- Speaker #0
Et c'est le deuxième épisode consacré au feedback constructif. Nous sommes toujours à Rennes, en compagnie de participants Germes, qui se forment au parcours Émergence.
- Speaker #1
Bonjour à vous ! Bonjour !
- Speaker #0
Angélique, Géraldine, Mathieu, Myriam, Nicolas pour les managers, Laurence et Pascal pour les animatrices Émergence. Et nous poursuivons cette discussion, vous l'avez compris. Géraldine, en préparant cette émission, tu m'as dit Avant, je m'adressais à une équipe, et maintenant, je m'adresse à des personnes. Qu'est-ce qui a changé depuis que tu t'es formée au feedback constructif ?
- Speaker #2
Je fais un peu plus attention au caractère de chacun pour qu'il y ait un retour positif dans mes points hebdo. Donc, j'adapte mon discours en fonction de mes collaborateurs et non pas en fonction du thème ou de la situation ou de l'établissement dans lesquels ils sont.
- Speaker #0
Donne-nous un exemple.
- Speaker #2
Ah,
- Speaker #3
ça va être compliqué.
- Speaker #0
Donne-nous deux prénoms que tu vas modifier.
- Speaker #2
Oui. Eh bien, Justine. Par exemple, il y a quelqu'un qu'on encourage beaucoup, qui n'a pas confiance, qui est encore un petit peu en difficulté dans la communication. Donc, elle aime bien passer en dernier sur le point d'eau et il y a un ton un peu plus rigueur. Elle est jeune. Je ne l'aborde pas de la même façon que je peux aborder d'autres collaborateurs.
- Speaker #3
Tu l'abordes comment concrètement ?
- Speaker #0
Tu as conscience de l'aborder comment toi ?
- Speaker #2
Eh bien, plus comme... C'est celle qui rigole, c'est plus convivial, c'est un peu plus doux, c'est un peu plus flatteur, mais dans le bon sens. Elle reste toujours Justine en dernier parce que je suis la meilleure. Elle se donne un peu ce rôle.
- Speaker #0
C'est une bonne chose pour toi qu'elle se donne ce rôle et qu'elle passe systématiquement en dernier ?
- Speaker #2
Elle ne passe pas systématiquement en dernier parce que j'essaie que les points hebdo ne soient pas tous construits de la même façon. Parfois, je les laisse intervenir et parfois, c'est moi qui démarre. J'ai appris ça aussi dans le parcours. C'est-à-dire,
- Speaker #0
tu as appris quoi ?
- Speaker #2
À modifier les règles. Voilà, que les choses ne soient pas…
- Speaker #0
Les habitudes, pardon, pas les règles.
- Speaker #2
Voilà, les habitudes ne soient pas toujours les mêmes. On ne commence pas de la même façon. Parfois, c'est moi qui ai des informations à donner. Je commence, je peux finir ou je peux faire les informations les unes après les autres en fonction des intervenants. Mais c'est vrai qu'elle a… Elle pétille et je joue de sa petite pointe de folie pour la mettre en confiance.
- Speaker #0
Alors ça, c'était l'exemple de Justine. On a modifié son prénom, bien sûr. Et puis donne-nous un autre exemple.
- Speaker #2
Et puis, j'ai Nathalie qui a un caractère plus fort, plus sûr d'elle, qui ne se remet pas beaucoup en question. Donc, j'ai besoin, elle, de valoriser, de lui montrer que j'ai besoin de la rallier à ma cause et de lui donner... de lui donner de la valeur, de l'importance dans l'équipe. Ça passe par quoi,
- Speaker #0
ça ?
- Speaker #2
De lui demander de faire un travail transverse parce que j'ai besoin de son expertise. Je joue sur ses points forts.
- Speaker #0
C'est bien de s'adapter à tout le monde, mais il y a quand même des process qui concernent tout le monde de la même façon.
- Speaker #2
Surtout dans ma profession.
- Speaker #0
Surtout dans ta profession. Alors, comment on fait pour trouver le juste compromis ?
- Speaker #2
Ce n'est pas évident, effectivement. Moi, j'ai une très grosse mission, c'est d'harmoniser les process actuellement dans toutes mes équipes qui sont dispatchées sur la France et qui ne sont pas identiques. J'ai des équipes de six personnes, comme je peux avoir une équipe d'une personne sur des territoires différents, sur des établissements différents, avec des fonctionnements complètement différents. Et là, j'ai une mission cette année, c'est d'harmoniser les process. Donc, effectivement, il a fallu que je mette des process en place. place. Donc, je me suis fait aider de certaines personnes, des équipes, pour que ce soit aussi leur projet, pas que le mien, pour aider au changement.
- Speaker #0
Oui, c'est ça, que ça ne fasse pas de double boulot. Le travail sur les process, et puis ensuite, aller chercher la personnalité propre à chacun. Le mieux, c'est que ça concerne tout le monde.
- Speaker #2
Voilà.
- Speaker #3
Mathieu ? Je peux rebondir un peu sur la difficulté de l'intercite, parce que je le vis aussi dans mon domaine. C'est à distance. Oui, avec des projets en commun. mais avec des équipes scindées, une partie à Rennes dans mon cas et l'autre à Saint-Malo et c'est vrai que c'est pas évident d'arriver à emmener tout le monde sur les mêmes sujets déjà dans une même équipe, dans un seul endroit on a des caractères différents comme on pouvait évoquer alors là en plus on a des complexités liées à certains sites etc
- Speaker #0
Et alors comment tu fais toi ?
- Speaker #3
Alors, réunion en visio, on utilise la technologie actuelle, mais difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. Donc en visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun, etc.
- Speaker #0
Et le feedback, il ne fonctionne pas pareil à distance, forcément ?
- Speaker #3
C'est compliqué, oui. Donc on peut faire après un feedback dans la voiture en rappelant l'autre site.
- Speaker #0
Dans la voiture ? non mais ne faites pas ça ne faites pas de visio en voiture non pas de visio mais non ah on peut faire des feedbacks autrement dans la voiture il y en a qui ont fait ça oui moi ça m'est arrivé une fois et c'est parce que du coup on ne peut pas regarder son collaborateur non là au téléphone mais c'est un feedback plus simple ah oui c'était au téléphone tu ne parles même pas d'un collaborateur comme passager que tu en mettrais quelque part tu parles d'un téléphone mais un feedback positif donc moins
- Speaker #3
sujet normalement un feedback positif ça se passe bien oui
- Speaker #1
ça peut arriver qu'un feedback positif se passe pas bien je pense pas j'ai eu une petite déconvenue moi je suis arrivé tout confiant avec un beau feedback positif parce que j'ai une collaboratrice qui est hyper engagée hyper voilà hyper impliquée je voulais lui dire les félicités de ses réussites et en fait elle a très mal fait pas du tout dans le ressenti en fait qui est très très carré mais moi je suis arrivé hyper confiant avec le sourire et elle elle n'a pas réagi elle n'a pas réagi elle n'a pas compris ma démarche elle m'a dit pourquoi tu me remercies c'est mon boulot ah ouais et là je lui ai fait ah oui mince et en fait j'ai oublié entre guillemets à qui je m'adressais mais oui c'est les profils les différents profils et là du coup je suis arrivé un peu fleur fusil et je lui fais un peu gentiment tu la remercies à nouveau ou désormais elle n'a plus le droit au remerciement elle a le droit au remerciement mais plus sur du factuel et on débouche sur des objectifs des engagements après elle ça lui va mieux elle comprend
- Speaker #0
elle apprécie plus du coup le retour c'est des fois assez déstabilisant remercier même s'il n'y a pas de fait véritablement établi c'est une preuve de reconnaissance mais plutôt globale qu'il a adressé plutôt qu'à un événement en particulier j'ai
- Speaker #4
pris ton exemple Nicolas parce qu'en fait il y a des personnes qui effectivement sont sensibles à ce qu'on leur dise tu es compétent compétente, tu es capable, tu as telle expertise, etc. Et sur tel événement, comme dit David, tu as réussi à faire telle et telle chose. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service, on va regarder avec des yeux ronds.
- Speaker #0
Qu'est-ce que tu m'amènes ça ? Et en même temps, c'est important aussi qu'après l'individualisation, la personnalisation dont on a parlé tout à l'heure, que vos collaborateurs comprennent aussi votre propre fonctionnement. Et un manager qui est juste content, il est content, ça se passe bien, il a envie de le célébrer, et ça se traduit par un remerciement. Peut-être que c'est bien aussi que l'autre fasse un pas vers ton propre fonctionnement.
- Speaker #1
Alors oui, après, on s'est un truc du mien apprivoisé. Je sais comment je fonctionne. Et elle aussi a pu un peu se libérer.
- Speaker #0
J'ai un manager joyeux, voilà. C'est comme ça. Alors tiens, on va revenir à la personne qui ne supporte absolument pas la moindre critique. la personne qui a décidé de percevoir n'importe quel retour comme quelque chose de négatif qui ne distingue pas en plus sa propre personne en tant qu'identité du comportement néfaste sur lequel vous souhaitez l'interpeller. En clair, une situation à tendance conflictuelle potentiellement. Qu'est-ce que vous faites ? Est-ce que vous en avez croisé des situations comme ça et quel feedback vous proposez ?
- Speaker #3
Moi, dans mon équipe, par principe, j'ai l'impression que S'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe, c'est mauvais. Il ne faut pas y aller. On se trompe. Il n'y a pas d'intérêt. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Et ça, c'est souvent la volonté de changement est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. On n'a pas vraiment le choix, en fait. Donc, c'est compliqué. de travailler, je trouve, moi, avec ces gens-là. Donc, moi, ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe pour montrer que si tout le monde ne pense pas...
- Speaker #0
Intégrer dans la discussion ?
- Speaker #3
Oui, tout le monde ne passe pas comme toi. Essayer de trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans... Ce n'est pas un conflit, mais...
- Speaker #0
Dans une incompréhension,
- Speaker #3
cet impasse. Géraldine ?
- Speaker #2
Est-ce que cette personne, tu as la possibilité de l'emmener dans le projet ? Avec toi, au départ ? elle est inclue, elle est obligée finalement, elle le porte quelque part oui,
- Speaker #3
ça peut ça peut être possible suivant les projets et finalement ça peut C'est déjà arrivé dans ces cas-là. Effectivement, le fait qu'elle soit à la base du projet, en fait, on ne lui présente pas de solution toute faite auxquelles elle n'a pas participé. Elle cherche avec nous les solutions. C'est vrai que pour ces personnes-là, ça facilite la démarche.
- Speaker #2
Les gens réfractaires, finalement, plus vite tu les emmènes avec toi sur le projet, plus ils se sentent investis et vont dans le même sens.
- Speaker #0
Et parfois, on peut avoir des très, très bonnes surprises.
- Speaker #2
Oui, parce qu'ils peuvent aussi avoir des critiques qui portent... Voilà,
- Speaker #0
tout à fait. en les impliquant assez rapidement. Quelles erreurs, selon vous, il est préférable d'éviter lorsqu'on réalise un feedback constructif de préférence ?
- Speaker #1
Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme, des fois, même si, voilà, on est encore un peu dans la discussion. On est dans la discussion. Et puis, terminer sur un engagement ferme, par exemple. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. En même temps,
- Speaker #0
c'est bien qu'on ait archivé le dossier.
- Speaker #1
Oui, mais dans ces cas-là, le clou à hauteur, il dit, si il se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça. Ah oui.
- Speaker #0
Ce n'était pas si grave. Il peut y avoir de ça. Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle.
- Speaker #1
Il ne faut pas non plus en faire un parias. On ne les met pas au banc du groupe ou du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage après, ou même un entretien constructif où il y a des axes d'amélioration à aller chercher. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer.
- Speaker #0
Ça, c'est de la théorie. Tout le monde a le droit à l'erreur. Vraiment,
- Speaker #1
Nicolas ? J'en fais plein des erreurs.
- Speaker #0
Tu en fais plein ? Ça y est, je l'ai trouvé. Qu'est-ce qu'il est préférable d'éviter lorsqu'on fait un feedback à un collaborateur ou même à... Un hiérarchique ?
- Speaker #5
Je dirais peut-être que l'erreur, c'est d'être trop dans l'émotion. Je pense qu'il faut réussir à se distancier un peu du sujet qu'on va traiter.
- Speaker #0
C'est quoi ton truc à toi, Myriam ?
- Speaker #5
J'en ai pas vraiment. Des fois, c'est d'essayer de souffler un bon coup et de se dire, là, on n'est pas dans la relation personnelle, amicale, qu'on peut avoir au quotidien avec le collaborateur, mais c'est plus là. prendre une posture professionnelle. Il peut y avoir, quand on travaille avec son équipe, des affinités, des choses qui viennent. Il ne faut peut-être pas être trop dans l'affect et dans le personnel.
- Speaker #0
Tu te parles, Nicolas, tu as parlé d'affect dans le premier épisode.
- Speaker #1
Oui, beaucoup d'affect dans mon équipe.
- Speaker #0
Il y a beaucoup d'affect dans mon équipe. C'est une équipe d'actual, beaucoup d'affect.
- Speaker #1
C'est une équipe très soudée, qui se serre les coudes. C'est bien,
- Speaker #0
mais... C'est quoi, trop d'affect ?
- Speaker #1
Trop d'affect ou d'affect ? Beaucoup d'affect. c'est par exemple soutenir forcément la collègue même si ce n'est pas forcément la bonne pratique qui est faite. Parce que ça devient sa copine. Et on n'ose plus dire les choses qui sont mal faites à sa copine parce que c'est sa copine. Et à un moment, ça peut devenir problématique.
- Speaker #2
Moi, je pense d'accepter des négociations. Il faut rester maître de l'entretien et maintenir vers le... quoi on veut tendre et ne pas oublier l'objectif final de ne pas faire des négociations de règles,
- Speaker #0
de principes fondamentaux. On ne négocie pas la règle.
- Speaker #2
On ne négocie pas. On l'a dit, on la rappelle, puisque c'est un recadrage. Et on acte. Mathieu ?
- Speaker #3
Oui, je voudrais aussi ajouter, on reste sur le sujet. On parle, on fait un feedback, on parle du sujet et puis on ne part pas ensuite sur d'autres thèmes, etc. On fait le feedback, on le close sur le sujet et puis si on a d'autres choses à dire, on en reparlera plus tard. Bien oui.
- Speaker #0
On parlait tout à l'heure avec toi, Angélique, du monde associatif dans le premier épisode dans lequel tu travailles. Et il semble que ça se passe plutôt très bien dans tes relations aux autres. notamment du fait que peut-être tu interviens en mode transversal mais pas que, ça vient peut-être aussi d'autres choses alors qu'est-ce que tu as envie de nous dire parce que ça fait un petit moment qu'on t'a pas entendu sur ces feedbacks constructifs qu'est-ce qu'ils ont aussi d'angélique alors
- Speaker #6
Tout est dans la bienveillance. Et puis, moi, je me mets beaucoup à la place de la personne à qui je fais le feedback, notamment sur le sujet de l'élaboration des budgets, où ce n'est pas du tout leur compétence. Et en fait, je me mets à leur place comme si un chiffre, en fait, ça ne veut rien dire. Et c'est de pouvoir illustrer ce chiffre, de pouvoir dire qu'est-ce qu'il y a derrière ce chiffre. Et en fait, c'est vraiment avoir de l'empathie aussi et vraiment me mettre à leur place. En fait, ils comprennent mieux et on arrive à avancer ensemble.
- Speaker #0
Évidemment, vous retrouverez en cherchant ce que c'est qu'un feedback constructif des méthodes, comme la méthode FRSP, faits, ressentis, solutions, caractères positifs. Vous constaterez que c'est assez proche de la communication non violente aussi. Mais derrière tout ça, ce que j'entends dans ce que tu dis, c'est qu'il y a une affaire d'intention personnelle.
- Speaker #6
Oui, tout à fait. En plus, moi, je n'aime pas le conflit.
- Speaker #0
Ah ça aide !
- Speaker #6
Oui tout à fait ! Et justement, même les feedbacks m'aident à éviter de futurs conflits en fait. Donc je me préserve déjà en faisant le feedback, je me préserve déjà sur de potentiels conflits après. Oui, non, je n'aime pas du tout le conflit, c'est quelque chose qui me heurte.
- Speaker #0
Alors, ceux qui aiment bien la castagne, ceux qui nous écoutent et qui peut-être sont dans un autre profil, peut-être inspirez-vous de ce que tu nous dis, Angélique, et peut-être anticipez davantage. Marie-Odile Blanc, qui vous a formé au Feedback Constructif, dit Le feedback, plus qu'une pratique, c'est une véritable culture Pascal, j'ai envie de me tourner vers toi avant que nous concluions cette… épisodes avec vos trucs, vos astuces pour être encore plus efficient demain. Le feedback, Pascal, le feedback constructif, c'est une façon peut être d'apprendre à être plus intelligent collectivement. C'est que tu es très, très attaché à cette notion d'intelligence collective. On a même tourné un épisode pour la GAN aspirante.
- Speaker #4
En fait, déjà, en écoutant ce que vous dites, il y a des choses qui sont de l'ordre du feedback de recadrage, donc où le manager utilise quelque part son autorité. pour rappeler les règles au collectif, les procédures collectives. Voilà, donc dans un collectif, il faut bien qu'il y ait des règles. Mais il y a un autre aspect dans les feedbacks que vous avez donnés, qui sont aussi tout ce qui est les retours positifs sur l'engagement, sur arriver à faire travailler les gens ensemble sur des trucs qui ne les intéressent pas au départ. Et là, effectivement, quand je pense que Marie-Odile parlait de culture, c'est qu'il y a des entreprises où, effectivement, on va avoir l'habitude de se dire les choses, c'est-à-dire de se dire voilà, quand tu fais ça, ça permet de progresser là-dessus, ou quand il y a une erreur, bah tiens, regarde, il y a eu une erreur, analysons-la, comment on peut faire mieux, et donc de rentrer dans une pratique où tout le temps les gens peuvent se dire les choses, même s'ils sont copains, parce qu'en fait, le but, c'est d'apprendre, d'apprendre ensemble pour être plus efficient, plus performant.
- Speaker #0
C'est ça. Et puis de reconnaître aussi... Le ressenti, je renvoie les auditeurs à l'épisode que nous avions tourné sur l'intelligence collective. L'expression et la place qu'on laisse à l'émotion, au ressenti de l'autre.
- Speaker #4
Le premier exemple qu'a nous a donné Nicolas était super parlant pour ça. C'est à un moment donné, il s'autorise à dire à son équipe, je suis déçu, je suis agacé. Puis voilà, je le pose.
- Speaker #0
Il s'est allé la remobiliser.
- Speaker #4
Ça fait son chemin puisqu'il s'en est venu vers lui avec des propositions.
- Speaker #0
Complètement.
- Speaker #4
Après, ne pas confondre l'émotion non contrôlée qui est une explosion d'agacement, de colère ou je ne sais pas quoi, avec dire en jeu, voilà ce que moi je ressens.
- Speaker #0
C'est ça. Et ça,
- Speaker #4
on ne se voit pas dans les outils qui sont proposés par la communication non-vé.
- Speaker #0
Et c'est toute la différence, évidemment, entre une émotion qui explose comme ça d'un seul coup et puis un sentiment qui est passé par le prisme. d'une certaine forme d'analyse intellectuelle. Voilà, je ressens ça, mais j'ai pris le temps aussi de faire le point là-dessus. Vos trucs, vos astuces pour des feedbacks plus constructifs pour les auditeurs qui nous écoutent. Qu'est-ce que vous faites désormais différemment, Mathieu ?
- Speaker #3
Alors moi, je ne les fais jamais à chaud, mais je ne les laisse pas traîner non plus.
- Speaker #0
Ah oui, c'est ça. Pas à chaud, mais tu ne les laisses pas traîner, surtout depuis que tu nous as parlé de ce fameux délai de quatre mois qui t'a amené à identifier des écarts conséquents. Donc ça, c'est une très bonne résolution. Vos résolutions à vous, c'est quoi ?
- Speaker #6
Plus fréquemment, plus souvent en fait, d'en faire plus souvent. Et aussi d'attendre un petit peu pour déjà voir aussi ce qui s'est passé par rapport à l'événement, laisser un peu de temps quand même, mais pas trop non plus effectivement.
- Speaker #5
Je suis d'accord, le feedback, je pense qu'il faut trouver une espèce de petite fréquence quand même, que ça devienne une habitude en fait. La fréquence et parce que les collaborateurs en ont besoin en fait. J'ai vraiment des gens qui m'ont dit j'ai besoin de feedback, feedback, feedback.
- Speaker #0
Tu continueras à valoriser, à reconnaître Nicolas ?
- Speaker #1
La reconnaissance, oui. Et puis l'opportunité. Moi je vois ça aussi comme une opportunité. Des fois, ça m'est arrivé dernièrement sur un feedback, d'avoir détecté peut-être une pratique qui n'était pas forcément dans les clous. Je me dis non, je vais changer mon point de vue, je vais voir ça comme une opportunité et on va voir si sa pratique à elle, c'est pas forcément, elle était toute seule, c'est peut-être la bonne pratique.
- Speaker #0
Et oui, finalement.
- Speaker #1
Et on va travailler ensemble maintenant.
- Speaker #4
Là, tu es dans la culture du feedback complètement et de l'intelligence collective.
- Speaker #0
C'est vrai, c'est vrai. Moi,
- Speaker #2
c'est un petit peu dans la culture parce que mes équipes sont malmenées dans les établissements. Donc, on se sert les coudes, je les soutiens beaucoup. Donc, c'était déjà dans la culture. Après, je les travaille plus. et puis surtout pas de réaction à chaud. C'est vraiment le point sur lequel je vais travailler.
- Speaker #0
Merci beaucoup les Bretonnes et les Bretons. Nous étions à Rennes aujourd'hui pour parler de feedback constructif. À très bientôt dans La Garde Inspirante. Merci.
- Speaker #6
À bientôt.
