- Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon vous le savez, ce podcast est fait pour vous. Et son objectif, c'est toujours de partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Bon, moi, c'est Claire Tenayot, je suis hôte du podcast et fondatrice de BioMonti. Et aujourd'hui, on fait une étape importante, puisque le podcast a 3 mois. Alors merci à vous d'être là, d'écouter, de partager et de faire vivre cette aventure. On en est presque à 800 écoutes, donc je suis très heureuse de tout cela. Alors pour marquer le coup, je vous propose deux épisodes un peu spéciaux, un peu hors série. Et cette fois, c'est moi qui ai été invitée. C'est Perrine Thiebaud, dans son podcast Oser l'efficacité qui m'a tendu le micro. Bon, c'était une super occasion pour que vous en appreniez un peu plus sur moi, sur mon parcours, sur ma vision TRH dans l'industrie et sur ma méthode. Allez, j'en dis pas plus, je vous propose de découvrir ces échanges. J'ai hâte que vous me fassiez vos retours, alors surtout, prenez contact avec moi sur LinkedIn et on en discute en direct. Allez, c'est parti, bonne écoute !
- Speaker #1
Salut à tous et bienvenue dans Oser l'Efficacité. Moi, c'est Perrine Thiebaud, passionnée d'optimisation et de performance depuis plus de 10 ans et fondatrice de Digetic. J'en ai marre de voir des processus qui patinent, des pertes de temps récurrentes, des empilements d'outils irréfléchis. On met des pansements partout, alors qu'un check-up général serait... plus que nécessaire. Dans ce podcast, je partage avec vous mes outils, méthodes et analyses pour simplifier, améliorer et booster vos performances. Seul ou avec mes invités, on explore comment rendre vos processus plus efficaces et adaptés à vos besoins. Et quand la base est bien saine, on parle aussi d'outils numériques. Alors, prêt à oser l'efficacité et à vraiment faire la différence ? C'est parti ! Pour ce septième épisode de Oser l'Efficacité, je reçois Claire Tenayo, la fondatrice de Be Wanted. Avec Claire, on n'a pas le même maillot, mais on a la même passion, celle de redonner de l'attractivité aux entreprises industrielles. Et pour y parvenir, Claire démarre ses accompagnements par la refonte des process RH pour rendre l'expérience candidat inoubliable et que vous n'ayez plus jamais du mal à recruter. Et tout cela, ça passe bien sûr par repenser son efficacité à tous les niveaux. J'ai vraiment beaucoup trop hâte d'attaquer cet épisode, alors c'est parti ! Bonjour Claire, je suis ravie de te recevoir dans Oser l'Efficacité. La présentation te convient ?
- Speaker #0
Elle est au péril. Écoute, je suis trop contente aussi d'être là. Merci pour l'invitation. Je te l'ai dit en off, c'est mon premier podcast en tant qu'invité. Donc voilà, c'est une nouvelle. Donc la présentation, oui, me convient. De toute façon, je pense qu'on va aller un petit peu plus loin dans la suite, mais tu as bien posé le cadre.
- Speaker #1
Pour commencer, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur toi ? Qu'est-ce qui t'a amené là où tu en es, à la création de Be Wanted ?
- Speaker #0
Wow !
- Speaker #1
Ça s'écoute !
- Speaker #0
Ok, donc en fait, moi j'ai commencé dans le commerce. Ensuite, j'ai repris des études, j'ai repris un master RH. Et à ce moment-là, en fait, j'ai commencé à travailler dans le secteur du recrutement. Simplement parce que ça me permettait un peu d'allier mes deux casquettes. Parce qu'il y a quand même une dimension très commerciale dans le recrutement, particulièrement en prestations de services. Effectivement, il faut aller chercher des clients à un moment donné. Donc voilà, ça me permettait d'avoir mes deux casquettes. Donc j'étais un profil assez recherché parce qu'il y a assez peu de RH qui ont une dimension commerciale. Et j'ai évolué dans ce secteur-là, toujours dans l'industrie. Et je suis devenue directrice d'agence, donc sur une très grosse agence. On était dédiée à l'aéronautique, donc avec un petit portefeuille client. Mais par contre, des recrutements très volumiques et on avait beaucoup, beaucoup d'intérimaires. Et ce qui était intéressant, c'est qu'on avait une approche très qualie du recrutement. Donc on avait déjà un process bien établi. un recrutement hyper structuré, à la demande aussi et aux exigences de nos clients. Donc ça, c'était super. Et en fait, c'est là où j'ai été déjà un peu piquée d'amélioration continue. J'étais formée. En fait, qu'est-ce que c'est l'amélioration continue ? Comment on se l'approprie dans nos méthodes, etc. C'est étonnant, mais je pense qu'on n'est pas nombreux. Mais voilà, en tout cas, c'est des sujets qui m'ont attirée. Donc moi, j'avais déjà mis plein de choses en place dans l'agence pour optimiser les process. Bah tiens, on fait beaucoup de tâches répétitives parce que quand on fait démarrer 20 intérimaires par semaine, si tu veux, il y a quand même beaucoup de choses qui se répètent. Donc je m'étais déjà planchée sur ces sujets. Comment je peux optimiser, gagner du temps, etc. Donc j'étais un peu piquée de ça. Et en même temps, j'avais ce côté un peu rebelle de ne pas appliquer les process qu'on me donnait. Parce qu'en fait... il ne correspondait pas à mon activité, parce que j'étais une agence un petit peu à part. Donc voilà. Et ensuite, j'ai travaillé dans le conseil RH, et ça fait maintenant quatre ans. Donc toujours pour les industriels, accompagné notamment des PSE, par exemple, pendant la période de Covid. Et j'ai travaillé aussi dans le conseil en organisation industrielle, management et RH. Et aujourd'hui, je suis à mon compte sur la partie RH, et je travaille effectivement sur l'attractivité et la fidélisation. Voilà, j'essaie de faire court.
- Speaker #1
Parfait, merci beaucoup pour cette présentation. Alors, aujourd'hui on le sait, recruter dans l'industrie, c'est une galère. La plupart de mes clients viennent me voir pour gagner en efficacité, pour faire plus avec les équipes en place, rarement pour supprimer des postes, parce qu'il n'y a déjà pas assez de monde pour arriver sur les postes qui sont disponibles. Toi Claire, ton premier pilier, c'est d'inviter à revoir les processus RH en place. En quoi est-ce que ça a un impact direct sur l'attractivité ?
- Speaker #0
En fait... Cette idée-là, elle est venue de ma propre expérience, puisque comme je te l'ai dit, j'avais commencé à travailler sur ce process. On intégrait en moyenne 15 personnes par semaine. Donc l'idée de travailler ce sujet, c'est vraiment venu de là, parce qu'on s'est rendu compte qu'on était venu dégrader l'expérience de nos candidats. Parce qu'en fait, il fallait faire vite. Quand tu fais vite, sans que ce soit réfléchi, tu fais mal. Et donc j'avais eu, comme j'étais directrice, plusieurs manières de non-conformité à traiter. Et donc, je me suis dit, c'est plus possible, on ne peut plus bosser comme ça. Et j'adore faire des ponts entre plusieurs compétences, domaines d'activité. Donc, je t'expliquais après que j'ai travaillé dans l'organisation industrielle pour un syndicat patronal. Et donc, là, je suis allée encore plus loin dans la philosophie de l'amélioration continue du Lean, etc. Ça m'a semblé très clair que, particulièrement dans l'industrie, on est piqué, en étant conscient ou pas, mais on est piqué de process et d'amélioration continue. Ça m'a semblé clair et logique de se dire, on le transfère sur les équipes RH. Alors, en termes de performance, RH, et en termes d'attractivité, en fait, c'est direct, puisque le process conduit au bon résultat. Ça, aujourd'hui, c'est déjà une chose. Mais en fait, on est, en tant que RH ou recruteur, on est le premier point de contact avec les candidats. Donc, c'est un levier pour préparer et accueillir, en fait, une expérience qui soit la mieux possible, puisqu'en tuant les tâches qui n'ont pas de valeur ajoutée, on va se concentrer sur les tâches qui ont de la valeur. Quand on est en RH, les tâches qui ont de la valeur, c'est le temps qu'on passe auprès de nos candidats ou de nos collaborateurs. Donc in fine, c'est vraiment proposer une expérience candidat la plus mémorable possible. Et l'autre point, c'est forcément d'optimiser, de soulager le quotidien des RH. Donc ça, je joue vraiment sur les deux tableaux. Impact positif côté expérience candidat. et impact positif côté expérience RH. Et le dernier point positif, il y a aussi une chose que j'ai remarqué, c'est que les RH et les opérations ont souvent du mal à se comprendre parce que finalement, on ne parle pas forcément le même langage. On n'est pas attendu sur les mêmes enjeux. Les enjeux de performance, la performance de l'entreprise, c'est l'enjeu de tout un chacun, mais on l'incarne de manière un peu différente. Les cultures métiers ne sont pas les mêmes. Donc, je suis assez convaincue aussi. que de s'attacher à utiliser cette philosophie de l'amélioration continue, c'est un effet bénéfique parce qu'on va pouvoir mesurer et aller dans le même sens et donc parler le même langage. Tu vois, je pense qu'il y a vraiment un levier aussi pour que la fonction RH gagne en reconnaissance, c'est-à-dire, ah ok, donc la fonction RH comprend de quoi je parle, comprend les indicateurs, se les applique, utilise potentiellement les mêmes outils, les mêmes pratiques, etc. C'est cool. on parle le même langage, on va dans le même sens. Je ne sais pas si je suis claire, mais c'est vraiment ce que je veux porter.
- Speaker #1
C'est ultra clair. Effectivement, on voit souvent dans un processus de recrutement qui patine, il y a souvent un problème de langage. Et je pense que c'est très intéressant de remettre de la cohérence entre toutes les fonctions. Ta méthode, ça, c'est le premier pilier. En fait, elle a quatre étapes. Est-ce que tu peux nous dire la suite de ta méthode, une fois qu'on a bien revu ces processerages ?
- Speaker #0
Oui. Alors, déjà sur la première partie des processus RH donc ça va être on va traiter l'ensemble des processus RH donc si tu veux le premier point de départ c'est déjà de venir cartographier le process qu'est-ce qui se passe c'est quoi les étapes quels sont les livrables etc etc bon ça c'est un peu la partie diagnostic on met les mains dedans on met les mains dans le cambouis pour comprendre qu'est-ce qui se passe à quel moment et à quel moment est-ce qu'on a des tâches qui ont un peu moins de valeur et qui sont répétitives et énergivores ça vraiment c'est le pilier du premier process d'accord le deuxième pilier c'est la culture d'entreprise Donc de la même manière, il faut s'en imprégner. Souvent, on a l'image de la culture d'entreprise, c'est quelque chose d'impalpable. C'est on est comme ça, mais finalement, c'est pas vraiment pourquoi. Et en fait, se comprendre, c'est le point de départ pour savoir communiquer. Le parallèle, c'est comme avec une entreprise. Toi et moi, on a nos entreprises. Si tu ne sais pas qui tu es, ce que tu portes, tu ne vas pas communiquer correctement. En fait, c'est exactement pareil pour une organisation. Donc, comprendre sa culture d'entreprise, c'est comprendre qui l'on est en tant qu'organisation. Donc, on commence par un diagnostic. Ensuite, on va travailler ce qu'est notre promesse employeur. Alors, la promesse employeur, elle a un nom anglais, c'est l'EVP, l'Employee Value Proposition, pardon pour l'accent. Mais en fait, c'est l'ensemble des stratégies et l'ensemble de ce que va percevoir le collaborateur en échange de son travail. Donc, je la fais courte parce que derrière, ça se découpe à nouveau en cinq piliers. Mais donc, c'est tout ce que l'on va proposer, tout ce que va percevoir le salarié, donc en termes de salaire, des avantages, mais autres que le salaire, la qualité de vie au travail. Il y a aussi le pilier de la culture d'entreprise dedans, etc. C'est tout ce qu'on propose aux salariés. Et la dernière étape de cet escalier, c'est donc la stratégie de marque employeur. Une fois qu'on a travaillé ces sujets-là, on est prêt à savoir quels sont nos points forts, qui nous sommes et de définir derrière notre stratégie de communication employeur pour cibler les personnes que nous souhaitons cibler et qui correspondent à qui nous sommes. Donc en fait, dans mon approche, je considère la marque employeur comme un livrable, un output, tu vois, et c'est que de cette manière-là qu'on peut être parfaitement aligné avec l'identité de l'entreprise.
- Speaker #1
Très clair. Donc, on est vraiment sur un processus global. Tout ne se joue pas qu'à partir du moment où l'employé ou le candidat a franchi les portes de l'entreprise. C'est une démarche globale qui se passe même très en amont, finalement.
- Speaker #0
Exactement. En fait, le point de départ, c'est vraiment ce qu'on appelle le mode opérateur culturel. Donc, c'est vraiment qui est l'entreprise, comment elle fonctionne. La culture d'entreprise, c'est ce qui va définir... l'ensemble des comportements. Il y a quelqu'un qui disait la culture d'entreprise, c'est tout ce qui déconne dans la boîte. En fait, oui, c'est un peu ça. Et donc, si on n'en a pas conscience, on ne peut pas parler correctement de son entreprise. Et donc, on ne va pas attirer les bonnes personnes. Donc, moi, mon approche, notamment sur la marque employeur, c'est qu'on ne peut pas commencer directement par communiquer parce que si on ne sait pas sur quoi on communique, on va communiquer sur tout. Et du coup, on n'attire pas. personne. La marque employeur, c'est pas faire plus de bruit, c'est faire un plus joli son. Et donc, c'est vraiment hyper important. Donc, après, moi, c'est pareil sur la marque employeur, je suis au niveau de la stratégie, parce que la marque employeur revêt plein de canaux différents, de modalités de communication. Moi, je suis sur la dimension stratégie. Ce n'est pas moi qui vais sortir ma caméra pour faire des vidéos témoignages, pour exemple.
- Speaker #1
Ça marche. La culture d'entreprise, ça joue aussi sur les processus de sortie des employés ?
- Speaker #0
Alors, De toute façon, la culture d'entreprise, elle revêt différents aspects. Comme je te l'expliquais, c'est le mode opératoire. En fait, ça va répondre à plein de questions différentes. Comment est-ce qu'on communique dans l'entreprise ? Quels sont les processus ? Qu'est-ce qui régit en fait nos modes de fonctionnement ? Quelles sont nos valeurs ? Quels sont nos rites ? Quelle est notre histoire ? Etc. Donc forcément, la culture d'entreprise, elle se distille dans l'ensemble des processus de l'entreprise. Moi, je ne viens pas... cartographier l'ensemble des processus de l'entreprise. Seulement, je viens déterminer des grandes tendances par ce que je vois dans l'entreprise. Par exemple, on a des processus qui sont extrêmement structurés ou à l'inverse, on a des processus qui sont plutôt light et on a une certaine tolérance dans la prise d'initiative des processus. Donc oui, sur un processus de sortie, la culture d'entreprise, elle a un lien direct et aussi elle renvoie l'attachement qu'on peut avoir du collaborateur, la place du collaborateur dans la vie de l'entreprise. Ce que je veux dire par là, c'est que si on jette un salarié sans en prendre grand soin, je reste polie, tu as vu, bien sûr, ben forcément, ça reflète quand même qu'à un moment donné, on a une culture d'entreprise qui n'est pas franchement focus sur la qualité de nos interactions humaines.
- Speaker #1
Donc, Je trouve que c'est un process qui est beaucoup oublié, mais un employé reste un ancien employé. On ne termine pas la relation quand il s'en va. C'est important d'en prendre soin aussi. Merci pour ça. Ok, merci pour toutes ces informations sur ta méthode. Est-ce que tu pourrais nous présenter un exemple d'accompagnement que tu as pu faire et des résultats observés quand on vient travailler ces processus, sa culture ?
- Speaker #0
Alors... Donc moi, j'ai lancé Biontide en début d'année. Là, j'ai réalisé une grosse mission, un gros chantier quand même sur 30 jours. C'était donc un site industriel automobile. Quand même 350 personnes qui fait partie d'un grand groupe international. Donc, on a une double culture, culture francophone du site, culture allemande du siège. Ça pose un contexte parce que forcément, le sujet de l'interculturel, il est... omniprésent et ça vient faire s'entrechoquer de trois petites choses importantes. Et le but du sujet, c'était d'améliorer et de mettre en œuvre un processus de recrutement interne. Si tu veux, ils avaient une délocalisation partielle. de leurs ateliers. Et donc, le but, c'était de faire évoluer 55 opérateurs sur des postes de techniciens. Donc, techniciens laboratoires, techniciens prototypes. Voilà. Donc, un challenge ambitieux à lequel il fallait une méthodologie claire pour y répondre. Donc, la première étape, c'était de diagnostiquer quelles étaient les compétences actuelles, les compétences qui seront attendues demain, parce qu'il y a des postes qui n'étaient pas encore existants. Donc là, il faut se projeter. Donc, il y avait toute une partie quand même de l'organisation industrielle, parce qu'elle va être votre quotidien demain, quand les machines sont encore en Allemagne, par exemple. Je pense que tu vois de quoi je parle. Et surtout, se projeter sur le processus de recrutement et d'intégration. Donc là, pareil, phase de diagnostic. Est-ce qu'il y a un processus de recrutement interne ? Quel est-il ? Le processus d'intégration quand on change de service, est-ce qu'il y en a un ? Est-ce qu'il n'y en a pas ? Comment c'est géré ? Etc. Ensuite, on a travaillé la partie sourcing ingénierie, ingénierie pédagogique et des partenaires de formation. Et ensuite, il s'agissait de mettre en place tout le processus d'évaluation parce que comment on fait pour évaluer que les 55 personnes sont capacitées, donc ont plutôt les aptitudes ou le potentiel d'évoluer ? Parce qu'aujourd'hui, ils n'ont pas les compétences. On a déterminé des aires de compétences communes, mais dans la majeure partie, ils n'ont pas les compétences. Comment on fait pour les évoluer ? Donc là, il a fallu faire toute l'ingénierie de l'évaluation. Donc entretien, assessment center. et ensuite structurer le processus d'intégration. Et donc, c'est là où forcément, il fallait réduire le temps parce que 55 personnes à évaluer et à recevoir en entretien avec des managers sans trop les mobiliser, en tout cas les mobiliser au juste besoin, des équipes RH quand même un peu sous-staffées, comment on fait, sachant qu'ils ne peuvent pas externaliser le choix. Ils ne pouvaient pas me confier le choix de je fais évoluer ou pas telle personne. C'était juste impossible. Donc, du coup, c'est là où on a tout repris. Tu vois, cette étape, on peut l'automatiser, on peut l'intégrer peut-être dans une étape précédente sur l'assessment center. Donc ça, on peut, les mails de convocation, on les prépare et on les programme. Enfin, c'était des choses très bêtes, mais très simples pour que finalement, il y ait des petites automatisations comme ça qui interviennent dans le process et qu'on gagne du temps. Voilà, donc on en a gagné. par rapport à ce qu'on avait estimé au départ. On a gagné quand même quasiment 50% du temps. Donc, les entretiens, la phase d'évaluation, elle a été faite quand même. Encore une fois, il y avait 55 personnes. Au total, il y a eu du coup plus de candidatures. Donc, il y a eu une soixantaine de candidatures et ça s'est fait en trois semaines. C'était le défi parce qu'il fallait que ce soit fait avant les départs en congé. Voilà. Et donc, en termes de résultats obtenus, on a divisé quasiment par deux. Et ce qui est intéressant, on a aller chercher aussi la mesure de la satisfaction du côté des candidats en interne. Parce que tu as perçu qu'on est sur un sujet qui était quand même tendu, c'est-à-dire qu'on est sur une grosse transformation. Pour le coup, leur quotidien disparaissait parce qu'en fait, on les faisait évoluer, mais aussi parce que leur job tel qu'il existait aujourd'hui n'existera plus demain. Donc, c'était tout un cheminement. Il y a un cadre juridique aussi contraint, etc. Donc c'était important de mesurer la satisfaction et en fait ils étaient super contents. Puis on a tourné en fait le processus d'évaluation, notamment par l'assessment pour que ce soit un peu du jeu, pour mettre un peu de fun, pour faire un peu dédramatiser le côté sélection, test, etc. Donc c'était pari réussi parce que voilà, on a grosso modo, on avait 75 personnes qui étaient plus que satisfaites du process. On devait en avoir 15 qui étaient satisfaits et le reste qui ne se sentaient pas forcément concernés, qui n'avaient pas spécialement d'avis. Donc voilà, on était contents parce qu'on était dans un projet social quand même pas évident.
- Speaker #1
Un projet où vous avez réussi à tenir vos engagements de temps, mais loin d'être marche ou crève, puisqu'à la fin, tout le monde est content. En tout cas, l'essentiel des gens étaient contents. Oui,
- Speaker #0
et puis si tu veux, c'était l'enjeu numéro un. parce qu'il y avait des discussions avec les représentants des syndicats, des organisations syndicales, pardon, j'en perds mes mots. Donc, il fallait que le processus soit extrêmement structuré pour ne pas risquer de favoritisme. C'est souvent le risque quand on fait de l'interne, parce qu'on se connaît, tu vois. Donc, on a des biais cognitifs qui interviennent. Et donc, moi, mon rôle là, c'était vraiment de mettre en place un process qui soit hyper carré, structuré, pour limiter ces biais-là. et qu'il soit le plus juste possible. Donc, il y avait l'enjeu faire gagner du temps, mais il y avait l'enjeu cadre juridique, rassurer les organisations syndicales et rassurer le personnel qui, quand même, est dans une situation de transformation qui fait peur, tu vois ? Donc, après, voilà, il y avait toute la notion de l'accompagnement, quoi.
- Speaker #1
Super exemple, en tout cas. Merci. Du coup, si je résume très rapidement ta méthode pour redonner envie de travailler dans son entreprise, on optimise ses processus RH, on soigne sa culture d'entreprise, on travaille sa proposition de valeur, pas seulement en installant un baby food dans la salle de pause, je suppose. Et pour finir, on concrétise tout ça par sa marque employeur et un finalement un écosystème global de communication autour de son entreprise et de ses valeurs.
- Speaker #0
Exactement. Tu as tout compris. Super.
- Speaker #1
C'est une méthode qui, en plus, donne des résultats tangibles, comme tu l'as montré, quand elle est bien appliquée. Mais pour bien l'appliquer, ça se fait avec un travail main dans la main entre RH et opération. Et ça, c'est plus facile à dire qu'à faire, quand même. Parce que souvent, on est sur des départements qui ne se comprennent pas, qui n'ont pas vraiment envie de travailler ensemble. Alors, comment on améliore les choses ?
- Speaker #0
Je pense que c'est un sujet, pas seulement dans l'industrie, mais je pense quand même. dans l'industrie, on est très victime d'une organisation en silo. C'est-à-dire surtout quand on a des sites qui sont d'une dimension importante. Si je te reprends cet exemple, on a quand même un site de 350 personnes. Il n'y a pas que de l'atelier. Il y a un atelier, certes. Il y a un laboratoire d'essai. Il y a une production, mais de prototype. Et en fait, tout ce petit monde ne cohabite pas. Ils sont dans des espaces différents et les fonctions support naviguent entre les espaces. Donc vraiment, mais là c'est un exemple, mais j'en ai à la pelle comme ça. Il y a vraiment une culture du silo, mais ça renvoie à cette culture technique qu'on a en fait dans l'industrie. On est sachant et parfois on ne se dit pas que telle autre personne, telle autre fonction peut nous accompagner ou nous apporter une nouvelle vision. Donc c'est quand même compliqué. Après, si on focus sur les RH, ce que je vois très souvent, Quand il commence à y avoir un service RH, souvent on est sur des boîtes, il y a au moins 50 personnes. Le service RH est souvent à l'étage, avec la direction. Déjà, je ne vais pas te faire un dessin, mais je suis opérateur, je n'ose pas trop, je ne sais pas trop où c'est, est-ce que j'ai le droit d'y aller ? Déjà, ça crée une forme de distance, et puis même avec les managers de proximité, de terrain, parce qu'en fait, simplement... pas forcément le réflexe pour tes projets ou pour un besoin d'accompagnement au manageriat, d'aller voir ton RH où tu vas devoir faire mille pas pour aller toquer au bureau. Donc ouais, c'est un problème. Et puis, pourquoi on ne parle aussi pas le même langage ? C'est parce qu'on n'est pas, en tant que RH, suffisamment formé, sensibilisé aux enjeux de la performance industrielle. En fait, quand on débarque dans l'industrie, souvent on ne sait pas ce que c'est. On a avoir fait une alternance dans ce milieu-là. Moi, je me rappelle la première fois, on me dit Tu vas recruter un chaudronnier. Je dis Mais de quoi vous me parlez ? Alors que c'est un métier... Il y a d'autres métiers qui sont un peu plus étonnants que la chaudronnerie dans l'industrie. Donc, ça, c'est un vrai problème. On n'est pas sensible à ça. Donc, les enjeux de sécurité, qualité, délai, coût... Si on n'est pas piqué, si on ne comprend pas ça, je pense que de facto, on a du mal à parler le même langage. Et tout comme les managers ne sont pas suffisamment formés aux enjeux RH, alors que c'est une partie de leur job. Faire des entretiens annuels, c'est un sujet RH. Faire des entretiens, c'est un sujet RH. Faire un entretien de recadrage quand ça arrive, c'est un sujet RH. Et pour autant, c'est au manager de le faire. C'est ce qu'on appelle le partage de la fonction RH. Sauf que les managers, ils sont démunis. Ils n'ont pas de matière, en fait. Donc ça, c'est un autre problème. Donc forcément, c'est un dialogue de sourds. Donc ça génère de l'incompréhension, de la frustration. On se saoule mutuellement. Et souvent, en prod, l'image qu'on a des RH, c'est que c'est clairement un centre de coup, quoi. Parce qu'on n'a pas l'habitude de toquer à leur porte. C'est souvent reproché aux RH, du coup, de ne pas aller dans la mesure, alors qu'on peut en apporter de la mesure, de ne pas aller dans la mesure de ces actions ou de ces investissements. Alors qu'il y a des choses à mettre en place, mais ça, c'est souvent quelque chose qu'on pointe du doigt. Tu vois, si je peux te donner des exemples, dans l'une des entreprises que j'ai accompagnées, j'ai une RH qui me dit, mon équipe a du mal à prendre de la hauteur sur les problèmes. Tous les jours, ils viennent m'apporter mes problèmes sur le bureau. Alors, la gestion de problèmes, la résolution de problèmes en industrie, pourtant c'est un truc qui est... Encore une fois, je parle quand même d'entreprises avec une maturité industrielle organisationnelle assez poussée. De la résolution de problèmes, ils en ont partout. ils ont des visuels, ils ont des tableaux, ils ont des routines autour de la résolution de problèmes et j'ai une ERH de cette entreprise qui me dit ça tu vois, c'est surprenant c'est surprenant effectivement donc c'est pour te dire le gap qui peut y avoir et donc forcément déjà si sur un des basiques comme la résolution de problèmes on n'est pas aligné c'est compliqué
- Speaker #1
Du coup, je suppose qu'un alignement opération RH, ça doit sacrément se ressentir dans l'expérience candidat, quand c'est bien fait.
- Speaker #0
Partout, en fait. Dans l'expérience candidat, dans l'expérience collaborateur, dans la confiance. En fait, je pense qu'à un moment donné, forcément, à RH, on est au cœur des collaborateurs et des candidats. Donc, d'avoir un processus qui est clair, qui est communiqué, parce que ça, c'est important de le dire aussi. Quand tu es candidat, tu cherches un job, c'est suffisamment stressant. Quand tu sais... Ben voilà, bonjour monsieur, bonjour madame, le processus il va être comme ci, comme ça, là vous recevrez ça à tel moment, vous allez intégrer, ça va se passer comme ça. En fait c'est hyper rassurant et de savoir que c'est partagé avec les managers, avec la direction et que c'est sûr que ça va se passer comme ça, ben ok, en fait c'est top, moi j'ai jamais connu ça. Je ne sais pas si toi, tu l'as connu en tant que candidate, mais moi, jamais.
- Speaker #1
Un processus ultra clair où on sait quand est-ce qu'on va nous répondre. Non, ce n'est pas hyper courant.
- Speaker #0
Ça ne court pas les rues.
- Speaker #1
C'est ça. On est quand même dans un épisode d'oser l'efficacité. Alors, je te pose la question statistique. En quoi ça améliore l'efficacité de revoir et d'aligner ces processus RH ?
- Speaker #0
En fait, la réponse, enfin ma vision, c'est que, je me répète, mais aligner ces processus RH aux enjeux business et... SQDCT, donc sécurité, qualité, délai, coût. C'est ça qui est gage de performance. En fait, d'abord, il n'y a pas de secret, il faut que ce soit porté par la stratégie et que derrière, il faut qu'il y ait une déclinaison en action. Donc, la fonction RH, elle est au cœur de la performance. C'est juste qu'elle ne va pas utiliser les mêmes leviers que l'organisation industrielle. Donc, il faut vraiment repartir de la stratégie, de la vision, de l'ambition de la direction. Et derrière, c'est dire comment... ma feuille de route RH, je la décline sur la base de ces enjeux-là. Qu'est-ce que je viens prioriser ? Alors, il y a quelques années, je t'aurais dit une stratégie RH, on l'a fait à 3 ou 5 ans. Aujourd'hui, c'est un peu chaud. Voilà. Mais, en tout cas, on vient vraiment partir de, OK, où est-ce qu'on va ? On sait que dans 2 ans, on a un projet de mettre en place un service R&D, je ne sais pas. Ok, donc ça, prio, qu'est-ce qu'on met en place ? Donc, on a envie de faire au lieu des personnes vers ce centre technique, vers ce centre de recherche. Qu'est-ce qu'on va mettre en place ? Ok, on veut travailler sur la mixité. Bon, ok, qu'est-ce qu'on va mettre en place ? À chaque fois, il faut qu'il y ait une déclinaison d'une stratégie, d'une ambition. Comment ça se traduit côté RH ? Et c'est comme ça qu'on va parler le même langage. En fait, le dirigeant, il a besoin de savoir que sa RH... Je dis ça parce que voilà, tu sais...... mais que sa RH est derrière lui pour porter une stratégie qui colle à ses enjeux de perf. Oui,
- Speaker #1
finalement, considérer les RH comme un, c'est ce que tu disais tout à l'heure, mais comme un département à part, c'est une erreur. C'est un département qui contribue tout autant à la réalisation des objectifs de l'entreprise que les autres.
- Speaker #0
Oui, la seule chose, et ce qui est toujours difficile parce qu'encore une fois, on a quand même deux cultures souvent qui s'opposent, deux cultures métiers. La culture métier, elle est... elle est prédominante, en fait, dans notre vision du monde, dans notre façon de voir les choses, etc. Et souvent, le dirigeant d'une entreprise industrielle, souvent un ingénieur de métier, je généralise, donc sa vision, c'est vraiment le pragmatique. Il a forcément une vision héroïste, il a forcément une vision calibrée des choses, mesurée. Une prise de risque, alors il est dirigeant, donc forcément il prend des risques, ça fait partie du job, mais en tout cas des risques qui doivent être mesurés, analysés, etc. Et souvent, les RH ont une culture métier orientée forcément sur le bien-être de l'humain, orientée sur la gestion, par exemple, la place des émotions, la place, tu vois. Donc c'est des concepts qui peuvent sembler un peu barrés parfois, mais non. Parce qu'en fait, ils sont au profit de la performance. Donc, les RH se retrouvent toujours en galère, en difficulté, pour aller chercher du budget, pour aller dire, tu vois, il faut absolument qu'on travaille cette année le sujet et la place du handicap. Donc, il va falloir qu'on mette en place des actions. Et puis, en plus, ça met longtemps. C'est des stratégies qui, souvent, mettent longtemps. Donc, parfois, il faut capitaliser sur des stratégies court terme qui vont rapporter du bénéfice, c'est-à-dire aux dirigeants, Tiens, tu vois, là, On peut mettre en place une stratégie court terme où je sais qu'à la fin de l'année, si ce n'est pas gagné, tu auras économisé sur temps. Et le problème, c'est que parfois sur d'autres, oui, c'est du long cours. Donc, il faut aller chercher la mesure. Et ça, on est assez rarement formés, en fait, quand on est RH, à aller chercher à mesurer nos actions, mettre en place des indicateurs, se challenger sur j'ai ma feuille de route RH, mais comment je la décline en plan d'action sur toute mon année. Voilà,
- Speaker #1
c'est des exemples pour montrer mon évolution et montrer que moi aussi je travaille.
- Speaker #0
Voilà, c'est ça.
- Speaker #1
Je ne vais pas t'écouter des sous.
- Speaker #0
Oui, et du coup tu viens rendre les choses tangibles parce qu'en partant d'une feuille de route, d'une somme de thèmes que tu vas chercher de se dire, je fais une déclinaison en plan d'action, là tu deviens plus solide face à ton dirigeant. Tu vas dire, tu vois, on va arriver à la fin de l'année, je veux qu'on ait travaillé, tiens, le congé est menstruel, on va devoir faire tout ça, tout ça comme étape. Donc la déclinaison du plan d'action, elle vient... factualiser aussi pour le dirigeant, et comme ça vous gagnez des points et vous gagnez du budget. C'est l'air de la guerre.
- Speaker #1
Oui, surtout pensez bien à dépenser votre budget avant la fin de l'année, sinon il ne se fera pas qu'on recrute le fil. Le grand classique. Merci Claire pour tout ça. De toute façon, on va recreuser le sujet encore dans un prochain épisode, mais pour finir celui-là, je vais te poser mes petites questions un peu plus hors des clous pour te connaître un peu mieux. Qu'est-ce qui te rend folle ?
- Speaker #0
Je vais te faire la même réponse que celle que tu m'as fait dans mon podcast. L'injustice. Je ne vais pas copier sur toi. Non, mais en environnement corporate, c'est toujours moi qui va défendre la veuve et l'orphelin. Voilà. Et prendre la parole sur des sujets qui peuvent un peu gratter, mais pour défendre, en fait. Et j'ai du mal avec l'injustice.
- Speaker #1
Je pense que c'est une bonne qualité quand on travaille dans les RH. Je suis un vieux, généralement. C'est quoi ton pire souvenir lié au numérique ?
- Speaker #0
Oh là là, c'était une horreur. C'était... J'en ai parlé il n'y a pas longtemps. En fait, j'arrive au poste de chargée de recrutement dans un cabinet et en fait, je suis toute seule. Création. Je suis toute seule. J'ai une responsable qui est sur plusieurs agences, sur plusieurs cabinets et elle me dit, écoute, la semaine prochaine, on fait une migration de logiciel. Mais je suis en vacances, je ne suis pas là pendant deux semaines. Donc... Au bout d'une semaine après. Donc, tu ne connais personne en interne, tu ne sais pas quels sont tes supports. Enfin, voilà. Donc là, je me suis vraiment dit, quand j'étais dedans, je me suis vraiment dit, je ne vais pas y arriver. Je ne savais pas où donner de la tête. En même temps, il y avait plein de demandes côté client. Il fallait que je fasse tout. J'étais toute seule. Je n'avais pas de support. Je ne savais même pas qui contacter. J'étais vraiment en galère. C'était une horreur. Donc là, j'ai bossé. Enfin voilà, c'était n'importe quoi.
- Speaker #1
Tu t'en es sortie quand même ?
- Speaker #0
Forcément pas très bien dans la douleur. Mais par contre, pour faire le lien avec mon sujet, j'ai vraiment failli partir.
- Speaker #1
Une bonne intégration réussie en tout cas, du coup.
- Speaker #0
C'est la seule fois où je me suis dit je ne suis pas capable d'y arriver. Enfin là, vraiment. Et puis je ne sais pas faire une migration. Je n'avais jamais fait ça.
- Speaker #1
Un projet numérique, ça se soigne. Je ne l'ai jamais. Je laisse ça là. On est plutôt sur mon sujet. Bref. Quelle est ta plus belle réussite inattendue ?
- Speaker #0
OK. Alors, tu sais, elle n'est pas facile, cette question, pour moi, parce que je suis une éternelle insatisfaite. Donc, je pense qu'il faut d'abord considérer ce qu'est la réussite. Le jour où j'aurai trouvé la réponse, je te dirai. Mais par contre, ce que je sais, moi, je marche beaucoup à la relation aux autres. C'est ce qui me nourrit, en fait. Mais c'est hyper galvaudé et c'est hyper basique. J'ai vraiment l'impression d'enfoncer une porte ouverte quand je te dis ça, mais cela dit, ça m'anime vraiment. Et dans mes relations de travail, dans mes relations avec les clients, la grande majorité de mes clients deviennent des amis, des copains. donc ça je me dis bon c'est quand même chouette et quand tu as une mission et que tes clients te recommandent ou tes clients t'appellent ou quand tu manges avec eux sans rien attendre et que juste t'as des retours de la mission que t'as réalisé ça me fait vibrer la confiance en fait que les clients peuvent me donner je pense que c'est la plus belle réussite mais j'ai vraiment l'impression d'être complètement neuneu quelque part en disant ça oui Mais par contre, je le pense vraiment. Et donc, je pense à Catherine et Caroline, qui sont vraiment deux DRH qui m'ont marquée et qui vont m'accompagner, je pense, pendant un petit bout de ma vie.
- Speaker #1
C'est chouette d'entendre ça. Et puis, forcément, un petit peu le parallèle avec ce que je ressens. Pour moi, ça fait partie un peu des réussites inattendues aussi. Ça marche bien, t'as des super retours. Et effectivement, les gens deviennent tes amis derrière. On dit, waouh, j'ai fait aussi bien que ça. pour concrétiser la relation derrière. Enfin, en tout cas, t'as craqué le code de trouver le client idéal. Vu que derrière, tu les gardes. Même mon relation off, c'est cool.
- Speaker #0
Oui, mais c'est ça. C'est la plus belle, quelque part, c'est la plus belle récompense. C'est la confiance, en fait. Et donc, voilà, quand effectivement, t'as bossé une fois avec elle et qu'elle te rappelle, elle te recommande. En fait, c'est une marque de confiance qui est énorme et je la mesure. Je ne vois pas juste le côté business récurrent, loin de là. C'est... La marque de confiance qu'il y a derrière, elle est énorme en fait. Donc voilà. Ça,
- Speaker #1
c'est un meilleur commercial.
- Speaker #0
Oui, mais c'est puissant. C'est très puissant.
- Speaker #1
D'accord. Merci pour tous ces partages. On se revoit pour un deuxième épisode. Mais en attendant, comment est-ce qu'on peut prendre contact avec toi ? Où est-ce qu'on se retrouve ?
- Speaker #0
Sur LinkedIn. Voilà. Claire Tenayo. Et sur le podcast L'industrie qui fait envie que je vous invite grandement à écouter parce que c'est très chouette aussi. Merci Perrine.
- Speaker #1
Donc c'est la fin de ce premier épisode, mais pas d'inquiétude, Claire revient pour un deuxième épisode où on se concentrera justement sur l'alignement des processus RH dans un contexte de transformation culturelle forte. Tout cela sur fond d'efficacité, bien évidemment. Et voilà, c'est la fin de cet épisode d'Oser l'Efficacité. Je serais curieuse de savoir ce que tu en as pensé. En tout cas, si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à laisser un commentaire et à donner un avis 5 étoiles. Ça m'aide énormément. Tu peux aussi me suivre et me contacter sur LinkedIn et Instagram pour continuer la discussion. Je serais ravie d'échanger avec toi. Rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode plein de conseils et d'astuces pour oser l'efficacité. À très vite !
- Speaker #0
Merci d'avoir écouté cet épisode un peu particulier. C'était mon premier épisode en tant qu'invité, donc j'espère que ça vous a plu. D'en savoir aussi un peu plus sur moi et sur ce que je porte pour qu'on ait une industrie qui fasse envie. Un grand merci encore à Perrine Thiebaud de m'avoir invitée sur son podcast Oser l'Efficacité. Je vous invite évidemment à filer l'écouter. Elle a notamment fait un épisode pépite avec Baptiste Amain, CEO de... Pimpant. Si cet épisode vous a plu, s'il vous plaît, laissez-moi un avis 5 étoiles puisque ça aide pour la visibilité du podcast. On se retrouve donc lundi prochain pour le deuxième épisode de cette série un peu particulière. En attendant, je vous souhaite une belle journée et à bientôt !
