d’esprit, nous parlons de doute, d’écoute et de confiance : comment décider dans l’incertitude et porter une parole qui engage, sans prétendre tout maîtriser ?
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue dans l'état d'esprit, à travers chaque rencontre avec mon invité, nous explorons le pouvoir de la parole. Une parole qui éclaire, qui engage et qui parfois répare. Comment continuer à décider et à agir lorsque personne ne sait vraiment ce qu'il va se passer ? Dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit, je reçois Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l'EM Lyon à Business School, auteur et ancien entrepreneur. Bonjour Philippe Silberzahn.
Bonjour Olivier.
Vous dites souvent que nous vivons dans un monde qui est de plus en plus incertain. Est-ce que le rôle d'un dirigeant a changé depuis que vous travaillez avec, que vous les rencontrez ?
Il y a toujours eu de l'incertitude. C'est presque une question philosophique. Est-ce qu'il y en a plus qu'avant, etc. Donc on peut dire que oui, d'une certaine façon. et surtout cette incertitude elle vient d'un décalage de plus en plus rapide entre un monde qui change très vite et puis nos modèles qui ont un petit peu de mal à s'adapter ça fonctionne de moins en moins si on regarde le paradigme prédictif qui est effectivement la base pour simplifier mais qui est quand même la base des grands principes de décision que ce soit pour un business plan d'où le terme de plan que ce soit même pour du marketing ou de la stratégie on est... historiquement dans des paradigmes prédictifs, c'est-à-dire qu'en gros, la qualité d'un plan stratégique, historiquement, c'était premièrement la qualité de l'exercice de prédiction, c'est-à-dire qu'il fallait viser juste, et deuxièmement, la qualité de la mise en œuvre. Je caricature, mais à peine. Aujourd'hui, la qualité de la prédiction, elle est de plus en plus difficile. Encore une fois, parce que dans un monde relativement stable, c'était déjà en soi pas simple, mais enfin, au moins, les grands paramètres étaient stables. Dans un monde complètement instable où on se retrouve un peu à la merci d'un tweet de Donald, la prédiction devient un exercice très fragile. C'est-à-dire qu'il y a de fortes chances que la direction qu'on ait fixée, au bout de six mois, soit devenue complètement obsolète et qu'on soit obligé de revenir au point de départ.
Alors justement, dans ce monde incertain de crise, quel rôle joue la parole du dirigeant ?
Alors ça, c'est un vrai sujet. Elle doit être... pense de rassurer, mais pas dans le mauvais sens du terme. Il y a une façon de rassurer qui pourrait être de dire non, non, non, tout va très bien, on a quelques difficultés techniques, vous savez, c'est tout va très bien, madame la marquise, il y a eu un ou deux incidents, mais globalement, on est en contrôle, faites-nous confiance, etc. Ça, ça ne marche plus du tout. Ça ne peut plus marcher parce que les équipes, les collaborateurs, quels que soient leurs niveaux, savent très bien Quand on est dans un monde d'incertitude, ils sont informés de l'actualité, ils savent très bien qu'on ne peut plus raisonnablement dire « on sait où on sera dans cinq ans » , plus personne n'y croit. Rester avec l'ancien discours de Mme Lamarckise, ça va avoir un impact considérable qui est celui de la perte de confiance. On sait très bien que ce discours-là n'est pas vrai, donc du coup nous n'avons plus confiance dans le dirigeant qui maintient ce type de discours. Or la confiance, elle est absolument fondamentale pour le collectif. S'il n'y a pas de confiance, il n'y a pas de collectif. S'il n'y a pas de collectif, il n'y a pas de performance. C'est un peu le chacun pour soi. On n'a plus confiance dans le management. Donc, on se recroqueville sur sa survie presque individuelle. Et là, le collectif s'effondre. Le discours, à mon avis, il est fondamentalement un discours d'honnêteté et un discours de, je dirais, de retour à la réalité. Mais qui permet de tracer un chemin, en quelque sorte. En disant, voilà, on a des éléments qui vont nous permettre d'avancer. et de faire des choses chouettes, même si on ne sait pas forcément lesquelles ça sera dans cinq ans. Et donc le dirigeant se retrouve avec cette complexité, cette multiplicité de facteurs, cette avalanche d'informations, et puis encore une fois, de devoir en quelque sorte jouer, puisqu'on a des métaphores sportives en ce moment, de devoir jouer un match dont les règles changent un peu pendant le match en fait. Tout d'un coup, l'arbitre vous dit, non, non, non, là, vous n'avez plus le droit de faire ça. Ah ben oui, mais on avait le droit jusqu'à là. Oui, mais ça, ça a changé.
Au final, votre métier, si je puis dire, c'est d'apporter des réponses ou au contraire d'aider les dirigeants à regarder leurs problèmes ou leurs difficultés différemment.
Alors ça, j'adore cette question parce que mon métier, en tout cas tel que moi, je le conçois. Donc on va dire chercheur, académique. Alors même si je viens du monde de l'entreprise, ce sur quoi j'interviens je l'ai moi-même vécu, parfois douloureusement d'ailleurs, je ne conçois pas du tout mon métier comme étant d'apporter des réponses. Évidemment c'est très tentant, mais j'essaye de ne pas le faire. D'abord, fondamentalement, parce que je n'ai pas les réponses. Mon métier tel que je le conçois, c'est d'aider des gens intelligents à formuler des réponses. les problèmes qu'ils rencontrent, parce qu'un problème bien formulé est un problème plus facilement résolu. Et ces dirigeants ont besoin de clés de lecture. C'est pour moi le rôle de l'intellectuel, du chercheur, de l'universitaire, de fournir des clés de lecture qui sont des clés de compréhension et derrière des clés d'action. Les réponses doivent être apportées par les gens eux-mêmes. Même quelqu'un comme Steve Jobs, qu'on présente un peu comme l'archétype du leader visionnaire, quand on regarde comment il travaillait, il n'avait pas les idées lui-même. Ce n'est pas lui qui a eu l'idée de l'iPhone. Il ne l'a jamais prétendu. D'ailleurs, son génie était ailleurs. Il a d'ailleurs dit la vision est la maladie infantile du management. Paradoxalement, la vision, la grande idée, c'est souvent une attente très forte des équipes. Je suis un peu surpris de le constater. Alors qu'en fait... les idées, les façons de voir les choses sont souvent des produits collectifs une entreprise qui gagne c'est pas une entreprise qui a une idée géniale moi je rappelle toujours que Airbnb la grande idée c'est de gonfler un matelas pneumatique pour que quelqu'un puisse dormir le talent d'Airbnb c'est d'en faire un business mondial donc on est dans autre chose et justement comment on essaie de répondre à ces bonnes questions en ayant une vision un
peu différente en ayant une approche un peu différente moi ce que je propose et Kibab.
très original, c'est d'abord une clé de lecture historique, et d'autre part, d'utiliser la notion de modèle mental, c'est-à-dire quels sont nos modèles sur ce sujet-là. Je vous donne juste un exemple très rapide. Beaucoup de questions se posent aujourd'hui sur l'impact de l'IA sur la productivité. On retombe sur quelque chose qu'on a déjà rencontré, qui est qu'on dépense beaucoup d'argent et on n'est pas sûr que l'IA améliore la productivité. Ce qui est intéressant, c'est que quand on regarde l'histoire de la technologie, Chaque fois qu'il y a eu une introduction d'une nouvelle technologie, on a eu exactement le même scénario. On a eu le même scénario avec le métier à tisser, qui au départ a été un désastre en termes de productivité. On a eu le même scénario avec le PC dans les années 80, etc. Donc là, on se dit, bon, peut-être qu'il serait intéressant de regarder un peu l'histoire pour non seulement ne pas répéter les mêmes erreurs, mais aussi s'inspirer de ce qu'ils ont fait à l'époque. Pour faire très court, ce qu'ils ont fait à l'époque du métier à tisser, ils se sont rendus compte que le métier à tisser n'aurait pas d'impact positif sur la productivité sans une refonte complète des métiers et des modes d'organisation permis, induits par la nouvelle technologie. Donc, message pour l'IA, vous ne tirerez pas parti de l'IA au-delà de ses fonctions de base, fais-moi un résumé de ce texte, ok ? Au-delà de ses fonctions de base, sans repenser complètement le travail en fonction de l'IA. Et ça, c'est une reformulation du sujet de l'IA. qui va passer d'un sujet strictement technique à un sujet d'organisation, de métier, de compétences, dans lesquelles notamment les DRH ont un rôle fondamental à jouer. Rien que ça déjà, vous avez un COMEX qui se dit « Ah, ok, on n'avait pas vu ça comme ça, et maintenant on va aborder la question différemment. »
Si vous ne deviez donner qu'un seul conseil à un dirigeant qui traverse une période d'incertitude, quel serait-il ?
Aujourd'hui, ce serait d'être conscient justement de ces modèles mentaux, c'est-à-dire de croyances profondes qui sont tellement profondes qu'on ne les voit pas, c'est un peu comme le poisson dans l'eau, il ne philosophe pas sur l'eau parce que lui c'est son cadre naturel, et le poisson ne se rend compte qu'il y a un truc qui s'appelle l'eau que quand il est sur la plage en fait, il dit oula, il y a un truc qui me manque, et c'est un peu ce qu'on vit, c'est-à-dire que Le dirigeant aujourd'hui doit vraiment penser en termes de modèles, et de modèles qui changent très vite. Et aujourd'hui, s'il n'y a pas cette pensée, c'est ce qu'on disait au tout début, c'est le risque de continuer avec des modèles erronés. C'est comme si on suit Google Maps et que la route a changé et que Google Maps n'a pas été mis à jour. Un jour, il y a une sortie de route. Elle ne se fait pas forcément tout de suite. Quand on parlait d'accélération tout à l'heure, je soulignais bien que les changements commencent souvent de façon insidieuse. C'est une petite chose, on rate un contrat mais on continue à en avoir plein d'autres, on perd quelques clients mais c'est juste quelques clients, donc on se dit non c'est à la marge, etc. Donc on va rationaliser parce que le modèle est fait pour ça. Le modèle est fait pour se focaliser sur certaines choses et ignorer ce qui est en dehors du modèle, c'est sa fonction première. Et donc... Les premiers pas de la mauvaise route ressemblent à une route tout à fait classique, et donc on ne s'en rend pas compte tout de suite. Donc ça, c'est extrêmement insidieux. Et puis un jour arrive le choc de la réalité, où là, vous savez, c'est le super tanker qui change de 2 degrés, au bout d'un moment, ça fait 300 km de différence. Et là, c'est vraiment ce qu'on voit. Donc, conseil aux dirigeants, c'est vraiment... C'est en termes de modèles, de modèles de leadership, de modèles de décision, évidemment de modèles d'affaires, parce qu'on est dans des choses qui changent très profondément. J'évoquais l'IA tout à l'heure, autant vous dire que là, c'est les changements de modèles à la puissance 2, puisque ça a des impacts et stratégiques et internes en termes de RH qui sont absolument considérables et qui sont encore à ce stade peu appréciés par les dirigeants, au-delà de « vite, vite, mettez-moi de l'IA partout que je puisse cocher des cases » .
Quel est le rôle de l'écoute dans tout ça ?
Alors l'écoute, elle est fondamentale, mais elle peut être très rapidement dévoyée. Parce que l'écoute du dirigeant, s'il n'y a pas encore une fois ce décryptage de modèles mentaux, elle est profondément contre-productive. Je vous donne un exemple, alors je ne sais pas s'il sera pertinent, mais là je viens d'intervenir sur une entreprise qui voulait fusionner sa filiale avec une autre entreprise qui venait d'acheter. donc ça se passe en Corée, et on fait un travail sur les modèles mentaux des deux entreprises, et dans les deux entreprises, il y avait une valeur culturelle très forte, qui est celle de l'harmonie. Alors on se dit, chouette, ça au moins c'est bien, parce qu'elles partagent au moins un trait culturel commun, et donc c'est formidable, les gens parlent d'harmonie, c'est super, on les a bien interrogés, l'harmonie elle revient tout le temps, génial. Et puis... Quand on commence à regarder les modèles mentaux, c'est-à-dire en fond, qu'est-ce que vous entendez par harmonie ? Alors là, c'est plus du tout pareil. Pour faire très court, dans la première entreprise, qui est une entreprise très traditionnaliste, l'harmonie c'est « je suis le chef, t'es le junior, donc tu m'obéis et aussi tu m'apportes le café » . Et c'est comme ça que l'harmonie va se passer, parce qu'on a une structure hiérarchique très claire, et donc très harmonieuse. Tu comprends ta place dans le monde, qui est celle d'être insubordonné. Un jour, peut-être, dans 50 ans, tu seras à ma place, mais en attendant, tu es mon junior et tu m'obéis. Ça, c'est l'harmonie. Et dans l'autre entreprise, qui était un petit peu plus pour caricaturer occidentale, l'harmonie, c'est le fait que les décisions sont discutées avec les différents collaborateurs. Les gens disent « on entend ma voix » , alors le dirigeant décide, mais il a pris en compte mon avis, je peux donner mon opinion, contribuer, etc. Et ça, c'est l'harmonie. Voilà, et bien derrière le même mot se cachent des réalités différentes. Donc on ne peut pas se contenter juste d'écouter sans décrypter, mais ça les coachs le savent depuis très longtemps, sans décrypter ce qu'il y a derrière les mots en fait. Et une des grandes difficultés qu'on a dans ces périodes de chamboulement, c'est que les mots sont les mêmes, mais les sens qu'on met derrière ne sont plus les mêmes. Ils ne sont plus partagés. Or si on n'a pas de sens partagé, il n'y a pas de collectif.
Ce podcast s'appelle « L'état d'esprit » , qu'est-ce qui au quotidien vous anime ?
Oula, c'est une question très profonde. Alors, il y a un consultant avec lequel je travaille qui m'a dit « vous aidez les gens à penser contre eux-mêmes » . Et j'ai trouvé la formule, je lui ai dit « vous décryptez mieux que moi ce que je fais » , donc j'étais un peu frustré, mais en même temps très reconnaissant. Dans ce monde, on doit penser contre soi-même pour pouvoir penser. J'adore la formule, d'autant qu'elle n'est pas de moi. Et intellectuellement, c'est satisfaisant et je pense que c'est aussi utile. Nietzsche a dit un jour, le plus grand ennemi de la vérité, ce n'est pas le mensonge, c'est la certitude. Et je crois que nous sommes dans un monde dans lequel ce sont les certitudes qui sont dangereuses. Nous avons trop d'hommes qui sont certains, et si on en avait un peu moins, peut-être que le monde irait un peu mieux.
Ce sera le mot de la fin. Merci beaucoup Philippe-Ossil Bernal.
Merci beaucoup Olivier.
Merci d'avoir écouté l'État d'Esprit. Retrouvez prochainement une nouvelle rencontre autour d'une parole qui éclaire, qui engage ou qui répare. En attendant, réécoutez sur les bonnes plateformes de podcast d'autres épisodes de l'État d'Esprit.
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