Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue dans la Bulle Express, le podcast qui débloque une compétence ou un savoir sur la prise de parole en moins de 10 minutes. Moi, c'est Jean Corentin, coach et formateur en pitch et prise de parole. Depuis 6 ans, j'ai aidé plus de 2000 personnes à faire de la parole une alliée dans leur croissance personnelle et professionnelle et je vous partage tout dans ces épisodes. Et aujourd'hui, on attaque un sujet qui fait suer tous les dirigeants que j'accompagne, comment annoncer une mauvaise nouvelle. La semaine dernière, je vous parlais des prises de parole en plénière. Mais dans ces plénières, ou dans d'autres prises de parole, un dirigeant doit souvent aborder des sujets difficiles. Un plan social, des résultats catastrophiques, le départ d'une personne clé, la perte d'un gros client, une restructuration qui va faire mal. Autant de sujets qui nous effraient, que l'on soit dirigeant ou non. Face à ça, je vois deux réactions chez les patrons. Certains noient le poisson. Mais je vous cache pas que c'est pas ce que je préfère. Ils enrobent, ils périphrasent, ils sortent la langue de bois corporate avec des transformations, des réajustements, des optimisations de nos synergies. Bref, du bullshit. Soit, au contraire, ils basculent dans l'autre extrême. La transparence. brutale, le déballage. Je vais vous dire la vérité, on est dans la merde. Bah moi je vais pas vous mentir non plus, ces deux méthodes, ce sont des erreurs. Parce que les deux abîment l'autorité et les deux font fuir les talents. Alors aujourd'hui, je vais vous donner une méthode en 4 temps pour annoncer une mauvaise nouvelle proprement. Et à la fin, je vous partagerai la règle d'or, celle qui change tout et que tous les dirigeants oublient. On commence par le premier temps, nommer les faits. Nommer les faits, ça veut dire dire ce qui est, avec des mots simples et qui ont du sens, et surtout en évitant à tout prix le bullshit corporate. Si c'est un plan social, vous dites plan social, pas réorganisation ou transformation, et surtout pas ajustement de nos effectifs. Pour clarifier, tout au long de cet épisode, on va imaginer un dirigeant d'une PME industrielle, 120 personnes et qui réunit son équipe un lundi matin pour annoncer la fermeture d'un de ses deux sites de production. Imaginez qu'au lieu de dire « on ferme le site de Roubaix » , il commence à dire « nous engageons une transition stratégique pour optimiser notre empreinte industrielle » . Le premier risque, c'est que les gens ne comprennent pas la situation. Et donc on ne fait que repousser le problème, puisqu'il faudra bien le clarifier un jour. Le deuxième, beaucoup plus important, c'est qu'ils entendent qu'on les prend pour des imbéciles, que leurs dirigeants n'osent pas dire les faits. Et à ce moment-là, c'est terminé, ils ne croiront plus un seul mot de ce qui suivra. Alors qu'à l'inverse, s'ils disent « on ferme le site de Roubaix et ça concerne 38 personnes » , c'est dur et ça frappe, ça on est d'accord. Mais au moins, les faits sont posés, la parole est nette et elle vous rend plus crédible pour la suite. C'est comme un pansement à retirer, il vaut mieux y aller d'un coup sec. Ça veut pas dire que c'est agréable, mais c'est efficace. Premier temps donc, nommez les faits avec des mots simples. Deuxième temps, assumez la décision. Et là on arrive sur un sujet fondamental. Une mauvaise nouvelle, c'est presque toujours la conséquence d'une décision. Et cette décision, en tant que dirigeants, c'est à vous. de la portée. Je vois beaucoup trop souvent la situation inverse. Le dirigeant qui annonce une mauvaise nouvelle en se planquant derrière une entité floue ou en parlant à la troisième personne. Le conseil a tranché, le marché nous l'impose, les actionnaires nous demandent de... ou c'est le contexte économique. Vous savez ce que ça produit ça ? Ça produit un dirigeant qui devient un simple messager, un facteur. Et un facteur, on ne le suit pas, on se contente de le regarder passer. Alors oui, « je sais que ça n'est pas facile » et qu'en réalité, vous avez parfois l'impression de ne pas avoir le choix. Mais c'est tout l'inverse. Même s'il est difficile, même s'il est quasiment contraint, c'est vous qui posez ce choix. Reprenons notre dirigeant de la PME industrielle. Première version, « la conjecture actuelle nous impose de fermer le site de Roubaix » . Deuxième version, « j'ai pris la décision de fermer le site de Roubaix » . Vous sentez la différence ? Dans le premier cas, il n'existe plus. Il est devenu transparent. Dans le deuxième épisode, cas, il assume. Il est responsable et son équipe, même si elle est en désaccord, sait à qui parler. L'autorité, c'est pas l'autoritarisme. L'autorité, c'est le fait d'être l'auteur de ses décisions. Étymologiquement, ça vient du même mot d'ailleurs. Auteur, en latin, c'est celui qui augmente, celui qui crée, celui qui porte. Si vous n'êtes pas l'auteur de votre décision, vous n'avez plus d'autorité dessus. Alors, je vous dis pas non plus de mentir. Si le conseil a vraiment poussé la décision, vous pouvez le mentionner. Mais vous portez le « je » à un moment. Le conseil m'a alerté sur les chiffres et après analyse, j'ai pris la décision. Le « je » est toujours là. Donc deuxième temps, assumer à la première personne. Troisième temps, montrer le chemin. Une fois que vous avez nommé et assumé, vous avez fait la moitié du travail. Et je vous rassure... c'était le plus dur. Mais vous n'avez pas fini. Parce que là, vos équipes sont sonnées. Si vous vous arrêtez là, vous les laissez sous le choc, dans le vide. Et le vide, c'est le pire. C'est la machine à rumeurs. Donc, à départ, c'est la machine à désengagement. Montrer le chemin, ça veut dire enchaîner immédiatement en annonçant la suite. Pour ça, trois éléments. D'abord, le calendrier. Qu'est-ce qui se passe demain ? La semaine prochaine, dans un mois ? Ensuite, les interlocuteurs. Qui contacter ? Pourquoi ? Qui prend en charge le sujet ? Qui pilote la suite ? Et enfin, le cap. Où on va ? Pourquoi cette décision sert à un projet plus large ? Qu'est-ce qu'on construit derrière ? Ou au minimum, qu'est-ce qu'on sauve ? Reprenons notre dirigeant qui vient d'annoncer la fermeture du site de Roubaix. S'il s'arrête là, il laisse 120 personnes dans l'obscurité. Et lundi prochain, il peut être certain que la moitié sera sur LinkedIn à chercher autre chose. y compris ceux qu'il voulait garder. Mais imaginez qu'il enchaîne avec ça. A partir de demain, vous recevrez un mail individuel pour caler un rendez-vous avec la DRH. Toutes les personnes du site de Roubaix se verront proposer des solutions de reclassement ou un accompagnement. La cellule est en place dès ce soir et notre objectif derrière, c'est de concentrer notre production sur l'île pour repartir sur des bases saines à l'horizon de 18 mois. Là, vous avez un dirigeant qui tient encore son équipe parce qu'il tient la vision. Le chemin, c'est ce qui empêche la peur de tout dévorer. Avant de passer au quatrième temps, je voulais vous parler d'une chose. Si vous êtes dirigeant, si vous êtes C-Level, si vous êtes en position de prendre la parole devant vos équipes ou devant des partenaires, j'organise une masterclass en ligne le 1er juillet. Elle est 100% offerte et elle est conçue spécifiquement pour les dirigeants. Le sujet, les 5 angles morts qui pourrissent la prise de parole des dirigeants. Ces 5 trucs que la plupart ne voient pas chez eux et qui... plombent leur impact à chaque intervention. Une heure de masterclass, très concrète, avec des clés pour comprendre votre propre parole et surtout des leviers pour l'améliorer dès le lendemain. Le lien pour vous inscrire est dans la description de cet épisode. C'est gratuit, c'est en ligne, c'est le 1er juillet. Ne ratez pas ça ! On reprend avec le 4ème et dernier temps, ouvrir le dialogue. La plupart des dirigeants pensent qu'une fois qu'ils ont annoncé, qu'ils ont assumé et qu'ils ont montré le chemin, le travail est fait et qu'on peut tous retourner bosser. Erreur. Énorme erreur. Parce qu'une mauvaise nouvelle, ça déclenche forcément des émotions. De la peur, de la colère, de la tristesse, de l'angoisse, parfois même de la rage. Et ces émotions, elles ne disparaissent pas parce que vous avez fini de parler. Et il y a une règle absolue avec les émotions en entreprise, et d'ailleurs en dehors aussi, Merci. C'est qu'il n'y a rien de pire qu'une émotion qu'on garde. Une émotion qu'on n'a pas pu exprimer, elle ne va pas s'évaporer. Elle s'enquiste. Elle continue à travailler en sous-marin. On la ressasse intérieurement et elle bouillonne. Puis elle crée de la frustration et elle ressort plus tard, beaucoup plus tard et souvent beaucoup plus violemment. Vous croyez avoir fait une annonce propre et trois mois plus tard, vous vous retrouvez avec un climat social. Pourris, des départs en cascade, des conflits qui éclatent sur des sujets qui n'ont rien à voir. C'est l'émotion dissimulée qui revient vous chercher. Donc ouvrir le dialogue, c'est créer l'espace pour que les émotions sortent. Tout de suite et pas dans trois mois quand il sera trop tard. Pour ça, ne finissez jamais une annonce difficile sur un simple « des questions jetées en l'air » . C'est la pire formulation. Personne ne lève la main, tout le monde rentre chez soi avec sa boule au ventre. Au lieu de ça, allez les chercher. Qu'est-ce qui vous travaille là, en nous écoutant ? Je sais que c'est dur à... et je veux entendre ce que vous avez à me dire. Vous voyez la différence ? Là, vous légitimez le fait qu'il y ait des émotions. Et donc, vous ouvrez vraiment à les écouter. Alors, si vous estimez que l'annonce le mérite, prévoyez la suite. Des sessions en petits groupes dans les 48 heures où les gens pourront parler plus librement, du temps en one-to-one avec les managers, des canaux dédiés. Bref, des lieux pour décharger ces émotions. N'oubliez pas, une émotion dissimulée, c'est une véritable bombe à retardement. On récapitule. Pour annoncer une mauvaise nouvelle quand on est dirigeant, ça se passe en quatre temps. Nommez les faits avec les mots simples. Assumez la décision. Montrez le chemin avec du concret. Et enfin, ouvrez le dialogue pour laisser sortir les émotions. Et je vous avais promis une règle d'or, la voici. Ne déléguez jamais ce que vous n'osez pas dire vous-même. Si l'annonce est difficile, c'est à vous de la faire. Pas à votre DRH, ni à votre N plus 1 préféré. Encore moins via un mail signé la direction. Parce que tout le monde sait annoncer une levée de fonds ou un trimestre record. Mais les excellents dirigeants, on les reconnaît dans les mauvaises nouvelles. Dans leur capacité à faire face, à rester leader de la situation. Alors la prochaine fois que vous aurez une annonce difficile à faire, posez-vous cette question. Est-ce que j'ai nommé les faits ? Est-ce que j'ai assumé, est-ce que j'ai montré le chemin et est-ce que j'ai ouvert le dialogue ? Si vous cochez les 4 cases, vous tiendrez votre équipe. Merci d'avoir suivi cet épisode jusqu'au bout. Et un dernier rappel avant de se quitter. Si vous êtes dirigeant et que vous voulez aller beaucoup plus loin sur votre prise de parole, je vous donne rendez-vous le 1er juillet pour ma masterclass en ligne 100% offerte sur les 5 angles morts qui pourrissent la prise de parole des dirigeants. Une heure très concrète. Et je vous mets le lien d'inscription dans la description. Si l'épisode vous a été utile, laissez-moi une note ou un commentaire sur votre plateforme d'écoute, ça aide vraiment à faire connaître le podcast. Et partagez-le à un dirigeant qui en a besoin, on en connaît tous au moins un. Et nous on se retrouve la semaine prochaine pour débloquer une nouvelle compétence oratoire. Allez ciao !