Quand recruter, c'est ouvrir une trajectoire, pas remplir un poste - François Prud'homme, DRH chez Domiserve

Description

150 recrutements, 120 démissions… Comment renverser un turnover explosif ? En 2023, François Prud’homme arrive chez Domiserve en pleine hypercroissance. Face à un recrutement massif et rapide qui épuise les équipes et démotive les collaborateurs, il décide de tout changer. Plus question de « recruter en masse » sans repères ni valeurs : la priorité devient la qualité, la cohérence, et surtout l’alignement avec une vision forte : l’utilité sociale.

Dans cet épisode de La Pause RH, François revient sur cette transformation majeure. Il partage sa conviction : recruter, c’est d’abord détecter l’empathie, la bienveillance et la motivation, bien plus que les diplômes ou compétences techniques, car « un métier, on peut l’apprendre ». Il explique comment Domiserve a simplifié ses processus, valorisé la diversité des profils et instauré des parcours clairs et motivants pour fidéliser durablement.

Avec Gontran Lejeune, expert en Talent Management chez BDO, ils analysent ensemble les clés d’un recrutement humain, transparent et centré sur l’évolution professionnelle. Un pari réussi : après des mois de turn-over important, Domiserve stabilise ses effectifs, offrant à ses collaborateurs un véritable « escalier social » pour grandir dans l’entreprise.

Recruter aujourd’hui, c’est construire des trajectoires, pas seulement pourvoir des postes.

Bienvenue dans la Pause RH !

La Pause RH est un podcast de Liaisons Sociales, groupe d'édition spécialisé dans le droit social, les ressources humaines, la santé au travail, et les relations sociales, et BDO France, cabinet de conseil et d'audit.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement, c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Pendant des années, Domiserve a connu ce que vivent beaucoup d'entreprises en hypercroissance. Recruter vite, trop vite, parfois au détriment de l'essentiel. Résultat ? Des recrutements pas toujours alignés, des collaborateurs qui partent aussi vite qu'ils arrivent, Et un turnover qui explose. Mais quand François arrive à la tête des RH, il décide de rompre avec ce cercle vicieux. Repenser totalement la politique de recrutement. Faire le pari inverse. Recruter mieux, miser sur les valeurs et accompagner les parcours. Parce que chez Domiserve, recruter un conseiller clientèle, ce n'est pas seulement remplir un poste, c'est accueillir quelqu'un qui partage une conviction, aider les autres. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir François Prudhomme, directeur des ressources humaines chez Domiserve. Et c'est Gontran Lejeune, directeur associé du département Talent Management de BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Speaker #1
François Prudhomme, bonjour. Bienvenue dans ton univers à toi, celui de DRH et de domicerve. Alors je te propose d'abord de te présenter quelques mots sur ton parcours professionnel. J'ai pu voir que tu avais un socle académique sur le droit social avec une maîtrise. 11 ans de fonction RH au sein du groupe La Poste, 2 ans sur des fonctions transverses à la banque postale et depuis 2023, tu es DRH de Domiserve. Domiserve, pour ceux qui ne connaissent pas, est une filiale de la banque postale spécialisée dans les services à la personne, donc leader notamment sur le chèque emploi-service universel, le CESU. Alors, première question, ça peut te paraître un peu bizarre, mais... J'aime savoir un peu d'où on vient et pourquoi à 20 ans, en tout cas, tu t'engages dans une filière de droit. C'était un mythe, c'est un héritage familial. Pourquoi entamer des études liées au droit, surtout au droit social ?
Speaker #2
Alors moi, à la base, j'ai fait du droit parce que je voulais m'orienter vers les métiers de la sécurité, donc plutôt gendarmerie, police. Et il s'avère que pendant mes premières années, donc droit privé, on fait du droit pénal, on fait du droit social. Et j'ai eu un prof et des enseignements de droit social qui m'ont passionné et qui m'ont amené à bifurquer, enfin pas vraiment bifurquer, mais en tout cas à continuer en maîtrise de droit social. À l'issue de ma maîtrise, j'ai cherché un peu ce que je pouvais faire, comme soit Master 2, soit rentrer dans une école un peu de gestion, et j'ai découvert la première promotion FormaPost. Alors FormaPost, c'est l'organisme de formation du groupe La Poste.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et ils ont cette année-là, en 2010, ils ont noué un partenariat avec l'IGS, l'Institut de gestion sociale, et ils ont ouvert la première classe 100% postier d'alternance pour préparer le Master 2 RH de l'IGS. Donc voilà, j'ai postulé, je suis rentré en alternance à la Poste, donc dans un premier temps à la branche service courrier-colis, et à l'issue de cette alternance, j'ai été embauché en CDD puis en CDI. C'est comme ça que je suis rentré dans le groupe.
Speaker #1
Alors effectivement, tu restes un certain temps dans ce groupe, tu explores aussi les filiales, banque postale, on va dire sur ces 13 années où tu es dans la vraie vie professionnelle, qu'est-ce qui te reste de cette période ? Qu'est-ce que tu en as appris avant de devenir DRH de demi-serve ?
Speaker #2
J'ai toujours été dans la fonction RH, donc j'ai découvert un peu tous les aspects de la fonction RH. L'avantage c'est qu'on peut exercer dans tous les secteurs d'activité, ça c'est vraiment une force. Et la force de notre groupe c'est qu'on a des secteurs très très diversifiés. Donc j'ai travaillé dans un premier temps dans la logistique, j'étais un peu fonctionnel, mi-fonctionnel, mi-opérationnel, parce qu'on était en direction service courrier colis, donc on était quand même proche du terrain. Ça m'a permis de découvrir l'accompagnement, on a mis en place des réseaux de RRH, on a développé les collaborateurs. J'ai fait du développement RH, j'ai fait du contrôle de gestion sociale, j'ai fait pas mal de choses. Je suis ensuite parti en siège, là purement fonctionnel, beaucoup de contrôle de gestion sociale, beaucoup de développement RH, toutes les politiques de promotion, toutes les politiques de formation. Bon ça, ça a permis de découvrir d'autres méthodes de fonctionnement sur le temps un peu plus long. Moi ce qui m'anime vraiment c'est l'opérationnel, donc je suis reparti au réseau La Poste. C'est secteur agence postale banque. J'ai été RH pendant 4 ans. Là, on est vraiment sur de l'accompagnement, on est vraiment sur le développement du collaborateur.
Speaker #1
C'est en forgeant qu'on devient forgeron. Finalement, tu as vu un peu toutes les tâches qui font qu'aujourd'hui, tu exerces ton métier avec sérénité. Je n'ai pas manqué d'observer également dans ton parcours que tu as été militaire du rang, officier de réserve, vice-président d'une association, les petits loups. Pourquoi ? Pourquoi cet engagement en parallèle du monde professionnel ?
Speaker #2
C'est un engagement qui fait écho à une des valeurs de l'entreprise dans laquelle je travaille aujourd'hui, Domicerve, l'utilité sociale. C'est vraiment un engagement citoyen, la gendarmerie particulièrement. Et puis ça faisait écho un peu avec mes premiers souhaits liés un peu au métier de la sécurité. Et c'était une façon pour moi, en 2017, c'est assez sur le tard, rentrer en réserve en 2017, de me mettre au service de mes concitoyens et d'apporter quelque chose à la société. La partie associative, c'est un peu le même esprit, mais là plus dans une idée de vie de village. De proximité en fait. De proximité, de faire vivre cette association. C'est un centre de loisirs sans hébergement, dans un regroupement périscolaire où il y a une soixantaine d'enfants, donc c'est vraiment tout petit. Mais c'était aussi une façon pour moi d'apporter et de faire vivre l'association pour le bénéfice de la vie locale. La gendarmerie, après, j'ai voulu bifurquer sur officier pour découvrir un peu d'autres facettes de l'engagement. Et là, clairement, c'est les relations humaines, c'est l'humain, c'est l'accompagnement humain.
Speaker #1
On reviendra un peu sur cet aspect tout à l'heure, mais tu arrives chez Domiserve, tu es DRH, tu arrives en 2023. L'entreprise est dans un contexte de forte croissance, hyper rapide, ça fuse, ça fusionne. Mais il y a un petit problème, c'est que tu constates d'abord un turnover très élevé. Quelle a été ta réflexion, la démarche en disant, on ne peut pas continuer comme avant ? Et qu'est-ce que tu changes ? Et c'est quoi cette stratégie que tu mets en place ? Parce qu'aujourd'hui, les résultats sont bons, il n'y a plus de turnover. Mais tu vas nous expliquer un peu comment ça marche.
Speaker #2
On a réussi à stabiliser le recrutement. Après, on a vécu une période de forte croissance dans l'entreprise, qu'on a remporté un marché public avec un organisme de...
Speaker #1
de...
Speaker #2
de retraite complémentaire, il a fallu faire grandir les effectifs de façon assez drastique notamment sur notre plateforme téléphonique et on a en un an on est passé de 100 collaborateurs à près de 170 et donc on recrutait pendant cette période entre 15 et 20 personnes par mois sur un effectif de 120-150 c'est 10% de l'effectif et forcément quand on recrute en masse comme ça, on a moins la possibilité de s'attarder sur le recrutement, de recruter des profils de qualité et on forme C'est un peu péjoratif, mais entre guillemets en masse. Et quand on forme en masse, le résultat n'est pas forcément excellent. Donc on avait beaucoup de départs. On en a eu sur 2023 près de 150 recrutements et 120 sorties. C'est énorme et ça épuise les équipes.
Speaker #1
Oui, puis ça démotive, j'imagine.
Speaker #2
Même pour les collaborateurs concrètes, ce n'est pas forcément très intéressant parce qu'ils n'ont pas pu se procéder à l'entretien. C'est démotive automatiquement. Donc il a fallu un peu repenser la façon de recruter. On a profité des partenariats qu'on avait avec des... Des centres d'appels externes, on a renforcé un peu notre recours à l'externe sur une période très courte et ça nous a permis de recruter de façon plus intelligente des profils qui étaient plus...
Speaker #1
Donc ça ralentit un peu la machine, tu t'es concentré sur la manière de recruter, mais concrètement qu'est-ce que tu changes en fait ? Est-ce que tu lances de nouvelles manières, je ne sais pas, les CV vidéo, des entretiens beaucoup plus axés sur la personnalité, sur les compétences ?
Speaker #2
C'est toujours compliqué de jauger les valeurs des futurs collaborateurs sur un entretien, mais on a essayé de chercher des gens qui correspondaient à notre vision de notre métier, le service à la personne. Notre plateforme d'appel, son premier métier, c'est l'intermédiation de service à la personne, c'est d'accompagner des populations en fragilité. Donc on a voulu des collaborateurs...
Speaker #1
Donc un univers qui a du sens, c'est ça qui va faire la différence ?
Speaker #2
C'est à rejoindre ce que je disais tout à l'heure sur l'utilité sociale. C'est notre valeur principale, l'utilité sociale.
Speaker #1
Et qui n'était pas mise en avant à l'époque.
Speaker #2
Pas suffisamment. On recrutait des collaborateurs qui sortaient de plateaux d'appels, mais des plateaux d'appels qui faisaient du commercial. Ce n'est pas le même métier. On est sur du conseil client à distance, mais ce n'est pas le même métier. Nous, ce qu'on demande à nos conseillers, ce n'est pas de vendre des produits ou faire des ventes à valeur ajoutée. Ce qu'on leur demande, c'est d'accompagner et d'offrir un service aux bénéficiaires pour leur simplifier la vie. Et c'est là-dessus qu'on a voulu axer le recrutement. Et après, on a essayé de mixer aussi les profils, de recruter dans toutes les tranches d'âge. pour avoir des expériences différentes.
Speaker #1
Pour avoir une mixité un peu d'horizons. Exactement, la diversité.
Speaker #2
Diversité fait la force de l'entreprise. Donc pas de clonage,
Speaker #1
mais des profils différents de tout âge, axés sur les valeurs sur lesquelles tu insistes vraiment.
Speaker #2
Nos valeurs sont hyper importantes dans notre façon de travailler. Et en plus, c'est quelque chose qui est hyper représentatif de notre groupe. Que ce soit la banque postale ou au sens plus large... Vous les incarnez en fait, c'est ça la question. Et là, nos valeurs, et c'est ce qu'on va faire chercher dans le recrutement, c'est cette notion d'utilité sociale que j'évoquais. Et une valeur très importante, c'est la bienveillance. La bienveillance, ça peut être, nous, en tant qu'employeurs, envers les collaborateurs, mais c'est les collaborateurs envers les bénéficiaires. Donc cette notion de bienveillance, d'utilité sociale, l'orientation client et la richesse collective que j'évoquais avant, c'est quatre de nos valeurs. Donc nous, on a recherché l'empathie chez le candidat. On a recherché cette notion d'empathie. c'est dur à déceler dans un entretien. Mais on est un peu sorti des compétences techniques, parce qu'un métier on peut l'apprendre, on peut former les gens pour apprendre le métier de relation client à distance. Mais on a cherché de l'empathie, on a cherché de l'écoute, ça c'est plus simple entre guillemets à déceler sur un entretien. Et on a vraiment cherché ce côté humain, cette diversité, cette bienveillance chez tous nos candidats. Et c'est ce qui fait aussi qu'on arrive à fidéliser les collaborateurs, parce qu'ils retrouvent dans leur métier un peu de leur valeur.
Speaker #1
Tu me disais aussi tout à l'heure parfois que tu recrutais même des gens qui ne sont pas diplômés.
Speaker #2
J'apporte très peu d'importance au diplôme, sauf sur des métiers très spécifiques. Je ne lis pas trop les lignes diplôme sur les CV, je ne lis que l'expérience. Et ce que je regarde le plus à la limite, c'est les hobbies, les expériences extra-professionnelles.
Speaker #1
Pendant l'entretien, tu vas parler un peu de leur engagement, ce qu'ils ont fait, la manière dont ils ont des passions ou pas.
Speaker #2
Oui, exactement. après ce que je disais. sur des métiers de relations clients parce que c'est là où on recrute le plus. Le métier, on va leur apprendre, en fait, on recherche vraiment des personnalités. Donc, non, non, sur un CV, les diplômes, on avait noué des partenariats avec une association qui s'appelle Génération France qui travaille sur la réinsertion de personnes éloignées du monde du travail. Et donc, c'est des gens qui sont formés en amont à la relation client. Donc, c'est vraiment là l'objectif de rechercher de la personnalité, des gens motivés à se réinsérer dans le monde du travail. Et je trouve que pour l'entreprise, c'est beaucoup plus valorisant et ça apporte des collaborateurs qui se projettent plus, motivés. C'est vraiment très intéressant. Donc, j'ai tendance à recruter plutôt au feeling. C'est un peu bateau de dire ça, mais...
Speaker #1
Est-ce que tu arrives à discerner, par exemple, quelqu'un qui voit le verre à moitié vide ou à moitié plein, c'est-à-dire un optimiste ou un pessimiste ? Il y a une fameuse séquence de sociologie où une compagnie d'assurance ne recrutait que sur la technique. Il est copain avec un sociologue, il dit « tu les vires tous » . Et tu ne vas recruter que des optimistes, mais qui n'ont pas les compétences techniques. Et ça a marché. Est-ce que tu as un peu le même prisme ? Ou tu sens intuitivement, en fait, quand tu dis au feeling, qu'est-ce que tu mets derrière ça ?
Speaker #2
Oui, c'est ça. C'est le côté intuitif, en fait. C'est le côté relationnel, relation interpersonnelle. C'est la façon d'échanger avec les personnes. Parce que nous, ce qu'on va recruter, si on reste sur le plateau téléphonique, c'est... C'est des gens qui vont échanger toute la journée avec des personnes en fragilité. On a simplifié aussi le process de recrutement, parce que je ne suis pas très partisan des process à multiples entretiens. Donc on a fait une première prise de contact RH, où là c'est clairement du feeling, on essaye de ressentir un peu la motivation du collègue. Et après on fait un entretien managérial, où c'est là qu'on va déceler un peu ce côté empathique.
Speaker #1
Donc des optimistes et des empathiques en fait.
Speaker #2
Après on recrute aussi des gens qui ont un peu de compétence sur la relation client. il repartit l'enfant un petit peu. Oui,
Speaker #1
bien sûr. Mais en fait, c'est cette mixité qui fait la richesse. Tu me disais aussi recruter beaucoup de juniors. Ça fait à peu près 15 ans que tu fais ce métier. Est-ce que tu penses que les générations d'aujourd'hui ont changé ? Tu sais, alors évidemment, chaque génération critique, celle qui arrive. Mais toi, est-ce que tu as pu identifier des changements par rapport aux aspirations des collaborateurs aujourd'hui ? Est-ce qu'ils sont cortiqués de la même manière ? Quel est leur rapport au travail en fait ?
Speaker #2
Ils n'ont plus le même objectif, ils ont moins de stabilité, ils recherchent moins la sécurité, ils sont plus ouverts. Donc il faut leur apporter un parcours, il faut leur montrer ce qu'ils peuvent. Gagner, j'aime pas le terme, gagner en venant travailler chez nous. Et ça c'est un peu la force, je sais pas si on en parlera après, mais c'est un peu la force du groupe auquel j'appartiens.
Speaker #1
Est-ce que t'as mis des outils concrets en place ? Je sais pas, un plan d'épargne action, des after work, parce qu'il y a la rémunération aussi, il faut quand même en parler.
Speaker #2
Chez Namissia on a un socle social très intéressant, mais je pense pas que ça soit ça qui fidelise les collaborateurs, c'est vraiment ce qu'on va leur apporter comme perspective. C'est l'évolution ? Oui, On a des gens chez nous qui sont arrivés conseillers, qui sont managers, j'en ai des dizaines de personnes qui sont arrivées, qui étaient chargées de clientèle en bureau de poste aujourd'hui, qui sont directeurs d'établissements bancaires ou directeurs de territoire. C'est ce qu'on offre dans ce groupe.
Speaker #1
Donc c'est une espèce d'escalier social et pas d'ascenseur. Mais on monte les étages et on prend de plus en plus de responsabilités et ces parcours sont visibles pour chacun. Est-ce qu'il y a des témoignages par exemple ?
Speaker #2
Alors le témoignage, on va essayer, on en a parlé récemment, de mettre un peu plus en valeur ce qu'on faisait, parce que ce n'est pas forcément très visible. Mais oui, on a des parcours qui sont décrits et qui sont présentés, d'ailleurs qu'on met en avant au moment où on recrute, et au moment où on forme, quand on accueille les gens. Et ces parcours, notamment sur la plateforme, sont très clairs et sont mis en avant. On a un conseiller qui arrive, on les positionne sur des niveaux juniors, c'est assez classique, juniors confirmés, experts, référents. Et la façon d'évoluer. Elle est décrite, elle est claire et elle est pour tout le monde visible. Et l'intérêt aussi, nous ce qu'on met en avant, c'est que chaque collaborateur, quand il rentre chez nous, il est inscrit dans le parcours. Ce n'est pas un parcours où un manager à un moment va dire, toi tu es assez performant ou tu fais bien ton boulot, je vais t'inscrire dans le parcours. Non, tous les collaborateurs, nous, sont inscrits dans le parcours et peuvent à un moment ou à un autre solliciter pour être formés sur une nouvelle compétence et pouvoir se développer. Donc ils y gagnent en intérêt du métier parce qu'ils sont sur plusieurs dispositifs. Donc ça c'est une attente forte. En rémunération.
Speaker #1
on s'engage à vous former, à vous maintenir en compétence et qu'elle soit monnayable au sein de votre groupe ou ailleurs d'ailleurs, parce que c'est ce qui intéresse finalement les collaborateurs.
Speaker #2
Oui, parce que c'est des métiers difficiles, la relation client.
Speaker #1
Ça, c'est fort comme engagement en fait.
Speaker #2
Il faut leur donner de la perspective parce qu'ils ne peuvent pas faire pendant deux ans les mêmes dispositifs, les mêmes profils de bénéficiaires, les mêmes profils de personnes qu'ils ont au bout du téléphone, au bout du fil. Le plus gros travail pour la fidélisation des collaborateurs, c'est cette perspective qu'on peut leur donner. Après, le socle social, c'est important, la rémunération, c'est important. Mais je ne suis pas sûr, en plus qu'aujourd'hui, pour revenir à ce que tu disais tout à l'heure, je ne suis pas sûr que ce soit la priorité des nouvelles générations, la rémunération.
Speaker #1
Oui, c'est pourquoi vouloir gagner ma vie pour la perdre, quoi. Mais il faut quand même qu'elle corresponde, qu'on puisse offrir un loyer, vivre correctement, prendre des vacances. Il y a d'ailleurs une loi sur la transparence sociale qui va sortir. prochainement sur une directive européenne. Donc, c'est visible par tous les salaires ? Chacun sait ce que gagne l'autre ? Oui,
Speaker #2
sur nos parcours, les salaires sont affichés avec le parcours. Donc, on sait que quand on arrive, on a un salaire et quand on évolue sur une fonction de confirmé, notre salaire évoluera. Je suis assez transparent sur tout ce qui est politique de rémunération. Et d'ailleurs, pour donner un exemple, quand on fait des... quand on poste des offres d'emploi sur des plateformes de recrutement, moi, systématiquement, je mets les... C'est un peu tabou ce sujet de l'argent. Ça n'a aucun sens.
Speaker #1
Mais toi tu dis non, il faut être transparent.
Speaker #2
Quel intérêt d'aller le cacher sur une œuvre d'emploi si on va en parler pendant l'entretien. On n'est pas tous bénévoles.
Speaker #1
Non mais bien sûr c'est normal. Alors par rapport aux lieux de travail, en fait les espaces nous conditionnent aujourd'hui. On vient travailler dans une entreprise, alors on a vu arriver des baby-foot, des espaces de co-working. Est-ce qu'on n'en fait pas trop ? Il y a d'ailleurs un philosophe, Vincent Cespedes, qui parle de bonheurisme. Est-ce que finalement l'entreprise ne devient pas un peu une espèce de hub social où on veut faire le bonheur des salariés ? C'est ça le bonheurisme. Est-ce que tu es dans ça ou est-ce que tu t'es mis un peu en retrait de ces modes ? Parce qu'il y a des modes.
Speaker #2
Non, non, non, on est pas mal dans ça. On a beaucoup travaillé sur nos locaux. On a refait tous nos locaux récemment, depuis un an. On était déjà, même avant que je sois là, dans cet esprit-là. On a une petite table de ping-pong sur notre terrasse. On aménage nos espaces extérieurs. On veut un peu que le collaborateur se sente chez lui. Là, on est en phase de décoration. On décore un peu nos locaux. on a mis en place des choses Ce n'est pas bateau, mais qui sont assez classiques de livraison. Ce n'est pas très bon pour la ligne, mais de livraison de viennoiserie. J'ai beaucoup travaillé sur la qualité de vie et les conditions de travail. Pour moi, c'est important pour la fidélisation des collaborateurs, même si ce n'est pas, encore une fois, pour moi le plus important. Mais on a beaucoup travaillé. Quand je suis arrivé, on a signé un accord qualité de vie, conditions de travail. On s'est engagé sur pas mal de choses. Et donc, je pense que ça joue. Non, je suis plutôt partisan.
Speaker #1
D'utiliser ces outils modernes. et de se dire que la qualité, l'endroit où on vit... Oui,
Speaker #2
on a travaillé sur nos locaux, on est sur un plateau d'appel, donc on a des problématiques de bruit, on a travaillé sur la sonorisation, on essaie de travailler au maximum sur tout ce qu'on peut mettre en place pour faciliter le quotidien des collaborateurs. C'est important, mais le parcours, tout ce qu'on peut offrir aux collaborateurs en termes de développement, de formation et de parcours, c'est vraiment pour moi le plus important en termes de fidélisation. Et c'est, je pense, chez Domiserve ce qui nous a permis de retrouver une... En tout cas,
Speaker #1
le résultat est là, puisque aujourd'hui, plus de turnover. Alors, si on se concentrait un peu sur ton métier de DRH, tu sais cet acronyme, il y a deux manières de le voir. Il y a DRH, direction des ressources, et DRH, directeur des relations humaines. Ressources ou relations. Une relation se construit, une ressource, elle augmente ou elle diminue. Comment tu vois les choses ? Comment tu incarnes ton métier ? parce que tu me parlais aussi de l'exemplarité, mais tu le vois plutôt... sous une forme de gestionnaire ou sous un créateur de lien ?
Speaker #2
Moi, je vois le métier de DRH. Après, moi, je suis dans une PME, petite entreprise. C'est ça qui est intéressant aussi, c'est le côté très opérationnel, très proche du terrain. Donc, moi, le métier de DRH, en tout cas, comme moi, je l'aime, j'aime le pratiquer, c'est vraiment le côté relation humaine. C'est ce côté humain. Après, ça n'empêche pas de gérer des ressources parce qu'on n'est pas... On est une entreprise, donc on doit... Tu n'opposes pas les choses. Exactement. mais ce qui me plaît c'est vraiment ce côté relation humaine. Et ce qui m'a amené à faire ce métier, même RH avant, c'était l'accompagnement de l'humain. Et je mets vraiment, c'est un peu bateau de dire ça, mais on met l'humain au cœur de nos décisions dans l'entreprise.
Speaker #1
Mais alors concrètement, c'est quoi ton métier ? Tu arrives le matin, je ne sais pas, 7h, 9h, 10h, tu vas faire quoi dans une journée ? Qu'est-ce que tu délègues ? Qu'est-ce que tu gardes pour toi ? Est-ce que tu fais une séquence météo ? Tu vas serrer la main à tout le monde ? Comment tu l'incarnes ? Parce que finalement... des rages c'est tellement large que à quoi tu sers quoi globalement comment tu vois les choses concrètement c'est très opérationnel moi j'arrive dans une semaine type ou une journée type il n'y en a pas c'est ce qui fait l'intérêt du métier non non c'est moi le matin j'arrive je vais j'essaie d'aller dire bonjour à tout le monde et je
Speaker #2
prends mon café pour exagérer mais c'est même pas exagéré je remplis les machines à café j'ai aussi les moyens généraux on fait tout donc ouais non c'est oui je dis bonjour à tout le monde c'est de la relation humaine après Mon métier, il est différent tous les jours. C'est lié aux actualités de l'entreprise. Après, j'ai une équipe, une petite équipe, on est quatre. Moi, mon objectif, c'est mon objectif premier en tant que DRH, au-delà de l'aspect ressources ou relations humaines, c'est mon métier de manager, donc c'est de développement, c'est de développer mes collaboratrices. Donc là, en l'occurrence, tu me demandais ce que je faisais, ce que je gardais pour moi, j'essaye de garder le minimum de choses pour moi, pour leur apporter le maximum de compétences. C'est pas toujours facile, des fois on a des sujets que...
Speaker #1
Oui, évidemment.
Speaker #2
C'est un objet de gérant direct. L'intérêt de ce métier de DRH dans une PME, 170 personnes, c'est qu'on a le côté orientation strat, décision, développer l'entreprise, ou en tout cas accompagner le développement, qu'il soit commercial ou même le développement de l'entreprise, et on a ce côté très opérationnel, où on échange avec des collaborateurs qui rencontrent des difficultés ou qui ont des souhaits d'évolution, et c'est ça qui me plaît.
Speaker #1
Tu dois garder quand même une vision stratégique, et en même temps, tu insistes beaucoup sur le côté opérationnel de ton métier. Donc, est-ce que c'est la porte ouverte, écouter les plaintes, ou est-ce que c'est partager les joies ? Par exemple, sur le management, est-ce que tout le monde a la même conception du management ?
Speaker #2
C'est exactement ça, la porte ouverte. Ça, c'est hyper important dans notre métier. Parce que DRH, ça peut faire un peu pompeux sur le papier, mais en fait, c'est vraiment le côté porte ouverte. Il faut, surtout dans des structures de cette taille-là, mais même dans toutes les structures, il faut être disponible pour le collaborateur. Ça, c'est très important. donner la possibilité, parce qu'en plus on est dans un monde un peu... ça a un peu changé depuis le Covid, on est sur des périodes de télétravail qui sont... même si on revient un peu dessus, alors pas forcément chez nous, mais en tout cas globalement dans la société on revient un peu dessus.
Speaker #1
C'est vrai qu'on entend ça dans l'actualité, beaucoup d'entreprises font marche arrière.
Speaker #2
Moi je suis assez pro télétravail pour l'organisation et ce que ça apporte en termes d'équilibre perso-professionnel, mais c'est vrai que ça a cassé un peu cette proximité, donc il faut arriver à montrer aux collaborateurs, qu'on soit là, qu'on soit pas là, qu'on est disponible. Ça, il faut le construire. C'est une relation de confiance à construire avec les collaborateurs. Et on en parlait aussi, l'intérêt de la fonction RH, c'est ce côté un peu bicéphale où on est direction. Donc, on est strat, on développe l'entreprise, on doit prendre des décisions qui sont des fois difficiles. Mais on est aussi proche des collaborateurs. Et ce côté un peu bicéphale et neutre, moi, je l'aime beaucoup.
Speaker #1
Donc, on était au café. Ensuite tu te mets dans ton bureau, tu ouvres des dossiers, j'essaye de reconstruire une journée type.
Speaker #2
Alors moi j'ai tendance à essayer de me concentrer sur les projets un peu plus long terme, après on gère l'urgence quand on a des problématiques managériales, des sujets particuliers, c'est un job entre guillemets classique de DRH, on gère les relations sociales, on prépare nos CSE, on prépare toutes nos obligations réglementaires, on fait la paye aussi, moi j'ai découvert ça en venant chez le domicile, je n'avais jamais fait de paye.
Speaker #1
de paie.
Speaker #2
En France, c'est passionnant, on ne s'ennuie pas avec la paie. Après, j'essaie de m'objectiver ou de me donner des projets de transformation de fonds. On a digitalisé, on a changé nos outils d'ISRH, c'est des projets un peu plus de fonds. Je me concentre là-dessus et je fais participer mon équipe toujours dans un souci de développement.
Speaker #1
Structure, proximité ?
Speaker #2
C'est difficile de décrire une journée type.
Speaker #1
Comment tu tiens, François ? Qu'est-ce qui te porte ? Pourquoi tu te lèves le matin ? Parce qu'il y a le bonhomme aussi derrière. Visiblement, ça te prend quand même pas mal de temps. On sent quelqu'un t'investit.
Speaker #2
La réponse, elle est un peu... C'est l'humain. Je me répète, j'ai tendance à me répéter.
Speaker #1
On est humain.
Speaker #2
Non, c'est ça, c'est l'humain, c'est l'accompagnement, c'est ce qu'on peut apporter aux collaborateurs, ce qu'on apporte aux collaborateurs ou même à nos collaborateurs en tant que manager. C'est l'humain. Et puis après, les réussites de l'entreprise. Nous, on a la chance d'avoir une entreprise qui fonctionne très bien, qui a une forte croissance. C'est valorisant. On apporte des projets, on apporte des fonctionnements. Tu parlais de culture managériale, on apporte une culture managériale. C'est des choses qu'on essaye de déployer, de développer dans l'entreprise. Et en tant que RH, c'est valorisant. Après, si les collaborateurs se... se révèle, se développe quand on a un collaborateur qui devient manager alors qu'il est rentré, c'est hyper valorisant en tant que RH.
Speaker #1
Quelle est la chose dont tu es le plus fier ? Qu'est-ce qui, un soir en rentrant, en disant « Ah, ça c'était chouette ! »
Speaker #2
J'essaie d'être fier de tout ce qu'on fait au jour le jour. Après, c'est ce qu'on évoquait tout à l'heure, ce qui nous rend fiers en tant que RH, c'est des collaborateurs qui se développent. Alors qu'ils se développent, ça peut être de l'évolution.
Speaker #1
C'est de voir grandir les autres en fait,
Speaker #2
c'est ça ? Oui, ou qui réalisent. qui réalisent des projets de vie. Moi, j'ai accompagné des collaborateurs qui voulaient évoluer dans une autre région de France. On leur a permis, grâce à notre groupe, en les préparant. J'ai un exemple en tête, on lui a permis de partir en Bretagne. C'est valorisant, ça. Et puis après, n'importe quoi. On fait une soirée d'entreprise, on voit des gens heureux, qui sont contents de se retrouver. On est presque, il ne faut pas toujours confondre, mais on est presque dans la confusion perso-pro. C'est sympa. C'est sympa. C'est des gens qui sont heureux de venir travailler. Moi je vois des gens souriants, ça me rend souriant.
Speaker #1
C'est plutôt de la joie en fait, c'est ça ton métier ?
Speaker #2
C'est ça qui me rend heureux en tant que RH, c'est de voir les collaborateurs contents de venir travailler. Quand on a des collaborateurs qui ont le visage fermé, c'est compliqué. Mais nous notre métier c'est... C'est pour ça, il y a plein de termes qui définissent les ressources humaines maintenant, il y a des boîtes américaines principalement qui parlent d'happiness manager, c'est pas déconnant comme expression.
Speaker #1
Oui, happiness manager. Alors on dit souvent que le métier de DRH est un peu entre le marteau et l'enclume, les actionnaires et les collaborateurs, et toi t'es au milieu. Comment tu arrives à concilier finalement parfois des intérêts qui sont sans doute un peu divergents, et quel retour et quelle relation tu as avec aussi ta direction, parce qu'on voit toujours le côté collaborateur, mais faut pas oublier que t'es entre les deux. Comment tu gères ça, et comment t'es perçu, est-ce que toi tu obtiens aussi la... confiance du comité de direction.
Speaker #2
Moi ce que j'évoquais tout à l'heure c'est un positionnement que j'aime beaucoup alors qu'il peut être compliqué mais c'est un positionnement que j'aime beaucoup un peu bicéphale où on doit protéger les intérêts des collaborateurs des fois ça va à l'encontre des intérêts de l'entreprise et on doit protéger les intérêts de l'entreprise être orienté stratégique voilà moi j'ai la chance de travailler avec un président qui me fait confiance et c'est primordial dans notre fonction si on travaille pas en confiance avec avec notre direction c'est très compliqué d'avancer. Donc c'est vraiment... C'est vraiment ce côté, je ne sais pas si on peut parler d'enclume, c'est un peu péjoratif.
Speaker #1
C'est une image.
Speaker #2
C'est ce côté un peu bicéphale de faire correspondre l'intérêt de l'entreprise avec l'intérêt des collaborateurs. Ce n'est pas du tout incompatible au contraire.
Speaker #1
Oui, pour toi c'est…
Speaker #2
Non, mais même je pense que notre rôle c'est de faire un peu cette courroie de transmission entre les rotations stratégiques, les intérêts de l'entreprise et les intérêts des collaborateurs.
Speaker #1
C'est le secret du métier de DRH.
Speaker #2
Exactement, c'est-à-dire qu'on reparlait de bonheur, ou en tout cas d'être content de venir travailler. Si les collaborateurs sont contents de venir, ils vont être productifs, ou en tout cas, ils vont bien exercer leur métier. Ça va favoriser le développement de l'entreprise.
Speaker #1
Ta direction le remarque ? Est-ce que tu as des commentaires ?
Speaker #2
Oui, il le remarque fatalement. Quand on était à 15-20 recrutements par mois, et qu'aujourd'hui on en fait un parce qu'on est en développement sur des métiers différents, ça se remarque. plutôt positif. Puis même tout ce qu'on met en place en termes de qualité de vie, conditions de travail, même la direction en profite aussi, c'est que du positif.
Speaker #1
Écoute, en tout cas, la résonance, je la sens et je sens que tu incarnes pleinement ton métier de DRH. Je te remercie vraiment pour ces confidences autour de cette pause RH. Un dernier mot peut-être sur quel conseil donnerais-tu au DRH aujourd'hui ?
Speaker #2
Croire en l'humain. Croire en l'humain. Donc, on parlait de recrutement. Oui, on parlait de recrutement. On parlait de recrutement. Croire en l'humain,
Speaker #1
c'est quoi ? C'est faire confiance ?
Speaker #2
Oui, c'est donner de la confiance. Croire en la capacité des collaborateurs à se révéler.
Speaker #1
Et c'est ce qui fait que ça grandit et que c'est performant. En tout cas, bravo François. Merci beaucoup pour cet entretien.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

La Pause RH, c’est le moment suspendu où les DRH prennent la parole, sans filtre. Chaque épisode vous plonge dans le quotidien de celles et ceux qui façonnent les ressources humaines d’aujourd’hui et de demain. Entre défis, convictions et moments de doute, ils partagent leurs expériences, leurs échecs et leurs réussites dans le domaine des ressources humaines.

On y parle transformation RH, recrutement, marque employeur, culture d’entreprise, gestion des talents, QVT, bien-être au travail, engagement collaborateur, leadership, dialogue social, compétences de demain, inclusion, diversité, formation, mobilité interne, équilibre vie pro/perso, évolution des métiers RH, performance RH, management hybride, et plus encore.

La Pause RH est un podcast de Liaisons Sociales, groupe d'édition spécialisé dans le droit social, les ressources humaines, la santé au travail, et les relations sociales, et BDO France, cabinet de conseil et d'audit.

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

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Description

Recruter aujourd’hui, c’est construire des trajectoires, pas seulement pourvoir des postes.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement, c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Pendant des années, Domiserve a connu ce que vivent beaucoup d'entreprises en hypercroissance. Recruter vite, trop vite, parfois au détriment de l'essentiel. Résultat ? Des recrutements pas toujours alignés, des collaborateurs qui partent aussi vite qu'ils arrivent, Et un turnover qui explose. Mais quand François arrive à la tête des RH, il décide de rompre avec ce cercle vicieux. Repenser totalement la politique de recrutement. Faire le pari inverse. Recruter mieux, miser sur les valeurs et accompagner les parcours. Parce que chez Domiserve, recruter un conseiller clientèle, ce n'est pas seulement remplir un poste, c'est accueillir quelqu'un qui partage une conviction, aider les autres. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir François Prudhomme, directeur des ressources humaines chez Domiserve. Et c'est Gontran Lejeune, directeur associé du département Talent Management de BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Speaker #1
François Prudhomme, bonjour. Bienvenue dans ton univers à toi, celui de DRH et de domicerve. Alors je te propose d'abord de te présenter quelques mots sur ton parcours professionnel. J'ai pu voir que tu avais un socle académique sur le droit social avec une maîtrise. 11 ans de fonction RH au sein du groupe La Poste, 2 ans sur des fonctions transverses à la banque postale et depuis 2023, tu es DRH de Domiserve. Domiserve, pour ceux qui ne connaissent pas, est une filiale de la banque postale spécialisée dans les services à la personne, donc leader notamment sur le chèque emploi-service universel, le CESU. Alors, première question, ça peut te paraître un peu bizarre, mais... J'aime savoir un peu d'où on vient et pourquoi à 20 ans, en tout cas, tu t'engages dans une filière de droit. C'était un mythe, c'est un héritage familial. Pourquoi entamer des études liées au droit, surtout au droit social ?
Speaker #2
Alors moi, à la base, j'ai fait du droit parce que je voulais m'orienter vers les métiers de la sécurité, donc plutôt gendarmerie, police. Et il s'avère que pendant mes premières années, donc droit privé, on fait du droit pénal, on fait du droit social. Et j'ai eu un prof et des enseignements de droit social qui m'ont passionné et qui m'ont amené à bifurquer, enfin pas vraiment bifurquer, mais en tout cas à continuer en maîtrise de droit social. À l'issue de ma maîtrise, j'ai cherché un peu ce que je pouvais faire, comme soit Master 2, soit rentrer dans une école un peu de gestion, et j'ai découvert la première promotion FormaPost. Alors FormaPost, c'est l'organisme de formation du groupe La Poste.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et ils ont cette année-là, en 2010, ils ont noué un partenariat avec l'IGS, l'Institut de gestion sociale, et ils ont ouvert la première classe 100% postier d'alternance pour préparer le Master 2 RH de l'IGS. Donc voilà, j'ai postulé, je suis rentré en alternance à la Poste, donc dans un premier temps à la branche service courrier-colis, et à l'issue de cette alternance, j'ai été embauché en CDD puis en CDI. C'est comme ça que je suis rentré dans le groupe.
Speaker #1
Alors effectivement, tu restes un certain temps dans ce groupe, tu explores aussi les filiales, banque postale, on va dire sur ces 13 années où tu es dans la vraie vie professionnelle, qu'est-ce qui te reste de cette période ? Qu'est-ce que tu en as appris avant de devenir DRH de demi-serve ?
Speaker #2
J'ai toujours été dans la fonction RH, donc j'ai découvert un peu tous les aspects de la fonction RH. L'avantage c'est qu'on peut exercer dans tous les secteurs d'activité, ça c'est vraiment une force. Et la force de notre groupe c'est qu'on a des secteurs très très diversifiés. Donc j'ai travaillé dans un premier temps dans la logistique, j'étais un peu fonctionnel, mi-fonctionnel, mi-opérationnel, parce qu'on était en direction service courrier colis, donc on était quand même proche du terrain. Ça m'a permis de découvrir l'accompagnement, on a mis en place des réseaux de RRH, on a développé les collaborateurs. J'ai fait du développement RH, j'ai fait du contrôle de gestion sociale, j'ai fait pas mal de choses. Je suis ensuite parti en siège, là purement fonctionnel, beaucoup de contrôle de gestion sociale, beaucoup de développement RH, toutes les politiques de promotion, toutes les politiques de formation. Bon ça, ça a permis de découvrir d'autres méthodes de fonctionnement sur le temps un peu plus long. Moi ce qui m'anime vraiment c'est l'opérationnel, donc je suis reparti au réseau La Poste. C'est secteur agence postale banque. J'ai été RH pendant 4 ans. Là, on est vraiment sur de l'accompagnement, on est vraiment sur le développement du collaborateur.
Speaker #1
C'est en forgeant qu'on devient forgeron. Finalement, tu as vu un peu toutes les tâches qui font qu'aujourd'hui, tu exerces ton métier avec sérénité. Je n'ai pas manqué d'observer également dans ton parcours que tu as été militaire du rang, officier de réserve, vice-président d'une association, les petits loups. Pourquoi ? Pourquoi cet engagement en parallèle du monde professionnel ?
Speaker #2
C'est un engagement qui fait écho à une des valeurs de l'entreprise dans laquelle je travaille aujourd'hui, Domicerve, l'utilité sociale. C'est vraiment un engagement citoyen, la gendarmerie particulièrement. Et puis ça faisait écho un peu avec mes premiers souhaits liés un peu au métier de la sécurité. Et c'était une façon pour moi, en 2017, c'est assez sur le tard, rentrer en réserve en 2017, de me mettre au service de mes concitoyens et d'apporter quelque chose à la société. La partie associative, c'est un peu le même esprit, mais là plus dans une idée de vie de village. De proximité en fait. De proximité, de faire vivre cette association. C'est un centre de loisirs sans hébergement, dans un regroupement périscolaire où il y a une soixantaine d'enfants, donc c'est vraiment tout petit. Mais c'était aussi une façon pour moi d'apporter et de faire vivre l'association pour le bénéfice de la vie locale. La gendarmerie, après, j'ai voulu bifurquer sur officier pour découvrir un peu d'autres facettes de l'engagement. Et là, clairement, c'est les relations humaines, c'est l'humain, c'est l'accompagnement humain.
Speaker #1
On reviendra un peu sur cet aspect tout à l'heure, mais tu arrives chez Domiserve, tu es DRH, tu arrives en 2023. L'entreprise est dans un contexte de forte croissance, hyper rapide, ça fuse, ça fusionne. Mais il y a un petit problème, c'est que tu constates d'abord un turnover très élevé. Quelle a été ta réflexion, la démarche en disant, on ne peut pas continuer comme avant ? Et qu'est-ce que tu changes ? Et c'est quoi cette stratégie que tu mets en place ? Parce qu'aujourd'hui, les résultats sont bons, il n'y a plus de turnover. Mais tu vas nous expliquer un peu comment ça marche.
Speaker #2
On a réussi à stabiliser le recrutement. Après, on a vécu une période de forte croissance dans l'entreprise, qu'on a remporté un marché public avec un organisme de...
Speaker #1
de...
Speaker #2
de retraite complémentaire, il a fallu faire grandir les effectifs de façon assez drastique notamment sur notre plateforme téléphonique et on a en un an on est passé de 100 collaborateurs à près de 170 et donc on recrutait pendant cette période entre 15 et 20 personnes par mois sur un effectif de 120-150 c'est 10% de l'effectif et forcément quand on recrute en masse comme ça, on a moins la possibilité de s'attarder sur le recrutement, de recruter des profils de qualité et on forme C'est un peu péjoratif, mais entre guillemets en masse. Et quand on forme en masse, le résultat n'est pas forcément excellent. Donc on avait beaucoup de départs. On en a eu sur 2023 près de 150 recrutements et 120 sorties. C'est énorme et ça épuise les équipes.
Speaker #1
Oui, puis ça démotive, j'imagine.
Speaker #2
Même pour les collaborateurs concrètes, ce n'est pas forcément très intéressant parce qu'ils n'ont pas pu se procéder à l'entretien. C'est démotive automatiquement. Donc il a fallu un peu repenser la façon de recruter. On a profité des partenariats qu'on avait avec des... Des centres d'appels externes, on a renforcé un peu notre recours à l'externe sur une période très courte et ça nous a permis de recruter de façon plus intelligente des profils qui étaient plus...
Speaker #1
Donc ça ralentit un peu la machine, tu t'es concentré sur la manière de recruter, mais concrètement qu'est-ce que tu changes en fait ? Est-ce que tu lances de nouvelles manières, je ne sais pas, les CV vidéo, des entretiens beaucoup plus axés sur la personnalité, sur les compétences ?
Speaker #2
C'est toujours compliqué de jauger les valeurs des futurs collaborateurs sur un entretien, mais on a essayé de chercher des gens qui correspondaient à notre vision de notre métier, le service à la personne. Notre plateforme d'appel, son premier métier, c'est l'intermédiation de service à la personne, c'est d'accompagner des populations en fragilité. Donc on a voulu des collaborateurs...
Speaker #1
Donc un univers qui a du sens, c'est ça qui va faire la différence ?
Speaker #2
C'est à rejoindre ce que je disais tout à l'heure sur l'utilité sociale. C'est notre valeur principale, l'utilité sociale.
Speaker #1
Et qui n'était pas mise en avant à l'époque.
Speaker #2
Pas suffisamment. On recrutait des collaborateurs qui sortaient de plateaux d'appels, mais des plateaux d'appels qui faisaient du commercial. Ce n'est pas le même métier. On est sur du conseil client à distance, mais ce n'est pas le même métier. Nous, ce qu'on demande à nos conseillers, ce n'est pas de vendre des produits ou faire des ventes à valeur ajoutée. Ce qu'on leur demande, c'est d'accompagner et d'offrir un service aux bénéficiaires pour leur simplifier la vie. Et c'est là-dessus qu'on a voulu axer le recrutement. Et après, on a essayé de mixer aussi les profils, de recruter dans toutes les tranches d'âge. pour avoir des expériences différentes.
Speaker #1
Pour avoir une mixité un peu d'horizons. Exactement, la diversité.
Speaker #2
Diversité fait la force de l'entreprise. Donc pas de clonage,
Speaker #1
mais des profils différents de tout âge, axés sur les valeurs sur lesquelles tu insistes vraiment.
Speaker #2
Nos valeurs sont hyper importantes dans notre façon de travailler. Et en plus, c'est quelque chose qui est hyper représentatif de notre groupe. Que ce soit la banque postale ou au sens plus large... Vous les incarnez en fait, c'est ça la question. Et là, nos valeurs, et c'est ce qu'on va faire chercher dans le recrutement, c'est cette notion d'utilité sociale que j'évoquais. Et une valeur très importante, c'est la bienveillance. La bienveillance, ça peut être, nous, en tant qu'employeurs, envers les collaborateurs, mais c'est les collaborateurs envers les bénéficiaires. Donc cette notion de bienveillance, d'utilité sociale, l'orientation client et la richesse collective que j'évoquais avant, c'est quatre de nos valeurs. Donc nous, on a recherché l'empathie chez le candidat. On a recherché cette notion d'empathie. c'est dur à déceler dans un entretien. Mais on est un peu sorti des compétences techniques, parce qu'un métier on peut l'apprendre, on peut former les gens pour apprendre le métier de relation client à distance. Mais on a cherché de l'empathie, on a cherché de l'écoute, ça c'est plus simple entre guillemets à déceler sur un entretien. Et on a vraiment cherché ce côté humain, cette diversité, cette bienveillance chez tous nos candidats. Et c'est ce qui fait aussi qu'on arrive à fidéliser les collaborateurs, parce qu'ils retrouvent dans leur métier un peu de leur valeur.
Speaker #1
Tu me disais aussi tout à l'heure parfois que tu recrutais même des gens qui ne sont pas diplômés.
Speaker #2
J'apporte très peu d'importance au diplôme, sauf sur des métiers très spécifiques. Je ne lis pas trop les lignes diplôme sur les CV, je ne lis que l'expérience. Et ce que je regarde le plus à la limite, c'est les hobbies, les expériences extra-professionnelles.
Speaker #1
Pendant l'entretien, tu vas parler un peu de leur engagement, ce qu'ils ont fait, la manière dont ils ont des passions ou pas.
Speaker #2
Oui, exactement. après ce que je disais. sur des métiers de relations clients parce que c'est là où on recrute le plus. Le métier, on va leur apprendre, en fait, on recherche vraiment des personnalités. Donc, non, non, sur un CV, les diplômes, on avait noué des partenariats avec une association qui s'appelle Génération France qui travaille sur la réinsertion de personnes éloignées du monde du travail. Et donc, c'est des gens qui sont formés en amont à la relation client. Donc, c'est vraiment là l'objectif de rechercher de la personnalité, des gens motivés à se réinsérer dans le monde du travail. Et je trouve que pour l'entreprise, c'est beaucoup plus valorisant et ça apporte des collaborateurs qui se projettent plus, motivés. C'est vraiment très intéressant. Donc, j'ai tendance à recruter plutôt au feeling. C'est un peu bateau de dire ça, mais...
Speaker #1
Est-ce que tu arrives à discerner, par exemple, quelqu'un qui voit le verre à moitié vide ou à moitié plein, c'est-à-dire un optimiste ou un pessimiste ? Il y a une fameuse séquence de sociologie où une compagnie d'assurance ne recrutait que sur la technique. Il est copain avec un sociologue, il dit « tu les vires tous » . Et tu ne vas recruter que des optimistes, mais qui n'ont pas les compétences techniques. Et ça a marché. Est-ce que tu as un peu le même prisme ? Ou tu sens intuitivement, en fait, quand tu dis au feeling, qu'est-ce que tu mets derrière ça ?
Speaker #2
Oui, c'est ça. C'est le côté intuitif, en fait. C'est le côté relationnel, relation interpersonnelle. C'est la façon d'échanger avec les personnes. Parce que nous, ce qu'on va recruter, si on reste sur le plateau téléphonique, c'est... C'est des gens qui vont échanger toute la journée avec des personnes en fragilité. On a simplifié aussi le process de recrutement, parce que je ne suis pas très partisan des process à multiples entretiens. Donc on a fait une première prise de contact RH, où là c'est clairement du feeling, on essaye de ressentir un peu la motivation du collègue. Et après on fait un entretien managérial, où c'est là qu'on va déceler un peu ce côté empathique.
Speaker #1
Donc des optimistes et des empathiques en fait.
Speaker #2
Après on recrute aussi des gens qui ont un peu de compétence sur la relation client. il repartit l'enfant un petit peu. Oui,
Speaker #1
bien sûr. Mais en fait, c'est cette mixité qui fait la richesse. Tu me disais aussi recruter beaucoup de juniors. Ça fait à peu près 15 ans que tu fais ce métier. Est-ce que tu penses que les générations d'aujourd'hui ont changé ? Tu sais, alors évidemment, chaque génération critique, celle qui arrive. Mais toi, est-ce que tu as pu identifier des changements par rapport aux aspirations des collaborateurs aujourd'hui ? Est-ce qu'ils sont cortiqués de la même manière ? Quel est leur rapport au travail en fait ?
Speaker #2
Ils n'ont plus le même objectif, ils ont moins de stabilité, ils recherchent moins la sécurité, ils sont plus ouverts. Donc il faut leur apporter un parcours, il faut leur montrer ce qu'ils peuvent. Gagner, j'aime pas le terme, gagner en venant travailler chez nous. Et ça c'est un peu la force, je sais pas si on en parlera après, mais c'est un peu la force du groupe auquel j'appartiens.
Speaker #1
Est-ce que t'as mis des outils concrets en place ? Je sais pas, un plan d'épargne action, des after work, parce qu'il y a la rémunération aussi, il faut quand même en parler.
Speaker #2
Chez Namissia on a un socle social très intéressant, mais je pense pas que ça soit ça qui fidelise les collaborateurs, c'est vraiment ce qu'on va leur apporter comme perspective. C'est l'évolution ? Oui, On a des gens chez nous qui sont arrivés conseillers, qui sont managers, j'en ai des dizaines de personnes qui sont arrivées, qui étaient chargées de clientèle en bureau de poste aujourd'hui, qui sont directeurs d'établissements bancaires ou directeurs de territoire. C'est ce qu'on offre dans ce groupe.
Speaker #1
Donc c'est une espèce d'escalier social et pas d'ascenseur. Mais on monte les étages et on prend de plus en plus de responsabilités et ces parcours sont visibles pour chacun. Est-ce qu'il y a des témoignages par exemple ?
Speaker #2
Alors le témoignage, on va essayer, on en a parlé récemment, de mettre un peu plus en valeur ce qu'on faisait, parce que ce n'est pas forcément très visible. Mais oui, on a des parcours qui sont décrits et qui sont présentés, d'ailleurs qu'on met en avant au moment où on recrute, et au moment où on forme, quand on accueille les gens. Et ces parcours, notamment sur la plateforme, sont très clairs et sont mis en avant. On a un conseiller qui arrive, on les positionne sur des niveaux juniors, c'est assez classique, juniors confirmés, experts, référents. Et la façon d'évoluer. Elle est décrite, elle est claire et elle est pour tout le monde visible. Et l'intérêt aussi, nous ce qu'on met en avant, c'est que chaque collaborateur, quand il rentre chez nous, il est inscrit dans le parcours. Ce n'est pas un parcours où un manager à un moment va dire, toi tu es assez performant ou tu fais bien ton boulot, je vais t'inscrire dans le parcours. Non, tous les collaborateurs, nous, sont inscrits dans le parcours et peuvent à un moment ou à un autre solliciter pour être formés sur une nouvelle compétence et pouvoir se développer. Donc ils y gagnent en intérêt du métier parce qu'ils sont sur plusieurs dispositifs. Donc ça c'est une attente forte. En rémunération.
Speaker #1
on s'engage à vous former, à vous maintenir en compétence et qu'elle soit monnayable au sein de votre groupe ou ailleurs d'ailleurs, parce que c'est ce qui intéresse finalement les collaborateurs.
Speaker #2
Oui, parce que c'est des métiers difficiles, la relation client.
Speaker #1
Ça, c'est fort comme engagement en fait.
Speaker #2
Il faut leur donner de la perspective parce qu'ils ne peuvent pas faire pendant deux ans les mêmes dispositifs, les mêmes profils de bénéficiaires, les mêmes profils de personnes qu'ils ont au bout du téléphone, au bout du fil. Le plus gros travail pour la fidélisation des collaborateurs, c'est cette perspective qu'on peut leur donner. Après, le socle social, c'est important, la rémunération, c'est important. Mais je ne suis pas sûr, en plus qu'aujourd'hui, pour revenir à ce que tu disais tout à l'heure, je ne suis pas sûr que ce soit la priorité des nouvelles générations, la rémunération.
Speaker #1
Oui, c'est pourquoi vouloir gagner ma vie pour la perdre, quoi. Mais il faut quand même qu'elle corresponde, qu'on puisse offrir un loyer, vivre correctement, prendre des vacances. Il y a d'ailleurs une loi sur la transparence sociale qui va sortir. prochainement sur une directive européenne. Donc, c'est visible par tous les salaires ? Chacun sait ce que gagne l'autre ? Oui,
Speaker #2
sur nos parcours, les salaires sont affichés avec le parcours. Donc, on sait que quand on arrive, on a un salaire et quand on évolue sur une fonction de confirmé, notre salaire évoluera. Je suis assez transparent sur tout ce qui est politique de rémunération. Et d'ailleurs, pour donner un exemple, quand on fait des... quand on poste des offres d'emploi sur des plateformes de recrutement, moi, systématiquement, je mets les... C'est un peu tabou ce sujet de l'argent. Ça n'a aucun sens.
Speaker #1
Mais toi tu dis non, il faut être transparent.
Speaker #2
Quel intérêt d'aller le cacher sur une œuvre d'emploi si on va en parler pendant l'entretien. On n'est pas tous bénévoles.
Speaker #1
Non mais bien sûr c'est normal. Alors par rapport aux lieux de travail, en fait les espaces nous conditionnent aujourd'hui. On vient travailler dans une entreprise, alors on a vu arriver des baby-foot, des espaces de co-working. Est-ce qu'on n'en fait pas trop ? Il y a d'ailleurs un philosophe, Vincent Cespedes, qui parle de bonheurisme. Est-ce que finalement l'entreprise ne devient pas un peu une espèce de hub social où on veut faire le bonheur des salariés ? C'est ça le bonheurisme. Est-ce que tu es dans ça ou est-ce que tu t'es mis un peu en retrait de ces modes ? Parce qu'il y a des modes.
Speaker #2
Non, non, non, on est pas mal dans ça. On a beaucoup travaillé sur nos locaux. On a refait tous nos locaux récemment, depuis un an. On était déjà, même avant que je sois là, dans cet esprit-là. On a une petite table de ping-pong sur notre terrasse. On aménage nos espaces extérieurs. On veut un peu que le collaborateur se sente chez lui. Là, on est en phase de décoration. On décore un peu nos locaux. on a mis en place des choses Ce n'est pas bateau, mais qui sont assez classiques de livraison. Ce n'est pas très bon pour la ligne, mais de livraison de viennoiserie. J'ai beaucoup travaillé sur la qualité de vie et les conditions de travail. Pour moi, c'est important pour la fidélisation des collaborateurs, même si ce n'est pas, encore une fois, pour moi le plus important. Mais on a beaucoup travaillé. Quand je suis arrivé, on a signé un accord qualité de vie, conditions de travail. On s'est engagé sur pas mal de choses. Et donc, je pense que ça joue. Non, je suis plutôt partisan.
Speaker #1
D'utiliser ces outils modernes. et de se dire que la qualité, l'endroit où on vit... Oui,
Speaker #2
on a travaillé sur nos locaux, on est sur un plateau d'appel, donc on a des problématiques de bruit, on a travaillé sur la sonorisation, on essaie de travailler au maximum sur tout ce qu'on peut mettre en place pour faciliter le quotidien des collaborateurs. C'est important, mais le parcours, tout ce qu'on peut offrir aux collaborateurs en termes de développement, de formation et de parcours, c'est vraiment pour moi le plus important en termes de fidélisation. Et c'est, je pense, chez Domiserve ce qui nous a permis de retrouver une... En tout cas,
Speaker #1
le résultat est là, puisque aujourd'hui, plus de turnover. Alors, si on se concentrait un peu sur ton métier de DRH, tu sais cet acronyme, il y a deux manières de le voir. Il y a DRH, direction des ressources, et DRH, directeur des relations humaines. Ressources ou relations. Une relation se construit, une ressource, elle augmente ou elle diminue. Comment tu vois les choses ? Comment tu incarnes ton métier ? parce que tu me parlais aussi de l'exemplarité, mais tu le vois plutôt... sous une forme de gestionnaire ou sous un créateur de lien ?
Speaker #2
Moi, je vois le métier de DRH. Après, moi, je suis dans une PME, petite entreprise. C'est ça qui est intéressant aussi, c'est le côté très opérationnel, très proche du terrain. Donc, moi, le métier de DRH, en tout cas, comme moi, je l'aime, j'aime le pratiquer, c'est vraiment le côté relation humaine. C'est ce côté humain. Après, ça n'empêche pas de gérer des ressources parce qu'on n'est pas... On est une entreprise, donc on doit... Tu n'opposes pas les choses. Exactement. mais ce qui me plaît c'est vraiment ce côté relation humaine. Et ce qui m'a amené à faire ce métier, même RH avant, c'était l'accompagnement de l'humain. Et je mets vraiment, c'est un peu bateau de dire ça, mais on met l'humain au cœur de nos décisions dans l'entreprise.
Speaker #1
Mais alors concrètement, c'est quoi ton métier ? Tu arrives le matin, je ne sais pas, 7h, 9h, 10h, tu vas faire quoi dans une journée ? Qu'est-ce que tu délègues ? Qu'est-ce que tu gardes pour toi ? Est-ce que tu fais une séquence météo ? Tu vas serrer la main à tout le monde ? Comment tu l'incarnes ? Parce que finalement... des rages c'est tellement large que à quoi tu sers quoi globalement comment tu vois les choses concrètement c'est très opérationnel moi j'arrive dans une semaine type ou une journée type il n'y en a pas c'est ce qui fait l'intérêt du métier non non c'est moi le matin j'arrive je vais j'essaie d'aller dire bonjour à tout le monde et je
Speaker #2
prends mon café pour exagérer mais c'est même pas exagéré je remplis les machines à café j'ai aussi les moyens généraux on fait tout donc ouais non c'est oui je dis bonjour à tout le monde c'est de la relation humaine après Mon métier, il est différent tous les jours. C'est lié aux actualités de l'entreprise. Après, j'ai une équipe, une petite équipe, on est quatre. Moi, mon objectif, c'est mon objectif premier en tant que DRH, au-delà de l'aspect ressources ou relations humaines, c'est mon métier de manager, donc c'est de développement, c'est de développer mes collaboratrices. Donc là, en l'occurrence, tu me demandais ce que je faisais, ce que je gardais pour moi, j'essaye de garder le minimum de choses pour moi, pour leur apporter le maximum de compétences. C'est pas toujours facile, des fois on a des sujets que...
Speaker #1
Oui, évidemment.
Speaker #2
C'est un objet de gérant direct. L'intérêt de ce métier de DRH dans une PME, 170 personnes, c'est qu'on a le côté orientation strat, décision, développer l'entreprise, ou en tout cas accompagner le développement, qu'il soit commercial ou même le développement de l'entreprise, et on a ce côté très opérationnel, où on échange avec des collaborateurs qui rencontrent des difficultés ou qui ont des souhaits d'évolution, et c'est ça qui me plaît.
Speaker #1
Tu dois garder quand même une vision stratégique, et en même temps, tu insistes beaucoup sur le côté opérationnel de ton métier. Donc, est-ce que c'est la porte ouverte, écouter les plaintes, ou est-ce que c'est partager les joies ? Par exemple, sur le management, est-ce que tout le monde a la même conception du management ?
Speaker #2
C'est exactement ça, la porte ouverte. Ça, c'est hyper important dans notre métier. Parce que DRH, ça peut faire un peu pompeux sur le papier, mais en fait, c'est vraiment le côté porte ouverte. Il faut, surtout dans des structures de cette taille-là, mais même dans toutes les structures, il faut être disponible pour le collaborateur. Ça, c'est très important. donner la possibilité, parce qu'en plus on est dans un monde un peu... ça a un peu changé depuis le Covid, on est sur des périodes de télétravail qui sont... même si on revient un peu dessus, alors pas forcément chez nous, mais en tout cas globalement dans la société on revient un peu dessus.
Speaker #1
C'est vrai qu'on entend ça dans l'actualité, beaucoup d'entreprises font marche arrière.
Speaker #2
Moi je suis assez pro télétravail pour l'organisation et ce que ça apporte en termes d'équilibre perso-professionnel, mais c'est vrai que ça a cassé un peu cette proximité, donc il faut arriver à montrer aux collaborateurs, qu'on soit là, qu'on soit pas là, qu'on est disponible. Ça, il faut le construire. C'est une relation de confiance à construire avec les collaborateurs. Et on en parlait aussi, l'intérêt de la fonction RH, c'est ce côté un peu bicéphale où on est direction. Donc, on est strat, on développe l'entreprise, on doit prendre des décisions qui sont des fois difficiles. Mais on est aussi proche des collaborateurs. Et ce côté un peu bicéphale et neutre, moi, je l'aime beaucoup.
Speaker #1
Donc, on était au café. Ensuite tu te mets dans ton bureau, tu ouvres des dossiers, j'essaye de reconstruire une journée type.
Speaker #2
Alors moi j'ai tendance à essayer de me concentrer sur les projets un peu plus long terme, après on gère l'urgence quand on a des problématiques managériales, des sujets particuliers, c'est un job entre guillemets classique de DRH, on gère les relations sociales, on prépare nos CSE, on prépare toutes nos obligations réglementaires, on fait la paye aussi, moi j'ai découvert ça en venant chez le domicile, je n'avais jamais fait de paye.
Speaker #1
de paie.
Speaker #2
En France, c'est passionnant, on ne s'ennuie pas avec la paie. Après, j'essaie de m'objectiver ou de me donner des projets de transformation de fonds. On a digitalisé, on a changé nos outils d'ISRH, c'est des projets un peu plus de fonds. Je me concentre là-dessus et je fais participer mon équipe toujours dans un souci de développement.
Speaker #1
Structure, proximité ?
Speaker #2
C'est difficile de décrire une journée type.
Speaker #1
Comment tu tiens, François ? Qu'est-ce qui te porte ? Pourquoi tu te lèves le matin ? Parce qu'il y a le bonhomme aussi derrière. Visiblement, ça te prend quand même pas mal de temps. On sent quelqu'un t'investit.
Speaker #2
La réponse, elle est un peu... C'est l'humain. Je me répète, j'ai tendance à me répéter.
Speaker #1
On est humain.
Speaker #2
Non, c'est ça, c'est l'humain, c'est l'accompagnement, c'est ce qu'on peut apporter aux collaborateurs, ce qu'on apporte aux collaborateurs ou même à nos collaborateurs en tant que manager. C'est l'humain. Et puis après, les réussites de l'entreprise. Nous, on a la chance d'avoir une entreprise qui fonctionne très bien, qui a une forte croissance. C'est valorisant. On apporte des projets, on apporte des fonctionnements. Tu parlais de culture managériale, on apporte une culture managériale. C'est des choses qu'on essaye de déployer, de développer dans l'entreprise. Et en tant que RH, c'est valorisant. Après, si les collaborateurs se... se révèle, se développe quand on a un collaborateur qui devient manager alors qu'il est rentré, c'est hyper valorisant en tant que RH.
Speaker #1
Quelle est la chose dont tu es le plus fier ? Qu'est-ce qui, un soir en rentrant, en disant « Ah, ça c'était chouette ! »
Speaker #2
J'essaie d'être fier de tout ce qu'on fait au jour le jour. Après, c'est ce qu'on évoquait tout à l'heure, ce qui nous rend fiers en tant que RH, c'est des collaborateurs qui se développent. Alors qu'ils se développent, ça peut être de l'évolution.
Speaker #1
C'est de voir grandir les autres en fait,
Speaker #2
c'est ça ? Oui, ou qui réalisent. qui réalisent des projets de vie. Moi, j'ai accompagné des collaborateurs qui voulaient évoluer dans une autre région de France. On leur a permis, grâce à notre groupe, en les préparant. J'ai un exemple en tête, on lui a permis de partir en Bretagne. C'est valorisant, ça. Et puis après, n'importe quoi. On fait une soirée d'entreprise, on voit des gens heureux, qui sont contents de se retrouver. On est presque, il ne faut pas toujours confondre, mais on est presque dans la confusion perso-pro. C'est sympa. C'est sympa. C'est des gens qui sont heureux de venir travailler. Moi je vois des gens souriants, ça me rend souriant.
Speaker #1
C'est plutôt de la joie en fait, c'est ça ton métier ?
Speaker #2
C'est ça qui me rend heureux en tant que RH, c'est de voir les collaborateurs contents de venir travailler. Quand on a des collaborateurs qui ont le visage fermé, c'est compliqué. Mais nous notre métier c'est... C'est pour ça, il y a plein de termes qui définissent les ressources humaines maintenant, il y a des boîtes américaines principalement qui parlent d'happiness manager, c'est pas déconnant comme expression.
Speaker #1
Oui, happiness manager. Alors on dit souvent que le métier de DRH est un peu entre le marteau et l'enclume, les actionnaires et les collaborateurs, et toi t'es au milieu. Comment tu arrives à concilier finalement parfois des intérêts qui sont sans doute un peu divergents, et quel retour et quelle relation tu as avec aussi ta direction, parce qu'on voit toujours le côté collaborateur, mais faut pas oublier que t'es entre les deux. Comment tu gères ça, et comment t'es perçu, est-ce que toi tu obtiens aussi la... confiance du comité de direction.
Speaker #2
Moi ce que j'évoquais tout à l'heure c'est un positionnement que j'aime beaucoup alors qu'il peut être compliqué mais c'est un positionnement que j'aime beaucoup un peu bicéphale où on doit protéger les intérêts des collaborateurs des fois ça va à l'encontre des intérêts de l'entreprise et on doit protéger les intérêts de l'entreprise être orienté stratégique voilà moi j'ai la chance de travailler avec un président qui me fait confiance et c'est primordial dans notre fonction si on travaille pas en confiance avec avec notre direction c'est très compliqué d'avancer. Donc c'est vraiment... C'est vraiment ce côté, je ne sais pas si on peut parler d'enclume, c'est un peu péjoratif.
Speaker #1
C'est une image.
Speaker #2
C'est ce côté un peu bicéphale de faire correspondre l'intérêt de l'entreprise avec l'intérêt des collaborateurs. Ce n'est pas du tout incompatible au contraire.
Speaker #1
Oui, pour toi c'est…
Speaker #2
Non, mais même je pense que notre rôle c'est de faire un peu cette courroie de transmission entre les rotations stratégiques, les intérêts de l'entreprise et les intérêts des collaborateurs.
Speaker #1
C'est le secret du métier de DRH.
Speaker #2
Exactement, c'est-à-dire qu'on reparlait de bonheur, ou en tout cas d'être content de venir travailler. Si les collaborateurs sont contents de venir, ils vont être productifs, ou en tout cas, ils vont bien exercer leur métier. Ça va favoriser le développement de l'entreprise.
Speaker #1
Ta direction le remarque ? Est-ce que tu as des commentaires ?
Speaker #2
Oui, il le remarque fatalement. Quand on était à 15-20 recrutements par mois, et qu'aujourd'hui on en fait un parce qu'on est en développement sur des métiers différents, ça se remarque. plutôt positif. Puis même tout ce qu'on met en place en termes de qualité de vie, conditions de travail, même la direction en profite aussi, c'est que du positif.
Speaker #1
Écoute, en tout cas, la résonance, je la sens et je sens que tu incarnes pleinement ton métier de DRH. Je te remercie vraiment pour ces confidences autour de cette pause RH. Un dernier mot peut-être sur quel conseil donnerais-tu au DRH aujourd'hui ?
Speaker #2
Croire en l'humain. Croire en l'humain. Donc, on parlait de recrutement. Oui, on parlait de recrutement. On parlait de recrutement. Croire en l'humain,
Speaker #1
c'est quoi ? C'est faire confiance ?
Speaker #2
Oui, c'est donner de la confiance. Croire en la capacité des collaborateurs à se révéler.
Speaker #1
Et c'est ce qui fait que ça grandit et que c'est performant. En tout cas, bravo François. Merci beaucoup pour cet entretien.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Recruter aujourd’hui, c’est construire des trajectoires, pas seulement pourvoir des postes.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement, c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Pendant des années, Domiserve a connu ce que vivent beaucoup d'entreprises en hypercroissance. Recruter vite, trop vite, parfois au détriment de l'essentiel. Résultat ? Des recrutements pas toujours alignés, des collaborateurs qui partent aussi vite qu'ils arrivent, Et un turnover qui explose. Mais quand François arrive à la tête des RH, il décide de rompre avec ce cercle vicieux. Repenser totalement la politique de recrutement. Faire le pari inverse. Recruter mieux, miser sur les valeurs et accompagner les parcours. Parce que chez Domiserve, recruter un conseiller clientèle, ce n'est pas seulement remplir un poste, c'est accueillir quelqu'un qui partage une conviction, aider les autres. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir François Prudhomme, directeur des ressources humaines chez Domiserve. Et c'est Gontran Lejeune, directeur associé du département Talent Management de BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Speaker #1
François Prudhomme, bonjour. Bienvenue dans ton univers à toi, celui de DRH et de domicerve. Alors je te propose d'abord de te présenter quelques mots sur ton parcours professionnel. J'ai pu voir que tu avais un socle académique sur le droit social avec une maîtrise. 11 ans de fonction RH au sein du groupe La Poste, 2 ans sur des fonctions transverses à la banque postale et depuis 2023, tu es DRH de Domiserve. Domiserve, pour ceux qui ne connaissent pas, est une filiale de la banque postale spécialisée dans les services à la personne, donc leader notamment sur le chèque emploi-service universel, le CESU. Alors, première question, ça peut te paraître un peu bizarre, mais... J'aime savoir un peu d'où on vient et pourquoi à 20 ans, en tout cas, tu t'engages dans une filière de droit. C'était un mythe, c'est un héritage familial. Pourquoi entamer des études liées au droit, surtout au droit social ?
Speaker #2
Alors moi, à la base, j'ai fait du droit parce que je voulais m'orienter vers les métiers de la sécurité, donc plutôt gendarmerie, police. Et il s'avère que pendant mes premières années, donc droit privé, on fait du droit pénal, on fait du droit social. Et j'ai eu un prof et des enseignements de droit social qui m'ont passionné et qui m'ont amené à bifurquer, enfin pas vraiment bifurquer, mais en tout cas à continuer en maîtrise de droit social. À l'issue de ma maîtrise, j'ai cherché un peu ce que je pouvais faire, comme soit Master 2, soit rentrer dans une école un peu de gestion, et j'ai découvert la première promotion FormaPost. Alors FormaPost, c'est l'organisme de formation du groupe La Poste.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et ils ont cette année-là, en 2010, ils ont noué un partenariat avec l'IGS, l'Institut de gestion sociale, et ils ont ouvert la première classe 100% postier d'alternance pour préparer le Master 2 RH de l'IGS. Donc voilà, j'ai postulé, je suis rentré en alternance à la Poste, donc dans un premier temps à la branche service courrier-colis, et à l'issue de cette alternance, j'ai été embauché en CDD puis en CDI. C'est comme ça que je suis rentré dans le groupe.
Speaker #1
Alors effectivement, tu restes un certain temps dans ce groupe, tu explores aussi les filiales, banque postale, on va dire sur ces 13 années où tu es dans la vraie vie professionnelle, qu'est-ce qui te reste de cette période ? Qu'est-ce que tu en as appris avant de devenir DRH de demi-serve ?
Speaker #2
J'ai toujours été dans la fonction RH, donc j'ai découvert un peu tous les aspects de la fonction RH. L'avantage c'est qu'on peut exercer dans tous les secteurs d'activité, ça c'est vraiment une force. Et la force de notre groupe c'est qu'on a des secteurs très très diversifiés. Donc j'ai travaillé dans un premier temps dans la logistique, j'étais un peu fonctionnel, mi-fonctionnel, mi-opérationnel, parce qu'on était en direction service courrier colis, donc on était quand même proche du terrain. Ça m'a permis de découvrir l'accompagnement, on a mis en place des réseaux de RRH, on a développé les collaborateurs. J'ai fait du développement RH, j'ai fait du contrôle de gestion sociale, j'ai fait pas mal de choses. Je suis ensuite parti en siège, là purement fonctionnel, beaucoup de contrôle de gestion sociale, beaucoup de développement RH, toutes les politiques de promotion, toutes les politiques de formation. Bon ça, ça a permis de découvrir d'autres méthodes de fonctionnement sur le temps un peu plus long. Moi ce qui m'anime vraiment c'est l'opérationnel, donc je suis reparti au réseau La Poste. C'est secteur agence postale banque. J'ai été RH pendant 4 ans. Là, on est vraiment sur de l'accompagnement, on est vraiment sur le développement du collaborateur.
Speaker #1
C'est en forgeant qu'on devient forgeron. Finalement, tu as vu un peu toutes les tâches qui font qu'aujourd'hui, tu exerces ton métier avec sérénité. Je n'ai pas manqué d'observer également dans ton parcours que tu as été militaire du rang, officier de réserve, vice-président d'une association, les petits loups. Pourquoi ? Pourquoi cet engagement en parallèle du monde professionnel ?
Speaker #2
C'est un engagement qui fait écho à une des valeurs de l'entreprise dans laquelle je travaille aujourd'hui, Domicerve, l'utilité sociale. C'est vraiment un engagement citoyen, la gendarmerie particulièrement. Et puis ça faisait écho un peu avec mes premiers souhaits liés un peu au métier de la sécurité. Et c'était une façon pour moi, en 2017, c'est assez sur le tard, rentrer en réserve en 2017, de me mettre au service de mes concitoyens et d'apporter quelque chose à la société. La partie associative, c'est un peu le même esprit, mais là plus dans une idée de vie de village. De proximité en fait. De proximité, de faire vivre cette association. C'est un centre de loisirs sans hébergement, dans un regroupement périscolaire où il y a une soixantaine d'enfants, donc c'est vraiment tout petit. Mais c'était aussi une façon pour moi d'apporter et de faire vivre l'association pour le bénéfice de la vie locale. La gendarmerie, après, j'ai voulu bifurquer sur officier pour découvrir un peu d'autres facettes de l'engagement. Et là, clairement, c'est les relations humaines, c'est l'humain, c'est l'accompagnement humain.
Speaker #1
On reviendra un peu sur cet aspect tout à l'heure, mais tu arrives chez Domiserve, tu es DRH, tu arrives en 2023. L'entreprise est dans un contexte de forte croissance, hyper rapide, ça fuse, ça fusionne. Mais il y a un petit problème, c'est que tu constates d'abord un turnover très élevé. Quelle a été ta réflexion, la démarche en disant, on ne peut pas continuer comme avant ? Et qu'est-ce que tu changes ? Et c'est quoi cette stratégie que tu mets en place ? Parce qu'aujourd'hui, les résultats sont bons, il n'y a plus de turnover. Mais tu vas nous expliquer un peu comment ça marche.
Speaker #2
On a réussi à stabiliser le recrutement. Après, on a vécu une période de forte croissance dans l'entreprise, qu'on a remporté un marché public avec un organisme de...
Speaker #1
de...
Speaker #2
de retraite complémentaire, il a fallu faire grandir les effectifs de façon assez drastique notamment sur notre plateforme téléphonique et on a en un an on est passé de 100 collaborateurs à près de 170 et donc on recrutait pendant cette période entre 15 et 20 personnes par mois sur un effectif de 120-150 c'est 10% de l'effectif et forcément quand on recrute en masse comme ça, on a moins la possibilité de s'attarder sur le recrutement, de recruter des profils de qualité et on forme C'est un peu péjoratif, mais entre guillemets en masse. Et quand on forme en masse, le résultat n'est pas forcément excellent. Donc on avait beaucoup de départs. On en a eu sur 2023 près de 150 recrutements et 120 sorties. C'est énorme et ça épuise les équipes.
Speaker #1
Oui, puis ça démotive, j'imagine.
Speaker #2
Même pour les collaborateurs concrètes, ce n'est pas forcément très intéressant parce qu'ils n'ont pas pu se procéder à l'entretien. C'est démotive automatiquement. Donc il a fallu un peu repenser la façon de recruter. On a profité des partenariats qu'on avait avec des... Des centres d'appels externes, on a renforcé un peu notre recours à l'externe sur une période très courte et ça nous a permis de recruter de façon plus intelligente des profils qui étaient plus...
Speaker #1
Donc ça ralentit un peu la machine, tu t'es concentré sur la manière de recruter, mais concrètement qu'est-ce que tu changes en fait ? Est-ce que tu lances de nouvelles manières, je ne sais pas, les CV vidéo, des entretiens beaucoup plus axés sur la personnalité, sur les compétences ?
Speaker #2
C'est toujours compliqué de jauger les valeurs des futurs collaborateurs sur un entretien, mais on a essayé de chercher des gens qui correspondaient à notre vision de notre métier, le service à la personne. Notre plateforme d'appel, son premier métier, c'est l'intermédiation de service à la personne, c'est d'accompagner des populations en fragilité. Donc on a voulu des collaborateurs...
Speaker #1
Donc un univers qui a du sens, c'est ça qui va faire la différence ?
Speaker #2
C'est à rejoindre ce que je disais tout à l'heure sur l'utilité sociale. C'est notre valeur principale, l'utilité sociale.
Speaker #1
Et qui n'était pas mise en avant à l'époque.
Speaker #2
Pas suffisamment. On recrutait des collaborateurs qui sortaient de plateaux d'appels, mais des plateaux d'appels qui faisaient du commercial. Ce n'est pas le même métier. On est sur du conseil client à distance, mais ce n'est pas le même métier. Nous, ce qu'on demande à nos conseillers, ce n'est pas de vendre des produits ou faire des ventes à valeur ajoutée. Ce qu'on leur demande, c'est d'accompagner et d'offrir un service aux bénéficiaires pour leur simplifier la vie. Et c'est là-dessus qu'on a voulu axer le recrutement. Et après, on a essayé de mixer aussi les profils, de recruter dans toutes les tranches d'âge. pour avoir des expériences différentes.
Speaker #1
Pour avoir une mixité un peu d'horizons. Exactement, la diversité.
Speaker #2
Diversité fait la force de l'entreprise. Donc pas de clonage,
Speaker #1
mais des profils différents de tout âge, axés sur les valeurs sur lesquelles tu insistes vraiment.
Speaker #2
Nos valeurs sont hyper importantes dans notre façon de travailler. Et en plus, c'est quelque chose qui est hyper représentatif de notre groupe. Que ce soit la banque postale ou au sens plus large... Vous les incarnez en fait, c'est ça la question. Et là, nos valeurs, et c'est ce qu'on va faire chercher dans le recrutement, c'est cette notion d'utilité sociale que j'évoquais. Et une valeur très importante, c'est la bienveillance. La bienveillance, ça peut être, nous, en tant qu'employeurs, envers les collaborateurs, mais c'est les collaborateurs envers les bénéficiaires. Donc cette notion de bienveillance, d'utilité sociale, l'orientation client et la richesse collective que j'évoquais avant, c'est quatre de nos valeurs. Donc nous, on a recherché l'empathie chez le candidat. On a recherché cette notion d'empathie. c'est dur à déceler dans un entretien. Mais on est un peu sorti des compétences techniques, parce qu'un métier on peut l'apprendre, on peut former les gens pour apprendre le métier de relation client à distance. Mais on a cherché de l'empathie, on a cherché de l'écoute, ça c'est plus simple entre guillemets à déceler sur un entretien. Et on a vraiment cherché ce côté humain, cette diversité, cette bienveillance chez tous nos candidats. Et c'est ce qui fait aussi qu'on arrive à fidéliser les collaborateurs, parce qu'ils retrouvent dans leur métier un peu de leur valeur.
Speaker #1
Tu me disais aussi tout à l'heure parfois que tu recrutais même des gens qui ne sont pas diplômés.
Speaker #2
J'apporte très peu d'importance au diplôme, sauf sur des métiers très spécifiques. Je ne lis pas trop les lignes diplôme sur les CV, je ne lis que l'expérience. Et ce que je regarde le plus à la limite, c'est les hobbies, les expériences extra-professionnelles.
Speaker #1
Pendant l'entretien, tu vas parler un peu de leur engagement, ce qu'ils ont fait, la manière dont ils ont des passions ou pas.
Speaker #2
Oui, exactement. après ce que je disais. sur des métiers de relations clients parce que c'est là où on recrute le plus. Le métier, on va leur apprendre, en fait, on recherche vraiment des personnalités. Donc, non, non, sur un CV, les diplômes, on avait noué des partenariats avec une association qui s'appelle Génération France qui travaille sur la réinsertion de personnes éloignées du monde du travail. Et donc, c'est des gens qui sont formés en amont à la relation client. Donc, c'est vraiment là l'objectif de rechercher de la personnalité, des gens motivés à se réinsérer dans le monde du travail. Et je trouve que pour l'entreprise, c'est beaucoup plus valorisant et ça apporte des collaborateurs qui se projettent plus, motivés. C'est vraiment très intéressant. Donc, j'ai tendance à recruter plutôt au feeling. C'est un peu bateau de dire ça, mais...
Speaker #1
Est-ce que tu arrives à discerner, par exemple, quelqu'un qui voit le verre à moitié vide ou à moitié plein, c'est-à-dire un optimiste ou un pessimiste ? Il y a une fameuse séquence de sociologie où une compagnie d'assurance ne recrutait que sur la technique. Il est copain avec un sociologue, il dit « tu les vires tous » . Et tu ne vas recruter que des optimistes, mais qui n'ont pas les compétences techniques. Et ça a marché. Est-ce que tu as un peu le même prisme ? Ou tu sens intuitivement, en fait, quand tu dis au feeling, qu'est-ce que tu mets derrière ça ?
Speaker #2
Oui, c'est ça. C'est le côté intuitif, en fait. C'est le côté relationnel, relation interpersonnelle. C'est la façon d'échanger avec les personnes. Parce que nous, ce qu'on va recruter, si on reste sur le plateau téléphonique, c'est... C'est des gens qui vont échanger toute la journée avec des personnes en fragilité. On a simplifié aussi le process de recrutement, parce que je ne suis pas très partisan des process à multiples entretiens. Donc on a fait une première prise de contact RH, où là c'est clairement du feeling, on essaye de ressentir un peu la motivation du collègue. Et après on fait un entretien managérial, où c'est là qu'on va déceler un peu ce côté empathique.
Speaker #1
Donc des optimistes et des empathiques en fait.
Speaker #2
Après on recrute aussi des gens qui ont un peu de compétence sur la relation client. il repartit l'enfant un petit peu. Oui,
Speaker #1
bien sûr. Mais en fait, c'est cette mixité qui fait la richesse. Tu me disais aussi recruter beaucoup de juniors. Ça fait à peu près 15 ans que tu fais ce métier. Est-ce que tu penses que les générations d'aujourd'hui ont changé ? Tu sais, alors évidemment, chaque génération critique, celle qui arrive. Mais toi, est-ce que tu as pu identifier des changements par rapport aux aspirations des collaborateurs aujourd'hui ? Est-ce qu'ils sont cortiqués de la même manière ? Quel est leur rapport au travail en fait ?
Speaker #2
Ils n'ont plus le même objectif, ils ont moins de stabilité, ils recherchent moins la sécurité, ils sont plus ouverts. Donc il faut leur apporter un parcours, il faut leur montrer ce qu'ils peuvent. Gagner, j'aime pas le terme, gagner en venant travailler chez nous. Et ça c'est un peu la force, je sais pas si on en parlera après, mais c'est un peu la force du groupe auquel j'appartiens.
Speaker #1
Est-ce que t'as mis des outils concrets en place ? Je sais pas, un plan d'épargne action, des after work, parce qu'il y a la rémunération aussi, il faut quand même en parler.
Speaker #2
Chez Namissia on a un socle social très intéressant, mais je pense pas que ça soit ça qui fidelise les collaborateurs, c'est vraiment ce qu'on va leur apporter comme perspective. C'est l'évolution ? Oui, On a des gens chez nous qui sont arrivés conseillers, qui sont managers, j'en ai des dizaines de personnes qui sont arrivées, qui étaient chargées de clientèle en bureau de poste aujourd'hui, qui sont directeurs d'établissements bancaires ou directeurs de territoire. C'est ce qu'on offre dans ce groupe.
Speaker #1
Donc c'est une espèce d'escalier social et pas d'ascenseur. Mais on monte les étages et on prend de plus en plus de responsabilités et ces parcours sont visibles pour chacun. Est-ce qu'il y a des témoignages par exemple ?
Speaker #2
Alors le témoignage, on va essayer, on en a parlé récemment, de mettre un peu plus en valeur ce qu'on faisait, parce que ce n'est pas forcément très visible. Mais oui, on a des parcours qui sont décrits et qui sont présentés, d'ailleurs qu'on met en avant au moment où on recrute, et au moment où on forme, quand on accueille les gens. Et ces parcours, notamment sur la plateforme, sont très clairs et sont mis en avant. On a un conseiller qui arrive, on les positionne sur des niveaux juniors, c'est assez classique, juniors confirmés, experts, référents. Et la façon d'évoluer. Elle est décrite, elle est claire et elle est pour tout le monde visible. Et l'intérêt aussi, nous ce qu'on met en avant, c'est que chaque collaborateur, quand il rentre chez nous, il est inscrit dans le parcours. Ce n'est pas un parcours où un manager à un moment va dire, toi tu es assez performant ou tu fais bien ton boulot, je vais t'inscrire dans le parcours. Non, tous les collaborateurs, nous, sont inscrits dans le parcours et peuvent à un moment ou à un autre solliciter pour être formés sur une nouvelle compétence et pouvoir se développer. Donc ils y gagnent en intérêt du métier parce qu'ils sont sur plusieurs dispositifs. Donc ça c'est une attente forte. En rémunération.
Speaker #1
on s'engage à vous former, à vous maintenir en compétence et qu'elle soit monnayable au sein de votre groupe ou ailleurs d'ailleurs, parce que c'est ce qui intéresse finalement les collaborateurs.
Speaker #2
Oui, parce que c'est des métiers difficiles, la relation client.
Speaker #1
Ça, c'est fort comme engagement en fait.
Speaker #2
Il faut leur donner de la perspective parce qu'ils ne peuvent pas faire pendant deux ans les mêmes dispositifs, les mêmes profils de bénéficiaires, les mêmes profils de personnes qu'ils ont au bout du téléphone, au bout du fil. Le plus gros travail pour la fidélisation des collaborateurs, c'est cette perspective qu'on peut leur donner. Après, le socle social, c'est important, la rémunération, c'est important. Mais je ne suis pas sûr, en plus qu'aujourd'hui, pour revenir à ce que tu disais tout à l'heure, je ne suis pas sûr que ce soit la priorité des nouvelles générations, la rémunération.
Speaker #1
Oui, c'est pourquoi vouloir gagner ma vie pour la perdre, quoi. Mais il faut quand même qu'elle corresponde, qu'on puisse offrir un loyer, vivre correctement, prendre des vacances. Il y a d'ailleurs une loi sur la transparence sociale qui va sortir. prochainement sur une directive européenne. Donc, c'est visible par tous les salaires ? Chacun sait ce que gagne l'autre ? Oui,
Speaker #2
sur nos parcours, les salaires sont affichés avec le parcours. Donc, on sait que quand on arrive, on a un salaire et quand on évolue sur une fonction de confirmé, notre salaire évoluera. Je suis assez transparent sur tout ce qui est politique de rémunération. Et d'ailleurs, pour donner un exemple, quand on fait des... quand on poste des offres d'emploi sur des plateformes de recrutement, moi, systématiquement, je mets les... C'est un peu tabou ce sujet de l'argent. Ça n'a aucun sens.
Speaker #1
Mais toi tu dis non, il faut être transparent.
Speaker #2
Quel intérêt d'aller le cacher sur une œuvre d'emploi si on va en parler pendant l'entretien. On n'est pas tous bénévoles.
Speaker #1
Non mais bien sûr c'est normal. Alors par rapport aux lieux de travail, en fait les espaces nous conditionnent aujourd'hui. On vient travailler dans une entreprise, alors on a vu arriver des baby-foot, des espaces de co-working. Est-ce qu'on n'en fait pas trop ? Il y a d'ailleurs un philosophe, Vincent Cespedes, qui parle de bonheurisme. Est-ce que finalement l'entreprise ne devient pas un peu une espèce de hub social où on veut faire le bonheur des salariés ? C'est ça le bonheurisme. Est-ce que tu es dans ça ou est-ce que tu t'es mis un peu en retrait de ces modes ? Parce qu'il y a des modes.
Speaker #2
Non, non, non, on est pas mal dans ça. On a beaucoup travaillé sur nos locaux. On a refait tous nos locaux récemment, depuis un an. On était déjà, même avant que je sois là, dans cet esprit-là. On a une petite table de ping-pong sur notre terrasse. On aménage nos espaces extérieurs. On veut un peu que le collaborateur se sente chez lui. Là, on est en phase de décoration. On décore un peu nos locaux. on a mis en place des choses Ce n'est pas bateau, mais qui sont assez classiques de livraison. Ce n'est pas très bon pour la ligne, mais de livraison de viennoiserie. J'ai beaucoup travaillé sur la qualité de vie et les conditions de travail. Pour moi, c'est important pour la fidélisation des collaborateurs, même si ce n'est pas, encore une fois, pour moi le plus important. Mais on a beaucoup travaillé. Quand je suis arrivé, on a signé un accord qualité de vie, conditions de travail. On s'est engagé sur pas mal de choses. Et donc, je pense que ça joue. Non, je suis plutôt partisan.
Speaker #1
D'utiliser ces outils modernes. et de se dire que la qualité, l'endroit où on vit... Oui,
Speaker #2
on a travaillé sur nos locaux, on est sur un plateau d'appel, donc on a des problématiques de bruit, on a travaillé sur la sonorisation, on essaie de travailler au maximum sur tout ce qu'on peut mettre en place pour faciliter le quotidien des collaborateurs. C'est important, mais le parcours, tout ce qu'on peut offrir aux collaborateurs en termes de développement, de formation et de parcours, c'est vraiment pour moi le plus important en termes de fidélisation. Et c'est, je pense, chez Domiserve ce qui nous a permis de retrouver une... En tout cas,
Speaker #1
le résultat est là, puisque aujourd'hui, plus de turnover. Alors, si on se concentrait un peu sur ton métier de DRH, tu sais cet acronyme, il y a deux manières de le voir. Il y a DRH, direction des ressources, et DRH, directeur des relations humaines. Ressources ou relations. Une relation se construit, une ressource, elle augmente ou elle diminue. Comment tu vois les choses ? Comment tu incarnes ton métier ? parce que tu me parlais aussi de l'exemplarité, mais tu le vois plutôt... sous une forme de gestionnaire ou sous un créateur de lien ?
Speaker #2
Moi, je vois le métier de DRH. Après, moi, je suis dans une PME, petite entreprise. C'est ça qui est intéressant aussi, c'est le côté très opérationnel, très proche du terrain. Donc, moi, le métier de DRH, en tout cas, comme moi, je l'aime, j'aime le pratiquer, c'est vraiment le côté relation humaine. C'est ce côté humain. Après, ça n'empêche pas de gérer des ressources parce qu'on n'est pas... On est une entreprise, donc on doit... Tu n'opposes pas les choses. Exactement. mais ce qui me plaît c'est vraiment ce côté relation humaine. Et ce qui m'a amené à faire ce métier, même RH avant, c'était l'accompagnement de l'humain. Et je mets vraiment, c'est un peu bateau de dire ça, mais on met l'humain au cœur de nos décisions dans l'entreprise.
Speaker #1
Mais alors concrètement, c'est quoi ton métier ? Tu arrives le matin, je ne sais pas, 7h, 9h, 10h, tu vas faire quoi dans une journée ? Qu'est-ce que tu délègues ? Qu'est-ce que tu gardes pour toi ? Est-ce que tu fais une séquence météo ? Tu vas serrer la main à tout le monde ? Comment tu l'incarnes ? Parce que finalement... des rages c'est tellement large que à quoi tu sers quoi globalement comment tu vois les choses concrètement c'est très opérationnel moi j'arrive dans une semaine type ou une journée type il n'y en a pas c'est ce qui fait l'intérêt du métier non non c'est moi le matin j'arrive je vais j'essaie d'aller dire bonjour à tout le monde et je
Speaker #2
prends mon café pour exagérer mais c'est même pas exagéré je remplis les machines à café j'ai aussi les moyens généraux on fait tout donc ouais non c'est oui je dis bonjour à tout le monde c'est de la relation humaine après Mon métier, il est différent tous les jours. C'est lié aux actualités de l'entreprise. Après, j'ai une équipe, une petite équipe, on est quatre. Moi, mon objectif, c'est mon objectif premier en tant que DRH, au-delà de l'aspect ressources ou relations humaines, c'est mon métier de manager, donc c'est de développement, c'est de développer mes collaboratrices. Donc là, en l'occurrence, tu me demandais ce que je faisais, ce que je gardais pour moi, j'essaye de garder le minimum de choses pour moi, pour leur apporter le maximum de compétences. C'est pas toujours facile, des fois on a des sujets que...
Speaker #1
Oui, évidemment.
Speaker #2
C'est un objet de gérant direct. L'intérêt de ce métier de DRH dans une PME, 170 personnes, c'est qu'on a le côté orientation strat, décision, développer l'entreprise, ou en tout cas accompagner le développement, qu'il soit commercial ou même le développement de l'entreprise, et on a ce côté très opérationnel, où on échange avec des collaborateurs qui rencontrent des difficultés ou qui ont des souhaits d'évolution, et c'est ça qui me plaît.
Speaker #1
Tu dois garder quand même une vision stratégique, et en même temps, tu insistes beaucoup sur le côté opérationnel de ton métier. Donc, est-ce que c'est la porte ouverte, écouter les plaintes, ou est-ce que c'est partager les joies ? Par exemple, sur le management, est-ce que tout le monde a la même conception du management ?
Speaker #2
C'est exactement ça, la porte ouverte. Ça, c'est hyper important dans notre métier. Parce que DRH, ça peut faire un peu pompeux sur le papier, mais en fait, c'est vraiment le côté porte ouverte. Il faut, surtout dans des structures de cette taille-là, mais même dans toutes les structures, il faut être disponible pour le collaborateur. Ça, c'est très important. donner la possibilité, parce qu'en plus on est dans un monde un peu... ça a un peu changé depuis le Covid, on est sur des périodes de télétravail qui sont... même si on revient un peu dessus, alors pas forcément chez nous, mais en tout cas globalement dans la société on revient un peu dessus.
Speaker #1
C'est vrai qu'on entend ça dans l'actualité, beaucoup d'entreprises font marche arrière.
Speaker #2
Moi je suis assez pro télétravail pour l'organisation et ce que ça apporte en termes d'équilibre perso-professionnel, mais c'est vrai que ça a cassé un peu cette proximité, donc il faut arriver à montrer aux collaborateurs, qu'on soit là, qu'on soit pas là, qu'on est disponible. Ça, il faut le construire. C'est une relation de confiance à construire avec les collaborateurs. Et on en parlait aussi, l'intérêt de la fonction RH, c'est ce côté un peu bicéphale où on est direction. Donc, on est strat, on développe l'entreprise, on doit prendre des décisions qui sont des fois difficiles. Mais on est aussi proche des collaborateurs. Et ce côté un peu bicéphale et neutre, moi, je l'aime beaucoup.
Speaker #1
Donc, on était au café. Ensuite tu te mets dans ton bureau, tu ouvres des dossiers, j'essaye de reconstruire une journée type.
Speaker #2
Alors moi j'ai tendance à essayer de me concentrer sur les projets un peu plus long terme, après on gère l'urgence quand on a des problématiques managériales, des sujets particuliers, c'est un job entre guillemets classique de DRH, on gère les relations sociales, on prépare nos CSE, on prépare toutes nos obligations réglementaires, on fait la paye aussi, moi j'ai découvert ça en venant chez le domicile, je n'avais jamais fait de paye.
Speaker #1
de paie.
Speaker #2
En France, c'est passionnant, on ne s'ennuie pas avec la paie. Après, j'essaie de m'objectiver ou de me donner des projets de transformation de fonds. On a digitalisé, on a changé nos outils d'ISRH, c'est des projets un peu plus de fonds. Je me concentre là-dessus et je fais participer mon équipe toujours dans un souci de développement.
Speaker #1
Structure, proximité ?
Speaker #2
C'est difficile de décrire une journée type.
Speaker #1
Comment tu tiens, François ? Qu'est-ce qui te porte ? Pourquoi tu te lèves le matin ? Parce qu'il y a le bonhomme aussi derrière. Visiblement, ça te prend quand même pas mal de temps. On sent quelqu'un t'investit.
Speaker #2
La réponse, elle est un peu... C'est l'humain. Je me répète, j'ai tendance à me répéter.
Speaker #1
On est humain.
Speaker #2
Non, c'est ça, c'est l'humain, c'est l'accompagnement, c'est ce qu'on peut apporter aux collaborateurs, ce qu'on apporte aux collaborateurs ou même à nos collaborateurs en tant que manager. C'est l'humain. Et puis après, les réussites de l'entreprise. Nous, on a la chance d'avoir une entreprise qui fonctionne très bien, qui a une forte croissance. C'est valorisant. On apporte des projets, on apporte des fonctionnements. Tu parlais de culture managériale, on apporte une culture managériale. C'est des choses qu'on essaye de déployer, de développer dans l'entreprise. Et en tant que RH, c'est valorisant. Après, si les collaborateurs se... se révèle, se développe quand on a un collaborateur qui devient manager alors qu'il est rentré, c'est hyper valorisant en tant que RH.
Speaker #1
Quelle est la chose dont tu es le plus fier ? Qu'est-ce qui, un soir en rentrant, en disant « Ah, ça c'était chouette ! »
Speaker #2
J'essaie d'être fier de tout ce qu'on fait au jour le jour. Après, c'est ce qu'on évoquait tout à l'heure, ce qui nous rend fiers en tant que RH, c'est des collaborateurs qui se développent. Alors qu'ils se développent, ça peut être de l'évolution.
Speaker #1
C'est de voir grandir les autres en fait,
Speaker #2
c'est ça ? Oui, ou qui réalisent. qui réalisent des projets de vie. Moi, j'ai accompagné des collaborateurs qui voulaient évoluer dans une autre région de France. On leur a permis, grâce à notre groupe, en les préparant. J'ai un exemple en tête, on lui a permis de partir en Bretagne. C'est valorisant, ça. Et puis après, n'importe quoi. On fait une soirée d'entreprise, on voit des gens heureux, qui sont contents de se retrouver. On est presque, il ne faut pas toujours confondre, mais on est presque dans la confusion perso-pro. C'est sympa. C'est sympa. C'est des gens qui sont heureux de venir travailler. Moi je vois des gens souriants, ça me rend souriant.
Speaker #1
C'est plutôt de la joie en fait, c'est ça ton métier ?
Speaker #2
C'est ça qui me rend heureux en tant que RH, c'est de voir les collaborateurs contents de venir travailler. Quand on a des collaborateurs qui ont le visage fermé, c'est compliqué. Mais nous notre métier c'est... C'est pour ça, il y a plein de termes qui définissent les ressources humaines maintenant, il y a des boîtes américaines principalement qui parlent d'happiness manager, c'est pas déconnant comme expression.
Speaker #1
Oui, happiness manager. Alors on dit souvent que le métier de DRH est un peu entre le marteau et l'enclume, les actionnaires et les collaborateurs, et toi t'es au milieu. Comment tu arrives à concilier finalement parfois des intérêts qui sont sans doute un peu divergents, et quel retour et quelle relation tu as avec aussi ta direction, parce qu'on voit toujours le côté collaborateur, mais faut pas oublier que t'es entre les deux. Comment tu gères ça, et comment t'es perçu, est-ce que toi tu obtiens aussi la... confiance du comité de direction.
Speaker #2
Moi ce que j'évoquais tout à l'heure c'est un positionnement que j'aime beaucoup alors qu'il peut être compliqué mais c'est un positionnement que j'aime beaucoup un peu bicéphale où on doit protéger les intérêts des collaborateurs des fois ça va à l'encontre des intérêts de l'entreprise et on doit protéger les intérêts de l'entreprise être orienté stratégique voilà moi j'ai la chance de travailler avec un président qui me fait confiance et c'est primordial dans notre fonction si on travaille pas en confiance avec avec notre direction c'est très compliqué d'avancer. Donc c'est vraiment... C'est vraiment ce côté, je ne sais pas si on peut parler d'enclume, c'est un peu péjoratif.
Speaker #1
C'est une image.
Speaker #2
C'est ce côté un peu bicéphale de faire correspondre l'intérêt de l'entreprise avec l'intérêt des collaborateurs. Ce n'est pas du tout incompatible au contraire.
Speaker #1
Oui, pour toi c'est…
Speaker #2
Non, mais même je pense que notre rôle c'est de faire un peu cette courroie de transmission entre les rotations stratégiques, les intérêts de l'entreprise et les intérêts des collaborateurs.
Speaker #1
C'est le secret du métier de DRH.
Speaker #2
Exactement, c'est-à-dire qu'on reparlait de bonheur, ou en tout cas d'être content de venir travailler. Si les collaborateurs sont contents de venir, ils vont être productifs, ou en tout cas, ils vont bien exercer leur métier. Ça va favoriser le développement de l'entreprise.
Speaker #1
Ta direction le remarque ? Est-ce que tu as des commentaires ?
Speaker #2
Oui, il le remarque fatalement. Quand on était à 15-20 recrutements par mois, et qu'aujourd'hui on en fait un parce qu'on est en développement sur des métiers différents, ça se remarque. plutôt positif. Puis même tout ce qu'on met en place en termes de qualité de vie, conditions de travail, même la direction en profite aussi, c'est que du positif.
Speaker #1
Écoute, en tout cas, la résonance, je la sens et je sens que tu incarnes pleinement ton métier de DRH. Je te remercie vraiment pour ces confidences autour de cette pause RH. Un dernier mot peut-être sur quel conseil donnerais-tu au DRH aujourd'hui ?
Speaker #2
Croire en l'humain. Croire en l'humain. Donc, on parlait de recrutement. Oui, on parlait de recrutement. On parlait de recrutement. Croire en l'humain,
Speaker #1
c'est quoi ? C'est faire confiance ?
Speaker #2
Oui, c'est donner de la confiance. Croire en la capacité des collaborateurs à se révéler.
Speaker #1
Et c'est ce qui fait que ça grandit et que c'est performant. En tout cas, bravo François. Merci beaucoup pour cet entretien.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

Bienvenue dans la Pause RH !

Participez à notre podcast : https://www2.bdo.fr/contact/podcast/pause-rh

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Recruter aujourd’hui, c’est construire des trajectoires, pas seulement pourvoir des postes.

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Transcription

Speaker #0
Installez-vous confortablement, c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Pendant des années, Domiserve a connu ce que vivent beaucoup d'entreprises en hypercroissance. Recruter vite, trop vite, parfois au détriment de l'essentiel. Résultat ? Des recrutements pas toujours alignés, des collaborateurs qui partent aussi vite qu'ils arrivent, Et un turnover qui explose. Mais quand François arrive à la tête des RH, il décide de rompre avec ce cercle vicieux. Repenser totalement la politique de recrutement. Faire le pari inverse. Recruter mieux, miser sur les valeurs et accompagner les parcours. Parce que chez Domiserve, recruter un conseiller clientèle, ce n'est pas seulement remplir un poste, c'est accueillir quelqu'un qui partage une conviction, aider les autres. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir François Prudhomme, directeur des ressources humaines chez Domiserve. Et c'est Gontran Lejeune, directeur associé du département Talent Management de BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.
Speaker #1
François Prudhomme, bonjour. Bienvenue dans ton univers à toi, celui de DRH et de domicerve. Alors je te propose d'abord de te présenter quelques mots sur ton parcours professionnel. J'ai pu voir que tu avais un socle académique sur le droit social avec une maîtrise. 11 ans de fonction RH au sein du groupe La Poste, 2 ans sur des fonctions transverses à la banque postale et depuis 2023, tu es DRH de Domiserve. Domiserve, pour ceux qui ne connaissent pas, est une filiale de la banque postale spécialisée dans les services à la personne, donc leader notamment sur le chèque emploi-service universel, le CESU. Alors, première question, ça peut te paraître un peu bizarre, mais... J'aime savoir un peu d'où on vient et pourquoi à 20 ans, en tout cas, tu t'engages dans une filière de droit. C'était un mythe, c'est un héritage familial. Pourquoi entamer des études liées au droit, surtout au droit social ?
Speaker #2
Alors moi, à la base, j'ai fait du droit parce que je voulais m'orienter vers les métiers de la sécurité, donc plutôt gendarmerie, police. Et il s'avère que pendant mes premières années, donc droit privé, on fait du droit pénal, on fait du droit social. Et j'ai eu un prof et des enseignements de droit social qui m'ont passionné et qui m'ont amené à bifurquer, enfin pas vraiment bifurquer, mais en tout cas à continuer en maîtrise de droit social. À l'issue de ma maîtrise, j'ai cherché un peu ce que je pouvais faire, comme soit Master 2, soit rentrer dans une école un peu de gestion, et j'ai découvert la première promotion FormaPost. Alors FormaPost, c'est l'organisme de formation du groupe La Poste.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
Et ils ont cette année-là, en 2010, ils ont noué un partenariat avec l'IGS, l'Institut de gestion sociale, et ils ont ouvert la première classe 100% postier d'alternance pour préparer le Master 2 RH de l'IGS. Donc voilà, j'ai postulé, je suis rentré en alternance à la Poste, donc dans un premier temps à la branche service courrier-colis, et à l'issue de cette alternance, j'ai été embauché en CDD puis en CDI. C'est comme ça que je suis rentré dans le groupe.
Speaker #1
Alors effectivement, tu restes un certain temps dans ce groupe, tu explores aussi les filiales, banque postale, on va dire sur ces 13 années où tu es dans la vraie vie professionnelle, qu'est-ce qui te reste de cette période ? Qu'est-ce que tu en as appris avant de devenir DRH de demi-serve ?
Speaker #2
J'ai toujours été dans la fonction RH, donc j'ai découvert un peu tous les aspects de la fonction RH. L'avantage c'est qu'on peut exercer dans tous les secteurs d'activité, ça c'est vraiment une force. Et la force de notre groupe c'est qu'on a des secteurs très très diversifiés. Donc j'ai travaillé dans un premier temps dans la logistique, j'étais un peu fonctionnel, mi-fonctionnel, mi-opérationnel, parce qu'on était en direction service courrier colis, donc on était quand même proche du terrain. Ça m'a permis de découvrir l'accompagnement, on a mis en place des réseaux de RRH, on a développé les collaborateurs. J'ai fait du développement RH, j'ai fait du contrôle de gestion sociale, j'ai fait pas mal de choses. Je suis ensuite parti en siège, là purement fonctionnel, beaucoup de contrôle de gestion sociale, beaucoup de développement RH, toutes les politiques de promotion, toutes les politiques de formation. Bon ça, ça a permis de découvrir d'autres méthodes de fonctionnement sur le temps un peu plus long. Moi ce qui m'anime vraiment c'est l'opérationnel, donc je suis reparti au réseau La Poste. C'est secteur agence postale banque. J'ai été RH pendant 4 ans. Là, on est vraiment sur de l'accompagnement, on est vraiment sur le développement du collaborateur.
Speaker #1
C'est en forgeant qu'on devient forgeron. Finalement, tu as vu un peu toutes les tâches qui font qu'aujourd'hui, tu exerces ton métier avec sérénité. Je n'ai pas manqué d'observer également dans ton parcours que tu as été militaire du rang, officier de réserve, vice-président d'une association, les petits loups. Pourquoi ? Pourquoi cet engagement en parallèle du monde professionnel ?
Speaker #2
C'est un engagement qui fait écho à une des valeurs de l'entreprise dans laquelle je travaille aujourd'hui, Domicerve, l'utilité sociale. C'est vraiment un engagement citoyen, la gendarmerie particulièrement. Et puis ça faisait écho un peu avec mes premiers souhaits liés un peu au métier de la sécurité. Et c'était une façon pour moi, en 2017, c'est assez sur le tard, rentrer en réserve en 2017, de me mettre au service de mes concitoyens et d'apporter quelque chose à la société. La partie associative, c'est un peu le même esprit, mais là plus dans une idée de vie de village. De proximité en fait. De proximité, de faire vivre cette association. C'est un centre de loisirs sans hébergement, dans un regroupement périscolaire où il y a une soixantaine d'enfants, donc c'est vraiment tout petit. Mais c'était aussi une façon pour moi d'apporter et de faire vivre l'association pour le bénéfice de la vie locale. La gendarmerie, après, j'ai voulu bifurquer sur officier pour découvrir un peu d'autres facettes de l'engagement. Et là, clairement, c'est les relations humaines, c'est l'humain, c'est l'accompagnement humain.
Speaker #1
On reviendra un peu sur cet aspect tout à l'heure, mais tu arrives chez Domiserve, tu es DRH, tu arrives en 2023. L'entreprise est dans un contexte de forte croissance, hyper rapide, ça fuse, ça fusionne. Mais il y a un petit problème, c'est que tu constates d'abord un turnover très élevé. Quelle a été ta réflexion, la démarche en disant, on ne peut pas continuer comme avant ? Et qu'est-ce que tu changes ? Et c'est quoi cette stratégie que tu mets en place ? Parce qu'aujourd'hui, les résultats sont bons, il n'y a plus de turnover. Mais tu vas nous expliquer un peu comment ça marche.
Speaker #2
On a réussi à stabiliser le recrutement. Après, on a vécu une période de forte croissance dans l'entreprise, qu'on a remporté un marché public avec un organisme de...
Speaker #1
de...
Speaker #2
de retraite complémentaire, il a fallu faire grandir les effectifs de façon assez drastique notamment sur notre plateforme téléphonique et on a en un an on est passé de 100 collaborateurs à près de 170 et donc on recrutait pendant cette période entre 15 et 20 personnes par mois sur un effectif de 120-150 c'est 10% de l'effectif et forcément quand on recrute en masse comme ça, on a moins la possibilité de s'attarder sur le recrutement, de recruter des profils de qualité et on forme C'est un peu péjoratif, mais entre guillemets en masse. Et quand on forme en masse, le résultat n'est pas forcément excellent. Donc on avait beaucoup de départs. On en a eu sur 2023 près de 150 recrutements et 120 sorties. C'est énorme et ça épuise les équipes.
Speaker #1
Oui, puis ça démotive, j'imagine.
Speaker #2
Même pour les collaborateurs concrètes, ce n'est pas forcément très intéressant parce qu'ils n'ont pas pu se procéder à l'entretien. C'est démotive automatiquement. Donc il a fallu un peu repenser la façon de recruter. On a profité des partenariats qu'on avait avec des... Des centres d'appels externes, on a renforcé un peu notre recours à l'externe sur une période très courte et ça nous a permis de recruter de façon plus intelligente des profils qui étaient plus...
Speaker #1
Donc ça ralentit un peu la machine, tu t'es concentré sur la manière de recruter, mais concrètement qu'est-ce que tu changes en fait ? Est-ce que tu lances de nouvelles manières, je ne sais pas, les CV vidéo, des entretiens beaucoup plus axés sur la personnalité, sur les compétences ?
Speaker #2
C'est toujours compliqué de jauger les valeurs des futurs collaborateurs sur un entretien, mais on a essayé de chercher des gens qui correspondaient à notre vision de notre métier, le service à la personne. Notre plateforme d'appel, son premier métier, c'est l'intermédiation de service à la personne, c'est d'accompagner des populations en fragilité. Donc on a voulu des collaborateurs...
Speaker #1
Donc un univers qui a du sens, c'est ça qui va faire la différence ?
Speaker #2
C'est à rejoindre ce que je disais tout à l'heure sur l'utilité sociale. C'est notre valeur principale, l'utilité sociale.
Speaker #1
Et qui n'était pas mise en avant à l'époque.
Speaker #2
Pas suffisamment. On recrutait des collaborateurs qui sortaient de plateaux d'appels, mais des plateaux d'appels qui faisaient du commercial. Ce n'est pas le même métier. On est sur du conseil client à distance, mais ce n'est pas le même métier. Nous, ce qu'on demande à nos conseillers, ce n'est pas de vendre des produits ou faire des ventes à valeur ajoutée. Ce qu'on leur demande, c'est d'accompagner et d'offrir un service aux bénéficiaires pour leur simplifier la vie. Et c'est là-dessus qu'on a voulu axer le recrutement. Et après, on a essayé de mixer aussi les profils, de recruter dans toutes les tranches d'âge. pour avoir des expériences différentes.
Speaker #1
Pour avoir une mixité un peu d'horizons. Exactement, la diversité.
Speaker #2
Diversité fait la force de l'entreprise. Donc pas de clonage,
Speaker #1
mais des profils différents de tout âge, axés sur les valeurs sur lesquelles tu insistes vraiment.
Speaker #2
Nos valeurs sont hyper importantes dans notre façon de travailler. Et en plus, c'est quelque chose qui est hyper représentatif de notre groupe. Que ce soit la banque postale ou au sens plus large... Vous les incarnez en fait, c'est ça la question. Et là, nos valeurs, et c'est ce qu'on va faire chercher dans le recrutement, c'est cette notion d'utilité sociale que j'évoquais. Et une valeur très importante, c'est la bienveillance. La bienveillance, ça peut être, nous, en tant qu'employeurs, envers les collaborateurs, mais c'est les collaborateurs envers les bénéficiaires. Donc cette notion de bienveillance, d'utilité sociale, l'orientation client et la richesse collective que j'évoquais avant, c'est quatre de nos valeurs. Donc nous, on a recherché l'empathie chez le candidat. On a recherché cette notion d'empathie. c'est dur à déceler dans un entretien. Mais on est un peu sorti des compétences techniques, parce qu'un métier on peut l'apprendre, on peut former les gens pour apprendre le métier de relation client à distance. Mais on a cherché de l'empathie, on a cherché de l'écoute, ça c'est plus simple entre guillemets à déceler sur un entretien. Et on a vraiment cherché ce côté humain, cette diversité, cette bienveillance chez tous nos candidats. Et c'est ce qui fait aussi qu'on arrive à fidéliser les collaborateurs, parce qu'ils retrouvent dans leur métier un peu de leur valeur.
Speaker #1
Tu me disais aussi tout à l'heure parfois que tu recrutais même des gens qui ne sont pas diplômés.
Speaker #2
J'apporte très peu d'importance au diplôme, sauf sur des métiers très spécifiques. Je ne lis pas trop les lignes diplôme sur les CV, je ne lis que l'expérience. Et ce que je regarde le plus à la limite, c'est les hobbies, les expériences extra-professionnelles.
Speaker #1
Pendant l'entretien, tu vas parler un peu de leur engagement, ce qu'ils ont fait, la manière dont ils ont des passions ou pas.
Speaker #2
Oui, exactement. après ce que je disais. sur des métiers de relations clients parce que c'est là où on recrute le plus. Le métier, on va leur apprendre, en fait, on recherche vraiment des personnalités. Donc, non, non, sur un CV, les diplômes, on avait noué des partenariats avec une association qui s'appelle Génération France qui travaille sur la réinsertion de personnes éloignées du monde du travail. Et donc, c'est des gens qui sont formés en amont à la relation client. Donc, c'est vraiment là l'objectif de rechercher de la personnalité, des gens motivés à se réinsérer dans le monde du travail. Et je trouve que pour l'entreprise, c'est beaucoup plus valorisant et ça apporte des collaborateurs qui se projettent plus, motivés. C'est vraiment très intéressant. Donc, j'ai tendance à recruter plutôt au feeling. C'est un peu bateau de dire ça, mais...
Speaker #1
Est-ce que tu arrives à discerner, par exemple, quelqu'un qui voit le verre à moitié vide ou à moitié plein, c'est-à-dire un optimiste ou un pessimiste ? Il y a une fameuse séquence de sociologie où une compagnie d'assurance ne recrutait que sur la technique. Il est copain avec un sociologue, il dit « tu les vires tous » . Et tu ne vas recruter que des optimistes, mais qui n'ont pas les compétences techniques. Et ça a marché. Est-ce que tu as un peu le même prisme ? Ou tu sens intuitivement, en fait, quand tu dis au feeling, qu'est-ce que tu mets derrière ça ?
Speaker #2
Oui, c'est ça. C'est le côté intuitif, en fait. C'est le côté relationnel, relation interpersonnelle. C'est la façon d'échanger avec les personnes. Parce que nous, ce qu'on va recruter, si on reste sur le plateau téléphonique, c'est... C'est des gens qui vont échanger toute la journée avec des personnes en fragilité. On a simplifié aussi le process de recrutement, parce que je ne suis pas très partisan des process à multiples entretiens. Donc on a fait une première prise de contact RH, où là c'est clairement du feeling, on essaye de ressentir un peu la motivation du collègue. Et après on fait un entretien managérial, où c'est là qu'on va déceler un peu ce côté empathique.
Speaker #1
Donc des optimistes et des empathiques en fait.
Speaker #2
Après on recrute aussi des gens qui ont un peu de compétence sur la relation client. il repartit l'enfant un petit peu. Oui,
Speaker #1
bien sûr. Mais en fait, c'est cette mixité qui fait la richesse. Tu me disais aussi recruter beaucoup de juniors. Ça fait à peu près 15 ans que tu fais ce métier. Est-ce que tu penses que les générations d'aujourd'hui ont changé ? Tu sais, alors évidemment, chaque génération critique, celle qui arrive. Mais toi, est-ce que tu as pu identifier des changements par rapport aux aspirations des collaborateurs aujourd'hui ? Est-ce qu'ils sont cortiqués de la même manière ? Quel est leur rapport au travail en fait ?
Speaker #2
Ils n'ont plus le même objectif, ils ont moins de stabilité, ils recherchent moins la sécurité, ils sont plus ouverts. Donc il faut leur apporter un parcours, il faut leur montrer ce qu'ils peuvent. Gagner, j'aime pas le terme, gagner en venant travailler chez nous. Et ça c'est un peu la force, je sais pas si on en parlera après, mais c'est un peu la force du groupe auquel j'appartiens.
Speaker #1
Est-ce que t'as mis des outils concrets en place ? Je sais pas, un plan d'épargne action, des after work, parce qu'il y a la rémunération aussi, il faut quand même en parler.
Speaker #2
Chez Namissia on a un socle social très intéressant, mais je pense pas que ça soit ça qui fidelise les collaborateurs, c'est vraiment ce qu'on va leur apporter comme perspective. C'est l'évolution ? Oui, On a des gens chez nous qui sont arrivés conseillers, qui sont managers, j'en ai des dizaines de personnes qui sont arrivées, qui étaient chargées de clientèle en bureau de poste aujourd'hui, qui sont directeurs d'établissements bancaires ou directeurs de territoire. C'est ce qu'on offre dans ce groupe.
Speaker #1
Donc c'est une espèce d'escalier social et pas d'ascenseur. Mais on monte les étages et on prend de plus en plus de responsabilités et ces parcours sont visibles pour chacun. Est-ce qu'il y a des témoignages par exemple ?
Speaker #2
Alors le témoignage, on va essayer, on en a parlé récemment, de mettre un peu plus en valeur ce qu'on faisait, parce que ce n'est pas forcément très visible. Mais oui, on a des parcours qui sont décrits et qui sont présentés, d'ailleurs qu'on met en avant au moment où on recrute, et au moment où on forme, quand on accueille les gens. Et ces parcours, notamment sur la plateforme, sont très clairs et sont mis en avant. On a un conseiller qui arrive, on les positionne sur des niveaux juniors, c'est assez classique, juniors confirmés, experts, référents. Et la façon d'évoluer. Elle est décrite, elle est claire et elle est pour tout le monde visible. Et l'intérêt aussi, nous ce qu'on met en avant, c'est que chaque collaborateur, quand il rentre chez nous, il est inscrit dans le parcours. Ce n'est pas un parcours où un manager à un moment va dire, toi tu es assez performant ou tu fais bien ton boulot, je vais t'inscrire dans le parcours. Non, tous les collaborateurs, nous, sont inscrits dans le parcours et peuvent à un moment ou à un autre solliciter pour être formés sur une nouvelle compétence et pouvoir se développer. Donc ils y gagnent en intérêt du métier parce qu'ils sont sur plusieurs dispositifs. Donc ça c'est une attente forte. En rémunération.
Speaker #1
on s'engage à vous former, à vous maintenir en compétence et qu'elle soit monnayable au sein de votre groupe ou ailleurs d'ailleurs, parce que c'est ce qui intéresse finalement les collaborateurs.
Speaker #2
Oui, parce que c'est des métiers difficiles, la relation client.
Speaker #1
Ça, c'est fort comme engagement en fait.
Speaker #2
Il faut leur donner de la perspective parce qu'ils ne peuvent pas faire pendant deux ans les mêmes dispositifs, les mêmes profils de bénéficiaires, les mêmes profils de personnes qu'ils ont au bout du téléphone, au bout du fil. Le plus gros travail pour la fidélisation des collaborateurs, c'est cette perspective qu'on peut leur donner. Après, le socle social, c'est important, la rémunération, c'est important. Mais je ne suis pas sûr, en plus qu'aujourd'hui, pour revenir à ce que tu disais tout à l'heure, je ne suis pas sûr que ce soit la priorité des nouvelles générations, la rémunération.
Speaker #1
Oui, c'est pourquoi vouloir gagner ma vie pour la perdre, quoi. Mais il faut quand même qu'elle corresponde, qu'on puisse offrir un loyer, vivre correctement, prendre des vacances. Il y a d'ailleurs une loi sur la transparence sociale qui va sortir. prochainement sur une directive européenne. Donc, c'est visible par tous les salaires ? Chacun sait ce que gagne l'autre ? Oui,
Speaker #2
sur nos parcours, les salaires sont affichés avec le parcours. Donc, on sait que quand on arrive, on a un salaire et quand on évolue sur une fonction de confirmé, notre salaire évoluera. Je suis assez transparent sur tout ce qui est politique de rémunération. Et d'ailleurs, pour donner un exemple, quand on fait des... quand on poste des offres d'emploi sur des plateformes de recrutement, moi, systématiquement, je mets les... C'est un peu tabou ce sujet de l'argent. Ça n'a aucun sens.
Speaker #1
Mais toi tu dis non, il faut être transparent.
Speaker #2
Quel intérêt d'aller le cacher sur une œuvre d'emploi si on va en parler pendant l'entretien. On n'est pas tous bénévoles.
Speaker #1
Non mais bien sûr c'est normal. Alors par rapport aux lieux de travail, en fait les espaces nous conditionnent aujourd'hui. On vient travailler dans une entreprise, alors on a vu arriver des baby-foot, des espaces de co-working. Est-ce qu'on n'en fait pas trop ? Il y a d'ailleurs un philosophe, Vincent Cespedes, qui parle de bonheurisme. Est-ce que finalement l'entreprise ne devient pas un peu une espèce de hub social où on veut faire le bonheur des salariés ? C'est ça le bonheurisme. Est-ce que tu es dans ça ou est-ce que tu t'es mis un peu en retrait de ces modes ? Parce qu'il y a des modes.
Speaker #2
Non, non, non, on est pas mal dans ça. On a beaucoup travaillé sur nos locaux. On a refait tous nos locaux récemment, depuis un an. On était déjà, même avant que je sois là, dans cet esprit-là. On a une petite table de ping-pong sur notre terrasse. On aménage nos espaces extérieurs. On veut un peu que le collaborateur se sente chez lui. Là, on est en phase de décoration. On décore un peu nos locaux. on a mis en place des choses Ce n'est pas bateau, mais qui sont assez classiques de livraison. Ce n'est pas très bon pour la ligne, mais de livraison de viennoiserie. J'ai beaucoup travaillé sur la qualité de vie et les conditions de travail. Pour moi, c'est important pour la fidélisation des collaborateurs, même si ce n'est pas, encore une fois, pour moi le plus important. Mais on a beaucoup travaillé. Quand je suis arrivé, on a signé un accord qualité de vie, conditions de travail. On s'est engagé sur pas mal de choses. Et donc, je pense que ça joue. Non, je suis plutôt partisan.
Speaker #1
D'utiliser ces outils modernes. et de se dire que la qualité, l'endroit où on vit... Oui,
Speaker #2
on a travaillé sur nos locaux, on est sur un plateau d'appel, donc on a des problématiques de bruit, on a travaillé sur la sonorisation, on essaie de travailler au maximum sur tout ce qu'on peut mettre en place pour faciliter le quotidien des collaborateurs. C'est important, mais le parcours, tout ce qu'on peut offrir aux collaborateurs en termes de développement, de formation et de parcours, c'est vraiment pour moi le plus important en termes de fidélisation. Et c'est, je pense, chez Domiserve ce qui nous a permis de retrouver une... En tout cas,
Speaker #1
le résultat est là, puisque aujourd'hui, plus de turnover. Alors, si on se concentrait un peu sur ton métier de DRH, tu sais cet acronyme, il y a deux manières de le voir. Il y a DRH, direction des ressources, et DRH, directeur des relations humaines. Ressources ou relations. Une relation se construit, une ressource, elle augmente ou elle diminue. Comment tu vois les choses ? Comment tu incarnes ton métier ? parce que tu me parlais aussi de l'exemplarité, mais tu le vois plutôt... sous une forme de gestionnaire ou sous un créateur de lien ?
Speaker #2
Moi, je vois le métier de DRH. Après, moi, je suis dans une PME, petite entreprise. C'est ça qui est intéressant aussi, c'est le côté très opérationnel, très proche du terrain. Donc, moi, le métier de DRH, en tout cas, comme moi, je l'aime, j'aime le pratiquer, c'est vraiment le côté relation humaine. C'est ce côté humain. Après, ça n'empêche pas de gérer des ressources parce qu'on n'est pas... On est une entreprise, donc on doit... Tu n'opposes pas les choses. Exactement. mais ce qui me plaît c'est vraiment ce côté relation humaine. Et ce qui m'a amené à faire ce métier, même RH avant, c'était l'accompagnement de l'humain. Et je mets vraiment, c'est un peu bateau de dire ça, mais on met l'humain au cœur de nos décisions dans l'entreprise.
Speaker #1
Mais alors concrètement, c'est quoi ton métier ? Tu arrives le matin, je ne sais pas, 7h, 9h, 10h, tu vas faire quoi dans une journée ? Qu'est-ce que tu délègues ? Qu'est-ce que tu gardes pour toi ? Est-ce que tu fais une séquence météo ? Tu vas serrer la main à tout le monde ? Comment tu l'incarnes ? Parce que finalement... des rages c'est tellement large que à quoi tu sers quoi globalement comment tu vois les choses concrètement c'est très opérationnel moi j'arrive dans une semaine type ou une journée type il n'y en a pas c'est ce qui fait l'intérêt du métier non non c'est moi le matin j'arrive je vais j'essaie d'aller dire bonjour à tout le monde et je
Speaker #2
prends mon café pour exagérer mais c'est même pas exagéré je remplis les machines à café j'ai aussi les moyens généraux on fait tout donc ouais non c'est oui je dis bonjour à tout le monde c'est de la relation humaine après Mon métier, il est différent tous les jours. C'est lié aux actualités de l'entreprise. Après, j'ai une équipe, une petite équipe, on est quatre. Moi, mon objectif, c'est mon objectif premier en tant que DRH, au-delà de l'aspect ressources ou relations humaines, c'est mon métier de manager, donc c'est de développement, c'est de développer mes collaboratrices. Donc là, en l'occurrence, tu me demandais ce que je faisais, ce que je gardais pour moi, j'essaye de garder le minimum de choses pour moi, pour leur apporter le maximum de compétences. C'est pas toujours facile, des fois on a des sujets que...
Speaker #1
Oui, évidemment.
Speaker #2
C'est un objet de gérant direct. L'intérêt de ce métier de DRH dans une PME, 170 personnes, c'est qu'on a le côté orientation strat, décision, développer l'entreprise, ou en tout cas accompagner le développement, qu'il soit commercial ou même le développement de l'entreprise, et on a ce côté très opérationnel, où on échange avec des collaborateurs qui rencontrent des difficultés ou qui ont des souhaits d'évolution, et c'est ça qui me plaît.
Speaker #1
Tu dois garder quand même une vision stratégique, et en même temps, tu insistes beaucoup sur le côté opérationnel de ton métier. Donc, est-ce que c'est la porte ouverte, écouter les plaintes, ou est-ce que c'est partager les joies ? Par exemple, sur le management, est-ce que tout le monde a la même conception du management ?
Speaker #2
C'est exactement ça, la porte ouverte. Ça, c'est hyper important dans notre métier. Parce que DRH, ça peut faire un peu pompeux sur le papier, mais en fait, c'est vraiment le côté porte ouverte. Il faut, surtout dans des structures de cette taille-là, mais même dans toutes les structures, il faut être disponible pour le collaborateur. Ça, c'est très important. donner la possibilité, parce qu'en plus on est dans un monde un peu... ça a un peu changé depuis le Covid, on est sur des périodes de télétravail qui sont... même si on revient un peu dessus, alors pas forcément chez nous, mais en tout cas globalement dans la société on revient un peu dessus.
Speaker #1
C'est vrai qu'on entend ça dans l'actualité, beaucoup d'entreprises font marche arrière.
Speaker #2
Moi je suis assez pro télétravail pour l'organisation et ce que ça apporte en termes d'équilibre perso-professionnel, mais c'est vrai que ça a cassé un peu cette proximité, donc il faut arriver à montrer aux collaborateurs, qu'on soit là, qu'on soit pas là, qu'on est disponible. Ça, il faut le construire. C'est une relation de confiance à construire avec les collaborateurs. Et on en parlait aussi, l'intérêt de la fonction RH, c'est ce côté un peu bicéphale où on est direction. Donc, on est strat, on développe l'entreprise, on doit prendre des décisions qui sont des fois difficiles. Mais on est aussi proche des collaborateurs. Et ce côté un peu bicéphale et neutre, moi, je l'aime beaucoup.
Speaker #1
Donc, on était au café. Ensuite tu te mets dans ton bureau, tu ouvres des dossiers, j'essaye de reconstruire une journée type.
Speaker #2
Alors moi j'ai tendance à essayer de me concentrer sur les projets un peu plus long terme, après on gère l'urgence quand on a des problématiques managériales, des sujets particuliers, c'est un job entre guillemets classique de DRH, on gère les relations sociales, on prépare nos CSE, on prépare toutes nos obligations réglementaires, on fait la paye aussi, moi j'ai découvert ça en venant chez le domicile, je n'avais jamais fait de paye.
Speaker #1
de paie.
Speaker #2
En France, c'est passionnant, on ne s'ennuie pas avec la paie. Après, j'essaie de m'objectiver ou de me donner des projets de transformation de fonds. On a digitalisé, on a changé nos outils d'ISRH, c'est des projets un peu plus de fonds. Je me concentre là-dessus et je fais participer mon équipe toujours dans un souci de développement.
Speaker #1
Structure, proximité ?
Speaker #2
C'est difficile de décrire une journée type.
Speaker #1
Comment tu tiens, François ? Qu'est-ce qui te porte ? Pourquoi tu te lèves le matin ? Parce qu'il y a le bonhomme aussi derrière. Visiblement, ça te prend quand même pas mal de temps. On sent quelqu'un t'investit.
Speaker #2
La réponse, elle est un peu... C'est l'humain. Je me répète, j'ai tendance à me répéter.
Speaker #1
On est humain.
Speaker #2
Non, c'est ça, c'est l'humain, c'est l'accompagnement, c'est ce qu'on peut apporter aux collaborateurs, ce qu'on apporte aux collaborateurs ou même à nos collaborateurs en tant que manager. C'est l'humain. Et puis après, les réussites de l'entreprise. Nous, on a la chance d'avoir une entreprise qui fonctionne très bien, qui a une forte croissance. C'est valorisant. On apporte des projets, on apporte des fonctionnements. Tu parlais de culture managériale, on apporte une culture managériale. C'est des choses qu'on essaye de déployer, de développer dans l'entreprise. Et en tant que RH, c'est valorisant. Après, si les collaborateurs se... se révèle, se développe quand on a un collaborateur qui devient manager alors qu'il est rentré, c'est hyper valorisant en tant que RH.
Speaker #1
Quelle est la chose dont tu es le plus fier ? Qu'est-ce qui, un soir en rentrant, en disant « Ah, ça c'était chouette ! »
Speaker #2
J'essaie d'être fier de tout ce qu'on fait au jour le jour. Après, c'est ce qu'on évoquait tout à l'heure, ce qui nous rend fiers en tant que RH, c'est des collaborateurs qui se développent. Alors qu'ils se développent, ça peut être de l'évolution.
Speaker #1
C'est de voir grandir les autres en fait,
Speaker #2
c'est ça ? Oui, ou qui réalisent. qui réalisent des projets de vie. Moi, j'ai accompagné des collaborateurs qui voulaient évoluer dans une autre région de France. On leur a permis, grâce à notre groupe, en les préparant. J'ai un exemple en tête, on lui a permis de partir en Bretagne. C'est valorisant, ça. Et puis après, n'importe quoi. On fait une soirée d'entreprise, on voit des gens heureux, qui sont contents de se retrouver. On est presque, il ne faut pas toujours confondre, mais on est presque dans la confusion perso-pro. C'est sympa. C'est sympa. C'est des gens qui sont heureux de venir travailler. Moi je vois des gens souriants, ça me rend souriant.
Speaker #1
C'est plutôt de la joie en fait, c'est ça ton métier ?
Speaker #2
C'est ça qui me rend heureux en tant que RH, c'est de voir les collaborateurs contents de venir travailler. Quand on a des collaborateurs qui ont le visage fermé, c'est compliqué. Mais nous notre métier c'est... C'est pour ça, il y a plein de termes qui définissent les ressources humaines maintenant, il y a des boîtes américaines principalement qui parlent d'happiness manager, c'est pas déconnant comme expression.
Speaker #1
Oui, happiness manager. Alors on dit souvent que le métier de DRH est un peu entre le marteau et l'enclume, les actionnaires et les collaborateurs, et toi t'es au milieu. Comment tu arrives à concilier finalement parfois des intérêts qui sont sans doute un peu divergents, et quel retour et quelle relation tu as avec aussi ta direction, parce qu'on voit toujours le côté collaborateur, mais faut pas oublier que t'es entre les deux. Comment tu gères ça, et comment t'es perçu, est-ce que toi tu obtiens aussi la... confiance du comité de direction.
Speaker #2
Moi ce que j'évoquais tout à l'heure c'est un positionnement que j'aime beaucoup alors qu'il peut être compliqué mais c'est un positionnement que j'aime beaucoup un peu bicéphale où on doit protéger les intérêts des collaborateurs des fois ça va à l'encontre des intérêts de l'entreprise et on doit protéger les intérêts de l'entreprise être orienté stratégique voilà moi j'ai la chance de travailler avec un président qui me fait confiance et c'est primordial dans notre fonction si on travaille pas en confiance avec avec notre direction c'est très compliqué d'avancer. Donc c'est vraiment... C'est vraiment ce côté, je ne sais pas si on peut parler d'enclume, c'est un peu péjoratif.
Speaker #1
C'est une image.
Speaker #2
C'est ce côté un peu bicéphale de faire correspondre l'intérêt de l'entreprise avec l'intérêt des collaborateurs. Ce n'est pas du tout incompatible au contraire.
Speaker #1
Oui, pour toi c'est…
Speaker #2
Non, mais même je pense que notre rôle c'est de faire un peu cette courroie de transmission entre les rotations stratégiques, les intérêts de l'entreprise et les intérêts des collaborateurs.
Speaker #1
C'est le secret du métier de DRH.
Speaker #2
Exactement, c'est-à-dire qu'on reparlait de bonheur, ou en tout cas d'être content de venir travailler. Si les collaborateurs sont contents de venir, ils vont être productifs, ou en tout cas, ils vont bien exercer leur métier. Ça va favoriser le développement de l'entreprise.
Speaker #1
Ta direction le remarque ? Est-ce que tu as des commentaires ?
Speaker #2
Oui, il le remarque fatalement. Quand on était à 15-20 recrutements par mois, et qu'aujourd'hui on en fait un parce qu'on est en développement sur des métiers différents, ça se remarque. plutôt positif. Puis même tout ce qu'on met en place en termes de qualité de vie, conditions de travail, même la direction en profite aussi, c'est que du positif.
Speaker #1
Écoute, en tout cas, la résonance, je la sens et je sens que tu incarnes pleinement ton métier de DRH. Je te remercie vraiment pour ces confidences autour de cette pause RH. Un dernier mot peut-être sur quel conseil donnerais-tu au DRH aujourd'hui ?
Speaker #2
Croire en l'humain. Croire en l'humain. Donc, on parlait de recrutement. Oui, on parlait de recrutement. On parlait de recrutement. Croire en l'humain,
Speaker #1
c'est quoi ? C'est faire confiance ?
Speaker #2
Oui, c'est donner de la confiance. Croire en la capacité des collaborateurs à se révéler.
Speaker #1
Et c'est ce qui fait que ça grandit et que c'est performant. En tout cas, bravo François. Merci beaucoup pour cet entretien.
Speaker #0
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.

About La Pause RH

Un podcast pensé pour inspirer, faire réfléchir et oser aborder autrement les grands enjeux des ressources humaines et du management RH.

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