Transcription

• Speaker #0

  Nous sommes aujourd'hui à Annecy, en Haute-Savoie. Bonjour Léo Savoyard.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Nous parlons de conflits. Qu'est-ce qui se passe ce jour-là ? Montrez-nous vos conflits. Et on va commencer peut-être avec l'histoire de Anna.

• Speaker #1

  Alors, mon histoire, elle est assez particulière parce qu'en fait, on est dans une équipe d'une dizaine de personnes. Moi, je suis le manager et on a une personne qu'à chaque fois qu'on va en réunion... elle coupe la parole, elle a un langage un peu agressif. Et ce jour-là,

• Speaker #0

  elle recrute. Un langage un peu agressif, c'est-à-dire ?

• Speaker #1

  C'est plutôt le ton qui est agressif, on va dire. Chaque fois que quelqu'un parle, elle lui dit directement « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu dis, on va clarifier les choses tout de suite. »

• Speaker #2

  Mais n'importe quoi !

• Speaker #1

  Et ça devient un peu… l'ambiance devient tendue. Tout ce avec lequel elle parle.

• Speaker #0

  Et ça, c'est d'un seul coup ou c'est quelqu'un qui a une histoire avec une espèce de forme d'agressivité ? Alors,

• Speaker #1

  c'est une question que je me suis posée parce que c'est une personne qui est d'origine russe. Et donc, on m'avait dit, c'est juste sa culture qui est comme ça. Et en fait, au début, je l'excusais pour ça. Je me disais, comprenez-la. Mais quand j'ai commencé à voir que ça avait un impact sur l'équipe, sur l'ambiance, c'est que les gens ne voulaient même plus venir en réunion parce qu'elle allait un peu en frontal avec tout le monde. Elle prenait beaucoup de place et elle coupait la parole.

• Speaker #0

  Et ils te le disent, ça ?

• Speaker #1

  Ils me l'ont dit. Ils sont venus me dire, Anna, si cette personne continue avec ce comportement, on ne peut plus venir. Donc, soit tu la sors de l'équipe, soit il faut qu'on trouve une solution.

• Speaker #0

  Alors, qu'est-ce qui se passe en toi, là ? Tu te dis, oh là là, j'ai peut-être laissé faire un peu trop longtemps, j'ai peut-être pas assez écouté les autres. Qu'est-ce que tu ressens à ce moment-là ?

• Speaker #1

  Exactement. Alors déjà, je me dis, je l'ai observé, je l'ai bien vu et en effet, je n'ai pas agi. Et c'est le moment d'agir et je pense qu'il y a déjà des personnes qui sont parties à cause de ça. Et donc, à ce moment-là, je me dis, il faut maintenant que je parle à cette personne-là.

• Speaker #0

  Qui sont parties de la réunion ou qui sont parties de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Qui sont parties de l'équipe, du projet. C'était un projet qu'on gérait ensemble et ils ont quitté le projet. Et il y a des choses, des connexions qui se font. Je me dis, c'est probablement à cause de ça. Donc, je décide d'aller parler directement avec cette personne. Chose que je n'avais pas fait avant. Ce qui se passe, c'est que... je lui propose de se voir. Je lui ai dit, il faut qu'on discute quelque chose. Je lui ai demandé d'abord comment elle se sentait dans l'équipe. Et bizarrement, elle me disait que très bien. Elle m'a dit, je me sens très bien. Et c'est un projet qui m'a plu beaucoup.

• Speaker #0

  Sur quel point elle te dit ça ?

• Speaker #1

  Détendue, plutôt. Plutôt détendue.

• Speaker #0

  Elle n'est pas dans le défi, quoi. Elle ne s'attend absolument pas à ce que tu fasses quelque chose derrière.

• Speaker #1

  Et je pense qu'elle a été très surprise. au moment où j'ai abordé le sujet ou je lui ai dit écoute j'ai besoin de te parler quelque chose et il ya beaucoup de personnes qui sont venus me voir pour me voilà mais dire que la part la façon dont tu t'exprimes dont tu leur parles et dont tu voilà quand tu prends la parole tu vas mener les réunions dans ton sens ça ça les gêne et même ils trouvent plus leur place dans l'équipe elle le reconnaît immédiatement non elle est très surprise elle est très surprise et après j'avais fait une formation de feedback constructif où je voulais aussi que je parle pas juste de ce que le jeune m'a dit, mais aussi ce que j'ai observé. Et du coup, j'ai aussi...

• Speaker #0

  L'effet.

• Speaker #1

  L'effet, voilà. Parce que c'est ça. Il demande toujours des exemples. Écoute, est-ce que je fais ça ? Explique-moi, par exemple. Et donc, je disais, écoute, par exemple, la réunion d'hier, quand on était là, tu as commencé à dire, personne ne fait rien, ce n'est pas possible, on doit créer un SharePoint. Et quand quelqu'un a voulu expliquer pourquoi il ne le faisait pas ou comment ça, tu lui as coupé la parole. en disant regarde, moi c'est comme ça que je fais. Et du coup, elle disait qu'elle ne comprenait pas qu'est-ce que vous voulez, c'était apporter des choses à l'équipe.

• Speaker #0

  Non mais c'est normal, il faut que ça tourne quand même, il faut que le projet avance. C'est peut-être comme ça aussi que certaines personnes peuvent réagir. Pierre ?

• Speaker #3

  Oui, c'est vrai que quelquefois dans les techniques d'animation de réunion, il y a quelqu'un qui est là pour pousser les sujets, comme on dit. Il faut faire avancer. Et quand c'est un peu bloqué, c'est un peu son rôle. Alors qu'ensuite, elle est une... posture, comme tu le dis, comme elle est ressentie par ses collègues agressives, c'est peut-être ça qu'elle a travaillé, mais peut-être qu'elle se voit dans le rôle de la pousse-décision, il faut faire avancer le projet. Comme ça, moi, c'est ce que je comprends de la situation, entre autres.

• Speaker #0

  Moi, j'ai une question. Est-ce que son rôle était vraiment d'avoir cette mission-là, de challenger les autres ?

• Speaker #1

  Non, clairement pas. Clairement, ce n'était pas sa mission, mais il avait besoin de donner un avis à chaque fois qu'il y avait un... n'importe quelle discussion dans la réunion et d'imposer un peu son avis.

• Speaker #0

  Et ça parle de quoi, ça, justement, ce besoin d'imposer son avis ? C'était une peur de ne pas avoir assez de place dans l'équipe ?

• Speaker #1

  Donc, je lui ai posé la question. Pourquoi tu penses que tu agis comme ça ? D'où ça doit venir ? Et en fait, elle m'a dit que c'est elle qui était la plus ancienne sur ce projet, sur ce sujet-là, et qu'elle pense qu'en gros, elle ne fait pas confiance aux gens. Elle ne me l'a pas dit comme ça, mais elle m'a dit... qu'elle pense que les gens savent pas, parce qu'elle est commerciale sur un sujet d'expérience client. Donc elle pense que les gens n'ont pas l'historique, ne connaissent pas les relations clients, ne savent pas comment c'est fait, donc elle pense qu'elle connaît plus que les autres et que les personnes de la...

• Speaker #0

  Ce qui est peut-être vrai. Ce n'est pas facile de manager un expert, une experte en l'occurrence, qui a vraiment de l'expérience, qui a une connaissance assez pointue. Michel ?

• Speaker #4

  Alors moi, j'ai eu ça. Deux experts qui s'affrontaient dans mon équipe. Un qui avait eu cette fonction des années auparavant et qui ne comprenait pas pourquoi dans son nouveau rôle, il n'avait pas gardé ce domaine-là, qui avait été donné à une autre personne. Et donc, il entra en conflit. régulièrement, il vient me voir, non mais c'est du n'importe quoi, la façon dont il gère les approvisionnements, les stocks sécurité ne sont pas au niveau, moi, de mon temps, ça marchait bien,

• Speaker #0

  on n'avait pas de rupture.

• Speaker #4

  C'était mieux avant. Voilà, donc il y avait ce conflit-là et l'expert, du coup, il avait cette expertise, sauf que c'était plus dans son domaine et que j'ai dû lui expliquer de passer à autre chose et qu'il y avait des personnes qui étaient maintenant dans ce domaine-là.

• Speaker #0

  Alors il y a l'expertise à gérer et puis il y a l'ego aussi parfois. Il y a l'ego,

• Speaker #4

  oui. Autant l'expertise, tu peux tout de suite dire, l'autre là également, autant l'ego, pour le nourrir ou même le calmer, du coup, je lui ai donné autre chose à faire.

• Speaker #5

  Je trouve ça intéressant dans ce que tu nous rapportes. En tout cas,

• Speaker #1

  j'entends que son intention était positive. Et du coup,

• Speaker #5

  puisqu'on parle des conflits...

• Speaker #0

  On parle de la situation de Anna.

• Speaker #1

  Donc, dans ta situation, je ne sais pas,

• Speaker #5

  est-ce qu'à un moment donné, tu as dit... Cette intention a été reconnue,

• Speaker #1

  valorisée ? Je pense que dans la discussion, en effet, personnellement, je lui ai dit « En effet, tu es commercial, tu connais bien les clients et tout ça, mais maintenant, il faut aussi laisser la place aux autres. On est aussi ici pour que l'expérience client soit partagée par aussi d'autres personnes de l'entreprise qui participent au parcours client. » Alors, j'ai eu le sentiment qu'elle m'a écoutée à moitié et son comportement n'a pas forcément… ça a changé de façon négative.

• Speaker #0

  Ah bon ?

• Speaker #1

  Elle n'était pas dans la réunion, au lieu d'être plus à l'écoute, j'ai l'impression qu'elle s'est sentie bridée. Ah oui, l'autre chose qu'elle m'a dit, c'est en fait on me coupe à moi tout le temps la parole, du coup à un moment je me suis dit je vais couper la parole aussi. Et donc elle me disait je ne sais plus quoi faire, je pensais que ne rien dire ce n'était pas bon, donc maintenant un banc posé ce n'est pas bon non plus, donc je ne sais plus comment agir.

• Speaker #0

  Elle vivait un sentiment d'injustice selon toi ?

• Speaker #1

  Oui, je pense qu'elle cherchait un peu sa place, elle ne savait plus comment se positionner. et en fait, elle est finalement sortie de l'équipe elle-même. C'est elle-même qui a demandé à sortir de l'équipe.

• Speaker #0

  Comment tu vis la fin de cet épisode ? C'est un échec ? C'est une préservation de l'ensemble de l'équipe ?

• Speaker #1

  Alors, je l'ai vécu comme une préservation de l'ensemble de l'équipe. Finalement, je pense que peut-être on a dit les choses un peu tard. J'aurais pu intervenir un peu plus tôt. Après, moi, pendant les réunions, quand je voyais quelqu'un être au lave à parole, je lui disais, excuse-moi, s'il te plaît. On va laisser parler les autres, j'ai essayé de le faire, mais c'était déjà assez tendu comme ambiance. Et donc peut-être que j'ai laissé aller un peu loin, mais je me dis au moins à un moment j'ai intervenu. Et je lui ai dit les choses et on s'est parlé, j'ai compris d'où ça venait. Et après c'était son choix d'équiter, même si vraiment j'ai essayé de faire attention à elle aussi par rapport à ce qu'elle m'a dit, qu'elle sentait aussi qu'on lui coupait la parole.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'elle est devenue cette personne ?

• Speaker #1

  Je pense que c'est cherche encore aujourd'hui. Mais peut-être cet échange qu'on a eu et cette expérience qu'il y a eu avec ce... projet, ce qui se passe avec l'équipe, l'aide à mieux trouver les projets où il faut qu'elle aille et comment elle se comporte avec les autres.

• Speaker #0

  Nous parlons de conflits, montrez-nous vos conflits, ça ressemble à quoi au quotidien ? Dominique, tu as une histoire de conflit avec un chef, qu'est-ce qui se passe ce jour-là ?

• Speaker #5

  Alors, ce jour-là, ce chef avec qui j'ai une belle complicité me demande de... Comment je l'ai trouvé dans sa présentation et une négociation très tendue qu'on avait eue avec des élus. Et en fait, pour tout te dire, je l'ai trouvé vraiment mauvais.

• Speaker #0

  Ah oui ? En quoi il était mauvais ?

• Speaker #5

  Je l'ai trouvé mal préparé, je l'ai trouvé condescendant, j'ai trouvé qu'il n'était pas du tout à l'écoute des demandes des différentes personnes et je le lui dis.

• Speaker #0

  C'est délicat.

• Speaker #5

  Oui. Alors, je lui dis, avec beaucoup de franchise, en me disant qu'on a une relation de confiance et que c'est bon, s'il me demande mon avis, il vaut mieux que je lui dise vraiment ce que je pense, sans jouer de jeu, sans prendre de jeu de rôle.

• Speaker #0

  La politesse, c'est la plus acceptable des hypocrisies. Elle a dit, je ne sais plus qui, mais toi, tu y vas.

• Speaker #5

  Alors, je rigole, mais ce n'était vraiment pas drôle parce qu'à ce moment-là, je sens bien. qu'il y a quelque chose qui se brise, en fait. Je pense qu'il était en fragilité parce qu'il devait vraiment se rendre compte, lui aussi, que ça ne s'était pas bien passé et qu'il était responsable de ce moment. Et du coup, quand il me demande de lui dire ce que je pense, je pense qu'il cherchait à ce que je le rassure. Et je ne le rassure pas du tout. Je sens bien, c'est vraiment cet instant précis où je me fais mettre à l'écart. Il me met à l'écart, il m'évite.

• Speaker #0

  Et tu as comment...

• Speaker #5

  Alors, il ne me dit rien, il m'évite.

• Speaker #0

  Ah oui, t'éduques toi. D'accord.

• Speaker #5

  Donc, j'ai toutes les informations. Je me retrouve à essayer de le traquer pour avoir nos réunions. On est supposé avoir des points de manière qui n'ont jamais lieu. Placardisés. Oui, placardisés de lui, pas de l'entreprise, mais de son service. Je fais des trucs complètement débiles comme... contacter son assistante pour savoir s'il est dans son bureau. Quand j'ai des questions à lui poser, vraiment, je lui pose des traquenards. Et à la place d'affronter la situation, tous les deux, en fait, on reste dans ce rôle où on ne se dit pas les choses, en fait. Je ne lui dis pas qu'il ne joue plus son rôle managériel avec moi. Donc, je ne lui aurais pas dit comme ça, parce que j'apprends quand même de mes erreurs. Mais je ne lui dis pas mon besoin de N-1. Ton besoin,

• Speaker #0

  c'est quoi ?

• Speaker #5

  J'ai besoin quand même d'avoir des contacts avec mon chef, qu'on parle de mes projets, d'avoir des objectifs. Et à ce moment-là, je n'ai plus rien.

• Speaker #0

  Tu as l'impression d'être allée trop loin à ce moment-là ? Tu te dis, oh là là, mais si j'avais su, j'aurais pris plus de gants.

• Speaker #5

  Alors, je pense que je n'ai pas compris l'état dans lequel il était. Je me suis plutôt dit « allez, vas-y, dis ce que tu penses, on te demande ce que tu penses » , sans me questionner sur ce que ça ferait sur lui et comment j'aurais dû me positionner. Donc, cette histoire, on en est tous les deux responsables à cet instant. Et après, on laisse traîner, et ça c'est un vrai problème parce que ça s'envenime. La situation ne s'améliore pas. Moi, je suis très malheureuse. C'est très compliqué pour moi au quotidien de mener mes projets. de travailler avec mon équipe, de trouver le sens dans mon travail parce que j'ai besoin d'avoir ce contact avec mon chef que je n'ai plus. Et lui, il est très froid. Je ne sais pas ce que ça fait pour lui parce qu'on n'en a jamais vraiment parlé. Mais à un moment donné, la situation devient vraiment difficile à tenir. Et donc, j'ai encore une autre réaction qui n'est pas tout à fait appropriée, c'est-à-dire que je commence à râler à tout le monde.

• Speaker #0

  Quand ça dure trop longtemps, on fabrique chacun dans son coin une espèce de rancœur, en fait.

• Speaker #5

  Donc, je tourne en boucle autour de ce sujet. Je suis hyper attentive à tout ce qui ne fait pas bien, à tous ces petits écarts, à tous ces moments où je trouve qu'il est imprécis, qu'il n'est pas au niveau.

• Speaker #0

  Tu prépares une espèce de défense par l'attaque, en fait, intérieurement.

• Speaker #5

  Je ne sais pas si je suis en défense, en fait, mais je ne focus que là-dessus. Et je tourne en boucle dans ce marasme et dans cette situation qui est très malsaine, à la place de l'affronter clairement et d'aller lui en parler, en fait.

• Speaker #0

  Bon, à ce stade, messieurs, dames, qu'est-ce qu'on peut conseiller ? Qu'est-ce que vous avez envie de dire à Dominique ? Elle est malheureuse, la Dominique.

• Speaker #4

  On veut qu'elle provoque une réunion et lui faire état de tout ce que tu ressens et de ta situation. Et d'essayer d'être plus ouvert à nouveau avec lui pour déclencher... Une situation dans laquelle toi, tu es en mal-être.

• Speaker #0

  Richard ?

• Speaker #1

  Peut-être aussi exprimer son besoin,

• Speaker #0

  besoin d'être accompagné et managé.

• Speaker #2

  Et pour le coup,

• Speaker #0

  puisque c'est ton chef, qu'il ressente qu'il a un rôle à jouer pour toi. Claudine ?

• Speaker #5

  Et c'est un peu culotté, mais comme à ce moment-là, tu as une sorte de prise de conscience que peut-être que tu n'aurais pas dû agir comme ça. Peut-être d'ouvrir la discussion en disant, écoute, je m'excuse, peut-être que ce jour-là, j'ai été un peu dur. Voir permettre d'ouvrir peut-être la discussion, c'est-à-dire apaiser et rentrer par cette porte-là.

• Speaker #0

  Du coup, entre-temps, elle a fabriqué de la rancœur, donc elle lui en veut un petit peu. Emmanuel,

• Speaker #2

  pour compléter et globaliser, il faut que tu sois authentique, tu trouves le courage, comme il y a le courage managérial, il y a aussi le courage relationnel, et de laisser parler tes émotions qui vont de la rancœur qui a été construite à la frustration. au besoin d'être managé. Enfin, tout ça, c'est de l'émotion. Et finalement, casser ce tabou qui est très récurrent dans nos boîtes, qui dit "non, je ne parle pas de ce que je pense, je ne parle pas de ce que je ressens, je ne parle que des faits" pour être plus authentique.

• Speaker #5

  Alors, à ce moment-là, je suis tout sauf authentique. Je suis tout. tout sauf courageuse. Je n'ai pas envie d'affronter cette situat ion.

• Speaker #3

  (Pierre) A ton avis, tu étais la seule à vivre ça comme ça ? Lui, comment il vivait ça, à ton avis ? Est-ce qu'il n'a pas trouvé que tu avais changé finalement, mais qu'il n'avait pas compris pourquoi ?

• Speaker #5

  Alors, je ne sais pas du tout comment lui vivait ça. Et je ne me pose pas cette question parce que je suis tellement dans ma colère, dans ma rancœur, dans cette frustration, ce cycle de maintenance dans lequel je n'arrive pas à sortir en fait. À juste trouver que tout est horrible de cette personne-là et qu'elle ne répond pas à mon besoin. Et vous me suggérez d'en parler et j'en parle, mais avec tout le monde sauf lui. C'est impossible de sortir de ce moment, en fait, parce que c'est allé très loin. Et la question est bonne, en fait, de se dire comment lui le perçoit, mais je crois que sur le moment je m'en fiche un peu. Je suis tellement concentrée sur moi et sur nourrir cette colère et cette frustration que je n'y pense pas.

• Speaker #0

  Question, est-ce que tu avais, tu dis que tu en parlais à tout le monde, mais est-ce que tu avais une personne peut-être avec qui tu as pu être vraiment vraie ? où tu as pu te confier et trouver un appui chez un tiers ?

• Speaker #5

  Oui, alors j'ai beaucoup d'écoute à ce moment-là des personnes vers qui je me confie. Malgré cette écoute, il n'y a pas possibilité pour eux de bouger parce que je tourne en boucle, en fait, ils seront bien compte que c'est un peu... immature, irrationnelle comme situation. Jusqu'à ce moment où je me dis, eh bien, stop, c'est trop. Je n'en peux plus de cette situation. Ça me bouffe. C'est malsain. Ça bouffe la dynamique de notre équipe. Ça fait que je ne suis pas performante du tout dans mon travail. Je ne suis pas performante avec mon équipe et ça, ça ne me convient pas du tout. Alors, je décide que je vais partir de l'entreprise.

• Speaker #0

  Ah oui, jusque-là.

• Speaker #3

  C'est ce que j'allais dire. c'est ce que j'allais te dire ça va finir parce que tout à l'heure je t'ai posé la question de savoir où on était du coup parce que je me disais si c'est pas réglé, elle est encore dans la boîte mais du coup elle a failli peut-être aussi quitter l'entreprise parce que je t'écoute depuis tout à l'heure et comme tous les autres dans la salle c'est assez touchant ce que tu nous racontes, il y a beaucoup d'émotions dès le début de toute façon tu as senti qu'il allait se passer quelque chose quand tu as dit, tu te savais que quelque chose se brisait, donc il y avait une relation qui se cassait ... certainement un contrat de confiance, une grande proximité avec ton boss, beaucoup de choses que vous avez dû partager, monter, pousser ensemble, au bénéfice de l'entreprise, de l'équipe même. Et tout d'un coup, parce que tu étais digne de confiance, il tu'as demandé ton avis, tu as osé être transparente avec lui, parce que cette confiance était miroir finalement, et puis malgré tout tu as senti le risque, mais tu as sauté quand même le pas. Alors pourquoi du coup, ensuite tu t'es enfermé dans cette spirale, cette situation que tu appelles un marasme d'ailleurs, et pourquoi pas nouveau sauter le pas ? Pourquoi tu n'es pas retourné le voir ? Ça, c'est intéressant.

• Speaker #5

  Moi non plus, je n'ai plus confiance en lui. La confiance s'est brisée. Et parce que j'ai répondu à sa question et je le paye, mais je ne le paye pas que dans notre relation. Je le paye dans les informations que je n'ai plus. Je le paye dans les projets qui me sont proposés qui sont beaucoup moins intéressants. Et donc, je me sens trahie. Et je n'ai pas l'impression que c'est à moi de faire cet effort d'aller vers lui. Surtout que c'est lui le chef.

• Speaker #0

  C'est lui qui s'est vexé. Oui, mais est-ce que ça ne serait pas intéressant aussi de balayer devant la porte de ton ego ?

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #5

  il y a deux. Et donc, je disais, à un moment donné, ça devient trop difficile. Je me dis, ça ne vaut pas la peine.

• Speaker #0

  Finalement, tu optes pour la fuite.

• Speaker #5

  Alors, finalement, j'en parle, que je vais partir. parce que je n'ai pas encore forcément le courage de partir, mais j'ai le courage de dire que je vais pa rtir. Et on me dit, « Non, écoute, tu ne peux pas partir, ça ne va pas. On est conscient de la situation et du coup, on va t'aider. » Et donc, on me change de chef. Le jour de mon anniversaire, on me propose de changer de département. Chose que j'accepte avec... Beaucoup de gratitude parce que j'aime cette entreprise, j'aime les dirigeants, j'aime les équipes.

• Speaker #0

  Et qui décide de te changer de département ?

• Speaker #5

  Un autre directeur qui me dit « Écoute, moi, j'ai demandé à ce que tu viennes dans mon équipe parce que je te connais, je vois ce que tu fais, j'ai confiance en toi et je pense qu'on va pouvoir faire des belles choses. » D'accord. Et donc, je change d'équipe et effectivement, à partir de ce moment, on fait des belles choses. Et donc, j'ai beaucoup moins de contact avec ce manager.

• Speaker #0

  C'est toujours pas réglé, en fait.

• Speaker #5

  Alors, il est parti.

• Speaker #0

  Ah, il est parti. D'accord.

• Speaker #5

  Le jour de son départ, il est venu me saluer et il a essayé de me débaucher. Et donc, là, c'est une belle victoire. Et aujourd'hui, je suis capable de me dire... Les erreurs que j'ai faites dans toute cette chronologie et de me dire que je ne gérerai plus ce genre de situation. Mais comme vous l'avez dit, il y a quand même beaucoup d'égo. J'ai quand même l'impression que j'ai gagné.

• Speaker #3

  Gagné une guerre de tranchées.

• Speaker #0

  Ah oui, dis donc, c'est allé loin quand même. Il a essayé de te débaucher. Donc, si ça se trouve, il ne t'en voulait pas.

• Speaker #5

  Alors finalement, quand j'ai eu un autre chef et que j'étais capable d'exprimer mes forces, de travailler avec mon équipe, de vraiment... mettre toute cette énergie de rancœur que j'avais contre lui au service de mes projets. On a eu beaucoup de victoires et à un moment donné, lui, il a eu quand même la maturité, chose que moi, je n'ai pas forcément eu. Il a eu quand même la maturité de reconnaître mes forces, la valeur que j'avais pour l'entreprise et de me soutenir ouvertement devant le comité de direction.

• Speaker #0

  Et tu as su quel chemin il avait fait de son côté sur l'épisode initial qui vous a mis dans une posture ? de conflit ?

• Speaker #5

  Alors, je pense qu'il a réalisé que j'avais aussi, moi, appris de cet épisode. C'est-à-dire que maintenant, quand on me demande mon avis, je prends pour acquis qu'on veut réellement mon avis, mais que je dois être vigilante dans la façon que je le donne. Donc, j'ai beaucoup travaillé sur ma communication, jusqu'où je pouvais aller avec les personnes et vraiment m'assurer qu'ils ont vraiment envie et jusqu'où je peux aller, d'entendre et qui sont prêts à le faire. Et vraiment de me concentrer à ces moments-là plutôt sur l'autre que sur moi.

• Speaker #0

  Est-ce que tu dirais que tu as perdu en authenticité, en faisant un travail en quelque sorte de précaution ?

• Speaker #5

  Non. Je ne l'ai jamais perçu comme ça parce que je m'attache quand même à rester vraie dans ce que je vais dire. Je pense que l'attention qu'on porte à l'autre pour s'assurer qu'on... disent les choses d'une façon qui puisse les recevoir, participent beaucoup à améliorer notre relation. Et si on dit quelque chose d'authentique qui n'est pas du tout entendu, ça ne sert à rien en fait. Si on dit quelque chose d'authentique dans une façon que l'autre personne est capable de recevoir, on fait vraiment un travail de progression les uns avec les autres.

• Speaker #0

  Tu lui enverras cet épisode ?

• Speaker #5

  Je ne sais pas.

• Speaker #0

  Jusqu'où est-ce que le conflit est tolérable pour vous en entreprise ? Jusqu'où on peut accepter le conflit ?

• Speaker #3

  Jusqu'où il est tolérable ? Dès que ça commence à faire mal, je pense. Ça commence à... On sent qu'il y a de la souffrance.

• Speaker #0

  Tu l'as vécu, toi ?

• Speaker #3

  Pas spécialement, mais je l'ai vu, oui. Je pense que dès qu'on sent qu'il y a de la souffrance, parce qu'on n'est pas tous égaux par rapport au ressenti, à la façon de vivre la relation.

• Speaker #0

  On voit bien que ça ne tient pas à grand-chose, l'histoire de Dominique.

• Speaker #3

  On peut accepter personnellement certaines remarques que son voisin ne va pas accepter. Donc si on n'est pas assez à l'écoute, assez attentif, notamment en plus en tant que manager, dans des équipes... ça peut vite glisser. Donc, il faut faire très attention à ça. Il faut être à l'écoute, il faut créer aussi les moments d'échange. Il y a des entretiens manageriaux qui sont faits pour ça et quelquefois, ça permet de détecter. Puis après, il y a toujours un tas de faisceaux aussi dans le fonctionnement, dans le temps que certains projets peuvent mettre à aboutir pour dire quelque chose qui ne va pas. Donc, ça peut être quelquefois le conflit, le grain de sable. Donc, voilà, pour s'assurer qu'il n'y ait pas de souffrance. C'est plutôt ça que je regarde.

• Speaker #0

  Ça peut parfois être la goutte d'eau qui fait déborder ce fameux vase. Michel ?

• Speaker #4

  Moi, je pense qu'il est tolérable tant... qu'il ne s'étend pas à d'autres personnes. Donc ça, c'est le premier point. Deuxième, je crois.

• Speaker #0

  En même temps, c'est difficile de ne pas l'étendre à d'autres personnes. On voit bien dans l'histoire de Dominique que ça a concerné plein de gens d'ailleurs qui se sont portés volontaires pour lui donner un coup de main.

• Speaker #4

  Et qui, pour autant, sont restés un petit peu extérieurs. Ils sont rentrés dans le conflit. Donc, elles ont apporté leur soutien à Dominique, mais elles ne sont pas allées au-delà. Je dirais, quand ça ne s'étend pas à plusieurs autres personnes, on peut encore tolérer. Ce qu'il ne faut pas, Et je rejoins aussi sur le bien-être et la sécurité, tant que ça ne vient pas jouer également là-dessus. Parce que nous, managers, on est aussi complètement impliqués et responsables, notamment sur la partie sécurité, bien-être.

• Speaker #0

  Tu l'as observé, ça ?

• Speaker #4

  Alors, moi, je ne l'ai pas observé directement. Alors si, personnellement. Mais bon, c'est un conflit avec, il y a très très longtemps, mes débuts, avec le PDG d'un groupe français qui était mon patron direct. et qui tous les jours m'appelait à 7h30 du matin et qui hurlait au téléphone.

• Speaker #2

  Sympa,

• Speaker #0

  en guide de réveil c'est bien.

• Speaker #4

  C'était agréable. Donc je savais que le téléphone à 7h30 du matin sur mon bureau allait sonner et que pendant 5 minutes j'allais me faire prendre une engueulade assez sévère parce que c'était un colérique et puis ça, ça a duré pendant des mois. Et puis j'ai senti que moi ça commençait à jouer sur ma santé, que ça jouait avec mon équipe parce que j'étais... Tout ce que je prenais moi comme engueulade... Je la retransmettais directement à mon équipe. Et puis, j'ai commencé à avoir des comportements dans mon équipe de pas bien, de gens qui étaient moins performants. Il fallait qu'on soit à ce moment-là performants. Et j'ai vu, moi, que personnellement, bien-être, ça allait mal. Et puis, j'ai décidé de lui répondre sur le même ton un matin. Voilà. Et alors ? Et alors ? T'as arrêté là.

• Speaker #0

  Et le conflit s'est arrêté.

• Speaker #4

  Oui, c'est-à-dire qu'une semaine après, j'ai eu une proposition de licenciement.

• Speaker #0

  D'aller voir ailleurs.

• Speaker #4

  D'aller voir ailleurs, de poursuivre ma carrière en dehors du groupe.

• Speaker #0

  Tu l'as vécu comment ? Soulagement. Ah oui.

• Speaker #4

  Soulagement et peut-être le coup de pied aux fesses qui me manquait pour sortir de là et quitter ce dont tu parlais tout à l'heure, de partir voir ailleurs.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, c'est le bonheur.

• Speaker #4

  Et aujourd'hui, c'est le bonheur.

• Speaker #0

  Je remarque un peu une question ouverte pour tout le monde. Est-ce que c'est un gros mot de parler de performance dans ce genre de sujet ? Moi, je dirais que non. Ça peut aider le manager justement à légitimer sa position pour réagir. Il est vraiment légitime à réagir quand la performance de son service, de son secteur est en jeu. Et je pense que ça doit être assez rapide. Ça doit légitimer assez vite la position et sortir des considérations, on va dire, émotionnelles. Je ne sais pas ce que vous en pensez.

• Speaker #5

  Moi, je suis d'accord avec ça. Je pense que... Le conflit, ça mange la performance, ça mange l'énergie des personnes. Et si on le laisse s'installer, c'est obligé que la performance baisse. Et ça peut être la porte d'entrée pour intervenir, en fait, de dire ce conflit nuit à la raison pour laquelle on est là aujourd'hui.

• Speaker #0

  Mais finalement, ça n'est qu'une excuse, on ne devrait même pas aller jusque-là. C'est tout simplement une affaire de bon sens relationnel. L'idéal, ce serait quand même de se respecter sans avoir à utiliser comme prétexte la performance de l'entreprise. C'est à la fois une excuse, mais je pense que c'est un levier très fort sous lequel le manager est complètement dans son droit. Et ça lui permet, je pense, de se positionner de façon neutre et forcément d'amener une réaction, de légitimer une réaction, alors que si on est sur le point de vue émotionnel, je pense que c'est très compliqué de prendre parti. d'avancer. On voit bien. Le problème sur la table, sur la performance, je pense que ça oblige tout le monde à réagir. Et on voit bien dans les exemples qui ont été évoqués, même quand on est dans le factuel, parfois ça peut ne pas suffire.

• Speaker #5

  C'est de l'humain. Je veux dire, même si on se dit des choses sans vouloir blesser, des fois, c'est mal perçu et ça crée un conflit, ça crée des frustrations. Donc, on ne peut pas juste dire qu'il y a des règles. Si on suit tout bien les règles, ça va bien se passer. On est des humains, on n'est pas des robots.

• Speaker #0

  Emmanuel. Oui,

• Speaker #2

  alors première partie de ta question, je pense, d'être perso, que le conflit peut être un état, un levier de performance ou de régulation, avec une seule, pour moi, éthique, c'est qu'il soit fair play. Et donc qu'on n'aille pas blesser les gens, qu'on n'aille pas prendre à partie les gens, ou en tout cas une partie émotionnelle de la personne qui est en face de nous.

• Speaker #0

  Dernière partie de cette émission, Emmanuel justement garde le micro. Comment est-ce qu'on peut prévenir le conflit ? Et tu vas nous parler de situations potentiellement conflictuelles que toi avec ta baguette de magicien, tu es parvenu à limiter.

• Speaker #2

  Alors déjà avec pas mal de modestie, sentir les situations conflictuelles, en tout cas les potentiels conflits, ça ne veut pas dire les éviter tout le temps. Ça peut vouloir dire aller au bout, mais de les gérer différemment. Et on a eu plein d'exemples de gestion différentes. Ça peut vouloir dire atténuer leurs effets ou les éviter. Donc, il n'y a pas qu'une solution. Il n'y a pas de magie.

• Speaker #0

  Il n'y a pas de magie, évidemment.

• Speaker #2

  Il n'y a pas de magie. Il y a 15 ans, je n'aurais sûrement pas dit ça. J'aurais eu pas mal de témoignages en tant que manager. J'ai la chance depuis 10 ans d'avoir eu deux effets magiques. devenir manager transverse, donc récupérer un recul, une liberté, mais aussi un point de vue différent sur les potentiels conflits, en tout cas les interactions entre les personnes ou dans les dossiers. Et le deuxième effet magique, c'est d'avoir adhéré à Gerbe. Quand on met tout ça, plus un peu d'expérience. Il n'y a pas de vidéo, mais je ne suis pas tout jeune. Je crois que la synthèse, c'est tout ce qu'on apprend dans le management humaniste. C'est l'écoute, qu'elle soit active, qu'elle soit persuasive, qu'elle soit l'acceptation d'un point de vue différent. Le fameux dessin du 69, là, on a deux interlocuteurs, accepter de changer de place, de position. Et puis, sûrement, une sérénité qu'on peut trouver au travers des conflits qu'on a vécus, pour dire, oui, qu'est-ce qui compte vraiment ? Est-ce que c'est le conflit ? ce qui peut en sortir, ou finalement l'interaction qu'on a avec la personne en face.

• Speaker #0

  Alors on est au rayon trucs et astuces en fin d'émission. Livre-nous deux, trois histoires très courtes avec l'astuce.

• Speaker #2

  Deux, trois déjà, c'est très bien connaître l'organisation dans laquelle on arrive. Pas forcément le sujet, mais l'organisation, c'est-à-dire l'histoire des gens. Donc pour ça, ça se prépare, ça se prépare à la machine à café. On peut se préparer à l'embauche quand on a la chance de les embaucher, mais on n'embauche pas toutes les personnes à qui on travaille.

• Speaker #0

  Le temps compte en fait, même le plus informel possible.

• Speaker #2

  Interaction. On fait beaucoup d'inclusion dans nos groupes de travail. Je suis dans une entreprise qui les pratique également. L'inclusion entre deux personnes, c'est le bonjour, c'est comment ça va, c'est comment a été le week-end, que ce soit sur un écrit ou un verbal. La première entrée en matière c'est ça, c'est le sourire, c'est ce qu'on dit, notamment aux gens qui sont dans, je suis dans un métier de commerçant, les gens qui sont en magasin, vous rentrez dans un magasin, c'est la première façon, première personne que vous allez croiser, ses yeux et ses paroles. Donc c'est pareil pour nous, on est un peu commerçant de nous-mêmes. Et donc ça c'est déjà la première chose, ça se construit, et après quand il y a une situation qu'on nous amène qui peut être conflictuelle, avec un peu d'expérience, on va vite dégoupiller en partant sur l'humain plutôt que sur le premier.

• Speaker #0

  Tu nous en racontes une rapide ?

• Speaker #2

  Alors, une rapide qui date d'il y a quelques jours, donc elle est encore en cours, en tout cas dans sa situation potentielle. Je pense qu'elle est désamorcée, mais en tout cas la situation potentielle. J'ai intégré un groupe avec un jeune manager, qui j'espère va faire pas mal de sessions germes, et qui est un maîtrisant. Donc il a construit une équipe, il était tout seul, puis deux ans après ils étaient trois, aujourd'hui on est douze. Dans ces douze, beaucoup de gens qui ont peu de légitimité de métier, qui ont une expertise métier, soit par leurs études, soit par leur expérience professionnelle, mais pas des métiers, des produits que l'on vend. Il a envie de leur faire confiance, mais sa nature prend très très vite le contrôle, c'est quand je dis très très vite, c'est l'après-midi par rapport au matin, ou c'est l'après-midi par rapport au lendemain matin. Et du coup, il est très cash, et avec des jeunes managers, il est capable de leur dire que ta chemise a un goût qui ne lui plaît pas. Comme il pourrait le dire d'un logo, pour les gens du marketing, qu'on devrait travailler dessus. Le ou la jeune manager qui reçoit ça, si elle n'a pas un peu de bouteille, si elle n'a pas beaucoup de métier humain, plus que de métier technique, elle repart, soit le soir avec la boule au ventre, soit le lendemain matin en se faisant des questions et en allant jusqu'à des cas extrêmes en disant mais... Pourquoi je reste là ? Si c'est pour me prendre des vannes tout le temps. Donc cette situation, elle est toute simple. C'est moi qui connais la personne et je sais que cette parole, elle va baisser. Elle a été émise, cette parole. Donc de toute façon, c'est trop tard. On ne reviendra pas dessus. C'est de prendre le relais pour lui permettre de souffler et d'engager la conversation avec le manager. Et de prendre non pas la pression du manager, mais la discussion auprès du manager. Donc détourner son attention. Ça, c'est le live. Le coup d'après, c'est dans la demi-journée qui suit, d'aller boire un café, manger un bout, passer un moment, peu importe le moment, avec la personne qui a reçu ça. Donc,

• Speaker #0

  il y a un désamorceur.

• Speaker #2

  Grâce à ce qu'on a appris chez Germe, grâce à la maturité qu'on a, de lui expliquer qu'il y a des choses importantes et des choses moins importantes. Troisième phase.

• Speaker #0

  Elle a le droit de ressentir ce qu'elle ressent quand même. Bien sûr,

• Speaker #2

  bien sûr, mais pas d'en souffrir.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #2

  C'est un long chemin, ce n'est pas en deux minutes ou en un seul rendez-vous de café.

• Speaker #0

  Tu as senti, garde bien ton idée en tête, tu as senti au fur et à mesure des années qui passent, une fragilisation de la relation sur le ton qu'on peut employer, sur l'humour qu'on peut employer.

• Speaker #2

  Fragilisation, je suis d'accord avec toi.

• Speaker #0

  Je ne porte pas de jugement sur fragilisation, ça parle aussi de respect.

• Speaker #2

  Je crois que le contexte de plus en plus... voulu performant, incertain et complètement imprévisible, rend certains managers beaucoup plus fragiles et donc beaucoup plus durs dans leur relation à l'autre. Pourtant les salariés, qu'ils soient managés en direct, pas en direct, et quel que soit leur niveau hiérarchique, sont souvent les mêmes humainement et ils ont souvent les mêmes compétences, ils ne sont pas dégradés, ils ne sont pas devenus mauvais parce que le bâtiment par exemple fait moins 20 cette année. Par contre les managers ne tiennent pas cette pression. Et un petit peu dans ce qu'on a eu comme témoignage tout à l'heure, la mauvaise humeur, la pression, parfois l'incompétence du manager rejaillit directement sur le manager. Et les conflits viennent souvent de là. Quand on rajoute de l'intolérance, qui peut être malheureusement un défaut partagé par beaucoup de monde, l'inconsistance, c'est-à-dire le changement d'avis du matin au soir, et l'inexpérience, et ça qui est tout à fait excusable. Quand on met ce melting pot autour de notre contexte, on n'a que des situations explosives toutes les minutes.

• Speaker #0

  Et ton troisième point de tout à l'heure ?

• Speaker #2

  Mon troisième point, c'est la relation avec le manager. J'ai cette chance d'avoir un management transversal. Donc, j'ai un responsable qui n'est pas un N plus 1, suivant les projets. Il peut changer d'ailleurs. Donc, ça me fait découvrir beaucoup de tempéraments différents.

• Speaker #0

  Moi,

• Speaker #2

  ça me nourrit.

• Speaker #0

  C'est peut-être ça l'avenir alors ? Un manager volant ?

• Speaker #2

  C'est souvent, en tout cas, que notre esprit puisse accepter d'avoir des gens différents. et de s'y adapter. Et peut-être naïvement, de croire qu'avec la discussion que je peux avoir avec le manager, la fois d'après, il agira différemment avec la personne. Et c'est ça, c'est un truc. Et finalement, qu'il aime son métier de manager, parce que s'il l'aime, s'il est piloté par l'amour, plutôt que par la performance, il aura la performance au bout. Mais sans blesser personne, et en faisant grandir ses équipes.

• Speaker #0

  Merci beaucoup, Emmanuel. Merci à toutes et tous. Nous étions aujourd'hui à Annecy, en Haute-Savoie. On vous souhaite d'apaiser vos relations pour éviter le plus longtemps et le plus durablement possible les conflits. A très bientôt dans la Gagne Inspirante.