Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Bérénice, je travaille chez Oloméa et je suis passionnée par la bio-inspiration et la manière dont fonctionnent les humains entre eux. Bienvenue sur La Fluence, le podcast qui explore la coopération. La Fluence, c'est une occasion de se poser des questions, d'explorer, de découvrir, d'apprendre et surtout de partager. Entre chaos et opportunités, explorons ensemble de nouvelles manières de construire les collectifs. Dans cet épisode, nous rencontrons Gaël Jouane, ancien ingénieur dans le domaine de l'industrie spatiale et passionné de jeu. Au cours de sa carrière, Gaël a eu des rôles de responsable de projet et d'encadrement, et a eu de nombreuses expériences de coopération. Il y a quelques mois, il a cofondé TBD, une entreprise qui renforce la cohésion des collectifs et la coopération. par les jeux de société et l'analyse comportementale. Aujourd'hui, je le retrouve proche de Paris, après un premier jeu de piste pour arriver jusqu'au lieu de l'enregistrement, qui était plutôt difficile à trouver. Alors bonjour Gaëlle, bienvenue sur La Fluence. Donc La Fluence, c'est le podcast qui explore la coopération et c'est aussi un recueil de témoignages et d'expériences. Et donc aujourd'hui, tu vas nous partager la tienne. De l'aérospatial jusqu'aux jeux de société, finalement, le fil rouge, c'était toujours la coopération. Et donc aujourd'hui, on va écouter ton expérience. Alors, première question, est-ce que tu peux te présenter ?

• Speaker #1

  Bonjour Bérénice, je m'appelle Gaël Jouane. J'ai travaillé pendant des années dans le monde de l'aérospatial au sens large du terme, que ce soit au niveau des activités des lanceurs ou dans l'activité des avions. Et depuis quelques temps, j'ai changé complètement d'horizon pour me diriger vers le jeu de société.

• Speaker #0

  Et si tu devais, du coup, te décrire en deux mots ou en une phrase, qu'est-ce que tu dirais ?

• Speaker #1

  Je suis quelqu'un d'engagé et de passionné par ce que je fais. Pour moi, c'est indispensable.

• Speaker #0

  Engagé et passionné, très bien. Et du coup, pour compléter cette présentation, est-ce que tu veux bien me dire ce que c'est pour toi la coopération ? Quelle est ta vision ?

• Speaker #1

  Au niveau du quotidien professionnel... J'ai eu à l'expérimenter tout au long de ma carrière. La première partie de ma carrière était vraiment dans mon milieu de compétences d'origine, c'est ingénieur aéronautique. Et donc j'ai travaillé sur le lanceur Ariane 4, Ariane 5, véhicules spatials ATV, sur les avions Airbus, encore après sur de l'Ariane 5 à nouveau, et puis dans le milieu du Facility Management des sites de la société dans laquelle je travaillais, la dernière société étant Ariane Group, puisque je suis passé par sociétés qui ont changé de nom au fil du temps, qui sont appelées Aérospatial, EADS, Airbus, et puis Ariane Group en dernier temps. Donc la coopération, pour moi, c'est quelque chose qu'on rencontre tout au long de sa carrière forcément, et qui va avoir des couleurs différentes. Si je veux essayer de trouver une définition assez simple et assez rapide, pour moi, la coopération, c'est avancer ensemble vers un objectif commun.

• Speaker #0

  C'est chouette parce que dans le premier épisode, justement, on a appelé ça le destin commun.

• Speaker #1

  Oui, tu m'as parlé du destin.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Donc avancer ensemble, donc travailler ensemble et du coup d'avoir tous cette vision de l'objectif commun, c'est ça ?

• Speaker #1

  Complètement. Et ça fait partie des éléments fondamentaux pour quelqu'un qui veut faire de la coordination ou de la coopération. C'est aussi un sujet qui a été évoqué précédemment. Il faut que l'objectif soit clair pour tout le monde. qu'on ait bien indiqué là où on voulait aller, que ça soit un objectif qui sera plus ou moins partagé, mais au moins, il a été défini et il est clair. Si cet élément n'est pas disponible pour tout le monde, déjà, la coopération, on est à peu près sûr qu'elle va mal se passer.

• Speaker #0

  Donc toi, du coup, tu me dirais deux ingrédients. Le premier, c'est d'avoir déjà ce destin, cet objectif commun, et d'avoir cette vision, et peut-être même de la transparence vis-à-vis de la vision, de la repartager vraiment à toutes les personnes impliquées, c'est ça ? Oui,

• Speaker #1

  la transparence est aussi importante. En étant honnête, au travers des diverses expériences de managers que j'ai eues, on ne peut pas toujours être transparent à 100% sur tout. Mais on n'a pas le droit de ne pas être transparent sur le fond de l'objectif commun à partager. Il y a des choses qu'il est plus utile de ne pas dire parfois, mais ça ne peut pas être des choses majeures.

• Speaker #0

  Avant de créer TBD autour des jeux, tu étais ingénieur chez Ariane Group. Et je voulais savoir quelles ont été tes expériences de coopération qui t'ont le plus marqué, que ce soit en positif ou en négatif ?

• Speaker #1

  Alors il y a eu deux phases dans ma carrière professionnelle qui forcément ont amené des expériences différentes. Toute la première partie de ma carrière était vraiment associée à ma formation initiale. où j'avais vraiment des métiers techniques, dans des milieux techniques, dans un milieu de passionnés. Donc tout ce qui a traité sur les lanceurs Ariane, véhicules spatiales ATV ou sur les avions, là on était vraiment dans un milieu de passionnés et la coopération venait de façon assez naturelle parce que les gens, l'objectif commun, même s'il faut spécifier un objectif associé propre à une équipe, mais le symbole derrière, l'objectif visuel pour tout le monde était tellement facile et tellement enthousiasmant. Et avec des gens qui partageaient ça, franchement, ce n'était pas l'environnement le plus compliqué pour faire adhérer à un projet, parce que de toute façon, la finalité majeure, on la voyait tous. Donc ça, ça a été la première étape.

• Speaker #0

  En fait, c'est que tout le monde avait envie que ça aboutisse. Tout le monde s'impliquait corps et âme, j'ai envie de dire, dans le projet, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. C'est vraiment un milieu de passionnés. Et donc ça, ça facilite évidemment grandement le travail avec beaucoup de passionnés autour de soi. Des fois, ça peut aussi entraîner des conflits, mais ce n'est pas ce qu'il y a de plus compliqué à gérer. Quand il faut embarquer des gens qui sont passionnés et qui, de toute façon, ont le même objectif et le long cheville au corps, c'est plus simple que de vouloir faire avancer des gens qui n'en veulent pas et qui ne sont pas du tout interrogés ou questionnés par le sujet qu'on veut traiter. Donc ça, c'est la première partie de mon expérience professionnelle. La deuxième partie de mon expérience professionnelle, il y a à peu près une quinzaine d'années, j'ai basculé dans du facility management. parce que j'avais vraiment envie de continuer à relever des défis qui m'amenaient des choses différentes, différenciées tous les jours.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux nous réexpliquer ce que c'est le Facility Management ?

• Speaker #1

  Le Facility Management, on appelle ça en France aussi l'environnement de travail. Effectivement, merci de m'amener à le traduire en français aujourd'hui. Il y a longtemps, ça s'appelait Moyen Généraux, c'était vraiment très vieux, ça s'est appelé Service Généraux après. Maintenant, c'est l'environnement de travail ou Facility Management en anglais. Et ça consiste à s'assurer que l'ensemble des moyens industriels ou tertiaires qui sont mis à disposition dans les entreprises sont opérationnels au jour J pour un coût donné. Et donc ça consiste à déployer tout un tas de métiers derrière qui vont depuis la construction des infrastructures, juste en passant par leur maintenance, leur nettoyage, la logistique et la démolition en fin de vie. Tout ce que les gens ne voient pas, ce que moi j'appelle la face cachée des sites. Et c'est un monde passionnant où là aussi, je ne sais pas si c'est ma grande surprise, mais avec une certaine surprise, j'ai rencontré des gens avec qui j'ai eu la chance de travailler qui étaient tout aussi passionnés ou presque que les gens qui travaillaient sur le cœur du métier, sur le lanceur. Les gens, c'était leur site, leur site à eux. Et c'était vraiment quelque chose qui était vraiment marquant dans leur comportement.

• Speaker #0

  Oui, ça leur tenait à cœur que ça fonctionne.

• Speaker #1

  Complètement. Donc là encore, c'était plutôt une chance avec des gens qui étaient vraiment complètement impliqués. Là aussi sûrement parce que le produit final était derrière et qu'il y avait des contraintes fortes. Mais vraiment cette notion de leur bébé, leur site, c'était leur bébé. Donc c'était assez plaisant aussi d'arriver à les faire avancer dans une direction dès lors qu'on prenait le temps de la définir.

• Speaker #0

  Oui, tu sentais peut-être un investissement dans les projets de la part des personnes ? Un investissement fort ?

• Speaker #1

  Oui, de façon générale, une fois de plus, je ne peux pas dire que c'était tout le temps le cas, il ne faut pas exagérer, il y a des gens qui à un moment ou à un autre, pour X raisons, peuvent être moins mobilisés, qui sont aussi moins impliqués, mais de façon très majoritaire, oui, un gros investissement par rapport à ce qui devait être fait.

• Speaker #0

  Et du coup, est-ce que tu as eu des moments marquants, des expériences de coopération fortes au long de ta carrière ?

• Speaker #1

  Oui, on en citait deux. La première est liée vraiment au cœur de métier. Quand on a la chance de travailler sur un lanceur Ariane 5, on travaille 9 ans dessus, qu'on arrive effectivement, ça va paraître paradoxal, mais premier tir, échec au bout de 40 secondes de vol, quand on a travaillé 9 ans sur un projet, tout s'effondre en 40 secondes. Donc la coopération elle est là aussi, dans la façon dont les gens réagissent et se disent non mais on va y aller, on va trouver pourquoi, on va se remettre en question et ça va marcher. La fois d'après ça marchera. Donc là c'est aussi dans la difficulté et dans l'échec qu'on trouve la force de rebondir. et de renforcer cette coopération. Donc ça, c'est le premier exemple.

• Speaker #0

  Je rebondis. En général, la coopération, elle apparaît quand on est en contexte d'adversité. Donc tu vois, quand tu dis en contexte d'échec, finalement, tu es dans l'adversité, tu es dans la difficulté. Et en fait, c'est là que tu mobilises le plus facilement la coopération en réponse à cette adversité-là.

• Speaker #1

  Oui, complètement. C'est un élément qui va aider à la sortir, à sortir cette coopération. Pouh ! Alors ça peut être difficile, comme je l'ai dit, quand on a été impliqué pendant 10 ans dans un projet et qu'au bout de 40 secondes tout disparaît, c'est du coup une adversité qui paraît monstrueuse. C'est une montagne qui arrive face à nous, on est au bord du précipice, si on veut prendre un autre exemple. Et sachant qu'effectivement, on savait très bien, on avait raté le premier vol. On s'était dit qu'il y avait ce qu'on appelait des vols technologiques. Donc il y avait deux vols technologiques pour lesquels il était acté qu'il pouvait y avoir éventuellement deux échecs. Mais après, on s'est dit non, ce n'est pas possible, sinon le lanceur s'arrête, tout s'arrête. Donc la notion de « on est juste devant le précipice, il va falloir faire en sorte qu'on le passe tous ensemble » , c'est quelque chose de très fort.

• Speaker #0

  Toi, à ce moment-là, tu avais un rôle justement de management, c'est ça ?

• Speaker #1

  À cette époque-là, j'avais un rôle de management transverse principalement. Parce que j'étais dans le groupe de programme Ariane 5, donc chargé de coordonner à la fois des équipes internes, qui étaient à l'époque des équipes qui étaient encore Airbus, mais peu importe, voire EADS à cette époque-là. Et en même temps de faire travailler des sous-traitants. Donc il y avait un ensemble de coordination transverse. À cette époque-là, précisément, je n'avais pas de personne dans mon équipe au niveau hiérarchique. C'était vraiment de la coordination transverse.

• Speaker #0

  Et du coup, quand tu es face... À ces 40 secondes, on va dire, de précipice, comment tu mobilises toutes les personnes avec lesquelles tu travailles ?

• Speaker #1

  Là encore, tout le monde l'a vécu de la même façon. Donc après la période d'abattement, forcément, il y a eu un flottement qui a suivi. On ne sait pas dans la seconde qui a suivi, on ne sait pas tout de suite relever. Il a fallu quelques heures, quelques jours pour certains. Mais après, effectivement, le professionnalisme et la certitude qu'on avait les compétences et les connaissances pour faire. À cette époque-là, Ariane 4, on était à son... je ne veux pas dire de bêtises, mais 80e succès d'affilée. Donc on savait qu'on avait les moyens, même si le lanceur Ariane 5 était très différent d'Ariane 4 par plein de points, qu'on avait les moyens de relever le défi et de repartir.

• Speaker #0

  Il y avait de la confiance dans le collectif.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Beaucoup de confiance dans le collectif, c'est un autre élément important. Et le deuxième exemple que je voulais partager, de nature assez différente, c'est ma période Facility Management, donc à la création d'Ariane Group. On a eu un challenge important puisque Ariane Group, c'est la fusion de deux grosses sociétés, Airbus et Safran, qui ont mis dans Ariane Group l'intégralité de leurs équipes impliquées dans les lanceurs et dans les missiles. Et donc, à la création d'Ariane Group, on a eu carte blanche au niveau Facilité Management pour redéfinir complètement la façon de travailler, donc de gérer les sites et de les faire fonctionner. Avec, en prenant... et c'est le parti pris que j'ai voulu suivre. Moi, j'ai été nommé responsable de la coordination centrale du Facility Management d'Ariane Group à cette époque-là. Et vraiment, le parti pris était d'aller chercher toutes les façons de faire sur nos sites, qui étaient des sites qui venaient soit de Safran, soit d'Airbus, donc avec des cultures et des façons de faire, mais complètement différentes. Et donc, le travail de fond a été de prendre ce temps d'écoute pour que les gens se disent « oui, je suis entendu » . Ça ne veut pas dire qu'on dira « oui » à toutes les propositions, parce que fatalement... Quand il y a trois ou quatre expériences différentes, à la fin, on ne va en choisir qu'une, même si on la mixte un peu pour être la direction dans laquelle on veut aller, forcément. Il y en a toujours deux ou trois qui sont un peu moins contents. Mais prendre ce temps d'écouter et surtout d'expliquer pourquoi on ne fait pas comme il faisait avant.

• Speaker #0

  Juste une question pour éclaircir. C'était des sites de production industrielle ?

• Speaker #1

  Alors oui, il y avait des sites qui étaient très production et il y avait des sites qui étaient panachés, tertiaires et production. On avait un peu de tout. Au total, on a quand même 8500 personnes à l'époque. L'ouverture, le démarrage d'Ariane Group, c'était 8500 personnes, basées principalement en France et aussi un peu en Allemagne. Et sur ces personnes-là, en gros, on devait avoir 60-70% de cadres. Donc il y a aussi des cadres en atelier, mais ça veut dire qu'on est vraiment un panachage entre les ateliers, la fabrication, la production et le bureau d'études. ou le programme des activités plus tertiaires.

• Speaker #0

  Ok. Et du coup, qu'est-ce que tu as mis en place concrètement pour faire ces consultations auprès des différents publics ? Tu disais, on peut au moins écouter ce que les autres ont à dire et puis après, on fait des choix. Est-ce que tu peux raconter un petit peu, très concrètement, comment ça s'est traduit et qu'est-ce que tu as fait ?

• Speaker #1

  Alors, la première étape, ça a été de définir la feuille de route, c'est-à-dire les sujets qu'on voulait aborder. Comme je l'ai dit, il fallait qu'on reprenne tout et on avait la feuille de route blanche pour tout remettre à plat. Donc, on a d'abord défini, avec mon équipe de coordination centrale, en accord avec la direction, les sujets qu'il fallait qu'on aborde d'abord. À partir du moment où on a défini un sujet, on s'est rapprochés de tous les sites en leur demandant quels étaient leurs experts sur ce sujet, la personne la plus compétente sur ce sujet. Et à ce moment-là, on a travaillé en groupe de travail. avec une personne de la coordination centrale qui était désignée et les experts, en les réunissant, soit en visioconférence, soit en réunion physique, pour pouvoir arriver à discuter avec ces gens-là et mettre leur expérience, qu'ils expriment dans un premier temps leur retour d'expérience. Je fais une toute petite digression, quand je dis réunion physique, ça m'a paru important quand les gens ne se connaissent pas du tout. On avait des équipes dans le nord de la France, d'autres du côté de Bordeaux, d'autres à Toulouse, et puis aussi quelques-unes en Allemagne. C'est de prendre ce temps, ça me paraît absolument fondamental de se voir, même si on sait que c'est compliqué, ça engendre plein de contraintes, de coûts de déplacement, de temps de déplacement, mais à minima, quand on sait qu'on va travailler sur la durée, sur du sujet de fond qui risque d'être irritant à un moment ou à un autre, il faut que les gens se voient à un moment, on est quand même humain, et la visioconférence ne remplace pas tout. Donc après il y a eu des visios ensuite, mais de temps en temps il y avait quand même encore une réunion en présentiel, et ça me paraît assez indispensable. quand on veut faire de la coopération efficace.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait, j'imagine que dans ces réunions en présentiel, finalement, il y a aussi des moments un peu informels où on prend le temps de créer du lien, ce qui va peut-être faciliter après le travail en distanciel, parce que du coup, on se rencontre, on met un visage sur un nom, on crée peut-être un lien au déjeuner ou à la pause ou pendant la réunion. Et du coup, après, ça peut faciliter quand on est un peu dispatché dans la France ou dans l'Europe.

• Speaker #1

  Oui, c'est fondamental. Une fois de plus, là aussi, ça peut varier un peu d'une culture, d'un pays sur un autre. Un Asiatique ou un Américain ou même un Allemand n'aura pas le même comportement. En tout cas, pour les gens avec qui on travaillait, en tout cas pour des Français, c'était assez fondamental. On se voit aussi ensemble autour d'un repas. Ça peut paraître amusant, mais ce n'est pas si anecdotique que ça dans la culture française, en tout cas, de se voir dans un cadre qui va être un peu différent du boulot, même si lors des repas... pas, du coup on reparlait souvent au travail, mais il y avait quand même ce quelque chose en commun que les gens partageaient et qui nous éloignaient un peu du boulot mais qui nous rapprochaient paradoxalement sur le fond. Et ça, ces temps-là, il ne faut pas en faire l'économie.

• Speaker #0

  Et du coup ces sessions avec les experts d'un point de vue pratique, comment est-ce que ça se passait ? Comment est-ce que tu les animais ?

• Speaker #1

  Alors on essayait de reproduire un cadre ou un format qui se ressemblait un peu même s'il y avait des variations possibles. Donc déjà je l'ai dit On commence par se voir au moins une fois en présentiel. À partir de là, on établit ensemble les sujets qu'on veut aborder et l'ordre dans lequel on veut les aborder. En particulier, quand on était en présentiel, on essayait quand même de regrouper et donc on pouvait se voir sur une journée complète, voire sur deux jours, pour aborder des thématiques. Donc j'essayais toujours, à l'avance, avant ces journées-là, de définir les sujets qu'on allait aborder. Et puis, à la fin de chaque journée de travail, on redéfinissait ensemble les sujets qu'on allait aborder la fois d'après, pour que chacun ait le temps de préparer les éléments, parce qu'il est zepté. pas toujours par devers eux, mais c'était important, ça permettait en même temps à tout le monde de rappeler quand on donnait ces sujets-là, de aussi redonner de l'orientation et du cap là où on voulait aller, donc remettre de la compréhension dans le chemin qu'on allait suivre. Donc ça, ça paraît être indispensable, en plus ça permet aux gens d'amener leurs pierres à l'édifice et de voir parfaitement la direction dans laquelle on va tous ensemble.

• Speaker #0

  On a une expression qu'on aime bien, qui me fait penser à ça, c'est voir les arbres et la forêt. Les arbres, c'est le zoom. Et la forêt, finalement, c'est le dézoom, l'orientation, le cap. Donc à la fois, tu es expert d'un sujet, mais à la fois, tu as la vision de la forêt. Donc ça me fait vraiment penser à ça. Le fait que tes experts aient cette vision-là de l'orientation et du cap, ça les aide aussi, même dans leur expertise, à savoir un petit peu comment prendre leurs décisions, comment avancer de leur côté.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Sachant qu'en plus, parfois, selon ce qu'on voulait faire... on avait en plus des gens qui n'étaient pas des experts qui se joignaient à nous, qui étaient impliqués, par exemple, réécrire la façon dont on veut travailler ses biens, si on est sur du Facility Management, à un moment donné, puisqu'on était passé dans le monde du faire-faire, Ariane Group n'est pas une entreprise qui est censée faire de la maintenance ou de la construction, donc on faisait appel à des compétences externes au groupe, et donc ça veut dire que quand on réécrivait l'ensemble de nos spécifications, la façon dont on voulait que nos sites soient gérés, c'était pour préparer des consultations. dans lequel on avait consulté effectivement des entreprises extérieures pour en choisir une. Et là, à ce moment-là, il y a d'autres partenaires qui arrivaient avec nous, les achats par exemple, voire des gens de la qualité, et donc qui n'étaient pas du tout des experts métiers. Donc là, il est important encore plus de dézoomer pour redonner une vision d'ensemble et que tout le monde la partage, et donc de réintroduire dans le groupe de travail des gens qui n'étaient pas du tout des experts métiers, et que les gens apprennent aussi à s'apprivoiser, à respecter la valeur ajoutée de chacun. Ça, c'est un point important. Quand on sort strictement du cadre des experts, il faut aussi être capable d'amener des gens qui n'ont pas du tout la même casquette et la même compétence.

• Speaker #0

  Oui, c'est sûr. Et puis en fait, parfois, d'être mélangé avec des personnes qui n'ont pas les mêmes compétences ou pas les mêmes expertises, ça force à formuler des choses qui nous paraissent évidentes et qui, des fois, nous font prendre du recul sur notre propre expertise.

• Speaker #1

  C'est un autre gros avantage. Il y a parfois des non-dits parce qu'on considère que c'est tellement évident pour les gens. Quand on est vraiment avec des vrais experts, excuse-moi pour la redondance, mais effectivement, ça ne paraît pas nécessaire, mais même entre experts, parfois les non-dits, je l'ai dit, comme en plus il y avait des expériences et du passé différents, le non-dit peut être source de problèmes et d'incompréhensions sans qu'il y ait eu une volonté de cacher quelque chose. Simplement, on s'est dit que c'est tellement sûr et tellement évident pour tout le monde. Ben non, peut-être pas. Ou peut-être pas comme ça. Donc en tout cas, quand on introduit dans le cercle des gens qui ne sont plus... des sachants du sujet dont on parle, forcément, ça oblige à faire ce pas de côté pour redonner des explications parallèles qui sont néanmoins nécessaires même quand on est entre experts.

• Speaker #0

  Je te donne un autre adage. C'est l'épisode des proverbes. J'avais un prof de gestion de projet qui nous avait dit ce qui est le moins bien partagé, c'est le sens commun. Et je trouve que c'est vachement intéressant de l'avoir en tête, parce que c'est vrai que des fois, on se dit que c'est tellement évident pour tout le monde, alors qu'en fait, non, on ne l'a pas formulé, on ne l'a pas mis sur la table, et d'où l'importance de partager même les choses qui nous paraissent évidentes.

• Speaker #1

  Ça peut créer des gros problèmes au niveau coopération, si on n'a pas conscience de ça. Et c'est des raccourcis qu'on prend souvent, parce qu'on est souvent sous la pression du temps, ou de l'argent, les deux d'ailleurs, souvent. Et ces raccourcis-là peuvent être assez dévastateurs. Donc, ce n'est pas toujours évident de prendre ce temps-là, d'être certain que tout le monde soit aligné.

• Speaker #0

  Oui, c'est sûr. Aujourd'hui, tu as fondé une entreprise qui s'appelle TBD. Déjà, qu'est-ce qui t'a amené à créer ton entreprise ?

• Speaker #1

  Alors, il y a plusieurs raisons. La première, comme je l'ai dit, j'ai eu vraiment la chance de travailler toujours dans un milieu qui m'a passionné tout au long de ma vie. Et jamais aller au boulot en freinant le matin. Je n'ai pas connu ça. Donc, c'est quand même une énorme chance. En même temps, c'est usant. parce qu'il y a beaucoup d'implications mentales. Et donc, au bout de 35 ans de bons et loyaux services, j'espère que ça a été ressenti comme ça, il y a forcément un peu d'usure. Et puis, en même temps, moi j'aime bien, puisqu'on est dans les phrases où les Maximes, je ne sais pas si c'est un proverbe ni une Maxime réellement, mais il y a une phrase que j'aime beaucoup qui dit « On a tous deux vies et la deuxième commence le jour où on se rend compte qu'on n'en a qu'une. » Et ça, pour les plus anciens, je pense que ça parle beaucoup. Et voilà, le temps passant, je me suis dit, j'ai eu l'opportunité de sortir d'Ariane Group, et ce n'était pas du tout parce que je n'aimais pas ce que je faisais, ni la société, je pense que j'ai gardé d'excellents contacts jusqu'au bout, j'étais passionné jusqu'au bout. Mais voilà, de me dire, moi j'ai une passion dans ma vie qui n'a rien à voir avec ce que j'ai fait jusqu'à présent, c'est les jeux de société. Et là, j'ai saisi cette opportunité pour me dire, j'ai encore des choses à faire, je veux mettre à profit mon expérience du travail collectif, de la coopération. en utilisant le jeu de société parce qu'à mon sens, les deux sont très complémentaires.

• Speaker #0

  Mais du coup, t'as quand même fait le choix de monter une entreprise pour aller aider d'autres structures, justement, tu le dis, amener de la coopération parce que finalement, moi je me dis, t'aurais aussi très bien pu utiliser le jeu dans ton rôle de coordination centrale ou dans ta coopération, toi, chez Ariane Group. Qu'est-ce qui a fait que tu t'es dit que t'allais et externaliser ces compétences-là et que tu allais les mettre au service d'autres structures ?

• Speaker #1

  Pour être franc, je l'ai utilisé quand j'étais chez Rien de Groupe, quand on faisait les fameuses réunions qui duraient deux jours. Le soir, il y avait souvent des petits événements, pas toujours autour du jeu, mais on l'a fait plusieurs fois autour du jeu. C'est un élément majeur. Ce qui m'a permis de me rendre compte que ça marchait très très bien, c'est très efficace. À l'époque, je le faisais sur mes congés J'avais aussi démarré le concept de TBD, qui ne s'appelait pas TBD à l'époque, mais c'était exactement le même concept avec une société de formation, où on faisait justement ces sessions autour de la cohésion d'équipe, autour des dysfonctionnements parfois, ou autour de création d'équipe utilisant le jeu de société, pour travailler à la fois sur l'aspect jeu, l'aspect dynamisme, l'aspect fun que peut amener le jeu, et l'analyse qu'on peut faire du comportement des gens pour les aider. à tirer profit de ce qu'on a vu, des conclusions qu'on peut en tirer, et les aider à renforcer et améliorer leurs liens. Donc moi, ça me paraissait intéressant de mettre cette expérience au profit des autres, pas uniquement au niveau du milieu dans lequel j'évoluais jusqu'à présent.

• Speaker #0

  Et est-ce que tu peux nous en dire plus, du coup, sur ce que c'est TBD, et qu'est-ce que vous faites, combien vous êtes, nous décrire un petit peu l'entreprise ?

• Speaker #1

  Alors TBD, la structure elle-même, on l'a lancée il y a... au mois de septembre. Moi, j'ai quitté Ariane Group fin juin, donc c'est très récent, même si le concept, je l'ai déjà utilisé dans le passé, et si on y réfléchissait déjà depuis presque un an. Le principe, c'est que TBD, on est deux personnes à être dessus à temps plein, et puis on a une troisième personne qui nous accompagne en tant que coach, mais qui est impliquée aussi dans le concept depuis le départ, et qui développe en même temps une activité de coach. difficilement à la fois développer son activité de coach et développer TBD en même temps. Mais on est très impliqués et parfaitement alignés sur ce qu'on veut faire et là où on veut aller. En tout, j'irais trois personnes impliquées dans TBD. Le principe, c'est de proposer un spectre assez large qui va permettre, comme je l'ai dit, de travailler à la fois sur le jeu et en même temps sur l'analyse comportementale et on va ajuster le curseur en fonction des demandes de nos clients. l'origine du mot TBD ça vient de TB pour team building même si on veut pas que ça soit réducteur les gens imaginent souvent team building comme étant quelque chose de très fun et de ludique oui mais pas que, réellement pas que et puis le D parce que le D c'est le symbole du jeu de société donc TBD et il y a une deuxième lecture à avoir c'est TBD in English c'est ce qui est à faire parce qu'on veut vraiment que chaque session soit complètement adaptée à ce qu'on nous demande, à ce que les gens espèrent ou ce qu'on a capté de ce qu'ils veulent Et on va, selon ce qu'on va percevoir des demandes du client, on va aller plutôt sur le côté léger. Ou alors on va pousser le curseur un peu plus fort sur les aspects analyse comportementale et ce qu'on peut amener derrière pour aider le client. Et ce qui est couvert en termes de spectre par TBD, on couvre depuis l'intégration dans l'entreprise. Donc pour donner lors des sessions d'intégration dans l'entreprise, on aura un rôle plus léger parce que les grosses entreprises ont leurs sessions d'intégration qui existent. L'idée c'est de venir mettre une couche de jeu dans les sessions d'intégration pour arriver à donner de la cohésion transverse. que les gens qui participent à une session d'intégration ils sont là, il y en a qui vont aller Ausha, les autres qui vont aller au commerce, les autres qui vont aller au bureau d'études, etc. Et ils ne se revoient plus après. Et donc la session d'intégration, on voudrait profiter de cette chance-là pour donner du lien transverse dans notre entreprise. En créant ce lien par le jeu, ça fait que les gens vont continuer à communiquer entre eux, alors qu'ils ne sont pas dans les mêmes services, dans les mêmes départements. Donc ça va créer cette couche de coordination transverse dès le départ. Ensuite, à la création d'équipes. Donc là, une équipe constituée qui va travailler sur un projet ou qui va être hiérarchiquement sous le même chef. donc pour accélérer la connaissance des autres en faisant apparaître les freins et les moteurs. Et là aussi le jeu est assez efficace pour faire apparaître tout ça, et sans avoir peur des freins, parce que souvent on travaille sur les moteurs, il ne faut surtout pas oblitérer les freins, il faut vraiment les avoir en tête et que les gens les connaissent. Après on en fait ce qu'on en veut, mais au moins on le sait. Ensuite on va avoir les sessions qui sont de cohésion d'équipe, donc qui nous paraissent fondamentales aujourd'hui pour raison de télétravail, télétravail qui va perdurer, c'est pas demain que ça va s'arrêter en France, je pense que ça ne s'arrêtera pas. Et donc il faut redonner la proximité, redonner du sens à l'équipe, du plaisir à être ensemble et savoir pourquoi on est ensemble. Et en même temps, sentiment d'appartenance à l'entreprise qui a tendance aussi à se disjoindre un peu ou se dissoudre quand on est énormément en télétravail. La quatrième brique de TBD, c'est les dysfonctionnements. On en mandate pour des dysfonctionnements très proches de la cohésion d'équipe parce que des fois, c'est un peu pour eux les frontières entre les deux. Et on utilisera effectivement dans les deux cas les jeux et de l'analyse comportementale. Et plus on va être dans le dysfonctionnement, plus on va aller sur l'analyse comportementale, évidemment, que les jeux auront permis de mettre en lumière. Et le dernier point, c'est qui peut paraître un peu différent, c'est tout ce qui est lié au leadership. Et là, on ne veut pas faire de formation. Un TBD n'est pas une entreprise de formation. On ne fait pas de la formation sur le leadership. Ce qu'on veut, c'est faire prendre conscience aux gens de leur type de leadership à eux, leur trip, comment ils fonctionnent. et quel est le type de leadership qui leur convient, qui leur correspond, en leur donnant juste les principales clés associées à ce type de leadership, et après on s'arrête là. Ils ont la connaissance de ça, ils peuvent partir sur des formations, s'ils le souhaitent, de leadership.

• Speaker #0

  Génial. Finalement, c'est clair et en même temps, c'est assez vaste. On s'imagine, on se projette dans ces différents types d'ateliers. Si je comprends bien, si je résume, chez TBD, vous servez du jeu et de l'analyse comportementale pour créer de la cohésion entre les membres d'une équipe. pour créer du lien aussi entre les personnes et pour améliorer la connaissance de soi et du groupe.

• Speaker #1

  Oui, on veut vraiment jouer sur toutes ces facettes-là. Et puis, réellement, la connaissance de soi et du groupe, c'est pas simplement, je réinsiste, mais c'est important parce que les gens ont souvent peur de ça. Et réellement, pour moi, j'ai quand même eu beaucoup d'équipes aussi, beaucoup de personnes dans mes équipes au fil des années, il ne faut pas avoir peur des freins. Et je le redis, je le dis déjà tout à l'heure, il faut aller les... poser, les partager, les freins de chacun, ce qui fait ce à quoi les gens dysfonctionnent, ce qu'ils ne peuvent pas supporter. Si on ne prend pas ce temps-là, c'est les problèmes qu'on va se créer demain. Si on veut les éviter aujourd'hui, ils arriveront vitesse grand V demain.

• Speaker #0

  Plus on les connaît, plus on est capable de composer avec et de faire en sorte que ça marche malgré les freins finalement.

• Speaker #1

  Complètement. Et là, c'est le rôle du manager. Lui, dans un premier temps, c'est s'assurer qu'il ait lui connaissance des freins et des moteurs de chacun, et que les gens dans l'équipe aient entre eux la connaissance des freins et des moteurs. Et après, c'est son rôle de régulateur de s'assurer, quand un frein appuie sur un moteur ou vice-versa, que ça se passe bien et mettre un peu de pondération dans les comportements.

• Speaker #0

  Et donc justement, question frein. On va parler mécanique maintenant. Quelles sont les difficultés que tu peux rencontrer ou que tu as rencontré quand tu as voulu mettre en place de la coopération ? Donc là, je dirais que ma question, elle va porter à la fois sur tes expériences à toi en tant qu'ingénieur, mais aussi peut-être avec des clients quand tu as essayé de mettre en place de la coopération avec tes BD dans un contexte extérieur au tien. Selon toi, quelles sont les difficultés ou les freins qu'on peut rencontrer ?

• Speaker #1

  Ils vont être de plusieurs ordres. Effectivement, ça dépend si on est en interne entreprise ou si on est face à des clients. Forcément, le relationnel ne sera pas le même. On ne va pas avoir la même transparence. Je ne parle pas là d'essayer d'arnaquer le client, ça n'a rien à voir, mais il y a forcément un comportement et des messages différents qui vont passer. Si on est en interne dans l'entreprise, fondamental, il faut partager la vision là où on veut aller. Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis. C'est très simple. Mais si on arrive à faire ça, franchement... Il n'y a pas de raison qu'il y ait des problèmes notables de coopération quand on prend ce temps ensuite derrière d'expliquer, prendre le temps de récupérer les besoins de chacun, les questions de chacun, l'expérience de chacun. Si on arrive à mettre en place des choses qui sont simples, je n'invente pas la poudre là, j'en ai bien conscience, mais si on prend ce temps-là, c'est prendre du temps. Et ça, ce n'est jamais simple pour un manager qui est toujours sous pression du temps, de l'argent. Il faut prendre ce temps. il va le récupérer au centuple derrière. Donc en interne entreprise, c'est ça. Vis-à-vis de l'extérieur, c'est des questions de confiance qui peuvent aussi se retrouver d'ailleurs en interne entreprise. La confiance, ça ne se décrète pas. Ça s'acquiert, la confiance. Mais avec une entreprise extérieure, forcément, c'est encore plus compliqué. Et surtout, comme je l'ai dit tout à l'heure, on ne dira pas toujours tout. Pas dans le but d'arnaquer le partenaire en face, mais c'est parce que de toute façon, il y a des choses qui doivent rester dans l'entreprise. Mais il faut qu'il y ait la relation de confiance et qu'on soit clair sur jusqu'où on va ou jusqu'où on ne va pas. On rejoint là encore, c'est le cap qu'on veut prendre, jusqu'où on est prêt à aller. Il ne faut pas qu'il y ait d'ambiguïté dans les attentes de chacun. Et ça, si on arrive à régler ces choses-là, généralement, on a fait un grand pas. Maintenant, évidemment, ça peut être plus compliqué quand on sort de l'entreprise et qu'on est avec d'autres entreprises. Il y a forcément, à un moment donné, il y a des... Il y a des intérêts qui ne sont pas les mêmes et il y a des intérêts communs. Dans ce cas-là, il faut avoir conscience des intérêts qui ne sont pas les mêmes et il faut travailler sur ces intérêts communs, une fois de plus.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour ce partage. Je vais te poser une question maintenant. Nous, chez Holomère, on travaille sur la bio-inspiration, le biomimétisme à l'échelle des organisations. Et on a notre formulation qui est les parallèles douteux. Les parallèles douteux, c'est les anecdotes dans le vivant. qui nous inspirent. Ou quand on le voit, quand on l'écoute, quand on le lit, on se dit que ça nous fait réfléchir finalement à ce qu'on vit. Et on se dit « Ah tiens, j'avais pas vu ça comme ça, mais si je le vois à l'échelle d'une organisation, ça me fait penser à telle chose et telle chose et telle chose. » Et je voulais savoir si toi, il y a une anecdote dans le vivant qui t'inspire et pourquoi.

• Speaker #1

  Oui, il y a un parallèle qu'on peut faire en termes de coopération entre nous et ces êtres vivants-là. en l'occurrence je vais parler des fourmis parce que c'est Un exemple presque absolu de coopération, quand on voit que si on prend le temps, et ceux qui ne l'ont pas fait, je vous encourage à le faire, de regarder des fourmis qui se baladent dans une allée, sur un arbre ou n'importe où, et de les suivre un peu, voir ce qu'elles font, comment elles le font et comment elles s'organisent, on est en plein dans la coopération. Et alors, on disait tout à l'heure, ce qui est fondamental pour la coopération, c'est communiquer. Et on va se dire, mais elles ne communiquent pas entre elles. Ben si, elles communiquent, elles communiquent au travers des phéromones. Elles communiquent au niveau du contact avec leurs antennes. Mais les fourmis, c'est une société très, très organisée, avec les odeurs, et donc c'est associé aux phéromones. Et ils sont vraiment, excusez-moi, ils sont axés sur une communication très, très forte. Et là, on est vraiment sur de la coopération à 100%. Les fourmis, elles ont toutes, à l'intérieur de la fourmilière, des fonctions différentes. Il y a les nourrices, il y a les guerrières, il y a... Il y a celles qui s'occupent effectivement d'aller récupérer la nourriture, s'occuper de l'arène, etc. Et donc, elles ont toutes une expertise différente avec une coordination, une communication qui est à un niveau le plus élevé. Et quand on voit ce qu'arrivent à faire des fourmis qui sont ridiculement petites, c'est assez intéressant d'en prendre conscience et se dire, mais alors nous, à notre échelle, si on travaillait comme les fourmis, on ferait vraiment des choses encore plus grandes.

• Speaker #0

  C'est assez inspirant de voir que des toutes petites bêtes comme ça, elles font des choses quand même exceptionnellement grandes. Et ma dernière question, selon toi, quel est le lien entre la coopération et le contexte de transition que l'on vit actuellement ?

• Speaker #1

  Alors, il y a un lien qui est important, et on parlait de... d'avoir des objectifs communs pour que les choses avancent, qu'on ait à minima, sur certains points, des choses qui se rejoignent. On ne peut pas forcer les gens, et quand je dis les gens, ça peut être les entreprises. J'ai eu pas mal de discussions dans la deuxième partie de ma carrière quand je faisais du Facility Management, et j'ai énormément travaillé chez Ariane Group sur l'efficacité et la performance énergétique, parce qu'avec mon équipe, on en était principalement chargé, et j'ai discuté avec pas mal de gens, y compris des gens de l'ADEME, et je pense que pas mal de gens l'ont compris. On ne peut pas forcer, on ne peut pas tordre le bras à des entreprises. À un moment donné, il y a le temps court qui va rester, malheureusement, certains le déplorent, mais c'est comme ça, qui va être le temps de gouvernance ou le temps moyen terme, mais ça ne va pas sur du long terme, c'est rare. Et puis, il y a le très long terme où là, on va rejoindre effectivement tous les aspects environnementaux et l'évolution de la planète. si on ne prend pas conscience qu'il faut un minima sur avoir des obésifs communs qui font que les entreprises vont adhérer et vont accepter tout, que les entreprises vont adhérer et vont aller dans la même direction, et donc on va réellement arriver à faire bouger le curseur, pas simplement en travaillant avec 2-3 entreprises, mais avec la majorité d'entre elles. Si on ne définit pas ces objectifs communs, il ne se passera rien de notable. Et quand on parle de coopération, quand on coopère correctement, qu'est-ce qui se passe de façon très naturelle ? Il y a moins de déperdition, moins de déperdition d'énergie, je parle d'énergie mais là on peut être à tous les sens du terme, et à partir du moment où il y a moins de déperdition, tout le monde y gagne. les entreprises, la planète. Donc forcément, il y a un lien d'intérêt commun qui peut être un axe important de réflexion et d'action.

• Speaker #0

  D'énergie humaine même.

• Speaker #1

  D'énergie humaine, bien sûr. Je ne parlais pas que de l'énergie fossile ou de l'énergie renouvelable. Mais on évite les déperditions d'énergie de toutes sortes. Donc de toute façon, à partir du moment où il y a moins d'énergie pour accomplir une tâche, l'entreprise y gagne. A priori, la planète y gagne aussi. Et donc forcément, c'est du gagnant-gagnant, donc tout le monde peut ramener dans le même sens, et on va aller beaucoup plus vite.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour ce partage, ce partage d'expérience, ce témoignage, c'était vraiment très enrichissant. J'ai une dernière question avant qu'on termine.

• Speaker #1

  Question bonus.

• Speaker #0

  Question bonus pour les fans de jeux de société. Est-ce que tu as une recommandation de jeu qu'on peut faire avec son équipe pour faciliter la coopération ?

• Speaker #1

  Il y en a beaucoup. Il y en a beaucoup. Des jeux coopératifs, ça dépend de beaucoup de choses. Ça fait partie des choses qu'on essaie de conseiller chez TBD. Ça dépend du contexte, ça dépend ce qu'on veut en faire, ça dépend où on veut aller. Il y a des jeux coopératifs qui sont des jeux légers, faciles à appréhender, qui vont être amusants. Des jeux coopératifs qui vont être plus profonds, qui vont demander à chacun d'avoir un rôle et qui vont avoir une certaine compétence qu'ils vont amener aux autres. Donc ça dépend vraiment où on veut aller. et... pour prendre des exemples récents qui sont assez faciles à expliquer et qui vont parler aux gens, il y a un jeu qui commence à être connu des experts maintenant ou des gens du milieu du jeu, il s'appelle Pandémie, où là, ça parlera à tout le monde. Je le prends à dessein parce que du coup, ça parle à l'imaginaire collectif. Et ça, c'est un jeu remarquable qui peut t'expliquer assez rapidement et qui fait bien comprendre que si on ne travaille pas tous ensemble avec les compétences de chacun, il n'y a aucune chance d'arriver à venir au bout des virus puisqu'en l'occurrence, dans Pandémie, on a quatre virus face à soi.

• Speaker #0

  Ouais, depuis 2020, je pense que tout le monde peut s'identifier au personnage de ce jeu. Eh bien, écoute, merci. Je vous recommande, du coup, d'essayer ce jeu avec votre équipe et puis de voir si votre coopération en est améliorée ou non. Peut-être que ça va faire l'effet inverse. Et puis, voilà. Merci, Gaël, et à bientôt.

• Speaker #1

  Merci, Bérénice.

• Speaker #0

  Que ça soit sur des sujets de spatial ou de jeu, Gaël est engagé et passionné par ses activités. Pour lui, la coopération, c'est quelque chose que l'on rencontre dans sa carrière mais qui peut avoir des couleurs différentes. Et c'est surtout avancer ensemble vers un objectif commun, un objectif qui est clair pour tout le monde. Tout au long de sa carrière dans l'industrie spatiale, Gaël était au contact de personnes globalement passionnées et investies et qui avaient l'envie profonde de voir les projets se réaliser. La coopération, c'est vraiment quelque chose qui s'observe dans des situations d'adversité, dans la difficulté, dans l'échec. Parce qu'en fait, c'est là que l'on trouve la force de savoir comment on va rebondir, comment on va résoudre le problème. C'est un moment difficile et c'est en coopérant qu'on dépasse ce moment collectivement. La coopération, c'est aussi de travailler avec des personnes de contextes différents, de cultures peut-être différentes aussi. Et il est important de prendre des temps pour écouter et pour expliquer pourquoi on prend les décisions. Un autre point essentiel selon Gaëlle, c'est d'avoir des temps collectifs où on se voit physiquement, pour des réunions mais aussi dans un cadre plus informel autour d'un repas. Surtout quand on sait qu'on va travailler dans la durée. Et puis, il y a le fait de définir en avance les sujets que l'on va aborder. Ça permet vraiment de donner l'orientation et de la compréhension dans le chemin qu'on va suivre. Avec cette phrase qui est « voir les arbres et la forêt » . Qui illustre parfaitement le besoin d'avoir une vision globale pour pouvoir avancer précisément sur un sujet. Ça sert aussi pour travailler en pluridisciplinarité, par exemple pour éviter les non-dits en prenant du recul, parfois malgré les pressions de temps ou d'argent, prendre le temps de dire des choses qui paraissent évidentes. Et le fait de travailler en pluridisciplinarité, ça nous force à formuler des choses qu'on n'aurait pas formulées si on ne travaillait pas avec des personnes d'un autre domaine. Il y a quelques temps, Gaëlle a voulu mettre à profit ses expériences de travail collectif en utilisant les jeux de société. Chez TBD, ils travaillent particulièrement sur le jeu et sur l'analyse comportementale pour venir renforcer la cohésion dans les collectifs. Il y a plusieurs cadres d'intervention, que ce soit dans des processus d'intégration, de cohésion plutôt transverse, de création d'équipe, bien connaître les moteurs et les freins de chacun, de cohésion ou de dysfonctionnement, mais aussi de connaissance de son type de leadership. Le jeu va vraiment permettre plusieurs choses et va venir soutenir plusieurs ingrédients de la coopération. Par exemple, ça va créer du lien transverse entre les personnes qui vont travailler peut-être dans plusieurs services après. Ça va améliorer aussi la conscience collective et individuelle. Les personnes vont peut-être apprendre à connaître des choses sur elles-mêmes et sur les autres. Et puis ça permet aussi de redonner du sens et un sentiment d'appartenance. Et puis une vision globale qui est partagée, finalement redonner ce destin commun qui nous transcende quelque part et qui nous pousse à agir collectivement. Ce qui est très important selon Gaëlle, c'est de ne pas avoir peur des freins, de vraiment connaître les contraintes des autres pour pouvoir les intégrer dans le travail quotidien, c'est la clé de la coopération finalement. Et aussi de partager cette vision, de dire ce qu'on fait, de faire ce qu'on dit, et de prendre du temps pour expliquer, pour récolter les besoins de chacun, et pour raconter pourquoi on prend les décisions et dans quoi elles s'intègrent. Et finalement, quand on parle de difficultés liées à la coopération, des fois de ne pas prendre ce temps, ça peut être un frein. Et c'est pas quelque chose de facile, mais finalement on voit très vite les effets positifs que ça peut avoir, et on en ressort gagnant. Un autre élément qui est très important, c'est vraiment ce climat de confiance, de savoir ensemble quel est le cap, et de ne pas avoir d'ambiguïté sur ce que chacun attend, de vraiment être dans un climat de confiance où on sait vers où chacun veut aller, et d'avoir conscience finalement des intérêts qui sont propres à chacun, mais aussi des intérêts qui sont communs. Un exemple du vivant qui inspire... particulièrement Gaël, c'est l'organisation des fourmis. Parce que pour lui, c'est un exemple absolu de coopération. Pourquoi ? Parce que finalement, elles produisent de grandes choses et elles sont très très fortes en communication, que ce soit avec leurs phéromones ou avec leurs antennes. Elles ont toutes des fonctions différentes, que ce soit nourricière, guerrière, et pourtant elles travaillent ensemble au quotidien. Finalement, le lien entre coopération et transition écologique, c'est vraiment le fait de savoir définir des objectifs communs et la coopération permet aussi de limiter le nombre les déperditions d'énergie, que ce soit des énergies humaines ou des énergies autres. Pour aller dans le sens de la transition, l'important selon Gaëlle, c'est vraiment de trouver ses intérêts communs pour que chacun puisse concentrer son énergie à essayer d'aller vers ces objectifs-là. La suggestion pour les personnes qui aiment les jeux de société, un jeu à tester avec votre équipe, c'est Pandémie. Ce jeu permet vraiment de se rendre compte à quel point travailler tous ensemble avec les compétences de chacun peut nous aider finalement dans des contextes d'adversité encore. Retrouvez les épisodes de l'affluence une fois par mois. Ils forment un recueil de témoignages, de vécus liés aux transformations des pratiques qui vous permettra d'avoir des clés pour faire évoluer à votre échelle votre environnement professionnel. Chaque trimestre, dans un format plus court, nous explorerons un thème ou un concept qui apportera un nouvel éclairage sur les expériences partagées par nos invités. Pour ne rater aucun épisode et pour faire grandir ce podcast, vous pouvez en parler autour de vous. Vous abonnez sur votre plateforme d'écoute préférée. et nous laisser des étoiles si vous nous écoutez depuis Spotify ou Apple Podcast. Merci pour votre écoute et à bientôt pour un nouvel épisode de l'affluence.