- Speaker #0
Eh bien nous sommes à Bordeaux aujourd'hui en compagnie de membres du groupe Managerme. Bertrand, Céline, Henri, Julien et Grégory, bonjour à vous. Bonjour. Pour évoquer ensemble la question de la délégation et en confiance de préférence. Vous êtes à combien sur les chaînes de la confiance de 1 à 10 ? Henri ?
- Speaker #1
Moi je dirais qu'aujourd'hui je suis à 9, ça peut paraître présomptueux, mais ça c'est grâce à mon métier, ce que je t'expliquerai tout à l'heure.
- Speaker #0
Ah, tu fais quoi comme métier ?
- Speaker #1
Moi j'accompagne les entreprises en difficulté sur le plan managériel.
- Speaker #0
D'accord. Et donc finalement, neuf en matière de confiance. C'est un travail, c'est ça que j'entends.
- Speaker #1
Oui, parce que mon métier l'oblige à l'être. Mais avant de faire ce métier-là, je me serais mis à 5-6, pas plus.
- Speaker #0
Céline, tu progresses ?
- Speaker #2
Oui, je progresse. C'est un peu dur parce que j'aime beaucoup l'analyse, le travail bien fait, tout contrôlé, moins de détails.
- Speaker #0
T'habites dans le quartier des perfectionnistes ? Oui. C'est vrai ?
- Speaker #3
Définitivement,
- Speaker #0
oui. Elle lève les yeux au ciel, vous avez remarqué.
- Speaker #2
Je progresse, je fais des progrès. J'ai germe, j'ai eu une session. qui a fait vraiment tilt.
- Speaker #0
Avec ?
- Speaker #2
Maximilien Brabec. Ouais. Et c'était sur la vision. Il nous a dit, si vous voulez passer de la vision A à la vision B, la situation A, il faut retirer des choses pour pouvoir travailler vraiment sur la vision B. Il faut élaguer.
- Speaker #0
Comme dans la piste de parole, on ne peut pas tout dire. Voilà. C'est exactement le même principe. Et puis, chez toi, il y a un vraiment qui est important. Si je délègue, il faut que je le fasse vraiment. Oui.
- Speaker #2
Alors ça, c'est vrai. Ça, c'est bien vrai. Je n'ai pas progressé. que grâce à Manager, j'ai aussi progressé parce que des collaborateurs m'ont dit « si tu veux déléguer, il faut que tu délègues vraiment,
- Speaker #0
jusqu'au bout » . Jusqu'au bout, ben voilà, sois perfectionniste y compris dans la délégation. Bertrand, t'es à combien toi ?
- Speaker #4
Moi je me suis mis à un petit 6, parce que effectivement, c'est un peu inhérent au métier que je fais également, pour notre formation je suis avocat, et c'est vrai que c'est comme on n'a pas du tout, mais du tout de marge d'erreur, c'est souvent très compliqué de déléguer quand on est associé, beaucoup de sur-contrôle.
- Speaker #0
On ne peut jamais se tromper,
- Speaker #4
j'ai entendu. Ah, c'est quand même compliqué. On a quand même tenu une obligation de résultat la plupart du temps. Donc, effectivement, on porte la responsabilité.
- Speaker #0
Bonjour la pression sur la robe d'avocat de ton collaborateur.
- Speaker #4
Exactement.
- Speaker #0
C'est ça, il n'y en a pas. Oui,
- Speaker #4
oui. Donc, c'est plus une co-construction qu'une délégation.
- Speaker #0
Julien, au milieu, 5.
- Speaker #3
Oui.
- Speaker #0
5 en matière de capacité à déléguer.
- Speaker #3
Oui, parce que quand ça ne se passe pas bien, je ne sais jamais si c'est à cause du moi ou du collaborateur. Il y a toujours une remise en question. donc le jour où Je saurais exactement analyser pourquoi ça se passe mal, comment recadrer.
- Speaker #0
Je crois que tu devrais en avoir un avec précision.
- Speaker #3
Je pourrais m'en approcher un peu plus, peut-être un 7, un 8. Il y aura toujours un peu de doute, mais là, il y en a beaucoup.
- Speaker #0
Peut-être d'ici la fin de l'émission, tu pourrais peut-être gagner un demi-point.
- Speaker #3
Oui, peut-être.
- Speaker #0
Grégory, tu es comment sur la délégation ?
- Speaker #5
On va dire 7, avec des niveaux différents entre les personnes que j'ai en face. Parce que je manage les managers. Il y en a certains où je vais peut-être plutôt leur mettre. 9 et d'autres plutôt 5.
- Speaker #0
Ça dépend aussi de l'autre forcément, ta propre capacité à déléguer, ça dépend aussi de l'autre et du contexte. On va regarder ça aujourd'hui. T'es dans quel métier ?
- Speaker #5
Dans l'industrie.
- Speaker #0
Dans l'industrie, Julien ?
- Speaker #3
Dans l'informatique.
- Speaker #0
On a compris que Bertrand était avocat, Céline ?
- Speaker #2
Dans le textile.
- Speaker #0
Et dans le textile. Et Henri, on en a déjà parlé. Ce jour-là, vous décidez de déléguer quelque chose d'inhabituel. Qu'est-ce qui se passe ce jour-là, Céline ?
- Speaker #2
Ce jour-là, ça se passe mal. Évidemment, ça se passe mal. Parce que... Oui, c'est inhabituel. Donc, je veux que ça avance sur un sujet et je pense qu'une personne va pouvoir le faire parce qu'elle est brillante. Et voilà, simplement, elle a déjà beaucoup de boulot. Donc, ça vient s'ajouter. Je ne sais pas trop comment lui demander. Donc, je lui demande.
- Speaker #0
Tu ne veux pas lui imposer de timing. Voilà,
- Speaker #2
je ne veux pas lui imposer de timing. Je lui dis que je peux l'aider. Donc, je pense qu'en fait,
- Speaker #0
elle se fait... Donc, tu délègues, mais... peu et si tu as besoin...
- Speaker #2
Bah c'est ça, en gros c'est ça, je pense qu'elle comprend pas vraiment si elle est missionnée ou pas. Comme elle n'est pas très sûre, qu'elle ne s'y attend pas, et ben elle n'avance pas, et puis tout le monde est déçu finalement. Je pense que surtout elle n'a pas l'impression qu'elle est vraiment en charge de ce truc-là. Donc elle avance doucement en se disant je vais attendre un peu plus d'instructions.
- Speaker #0
J'entends une question de contour en fait, il n'y a pas le contour du timing, de la mission.
- Speaker #2
Il n'y a pas de cadrage.
- Speaker #0
Il n'y a pas de cadrage.
- Speaker #2
Il n'y a pas de cadrage.
- Speaker #4
Merci,
- Speaker #0
vous livrez ça, c'est mignon. Voilà. Avec sincérité. Et alors, du coup, ça se termine comment ?
- Speaker #2
Ça se termine vraiment que ça n'avance pas, ça ne se fait pas. Donc ce projet là pour l'instant il attend
- Speaker #0
Ah, c'est toujours en cours ?
- Speaker #2
Ah oui, c'est toujours en cours, ça s'est fait un petit peu autrement. Voilà, ça s'est fait un petit peu autrement.
- Speaker #0
C'est-à-dire, qu'est-ce que tu as fait pour réajuster le tien ?
- Speaker #2
En fait, sur ce sujet, je me suis dit, là, on est mal embarqués, donc avec cette personne, on va travailler un autre sujet. Donc, elle a pris un autre sujet. D'accord. Elle l'a pris très bien, avec un bon cadrage, et surtout, je lui ai vraiment confié, et donc elle l'a fait de bout en bout.
- Speaker #0
Un autre sujet avec un bon cadrage, c'était une affaire de sujet ou de cadrage ?
- Speaker #2
C'était un problème de cadrage, c'est clair. Après, il y a des sujets qui sont plus circonscrits que d'autres. Et le premier projet auquel je pense, il était vraisemblablement trop large. Moi-même,
- Speaker #0
je ne savais pas. Il s'agissait de quoi ? D'accompagner un client ?
- Speaker #2
Il s'agissait de faire travailler ensemble pas mal de gens différents. Donc, il y avait aussi un problème de légitimité, je pense, qu'elle ne pouvait pas forcément prendre.
- Speaker #0
À quel moment tu considères ou elle considère, cette personne, qu'il est temps de remettre les choses à plat ?
- Speaker #2
Alors, je suis souvent assez lente, il faut le dire. Donc, il se passe... plusieurs semaines avant que j'ose retourner vers elle en disant « Est-ce que tu as pu avancer sur le sujet ? » Et qu'elle me dise « Je ne… » Voilà, quelque chose d'un peu comme ça. Et puis, il se repasse encore deux, trois semaines avec un entretien formel, parce qu'à ce moment-là arrive l'entretien annuel, c'est une pure coïncidence. Je lui dis « Mais tu vois, sur ce sujet-là, j'aurais bien aimé que tu avances. » Et on a enfin une discussion sur… Oui, Céline… je peux avancer, mais si tu me donnes un minimum de cadrage, d'objectif, de date, etc. Il y a un problème de légitimité aussi de cette personne à porter ce type de sujet.
- Speaker #0
Déléguer, c'est se parler et c'est tout faire pour tenter de se comprendre, déjà nous, entre personnes, mais avec en plus cet élément supplémentaire que constitue la mission, que constitue le projet, la relation au client, par exemple. Bertrand, chez toi, ça n'arrive jamais de déléguer quelque chose d'inhabituel ?
- Speaker #4
Alors non, parce qu'en principe, l'inhabituel, soit on ne fait pas, dans la production juridique en tout cas, soit on ne fait pas, soit ça va être vraiment la charge des associés. Parce que c'est peut-être une question d'absence de maturité dans la délégation, mais en général, on va essayer, en tout cas ce qui est inhabituel et urgent, on va tenter de le traiter directement sans mettre cette charge sur les collaborateurs qui ne sont pas habitués à tel sujet juridique ou autre. Sinon ça va... Alors si c'est pas urgent... Par contre, si on a quelque chose d'inhabituel et pas urgent, là, on va pouvoir travailler en équipe parce que, bon, voilà, on est dans la production juridique. Aujourd'hui, elle est de plus en plus spécialisée. Donc, il faut vraiment traiter le sujet, voir qui peut traiter le sujet,
- Speaker #0
comment on peut le réaliser. Elle demande donc une certaine maîtrise. Donc, la délégation applique forcément une affaire de temps.
- Speaker #4
Exactement, exactement. De temps, d'expérience. Alors, ça parle d'expérience, mais ça parle de temps, effectivement. si on va mettre un collaborateur en stress systématiquement parce qu'encore une fois on n'a pas de marge d'erreur dans la production donc on va mettre en stress un collaborateur si on lui délègue comme ça très rapidement en urgence il en a déjà assez sur le dos comme ça Julien ça dépend du collaborateur l'inhabituel ?
- Speaker #3
ça dépend du collaborateur, comment il le traite soit on est vraiment en phase et avec assez peu de formalisation le collaborateur prend le sujet et le traite de façon impeccable Merci. soit j'ai de la friction, de l'opposition, du questionnement, et ce qui fait que moi, quand je délègue, c'est pour m'enlever de la charge de travail, mais aussi de la charge mentale. Donc, quand je me retrouve avec de la friction, ça me fatigue.
- Speaker #0
C'est aussi pour faire progresser l'autre,
- Speaker #3
non ? Non. Chez nous, en tout cas, on n'est pas dans ce... Moi, je ne suis pas dans cette démarche-là. On n'a pas le temps de travailler là-dessus. C'est plus vraiment pour me décharger de sujets que je n'ai pas le temps de traiter et qu'il faut... ouh qu'à la limite, je pourrais laisser tomber, mais je le sous-traite quand même, parce que vaut mieux un truc qui est mal traité que pas traité du tout, à la limite.
- Speaker #0
Donc, ça veut dire que tu acceptes la notion d'erreur, pour le coup ?
- Speaker #3
Oui, tout à fait. Pour que ça soit mal traité. Et sachant qu'à la fin, quand il y a...
- Speaker #0
On pourrait entendre l'inverse.
- Speaker #3
Mais quand il y a de la friction, et des fois, les questions qui sont posées, des fois, c'est parce que j'ai envie qu'on avance, mais des fois, ça me renvoie à mes propres incertitudes ou des choses que je n'ai pas forcément creusées. donc on pose des questions, ça creuse le sujet est-ce que c'est vraiment pertinent de le prendre, pas le prendre, etc moi j'ai envie de le prendre Quand on me dit « mais pourquoi ? Comment ? » , j'ai envie de dire « vas-y, tu ne me poses pas de questions, on avance » , alors que des fois, c'est peut-être légitime. Et que du coup, c'est pour ça que je suis à 5. C'est parce que quand j'ai des problèmes, je ne sais pas, 5 sur 10 sur le niveau de capacité à déléguer, quand ça frotte, je ne sais pas si ça vient de moi, si ça vient du collaborateur, si ça vient des deux.
- Speaker #0
C'est génial d'avoir un manager qui est en doute, pour le coup, qui cherche à placer le bon curseur. Alors c'est pas inhabituel Bertrand ce jour là Mais c'est parce que tu n'as pas le choix Est-ce que ça existe dans ton métier là encore ?
- Speaker #4
J'ai du mal un peu avec cette question appliquée à notre métier encore une fois. Parce que si on est sur de la production juridique, encore une fois, on a toujours le choix. Si on est absent, on ne va pas déléguer un collaborateur des travaux avec un fort enjeu si on est absent. C'est quelque chose qui est...
- Speaker #0
Sauf que l'urgence des clients a dû exister là pour le coup. Et donc vous préférez laisser voir le dossier partir à la concurrence plutôt que...
- Speaker #4
Je ne sais pas,
- Speaker #0
en plein mois d'août, vous avez quelques moments de crise, d'urgence. Le boss associé, il est débordé.
- Speaker #4
Alors, il y a une petite précision, c'est que dans notre métier, on n'est jamais en vacances.
- Speaker #0
C'est-à-dire que si on est sur une plage en Corse, tu...
- Speaker #4
Mais nos clients ont nos téléphones portables, on a nos mails en permanence, on a notre ordinateur portable en permanence. On ne peut pas se permettre de couper complètement les vannes. Et puis, à la fois de mettre le client dans un stress, mettre les collaborateurs dans un stress aussi. Il y a beaucoup d'avantages dans notre métier, mais un inconvénient, qui est celui qu'on est constamment là.
- Speaker #0
Comment tu gères tout ça ? Ça fera partie d'une prochaine émission dans la cuisine.
- Speaker #4
Avec plaisir,
- Speaker #0
tu réinviteras équilibre vie pro, vie perso. Henri, c'était arrivé ça de déléguer parce que tu n'avais pas le choix ?
- Speaker #1
Alors oui, en fait, quand j'ai écouté Céline tout à l'heure, ça fait naître en moi une anecdote. C'était il y a quelques années quand j'étais salarié dans une boîte de 200 personnes. Responsable du service généraux qui dépendait de moi, il fallait absolument qu'elle franchisse un cap supplémentaire. Il fallait qu'elle évolue. Ça a été l'échec total. Elle a refusé toutes les formations, elle a refusé de bouger. Et pourtant, j'avais confiance en elle. Et donc,
- Speaker #0
ce qui te faisait avoir confiance en elle ?
- Speaker #1
Eh bien, une volonté naturelle, une posture. Moi, naturellement, je fais confiance. Ce n'est pas plus que ça. Je me rendais compte de la difficulté qu'aurait cette personne à évoluer et je n'ai pas voulu le voir. Et ça a été un échec. Elle n'avait pas, à l'égard des autres, la légitimité pour progresser. Donc déjà, elle se mettait un peu mal à l'aise. Et puis, elle refusait d'avancer. Donc, c'était quand même une difficulté. Quand j'ai quitté cette entreprise, ça n'avait pas avancé. Et avec le recul, aujourd'hui, je me dis, j'ai peut-être fait une erreur.
- Speaker #0
Ça aurait été quoi ?
- Speaker #1
C'est de ne pas admettre que chacun a son seuil d'incompétence. Et que notre difficulté première, c'est, en tout cas la mienne, c'est de ne pas admettre ça. Je fais confiance à tout le monde, je dis oui, il est capable, ben non.
- Speaker #0
Mais est-ce que c'est une affaire de seuil d'incompétence ou est-ce que ce serait une hypothèse ? Et couper par exemple la mission en plusieurs et faire progresser la personne sur un bout de mission par exemple. Est-ce que ça ne serait pas une affaire de contexte qui n'est pas favorable à ce moment-là ?
- Speaker #1
Non, non, c'est dire, on va être très concret. Cette personne devait avancer sur le plan technique en tant qu'assassin de sa vie générale, s'investir dans une chaudière, un camion, etc. Elle ne l'avait jamais fait, elle était administrative. Donc le gap était très important. Donc il s'est essayé de faire un pari. Est-ce que techniquement, elle va pouvoir s'intéresser à ça ? Elle disait oui, mais elle ne le montrait pas.
- Speaker #0
Donc finalement, déléger parfois, ça peut mettre la personne en danger.
- Speaker #1
Mais complètement.
- Speaker #0
Et être contre-productive. C'est-à-dire que toi, tu as confiance en elle, mais alors elle, elle risque de ne plus avoir confiance en elle d'un seul coup. Et toi, à ton tour...
- Speaker #1
Ça m'a mis en difficulté.
- Speaker #0
Mais tu la reconnais ?
- Speaker #1
Pas vraiment. J'ai quitté l'entreprise. Pas à cause d'elle, mais j'ai quitté l'entreprise. Et avec le recul, je me suis dit qu'il aurait fallu, comme l'entreprise était en difficulté, prendre une disposition radicale.
- Speaker #0
T'as déjà vécu ça, Grégory ? Pas le choix, quelque chose d'inhabituel ?
- Speaker #5
Il faut donner à ses collaborateurs des choses inhabituelles parce que ça les transforme. Ça les enlève de leur zone de confort. Ils ont toujours tendance à... à partir d'une ligne parce qu'on leur a dit de faire ça, faire ça, faire ça. Et puis, en fait, quand on leur dit d'un seul coup, on les surprend, on leur dit, pour cette réunion-là, c'est toi qui vas faire ça et c'est toi qui vas faire ça. En fait, on voit la vraie personnalité des gens. Et il y en a qui, en fait, je pense, étaient frustrés de ne pas le faire. Et quand on leur donne la chance, ils le font.
- Speaker #0
C'est-à-dire que t'as quoi ? Toi, t'as un pif qui sent la capacité de quelqu'un à performer sur un sujet, sur une... sur une fonction ?
- Speaker #5
Non, je donne la chance à tout le monde. Moi, par exemple, j'en ai cinq. J'ai cinq managers.
- Speaker #0
On est dans l'industrie ?
- Speaker #5
Oui, dans le commerce, je suis directeur commercial. Et j'ai donné la chance aux cinq en même temps. Et on a vu la réaction des cinq différentes. Et à la fin, ça se passe bien. Alors, il faut faire attention parce qu'avec le temps, il y a des erreurs qui sont faites, etc. Mais il faut l'accepter, en fait. Mais à la fin, tout le monde a bien aimé avec des niveaux différents.
- Speaker #0
Tu leur as donné la chance de faire quoi ?
- Speaker #5
D'être autonome sur leur secteur, dans les plans d'action, dans les remontées top et flop, etc. Je leur ai laissé la main en fait, j'avais la main en fait au début.
- Speaker #0
Et comment tu les accompagnes quand tu leur laisses la main comme ça ?
- Speaker #5
Je laisse la porte ouverte en fait. C'est-à-dire que s'ils ont des questions à me poser avant de...
- Speaker #0
Tu leur dis ?
- Speaker #5
Je leur dis oui, ils peuvent me poser des questions. Et puis voilà, après ils peuvent céder entre eux aussi. C'était il y a quelques mois, je pense, la dernière formation qu'on a faite là-dessus.
- Speaker #0
Grégory se tourne vers Henri, je ne l'ai pas précisé, qui est l'animateur du groupe.
- Speaker #5
On l'a testé 3-4 fois depuis et ça y est, ils se sont pratiquement mis tous en place. Et ils apprécient ça. Et même la dernière réunion qu'on a mis en place là-dessus, moi je suis tombé malade juste la veille de la réunion. Donc ils l'ont faite sans moi et ça s'est bien passé.
- Speaker #0
On va parler de ça. On va parler de ça aussi. Délégué, qu'est-ce que je risque à déléguer ou pas ? d'ailleurs mais ce sera une question un petit peu plus tard Céline, toi ce que tu délègues le plus c'est le commercial
- Speaker #2
Ouais, c'est ce que je délègue le plus. Je ne sais même pas si on peut parler de délégation dans ce cas-là.
- Speaker #0
C'est votre affaire, ce n'est pas la mienne.
- Speaker #2
Quand j'ai repris cette entreprise, c'est une entreprise d'une petite vingtaine de personnes, mais on n'était même pas dix quand je suis arrivée. Le patron, qui était mon père, il faisait tout. Il faisait le commercial, il faisait les achats, il faisait la gestion, il ne faisait pas les colis, mais presque. et je me suis dit là j'ai des... Je n'ai pas le choix, en fait. Il faut que j'embauche quelqu'un sur le commercial parce que je ne sais pas faire. Et encore aujourd'hui, je suis assez souvent sollicité par des connaissances qui me disent, ah tiens, j'aurais tel ou tel besoin de vêtements. Oui, très bien, je vais vous transmettre à un vrai commercial dont c'est le métier.
- Speaker #0
De mon commercial.
- Speaker #2
Donc après, voilà.
- Speaker #0
Et tu es à l'aise avec ça ?
- Speaker #2
Je suis relativement à l'aise avec ça. Je pense qu'on ne peut pas non plus...
- Speaker #0
Certains diraient que c'est le nerf de la guerre, quand même.
- Speaker #2
Ben voilà.
- Speaker #0
Et alors ?
- Speaker #2
Et alors ? Il me faudrait un petit peu de formation sur le plan d'action commerciale.
- Speaker #5
Grégory ? C'est chacun son métier. Chacun sa spécialisation. Et c'est là où le fort d'une équipe, chacun est bon dans son domaine.
- Speaker #0
Tu la sens comment dans cette hésitation qui dure quelques secondes, Grégory ? Tu la sens comment, ta collègue Céline ?
- Speaker #5
Si elle n'est pas allée sur le commerce, pourquoi elle devrait y aller ? C'est ça.
- Speaker #0
Julien, toutes tes histoires de délégation sont des histoires de « j'ai pas le choix » . Elle est pour toi, cette séquence-là.
- Speaker #3
En tout cas, si je délègue, c'est que je n'ai pas le choix. C'est-à-dire que si j'ai quelque chose à faire, je le fais. Et si ça ne rentre pas, il faut que je trouve quelqu'un pour le faire à ma place. C'est le seul moment où je délègue. Sinon, il n'y a pas de raison de déléguer. Comment tu le vis ? Ça dépend. Si c'est quelque chose que je n'aurais pas pu faire, on passe à côté d'un client. Si on fait une proposition au client qui est moins bonne que celle que j'aurais fait moi, c'est toujours mieux que de ne rien proposer.
- Speaker #0
Oui, c'est ça. C'est déjà ça. Il y a des chansons célèbres. qui s'intitule comme ça, c'est déjà ça, et pourrait être collé à la peau.
- Speaker #3
Oui, peut-être.
- Speaker #0
Un jour, tu as un prospect qui vous demande à ton entreprise, Julien, quelque chose d'inhabituel, et là, tu n'es pas à l'aise.
- Speaker #3
J'ai une idée pour répondre moi-même, mais je n'ai pas le temps. Je délègue un collaborateur, et tout de suite, ça devient un peu compliqué, puisque, mais comment, mais pourquoi ? J'ai un peu de friction, pas d'opposition, mais de questionnement. Donc, je ne suis pas à l'aise. Du coup, je suis quand même un peu le projet et je me rends compte que le délégataire, qui est plutôt un gestionnaire, un manager, il prend en charge une partie technique lui-même. Parce que j'ai le sentiment qu'il n'ose pas demander à d'autres collaborateurs, puisque du coup, peut-être que ce que je demande de faire, il est un peu dans l'opposition. Donc, comme il n'est pas à l'aise avec, il n'a pas envie de transmettre, il a du mal à transmettre la réalisation technique de la chose. Du coup, il le prend en charge lui-même. Et donc déjà... La première étape qui est, je sens de la friction, moi je ne suis pas à l'aise avec cette friction. Et en plus dans son exécution, je ne suis pas à l'aise avec sa manière d'exécuter, donc ça se cascade sur du mal à l'aise. Mais au final, franchement, au final, j'étais plutôt satisfait du résultat qui était produit et qui était un peu mieux que ce que j'espérais en fait.
- Speaker #0
En tout cas, ce que tu dis Julien, c'est que ce que tu as perçu comme une résistance dans le questionnement, ça a été aussi propice à vous faire avancer l'un et l'autre.
- Speaker #3
Oui, tout à fait. Comme je disais, ce que j'ai perçu comme une forme de résistance, c'est qu'en fait, il mettait le doigt sur mes propres doutes. Disons que les questions qu'il pose, elles m'embarrassent un peu, parce que des fois, je ne sais pas comment y répondre, je n'ai pas forcément la réponse.
- Speaker #0
Mais c'est pour bien faire.
- Speaker #3
Mais c'est pour bien faire, justement. J'ai fait le choix de le prendre sur cette perspective-là. Ah oui. C'est-à-dire qu'au début, je l'ai pris comme il m'embête, il n'a pas envie de le faire. et au final on peut le prendre sur la perspective de effectivement ces questions sont légitimes Il ne peut pas forcément avoir tout en tête, tout ce que j'ai en tête, l'avoir lui-même en tête.
- Speaker #0
Bien sûr, plus de contexte, plus de sens aussi.
- Speaker #3
Oui, le contexte donne le sens global.
- Speaker #0
Henri, parle-nous de ce comité de direction avec ordre du jour tournant, compte rendu tournant.
- Speaker #1
En fait, moi je parle de l'idée que la délégation c'est d'abord la confiance, et puis accessoirement aussi ça nous fait gagner du temps, et puis ça motive les autres. A partir de là, j'ai essayé d'organiser dans une boîte, un truc qui n'est pas révolutionnaire, mais qui a bien marché après beaucoup d'hésitations, d'organisation des codires. Les codires, au lieu d'être organisés uniquement, exclusivement par la même personne, généralement le directeur général, la règle a été posée que maintenant, ils sont organisés par chaque membre du codire de façon alternative. Il y avait X qui était responsable la semaine, lors du jour, et du compte-rendu. Et ainsi de suite, donc ça... tourner toutes les semaines.
- Speaker #0
Je ne vois pas ce que ça va changer. J'ai beaucoup de choses. Un membre du Codire.
- Speaker #1
Oui, mais d'abord dans l'acceptation. Au début, ils ont gaulé. Ils ont dit, ah, une chance de travail. Et puis après, ils se sont rendus compte, parce qu'il y a eu une pression qui a été maintenue sur eux, que finalement, ce n'était pas mal du tout. Parce qu'ils ont profité pour faire passer de façon plus ouverte leurs propres idées. Donc, OK, on voit l'idée, on leur fait confiance pour établir le Codire. Ils sont motivés et ils sont satisfaits finalement. de le faire et puis ça a déchargé la personne qui traditionnellement était en charge d'écolier et ça s'est bien passé.
- Speaker #0
Peut-être que c'est une façon aussi en étant en position d'animation de mieux rencontrer la carte du monde de l'autre aussi et de sortir de sa posture habituelle complètement. En tout cas ça peut créer des résistances ça a plein d'avantages,
- Speaker #1
donc plus personne ne dort autour de la table autrement dit il n'y a plus de ronflement vous avez déjà rencontré des choses comme ça,
- Speaker #0
vous l'avez déjà observé Grégory ?
- Speaker #5
Nous depuis 6 mois au Caudillard justement l'heure du jour est et est donné par tout le monde en fait. C'est-à-dire qu'il est sur l'intranet, en fait il est blanc, et c'est à nous de remplir l'ordre du jour.
- Speaker #0
Donc tu as la semaine pour faire ça, c'est ça ?
- Speaker #5
Voilà, tu as la semaine pour le faire et donc chacun de ces sujets en fait, et le compte-rendu est fait en live en fait.
- Speaker #1
Mais le collier il est managé par qui ? Le jour du collier, qui est-ce qui le tient ce collier ?
- Speaker #5
Ah le DG.
- Speaker #1
Ah ok. Pour l'instant. Moi c'était la personne en charge de l'ODJ du compte-rendu qui fait le collier, qui tient le collier.
- Speaker #0
D'accord. Bertrand, ce jour-là, tu décides de faire un pari sur la capacité de la personne. A quel moment tu dis déjà que ça serait possible de faire un pari sur cette personne ?
- Speaker #4
Alors, ce moment, on le détermine principalement avec l'expérience. Donc, c'est à peu près, là, j'ai une collaboratrice junior, par exemple, qui a 2-3 ans de barre. Et on voit qu'elle prend confiance déjà techniquement.
- Speaker #0
Je veux qu'il nous prenne en cours, tu es avocat.
- Speaker #4
Je suis avocat.
- Speaker #0
3 ans de barre, ça n'a rien à voir avec la technique.
- Speaker #4
Ah oui, voilà, exactement. 3 ans de barre, c'est à partir de la prestation. C'est 2-3 ans après la prestation de serment. Donc, dans les dossiers, dans la gestion des dossiers, on se rend compte d'abord que la personne est de plus en plus à l'aise. Et puis très récemment, sur une négociation de contrat en plus avec un confrère en face, j'ai pris cette décision de lui faire confiance. Alors, je t'ai un peu menti tout à l'heure, je t'ai dit que j'ai toujours le choix.
- Speaker #0
Quoi ? Un F4 qui ment, c'est pas normal ?
- Speaker #4
C'est notre métier, bon ça s'est pas vu. On n'avait pas trop le choix, on avait une grosse masse de travail, et c'est là que je me suis dit, c'est vraiment le bon dossier. Et finalement, ça a été vraiment un cercle vertueux, puisqu'elle a pris conscience en elle. Et cette confiance que je lui ai accordée, elle me l'a rendue fois mille. Oui, parce que pour la première fois où on est vraiment en face d'un avocat à négocier le bout de gras sur une clause, etc., il y a une certaine tension qui se... Alors, le conflit en face était bon, donc il n'y avait pas de difficulté à chercher une solution, mais ça a été vraiment une belle victoire. Je pense que je me suis mis 6 et pas 5, d'ailleurs.
- Speaker #0
Ah ouais. Mais en tout cas, ce que tu dis, c'est qu'il y a des ratés. Donc, il y a des ratés...
- Speaker #4
Rater de délégation, c'est quotidien.
- Speaker #0
Ah, donc il y a droit à l'erreur, alors ?
- Speaker #4
Alors, il y a droit à l'erreur dans le rater de la délégation, pas du rendu.
- Speaker #0
Pas du rendu, oui.
- Speaker #4
Voilà, c'est ça.
- Speaker #0
Donc, ça veut dire que le manager que tu es doit sécuriser, poser un filet de sécurité.
- Speaker #4
En permanence, parce que c'est une responsabilité professionnelle, déjà. On essaie d'être le plus, alors je n'aime pas trop ce mot, mais bienveillant possible, essayer de moins mettre en stress.
- Speaker #0
Tu n'aimes pas trop la bienveillance ?
- Speaker #4
Ce mot, je ne l'apprécie pas trop. en soi, je pense qu'il faut être...
- Speaker #0
Il faut être quoi alors ? Il faut être humain. Humain ? Ouais,
- Speaker #4
bon. Moi j'aime bien humain. C'est-à-dire, en réalité, un bon sens. Le bon sens, moi je suis très sur le bon sens, moi dans la gestion de l'équipe.
- Speaker #0
Du coup ça ne veut rien dire aussi, ça veut tout et rien dire à la fois.
- Speaker #5
Non mais bienveillant, ça veut rien dire et à la fois on ne prend pas de décision en fait.
- Speaker #4
Donc voilà, il y a eu beaucoup de ratés, on a eu beaucoup de ratés, et là c'est difficile de ne pas s'énerver dans un petit peu de stress d'ailleurs.
- Speaker #0
Ah, alors attendez, parce que là, je ne suis pas donné la parole à ce livre, mais pour un autre sujet, mais alors, pas s'énerver. Donc, ça veut dire que tu apprends aussi sur tes propres émotions ? Bah,
- Speaker #4
évidemment, évidemment, c'est une psychothérapie permanente, ce métier. La délégation ? La délégation, ce métier aussi, mais la délégation, oui, c'est vraiment comment on fait pour lâcher prise.
- Speaker #0
C'est un travail sur le lâcher prise en permanence, Henri, Julien ?
- Speaker #1
Oui, tout ce qu'on voit, la délégation... tout acte de management, je trouve que ça fait appel à soi, qui on est, ce qu'on est, ce qu'on n'est pas accepté. Enfin, c'est frappant.
- Speaker #0
Céline, avec les alternants, les stagiaires, c'est tout le temps un pari ?
- Speaker #2
C'est tout le temps un pari, parce qu'on ne les connaît pas, on n'a pas le temps de construire une relation de confiance où on connaît la compétence des uns et des autres. Et c'est en même temps des paris faciles, je dirais, parce qu'en général, on leur confie des activités avec un scope relativement, un périmètre relativement limité. D'ailleurs, c'est là qu'on a les meilleurs succès. Quand le périmètre est un peu large sur un alternant ou un stagiaire, on a ce qu'on mérite, c'est-à-dire un résultat...
- Speaker #0
Pas à l'abri qu'il ait des idées géniales quand même ?
- Speaker #2
Oui, on n'est pas à l'abri. Mais les idées géniales que j'ai eues chez les alternants, c'est souvent sur des idées spot, notamment de marketing, de commercial, d'animation d'équipe. Ou peut-être parce que justement, c'est du sang neuf qui vient de l'extérieur, qui met une boule d'énergie. Ils entraînent l'équipe dans des idées un peu folles, du genre faire un shooting photo, faire un tour de pâté de maison à vélo, avec une énergie incroyable.
- Speaker #0
Et puis depuis, vous êtes tous sur le réseau bien connu des jeunes. Comment faire confiance si la personne n'a pas confiance en elle-même ?
- Speaker #3
Déjà, les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente. Il y en a qui disent clairement qu'ils n'ont pas confiance, en disant « là, je ne comprends pas, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas le sujet » .
- Speaker #0
C'est peut-être toujours facile d'ailleurs de dire Merci. Je n'ai pas confiance dans le sujet ou en moi par rapport à ce sujet-là. C'est un vrai travail de maturité.
- Speaker #3
Peut-être, en tout cas, il y a cette catégorie-là et puis il y en a d'autres. où on découvre, enfin, on finit par comprendre par des messages, par une opposition, par une résistance, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes, plus qu'un problème sur eux. Et donc, ils attaquent le sujet qu'ils leur ont proposé, plutôt que de dire, ou peut-être même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet. Et après, c'est délégué à quelqu'un qui va savoir faire, ou ça roule tout seul. Ça, c'est facile, effectivement. Là où c'est difficile, c'est... C'est quand il y a ce manque de confiance et voilà.
- Speaker #0
Et quand c'est bien planqué, quand ce problème de confiance, il est bien planqué, la personne ne veut absolument pas montrer quel manque de confiance, Henri.
- Speaker #1
Moi, je le verrai, si je me permets, un peu différemment. C'est la confiance qu'on peut avoir en soi d'abord. C'est-à-dire que si on n'a pas confiance en soi, ça va être un peu compliqué de déléguer. Si on a une ultra confiance dans ses compétences, dans sa technique de ce qu'on est, c'est facile de déléguer. Voilà, ça mène à bord, je trouve, de soi.
- Speaker #4
Comment aider nous, quelqu'un qui n'a pas confiance en lui ou en elle ? C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale, mais dans la co-construction. Et puis, en plus, moi, ça me rassure, en fait, l'absence de confiance. Parce que je pense que dans notre métier, vis-à-vis des clients, d'un tribunal... Parce que là,
- Speaker #0
je vais être trop prétentieux.
- Speaker #4
Il faut avoir confiance pour autant dans la production d'un métier qui est très cérébral. Je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier contre carré. Parce qu'on fait beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement. Donc le manque de confiance...
- Speaker #0
C'est un petit élément relationnel. Oui,
- Speaker #4
oui, évidemment.
- Speaker #0
On le rappelle. Céline, toi, tu as un flair pour repérer les personnes qui manquent de confiance.
- Speaker #2
Je les détecte, je pense, assez bien parce que je manque moi-même beaucoup de confiance en moi. Donc je les repère. Et j'ai envie de leur donner du coup un supplément de confiance.
- Speaker #0
Tu les repères comment ?
- Speaker #2
L'intuition.
- Speaker #0
L'intuition, ah oui.
- Speaker #5
Et est-ce qu'ils ont envie ?
- Speaker #0
D'avoir confiance.
- Speaker #2
En fait, moi, on m'a souvent donné confiance alors que je n'avais pas confiance. Et tu gagnes en confiance en toi en avançant et en relevant des défis.
- Speaker #0
Et c'est intéressant ce que dit Grégory. Est-ce qu'ils en ont envie ? Mais parfois, ils ne sont même pas encore... Moi, j'ai un exemple d'une manager qui est repérée vraiment par sa hiérarchie, qui lui dit En plus, là, c'est une histoire de pas le choix. Ça tombe pendant le Covid. Tiens, tu vas faire ça. Oui, mais moi, j'en ai pas envie. Et puis finalement, assez rapidement, elle se rend compte qu'elle est au bon endroit. Mais c'est l'autre qui lui a permis d'entrer dans une nouvelle ère de confiance en elle.
- Speaker #5
Oui, je pense qu'il faut d'abord avoir envie, même si t'as pas confiance, parce que si t'as pas envie, tu vas faire un upshot dans ton dossier et tu vas pas arriver jusqu'au bout.
- Speaker #2
Je pense que tu nourris la confiance en soi des autres en leur donnant confiance.
- Speaker #0
Déléguer, c'est forcément faire confiance ou est-ce que ça parle d'autre chose ? Est-ce qu'on peut devoir déléguer sans véritablement faire confiance ? Parce que par exemple, la tête, la posture, le manager que je suis dit « je dois déléguer » , c'est évident, je l'ai lu dans le manuel du parfait manager. Mais les émotions, les croyances plus profondes disent « oh là là, attention, danger, Céline » .
- Speaker #2
Oui, alors, je pense que... Quand je commence à déléguer sur des choses vraiment importantes, je vais avoir tendance, je t'ai décrit dès la première phrase de cette interview, je vais avoir tendance à garder le contrôle au début et puis relâcher progressivement. Et en même temps, je me dis que ça montre aussi aux collègues à qui on a délégué que ce qu'on lui a délégué a de l'importance. Il lui donne quelque chose à faire et puis qu'on s'en va.
- Speaker #0
On ne se débarrasse pas de la mission.
- Speaker #2
Ça peut donner le sentiment qu'on s'en débarrasse. Là, au contraire, ça lui prouve que la mission est importante.
- Speaker #0
Bertrand ? Oui.
- Speaker #4
Alors moi, déjà, sur la définition de confiance, pour moi, la confiance, elle est technique et humaine. Moi, je les différencie vraiment. C'est-à-dire que je peux avoir confiance techniquement en quelqu'un, si je n'ai pas humainement confiance en lui, je ne vais pas pouvoir lui déléguer quoi.
- Speaker #0
C'est-à-dire quoi une confiance humaine ? Parce que techniquement, la personne connaît hyper bien. La séduction de telles et telles entreprises.
- Speaker #4
Exactement, ça c'est pas difficile à dire.
- Speaker #0
Si on demande de la part d'un avocat.
- Speaker #4
Exactement, mais il y a le petit plus aussi. Le petit plus, c'est le savoir-être. C'est avoir une confiance dans le fait que la personne va respecter les délais, va faire bien le travail, va bien vérifier ses sources, va bien être transparente dans le traitement du dossier. Et ça finalement, ça s'acquiert avec le temps. Mais moi j'ai beaucoup de mal et je n'y arrive pas. si... un collaborateur en qui je n'ai pas confiance, je vais être absolument incapable de lui déléguer de quoi que ce soit.
- Speaker #0
Tu dis que le manager qui délègue doit avoir conscience que la délégation, c'est un facteur d'apaisement. d'oxygène, de liberté. Comment tu entraînes ce niveau de conscience ?
- Speaker #4
Comment j'entraîne la politique des petits pas ? Mais effectivement, plus on fait confiance, plus le collaborateur va s'épanouir. Et c'est une énergie circulaire qui se gagne. Et c'est vraiment sur ce fondement-là. C'est-à-dire que moi, j'ai un nouveau collaborateur demain, je ne vais pas lui donner comme certains confrères peuvent faire. Moi, je suis incapable de le faire. pas lui donner 14 dossiers et lui dire « tu les traites cette semaine et puis on se revoit lundi » . C'est impossible. Humainement, je ne pourrais pas le faire et ça me mettrait dans un état de stress énorme.
- Speaker #0
Ce serait contre-productif en plus.
- Speaker #4
Ça serait contre-productif, après certains a priori s'en fichent, mais ça serait contre-productif et on perdrait beaucoup de temps. Donc c'est la politique des petits pas et puis gagner une confiance humaine, parce que la technique, tout le monde peut l'avoir, c'est pour moi un facteur différenciant.
- Speaker #0
Julien, j'aime bien ta formule, c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, donc dans la relation que nous avons ensemble avec l'autre. Tu peux nous décrire ce que ça veut dire ?
- Speaker #3
Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais, mais dedans, dans ces choses qui ne sont pas en ligne avec ce que j'attendais, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine, et que je m'attends... C'est évident, c'est du bon sens, mais c'est du bon sens par rapport à plein de paramètres qui sont complètement...
- Speaker #0
C'est pour ça que je vous chahutais un peu tout à l'heure, messieurs, sur le bon sens, parce que le bon sens, c'est propre à chacun. C'est propre à chaque contexte, en fait.
- Speaker #3
Alors, des fois, c'est toujours compliqué, parce qu'il y a plein de dégrades dans le bon sens.
- Speaker #0
Ce que tu dis en bon sens, c'est qu'il faut nourrir cette relation et oser exprimer les choses.
- Speaker #3
Oui, justement. Des fois, on le découvre après, mais des fois, il y a tellement de petits facteurs. C'est là que je parle d'alignement. l'alignement, c'est un certain nombre de choses dont on dit, on peut les débrousser au fur et à mesure, mais il y a quand même des collaborateurs avec qui ils arrivent dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres je sais pas si c'est eux qui le captent pas ou si c'est parce qu'ils sont pas d'accord et du coup ça marche pas, donc c'est là que c'est compliqué.
- Speaker #0
Henri, déléguer c'est apprendre, et donc faire confiance pour le coup, c'est apprendre à s'oublier au profit de l'autre.
- Speaker #1
Oui, et alors c'est ce que j'évoquais tout à l'heure, mais tu vois en nous entendant là autour j'ai envie de rajouter une anecdote. qui m'a beaucoup marqué, parce que je me demande finalement si on ne prend pas tous beaucoup de précautions par rapport à ça. Il y a quelques années, avec le groupe, on est allé dans un régiment...
- Speaker #0
Avec le groupe Germe.
- Speaker #1
Avec le groupe Germe, dans un régiment de force spéciale, ici, pas loin de Bordeaux. Ils ont bien voulu nous accueillir, et le thème de la journée était sur la délégation. Ce sont des gens qui, seuls ou en binôme, sont parachutés derrière les lignes ennemies. ils ont tous 25-28 ans et nous on peut imaginer sans grand commentaire la délégation et la confiance donc énormément d'efforts sur l'accrutement énormément d'efforts sur la formation et puis on y va et quand je nous entends tous, moi le premier je me dis mais finalement d'accord on peut pas reproduire le même modèle mais quand même quoi est-ce qu'on ose vraiment est-ce qu'on prend pas trop de précautions est-ce que justement on fait pas suffisamment confiance et donc ça pose la question d'après comment prévenir les loupés comment aussi les accepter les loupés Merci.
- Speaker #0
Bertrand, il est au taquet.
- Speaker #4
Ah oui, moi, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Donc, voilà, c'est quelque chose que je connais. Ce qui est très important, c'est le debriefing. Après, pourquoi ça a loupé ? Mais surtout, le debriefing des succès. Parce que je pense que ça, on l'avait... pris avec un intervenant dont je ne me souviens plus le nom, ça je l'applique systématiquement.
- Speaker #0
On ne se souvient plus des intervenants ?
- Speaker #4
Ah ouais, ça c'est terrible. Non mais moi je n'ai pas la mémoire des noms, c'est terrible.
- Speaker #0
Ça parle de célébration.
- Speaker #4
Voilà, c'est la célébration et c'est surtout analyser pourquoi ça a réussi aussi. Et ça, ça aide beaucoup. Et en même temps, on apprend énormément de nos erreurs. La majorité de mes réflexes sont nés d'erreurs passées. Et j'en parlais la semaine dernière, d'ailleurs, à ma collaboratrice, il y a eu une erreur, un petit loupé, mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché.
- Speaker #0
Et c'est très bien de le faire, et d'ailleurs, c'est un peu dans l'air du temps, j'apprends de mes erreurs.
- Speaker #4
Exactement, mais il faut apprendre aussi de ses succès.
- Speaker #0
Et il faut apprendre aussi de ses succès, c'est ça que j'entends.
- Speaker #4
Et c'est vrai qu'en faisant ça, c'est la gestion de risque, de toute façon, c'est le métier. Henri,
- Speaker #0
tu as une grosse capacité à accepter l'erreur. Ça, c'est parce que tu es le doyen de ce prénom.
- Speaker #1
Non, non, non. Le sage. Pas du tout, non. Là aussi, c'est une question de ta part, mon personnel. J'ai effectivement une grosse capacité à accepter l'erreur, mais l'accepter avant le produit fini, pour reprendre l'expression de Bertrand. Donc, moi, ça ne me pose aucun problème. Au contraire, j'aime bien quand les gens le disent. Par contre, je ne supporte pas qu'on me cache l'erreur. Je ne supporte pas.
- Speaker #0
Donc, c'est un enjeu d'honnêteté pour toi.
- Speaker #1
C'est un enjeu d'honnêteté, exactement. Mais j'ai pas même du plaisir à ça, donc il faudrait que je m'allonge sur un... un lit de psy pour voir pourquoi on est...
- Speaker #0
C'était l'idée qu'on avait avec le groupe. C'est bien doux, ça.
- Speaker #1
J'en sais rien, mais là on va pas franchir certaines étapes. Non, non, je sais pas, mais je trouve ça important et confortable en même temps. Et confortable pour moi et pour la personne concernée.
- Speaker #0
Céline, c'est souvent réussi et rarement complètement raté aussi, il faut se le dire.
- Speaker #2
C'est ça, là on parle beaucoup de, il y a des loupés, etc. Bon, mon vécu de la délégation, c'est que, voilà, le plus souvent ça fonctionne, ça fonctionne pas toujours exactement. Exactement comme je l'aurais envisagé. Pour autant, est-ce que ce que j'avais envisagé était mieux ? Je pense que ça peut être bon d'en douter. Peut-être que ce qui a été fait, finalement, c'était mieux que ce que j'avais envisagé. Et puis, si toutefois, il y a effectivement un loupé, on peut aussi relativiser.
- Speaker #0
Est-ce que c'est plus grave que ça ? C'est de la théorie, non ?
- Speaker #2
Non, vraiment, je l'applique. Après, on parle de sujets, évidemment, de délégations qui ne mettent pas en jeu la vie de l'entreprise.
- Speaker #0
Accepter l'erreur de l'autre, Julien, Grégory,
- Speaker #3
des choses.
- Speaker #5
Surtout accepter. Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience.
- Speaker #0
C'est quand la dernière fois qu'un de tes collaborateurs a fait une erreur et que tu l'as accepté d'emblée ? Merci. La semaine dernière. Si, c'était la semaine dernière.
- Speaker #5
Mais ce qui est normal. Ce qui est normal. Si on l'exanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité en fait.
- Speaker #0
Céline ?
- Speaker #2
Je voudrais ajouter quelque chose aussi, c'est qu'on est faillible aussi et je trouve que ça fait du bien des fois de faire soi-même quelque chose qu'on aurait pu déléguer et de se rendre compte qu'en fait on passe à côté de certains sujets, ça m'arrive assez régulièrement de ne pas voir parce que j'ai pas le recul et de faire des boulettes quand je ne délègue pas.
- Speaker #0
Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ?
- Speaker #4
Bon, allez, je vais me lancer. Non, c'est vrai qu'on a un peu une profession avec un syndrome du sauveur, quoi. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Vis-à-vis des clients et des équipes, ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais l'idée, c'est qu'on est vraiment ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours.
- Speaker #0
Que je risque de perdre en délégant régulièrement, notamment dans ton métier Bertrand, tu nous le disais, qui est très sollicité, y compris l'été, en plein mois d'août, quand tu es sur la plage, passer les sollicitations à outrance ? je risque de les perdre c'est à dire que je risque de gagner en tranquillité finalement exactement exactement finalement gagner en tranquillité il a un peu de sourire il y a la plage là qui le fait sourire non mais ça peut être stressant de gagner en tranquillité aussi qu'est-ce que je risque de perdre en déléguant qu'est-ce qui sera différent si je délègue
- Speaker #5
Grégory il faut accepter de ne plus être au courant de tout en fait c'est ça qu'on va perdre c'est qu'il y a des sujets qu'on ne comprendra plus qui vont prendre entre eux qui vont et ça te fait quoi toi ? Au début, c'est... Ça énerve un peu, se dire pourquoi j'étais pas au courant de ça, et puis après on l'accepte, et puis si ça se passe bien, va tomber en fait.
- Speaker #2
J'aurais dit à peu près la même chose, effectivement une frustration de ne pas être au courant de tout, de ne pas savoir se servir de certains outils qu'on aurait su utiliser quelques années plus tôt. Ça c'est vrai, et après, parler un peu de moi, je disais en introduction, moi j'aime bien l'analyse, et souvent j'ai des idées. d'amélioration, d'optimisation, mais en partant du détail. Donc c'est vrai que quand on perd cette vision de détail, on perd aussi ces idées d'optimisation.
- Speaker #5
Mais on gagne surtout du temps, en fait, aussi.
- Speaker #2
Tu finis ma phrase.
- Speaker #0
Bien sûr qu'on gagne. J'aime bien l'aborder sur le registre de la perte pour mieux renforcer effectivement les gains qu'on peut avoir. Henri ?
- Speaker #1
J'ai rencontré dans le train l'autre jour quelqu'un que je ne connaissais pas. J'étais avec une troisième personne qui me présente l'individu et il me décline tous ses mandats. Il était patron d'une boîte de 300 personnes. Et je lui dis mais comment vous faites ? Je ne le connaissais pas. Comment vous faites pour avoir tous ces mandats et vous vous occupez de votre boîte ? Il me dit je ne m'occupe quasiment plus de ma boîte. Ah bon et vous faites comment ? Ah ben je délègue totalement. Ah bon ? Et alors ? Ben oui. J'ai recruté les bonnes personnes. Point. L'échange s'est arrêté là.
- Speaker #0
J'ai recruté les bonnes personnes. Et puis j'ai aussi su faire confiance au bon moment peut-être aussi.
- Speaker #1
Bien sûr. Non mais derrière, il y a plein de choses.
- Speaker #0
Naturellement, mais il n'avait pas cette prétention. Alors au final... Au final, pour conclure ce podcast, depuis que vous déléguez, depuis que vous faites confiance, vous vous sentez quoi ? Quoi de plus ? Quoi de mieux ? Grégory ?
- Speaker #5
Plus libéré, et puis je trouve que ça a libéré la parole dans les échanges. Les gens ont pris confiance, comme on disait tout à l'heure, et du coup en fait ils n'hésitent pas dans les feedbacks de sujets, de dire ce qui a été et ce qui n'a pas été. En fait maintenant on met toujours les tops et les flops, avant il n'y avait que des tops et les flops c'était toujours la faute des autres, et maintenant ils mettent leurs flops, j'ai fait ça, j'ai raté, et le fait de ne pas les sanctionner et de faire un retour d'expérience à chaque fois, et de... Ça ouvre la discussion.
- Speaker #0
Ça veut dire qu'il y a un manager qui a une forte capacité à mettre en sécurité.
- Speaker #3
Oui, possible. Voilà,
- Speaker #0
tant pis pour ton humilité, mais c'est comme ça. Non, mais c'est ça, c'est que tu es le garant. On parlait de placer des filets tout à l'heure avec Bertrand pour éviter les erreurs, mais pour éviter d'éventuelles moqueries, d'éventuelles vannes à l'égard de l'autre, pour éviter d'éventuels mensonges aussi, et donc pour favoriser cette...
- Speaker #3
expression authentique il faut qu'il ya un manager qui sécurise julien l'amélioration c'est essayer de mieux prendre conscience quand ça se passe bien et et et mettre l'accent dessus que ce soit il va falloir que tu fasses sur toi pour prendre conscience de ça pour accepter ça va
- Speaker #4
déjà tout simplement va venir chez germes car c'est une façon de progresser maître bertrand J'ai appris que ça n'impliquait pas forcément... d'être un imposteur, en réalité, la délégation. Parce que j'ai eu souvent cette notion, ce risque d'imposture, finalement, quand on n'est plus dans le traitement à 100% du dossier.
- Speaker #0
Oui, ou éloigné de la réalité.
- Speaker #4
Exactement.
- Speaker #0
Il n'a plus les pieds sur terre,
- Speaker #4
parce qu'il n'est plus dans le moteur. Exactement, et ça, ça nécessite un peu de maturité, tout simplement. C'est qu'au début, on a envie de faire ses preuves, et puis après... aussi, mais d'une manière différente. Et donc, ça permet aussi d'agir plus en tant que chef d'entreprise. Prendre de la hauteur. Pour conclure, mon idéal, ça serait de... Mais c'est en train d'arriver. C'est d'avoir des équipes plus fortes que soi. Plus fortes même que soi-même.
- Speaker #0
Il répond à la question de tout à l'heure. Finalement, t'as perdu énormément d'égo depuis que tu délègues.
- Speaker #4
Alors, j'en ai toujours. Je le cache un peu.
- Speaker #3
Mais tu sais,
- Speaker #4
j'ai pu te mentir pendant cette...
- Speaker #0
Eh bien, réagissez, chers auditeurs. À quel moment Bertrand a-t-il menti ? Céline et Henri pour la conclusion.
- Speaker #2
Je pensais être peu créative et peu visionnaire. Et en réalité, je pense que je me complaisais dans un travail de production, d'analyse, depuis que j'ai beaucoup plus délégué, globalement, ces travaux-là qui me plaisaient à reconnaître. Ça a libéré du temps et ça m'a obligée au départ, et finalement ça me plaît, à aller investiguer plein d'autres terrains. laisser infuser plein de nouvelles idées plus stratégiques. Alors c'est vrai qu'il y a plein de pistes que je lance et qu'on ne fera vraisemblablement pas. Mais je pense que ça nous permet vraiment de réinventer l'entreprise de 2030.
- Speaker #0
Waouh ! Aussi beau comme conclusion. Henri, notre podvoyant, notre passage.
- Speaker #1
Non, simplement un point qu'on n'a pas évoqué. Moi, j'en ai été victime. C'est être victime de tout un courant de pensée. qui nous fait croire, à juste titre probablement, que tout le monde est débordé de travail. Et donc on voit son collaborateur qui est débordé de travail, qui le dit, et soi-même on est débordé de travail, on se dit, je suis humain, je ne vais pas encore lui en rajouter une couche, il risque de le prendre comme ça. Moi personnellement, c'est quelque chose qui a été un frein, que j'ai fait sauter maintenant, mais ça a été un frein. Alors pour le contre-carré, je me suis dit, mets-toi dans la peau du président de la République. Deux minutes. il ne peut pas tout faire lui-même. Et bien voilà, il délègue. Et là, ça m'a aidé personnellement à déléguer. Si tu voulais une recette, c'est la mienne.
- Speaker #0
Donc la recette de l'Elysée, le principe de l'Elysée, par Henri, pour déléguer encore davantage. Et puis c'est un cadeau aussi de déléguer à l'autre. Ça peut être un cadeau, ça peut être une occasion, on l'a dit, de faire monter en compétence, de faire un pari, et peut-être de permettre à l'autre de gagner en confiance. Merci beaucoup. Merci à tous les cinq, Grégory, Bertrand, Julien, Céline et Henri. Nous étions à Bordeaux aujourd'hui pour les Gannes Inspirantes.
- Speaker #1
Merci David.
- Speaker #3
Merci David.
