Transcription

• Speaker #0

  « Installez-vous confortablement » , c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses de GCC, un groupe français majeur du secteur de la construction et du génie civil, qui réunit plus de 50 entités. Sa croissance ne repose pas sur un développement organique classique. mais sur un modèle de fusion et d'intégration. Des TPE et PME rejoignent régulièrement le groupe pour contribuer à une dynamique commune portée par une marque unique. Cette stratégie soulève des questions essentielles. Comment auditer et anticiper les enjeux RH avant une fusion ? Comment accompagner l'intégration des équipes, préserver les identités locales tout en construisant une culture commune et un véritable sentiment d'appartenance ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Eric Spielmann, DRH du groupe GCC. Et c'est Philippe Bénèche, directeur du métier Expertise sociale et RH chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans La Pause RH.

• Speaker #1

  Bonjour Eric. Bonjour Philippe. Bienvenue dans ce podcast de La Pause RH et franchement ravi que tu aies accepté mon invitation.

• Speaker #2

  Merci de ton invitation.

• Speaker #1

  Alors pour ceux qui ne te connaissent pas encore, peux-tu nous dire qui tu es et surtout nous dire en quelques mots ton parcours professionnel ?

• Speaker #2

  Donc je m'appelle Eric Spielmann, je suis actuellement DRH et directeur de la communication de GCC, et directeur de la diversité aussi de GCC, et j'ai rejoint GCC en 2015, et donc ça fait maintenant un peu plus de dix ans, dix ans et demi que je suis au sein de GCC.

• Speaker #1

  Le groupe GCC donc est un groupe quand même avec une forte croissance, avec un fort développement qui à mes yeux repose quand même sur deux axes, le premier de la croissance organique sur le métier historique, C'est un élément... Évidemment structurant, mais il y a aussi ce deuxième axe qui est la croissance externe. Vous faites régulièrement des rachats d'entreprises, à peu près plus d'une dizaine dernièrement. Et donc le sujet derrière cette croissance qui repose sur ces deux leviers organique et externe, la première question qui me vient comme ça en tête c'est quel est le rôle des équipes DRH et du DRH lorsqu'il y a un projet de rachat dans un groupe comme GCC et à quel moment ? Il est important de faire intervenir les équipes RH dans ces projets qui sont avant tout bien souvent économiques et financiers et on a peut-être tendance à oublier l'aspect RH au début.

• Speaker #2

  GCC c'est quoi ? C'est trois métiers, la construction, le bâtiment, partout en France et en Suisse. C'est tout ce qu'on appelle nous le pôle énergie, c'est-à-dire tout ce qui est génie thermique et génie électrique, tout ce qui est fluide et la promotion immobilière. La construction, il y a eu pas mal de croissance endogène et quelques croissances externes. Par contre, tout le pôle énergie et toute la promotion des bières, c'est venu par croissance externe. Et en effet, le groupe a évolué du spin-off de la création d'Indépendance en 1999-2000 à aujourd'hui. Aujourd'hui, on fait 1,2 milliard, 3 000 collaborateurs. A l'époque, c'était 200 millions et je crois 600 collaborateurs. Donc en effet, cette croissance en 25 ans est importante. un mot et après on n'en parlera plus la croissance endogène reste un axe majeur de notre capacité à nous développer parce qu'on a un programme qui s'appelle Tremplin qui permet de dire on a des entrepreneurs de l'extérieur ou des intrapreneurs de l'intérieur qui créent de nouvelles activités soit dans un nouveau territoire, soit dans une nouvelle dimension et donc cette partie là de la croissance représente quand même 250 millions aujourd'hui sur les 1,2 milliards, donc c'est pas neutre quand même cette partie organique Merci. et qu'on favorise en accueillant des gens qui ont envie d'entreprendre et qui ont envie de développer une autonomie. Ceci étant dit, on a évidemment en parallèle la croissance externe qui fait partie de notre croissance fortement. Par rapport à la question, aujourd'hui, clairement, j'ai toujours connu les RH qui intervenaient dès l'amont, dès l'analyse, dès l'audit préalable, avec des rapports d'audit autour de la fonction RH. qui était très tournée au début de ma carrière sur les aspects, on va dire, de risque, conformité, compliance, autour de la paie, autour des relations sociales, autour des risques juridiques, autour de toutes ces notions-là qui sont importantes et qui rentrent dans la négociation capitalistique et donc par rapport au risque et qui rentrent éventuellement derrière dans la GAP, on en reparlera tout à l'heure, c'est-à-dire dans la garantie d'actifs passifs. Et après, au fur et à mesure, je me suis rendu compte assez vite, compte tenu des difficultés, qu'il fallait compléter ça par un audit managérial que j'ai maintenant appelé audit culturel, qui est une grande partie de la réussite ou de l'échec. des intégrations. Donc aujourd'hui on intervient très en amont par rapport à ça, par des audits préalables et on fait partie de l'équipe qui regarde, qui étudie, qui définit tout ça.

• Speaker #1

  Oui donc c'est pour toi un des premiers enseignements de toute ton expérience de l'écroissance externe, c'est d'avoir une intervention en amont des équipes RH, sur la partie compliance qui est effectivement la conformité légale et ce qui est le plus naturel, mais tu insistes beaucoup également sur cet aspect culture d'entreprise.

• Speaker #2

  Il y a un aspect fondamental que je voudrais souligner, je le répéterai éventuellement, c'est qu'il faut savoir dès le départ pourquoi on reprend une entreprise. Parce que quand on reprend une entreprise, quand on fait de la croissance externe, c'est pour l'objectif de la création de valeur. Il faut bien savoir dans quelles dimensions on va aller s'inscrire. On va dire qu'il y a quatre, pour moi, grands objectifs d'une croissance externe et de création de valeur par rapport à ça, et d'intégration, et de modèle d'intégration. Il y a le premier, on peut dire, c'est la préservation. On reprend une activité que nous n'avons pas, avec un environnement que nous n'avons pas, et on préserve la croissance externe dans l'ensemble de ces éléments, que ce soit opérationnels ou de fonction support. Le seul changement pour la structure, c'est une structure d'actionnariat, et donc de reporting et de gouvernance de la tête de l'entreprise. Le reste ne change pas. Ça c'est un élément de préservation. Ça peut arriver, on peut... reprendre des activités et préserver. C'est ce qu'on a fait, par exemple, quand on a repris la promotion égoubillière dans un premier temps, où, comme c'était un métier à part, au-delà de la convention collective, même des façons de travailler à part, etc., on est plutôt parti sur de la préservation. Le deuxième objectif après la préservation, c'est la symbiose. C'est-à-dire, on essaye de faire et on étudie la possibilité d'apporter des éléments. On parle du juridique, on peut parler bien sûr des RH. On peut parler de la partie trésorerie, financière, etc. Et on fait de la symbiose. C'est-à-dire, on garde la structure dans son core business et on apporte des éléments complémentaires qu'elle n'a pas su développer. Par exemple, là, je suis sur une croissance externe où ils voulaient se développer sur la juridique société, mais ils ne vont pas se le développer puisque nous, on l'a, donc on a de la symbiose. Si on va un peu plus loin avec la symbiose, j'appellerais ça la rationalisation. Là, on va un peu plus loin. C'est-à-dire qu'on rationalise les fonctions de support. On fait des économies d'échelle par rapport à ces fonctions de support. Et là, c'est une vraie réflexion qu'on doit avoir avec la structure intégrée sur comment on rationalise. Là aussi, on touche beaucoup les fonctions de support. Ça peut être aussi, bien sûr, les achats, où on a des apports complémentaires, puisque la massification des achats est importante. Voilà. Et donc, tout ça, c'est la rationalisation. Et le dernier point, c'est quasiment l'absorption. C'est-à-dire, là, on absorbe et, quelque part, la structure devient, quelque part, une agence souhait. ou une entité proprement dit, et on reprend dans l'ensemble du processus. Il faut dès ce début, dès la phase d'intégration, dans les objectifs, bien travailler avec les décideurs sur quel est l'objectif et quel est le mode d'intégration qu'on veut avoir. Parce que ça va déterminer derrière toute la phase de réussite d'intégration, parce que si on ment au départ par rapport à ceux qu'on veut reprendre, ou de même par rapport à ceux qui reprennent, derrière, on va faire des erreurs de diagnostic, d'une part, et on va faire des erreurs de gains potentiels de la croissance externe. Et après, on crée de la frustration. Et quand on crée de la frustration, derrière, on fait des erreurs aussi des décisions.

• Speaker #1

  S'il y a un écart entre la promesse faite au niveau du modèle et ce qui se passe en réalisation, forcément, il va y avoir après des dégâts au niveau de la phase d'intégration. On aura l'occasion d'ailleurs, quelque part, d'en reparler. Mais par rapport à ces quatre modèles... Eric, d'intégration, quand une fois qu'on a effectivement déterminé les modalités d'intégration qu'on envisage d'un point de vue économique de cette entité, selon que cette entité complètement dégage une activité totalement nouvelle dans le groupe, et là on va les laisser un petit peu fonctionner stand alone, tout seul, ou l'intégration sera plus totale, le rôle des équipes RH en amont de l'acquisition ? va probablement être différent. Tu ne vas pas regarder les mêmes choses en fonction de si les décideurs de ton groupe te disent « Là, on va vers une intégration totale » ou au contraire, « On va laisser une certaine autonomie de gestion parce que pour nous, c'est une activité nouvelle. » Comment tu vois ton rôle selon ces quatre aspects ?

• Speaker #2

  Forcément, dès le début et dans la phase d'audit, en vérité, l'audit permet d'intégrer dès le début tout le processus d'intégration qu'on va avoir. Et ça pose sur l'aspect technique proprement dit, on peut dire, est-ce qu'on va récupérer la paye ? Est-ce qu'on va mettre le même contrat de mutuelle de prévoyance ? Est-ce qu'on va mettre les outils en place de SIRH, de SIPAY ? Est-ce qu'on va mettre les mêmes évaluations de performance ? Est-ce qu'on va mettre la même politique de rémunération ? Et donc en fonction de ce qu'on a décidé sur préservation, symbiose ou absorption, dès le début, ça a une notion de coût. Parce que, je prends quelques exemples, aligner totalement une politique de rémunération, ça peut avoir une notion de coût. Est-ce qu'il y a un treizième mois ? Est-ce que la prime de performance est attribuée selon des critères collectifs ou des critères individuels ? Est-ce que les revues de rémunération sont faites à tel ou tel endroit ? Les déplacements, ils sont payés de la même manière ou pas ? Est-ce qu'on va les aligner ? Les modalités de déplacement, les modalités de trajet, les titres de restauration, etc. Tout ça, c'est des sujets qu'on doit aborder en amont et que l'on doit intégrer dans le coût. Parce que si on dit qu'on est dans la symbiose ou dans la préservation, et donc on dit, par exemple, je prends un truc basique, la partie restauration ou la partie repas va rester spécifique parce que leur métier est spécifique et que je ne vais pas l'intégrer. Ou si je dois l'intégrer et que ça va faire un surcoût pour nous, il faut l'intégrer dès la phase amont de diagnostic. Mais au-delà de tous les aspects techniques, il y a un aspect qui est essentiel qui est l'aspect managérial et culturel. Parce qu'en fonction des quatre dimensions, l'aspect culturel est plus ou moins aussi important. C'est-à-dire que la partie des rites, des principes, de la gouvernance de cette entreprise sur les modalités, managériales décisionnelles, on va les aligner sur les nôtres ou pas. Et là, aussi, rentre dans la phase amont de dire, si on veut les aligner sur les nôtres, c'est possible ou pas. Si je prends des exemples concrets, récemment, il y a une entreprise où j'ai fait l'audit il y a maintenant 8 mois, où on s'est rendu compte que la responsabilisation des gens de terrain autour des résultats économiques n'était pas partagée. Qu'aujourd'hui, tout ce qui est euh... pertes et profits, tout ce qui est business unit, était géré qu'au niveau de la direction de l'entité qu'on voulait reprendre. Mais ça, ça ne correspond pas à notre culture à nous. Notre culture à nous, c'est de responsabiliser les gens qui sont chefs de projet, qui sont directement sur le terrain. Donc la question que j'ai posée par rapport à ça, c'est est-ce qu'on veut aligner culturellement la prise de décision et de responsabilité proche du terrain comme on l'a nous culturellement dans nos entreprises, ou est-ce qu'on va la laisser centraliser ? Ce qui induit, si on l'a décentralisé, la fragilité autour d'une personne ou de deux personnes. Donc ce n'est pas la même chose. Donc la décision qu'on doit prendre sur est-ce qu'on va faire une absorption, y compris une absorption culturelle, où il va falloir qu'ils s'adaptent et qu'on fasse évoluer la culture. Et Dieu sait que c'est long de faire évoluer un ADN et une culture, c'est possible. Mais la conduite du changement culturel, elle est beaucoup plus longue et difficile qu'une conduite du changement d'un outil. Un outil, ce n'est pas facile. Une culture, c'est encore plus compliqué et encore plus lent. Et donc tout ça, il faut le faire en amont et le réfléchir en amont. Pour que dès qu'on met en place, dans les process d'intégration derrière, le discours soit clair avec les gens. Parce que si on n'est pas clair, s'il y a des incompréhensions, les incompréhensions entraînent des départs. Parce que souvent, et dans notre métier de la construction, l'énergie, la reprise d'une activité, c'est surtout la valeur humaine. Parce que nous, on n'achète pas des machines-outils. La différence, c'est les talents. qu'on reprend. Et donc, si on perd les talents, on perd la valeur avoutée de l'entreprise.

• Speaker #1

  Tu viens d'évoquer deux notions effectivement importantes en termes de croissance externe. Il y a une notoriété publique. On sait tous qu'une des difficultés, lorsqu'on a terminé les audits et que finalement, on procède au rachat et donc on est dans les premières actions d'intégration, un des premiers freins qu'on va rencontrer, c'est la dichotomie des statuts sociaux qu'il peut y avoir. donc on passe sur le sujet du temps de travail les sujets de rémunération qui est essentiel effectivement comment tu pratiques ou quels sont les leviers que tu as identifiés pour arriver dans le respect d'un momentum qui reste à définir sur lequel on pourrait changer derrière à traiter ces points durs qui de façon équitable et homogène et qui s'ils sont maltraités Merci. peuvent constituer une source d'échec ou de difficulté ?

• Speaker #2

  Juste un point quand même, faire des intégrations par rapport à ta question que j'ai faite chez Bouygues, chez ETDE et chez GCC, ce n'est pas du tout la même façon.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et je ne dis pas qu'il y en a une bonne ou une mauvaise, mais il y en a une qui est alignée. Quand j'étais chez ETDE, on était plutôt dans des phases d'absorption.

• Speaker #1

  Avec absorption intégrale, on applique un modèle.

• Speaker #2

  On applique les mutuelles, les accords de temps de travail, l'ensemble des décisions groupes, que ce soit des outils, etc. Et l'objectif, c'est le rythme. Ce n'est pas la décision de ne pas le mettre, c'est le rythme à lequel on intègre les sociétés. Par contre, il est clair que la totalité du package RH, c'est-à-dire que ça se passe des outils process, organisationnels, décisions et culturels, doit petit à petit converger. Et ça, on était clair avec les personnes d'ailleurs qui se vendent, entre guillemets, ou qui vendent à Bouygues, ils savent très bien qu'il y a ça derrière. Il n'y a pas de tromperie sur la marchandise. Donc au moins, il n'y a pas d'ambiguïté. Et après, c'est de discuter sur quand on remet en cause la mutuelle, quand on remet en cause le temps de travail, comment on fait le processus d'alignement... des principes, etc. Donc tout ça, c'est un délai, ça va de 6 mois pour certaines choses ou à 4 ans ou 5 ans pour d'autres. Encore une fois, ça dépend. Mais là, le processus est clair. Chez GCC, on adapte en vérité. C'est-à-dire qu'en fonction du métier, on peut prendre, dans des croissances externes que j'ai faites depuis 11 ans maintenant, des phénomènes où on a le préservé et des phénomènes où on a absorbé. Et donc après, le processus est assez différent. Après, on commence à réfléchir actuellement sur, et c'est intéressant, par exemple, Vinci a des méthodes assez intéressantes sur Vinci Energy, ils ont fait beaucoup de croissance externe et ils continuent à en faire, en préservant bien les modèles entrepreneuriales de fédération, on va dire, de PME, mais avec un processus où ils mettent en place un système qui est non négociable, qui permet le reporting, les outils, etc. Et donc, on est en train de réfléchir à ce système-là. Je ne sais pas si ça répond complètement à la question que tu as posée, mais peut-être qu'il faudrait que j'aille plus loin sur...

• Speaker #1

  Si, si, on a bien compris qu'en fonction de l'option retenue, quelque part d'intégration, le modèle du groupe s'applique dans un temps plus ou moins court, mais il est annoncé en amont du... Ça,

• Speaker #2

  c'est dans une phase groupe très claire. Dans notre cas, on s'adapte. Je prends par exemple dans les croissances que nous avons faites, Le temps de travail, les accords de temps de travail au sein de notre groupe sont différents d'une entité à l'autre. Et ça ne me pose pas de problème, puisqu'elles sont adaptées par rapport au métier, et par rapport au client et à la demande du client. Quand on intervient de nuit pour la RATP, ou quand on intervient sur des gros projets, quand on fait de la maintenance sur des espaces et des collectivités publiques, quand on fait des déplacements à l'étranger, dans des missions, dans les automatismes, le temps de travail est un peu différent. Et j'accepte donc de fait des choses très différentes par rapport au temps de travail, y compris sur les déplacements. Mais là, c'est un deal qu'on a à chaque fois avec les patrons qui sont aux manettes opérationnelles de ces entreprises, et nous, en disant, voilà ce qu'on négocie. Par contre, ce que je ne négocie pas là, aujourd'hui, c'est la paie, par exemple. Je considère que la paie et la compta et la trésorerie, ce sont des éléments régaliens, et donc on est clair sur les éléments régaliens. Il faut être très clair des débuts. avec les personnes qu'on reprend, sur qu'est-ce qui est de l'ordre du régalien et qui va être contrôlé, y compris dans les phases d'ailleurs de préservation. Parce que dans les phases de préservation, il y a forcément du reporting. Y compris dans la phase de préservation, il y a les études de gouvernance. Le conseil d'administration, le reporting, il doit être aligné par rapport à ce qu'on fait dans le groupe de toute façon. Sinon, il n'y a pas de reprise.

• Speaker #1

  Et sur l'aspect culturel, est-ce que tu as déjà été confronté, toi, à titre personnel, à une culture, on va dire clash, au niveau RH, c'est-à-dire une culture où il y a très clairement un frein au changement dans l'équipe. Et si oui, comment tu as réussi à aborder ça pour éviter que ce soit de nature à constituer un échec finalement ?

• Speaker #2

  Est-ce que j'ai réussi ? Il y a toujours des clashs, c'est-à-dire qu'entre l'actionnaire qui revend une entreprise, Et les managers et les talents qui sont dans l'entreprise, il y a une incompréhension sur pourquoi on nous a vendus. Même si le patron explique à ses collaborateurs, à ses talents, à ses hommes clés, etc., il y a toujours une incompréhension.

• Speaker #1

  La pédagogie n'a pas réussi à insuffler tous les étages de l'équipe. Non, parce que généralement,

• Speaker #2

  quand on reprend, c'est plutôt des entreprises, on va dire, soit des PME, soit avec une grande proximité, soit avec du patanalisme, même souvent, par rapport aux entreprises. Donc il y a toujours, souvent, assez souvent, j'ai vu une notion de trahison, de sentiment de trahison entre ce pourquoi vous nous avez fait venir et ce pourquoi vous nous avez fait travailler. Et derrière, vous nous avez vendu à un groupe. Et donc, quelque part, le deal qui nous a fait venir dans cette entreprise et qui nous a fait grandir, sur cet aspect-là, ne sera plus respecté. Et donc là, c'est clairement de la pédagogie. Il faut qu'ils retrouvent leur petit et leur compréhension par rapport à ça. Et il faut qu'ils comprennent qu'est-ce qu'on va préserver chez eux et qu'est-ce qu'ils n'ont pas besoin de préserver, qui est de l'autonomie, mais qui était de la fausse autonomie. Au départ, je ne faisais pas d'audit culturel. Quand j'ai commencé à faire des croissances externes, je faisais des audits techniques par rapport aux pays, par rapport aux juridiques, par rapport à la compliance. Je ne faisais pas des... culturels. De plus en plus, j'en fais. Et de plus en plus, j'essaye de perfectionner cet aspect des choses parce que c'est fondamental derrière dans la phase d'intégration. C'est quoi un audit culturel ? C'est de réfléchir dans cette entreprise. C'est quoi les symboles ? C'est quoi les zones de pouvoir ? C'est quoi les lieux de décision ? C'est quoi les mythes dans lesquels ils ont construit leur collectif, leur corps social collectif ? Et il faut analyser ça pour bien comprendre que ça va rester ça dans leur mémoire. Ça va rester dans leur façon de penser, de réagir, etc. Et donc c'est important de savoir, par rapport à ces éléments, comment on va pouvoir, non pas les mettre en rupture, mais les faire évoluer pour les faire correspondre à notre ADN. Donc déjà, il faut bien connaître l'ADN de notre entreprise. Il faut bien connaître la culture de notre entreprise. Et faire après un comparatif de dimensionnement entre leur culture, la nôtre, et de voir comment on peut faire évoluer les choses sans casser, parce qu'on ne casse pas une culture. Quand on casse une culture, c'est la rupture, et puis on rachète du vent. Ça nous est arrivé, malheureusement, des échecs où culturellement ce n'était pas faisable. Je prends une entreprise qu'on a reprise dans la construction, où entre guillemets... La façon de gérer les chantiers était un peu du tâcheronnage. Le patron passait tous les matins sur tous les chantiers, donnait aux chefs de chantier, aux conducteurs de travaux tout ce qu'il y avait à faire. Et au niveau des payes, par exemple, on s'est rendu compte à Poste Aéry qu'il parlait d'un net avec les gens et qu'il remontait le bulletin par rapport à ce net qu'il négociait. Ce qui n'est pas légal, mais c'était comme ça qu'il faisait. derrière nous, quand on a mis en place nos procédures de pointage, de salaire, de rémunération, de management, et qu'on a demandé aux conducteurs de travaux, en l'occurrence, d'assumer leur responsabilité de l'organisation, de la planification de leur chantier, ils n'étaient pas capables, parce qu'ils n'avaient pas été élevés dans un ADN et dans une culture qui était celle-ci. Et donc, clairement, on a quasiment tout perdu, aujourd'hui, de cette entreprise où ils étaient 35, il n'en reste plus que deux. Après, on peut considérer que c'est un échec, et c'est un échec. Par contre, c'était dans une région où on n'était pas du tout présent. Et suite à cette reprise, on n'a pas voulu abandonner cette région, et on a trouvé des ressources externes et internes pour développer cette région. Aujourd'hui, cette activité existe dans cette région, pas sur la base du socle de l'entreprise reprise. mais sur la base de ce qu'on n'a pas voulu abandonner en territoire et qui nous a permis aujourd'hui de créer de la valeur malgré tout, mais pas par rapport à la reprise d'entreprise. Mais là, clairement, on n'a pas analysé en amont, je n'ai pas analysé en amont avec mes équipes, suffisamment le misfit culturel et de fonctionnement que l'on aurait. On a regardé les payes, les payes étaient payées, les ursafs étaient payés, les heures étaient respectées, mais comme tout était remonté à l'envers dans le mode de fonctionnement, on n'a pas vu ça.

• Speaker #1

  Il y a un sujet qui m'interpelle, c'est que je me dis, en fait, c'est l'intégration d'une croissance externe. Il y a un gros accompagnement du changement, conduite quelque part du changement. En t'écoutant, je comprends que c'est fait en interne, peut-être probablement plutôt par les équipes RH. Ou est-ce que ça t'est déjà arrivé d'avoir recours à un consultant externe pour essayer justement d'accompagner cet équilibre entre le respect de l'identité locale de la société qui vient d'être... intégrée dans le groupe, et cette volonté quand même de co-construire à terme une culture d'entreprise qui est groupe, enfin qui doit être homogène à l'intérieur du groupe.

• Speaker #2

  Oui, harmonieuse plus qu'homogène, ce qui n'est pas tout à fait les mêmes propos. C'est-à-dire que l'objectif, ce n'est pas forcément quelque chose qui soit homogène, au sens pas hétérogène, c'est-à-dire complètement cohérente et unie. Des fois, on peut avoir des choses différentes, mais harmonieuses. Je compare toujours... Quand j'étais dans des groupes précédents, on était plutôt dans la recherche d'homogénéité. Là, aujourd'hui, chez GCC, je suis plutôt dans la recherche d'harmonie. C'est-à-dire que les choses se parlent, fonctionnent entre elles, mais pas forcément dans l'uniformité ou dans l'homogénéité. Encore une fois...

• Speaker #1

  Oui, la nuance est importante. Vous respectez les diversités, quand même.

• Speaker #2

  Les déos... On travaille ensemble avec la paie, avec Silae. Aujourd'hui, le paramétrage de Silae que nous avons fait ensemble, ce n'est pas un seul paramétrage. On a réussi à faire une vingtaine de paramétrages différents parce que malgré tout, on a le même système de paie. Aujourd'hui, on a la capacité de contrôle et j'ai un seul CSP. Aujourd'hui, j'ai une paie qui est en harmonie par rapport aux déclarations et par rapport à ce que je veux, mais ce n'est pas homogène. C'est un exemple de différence.

• Speaker #1

  Non mais c'est important que tu le soulignes parce que ça montre le respect de l'identité, une fois encore locale, de certaines spécificités.

• Speaker #2

  Liées au métier ou liées à l'activité. Encore une fois, comme je le disais, quand on fait de la maintenance, quand on fait de la climatisation, quand on fait de l'électricité, quand on fait du gros oeuvre dans l'entreprise générale, on ne travaille pas tout à fait de la même manière. Dans un groupe obsession, on peut se le permettre. Dans d'autres groupes, on ne peut pas se le permettre. Et encore une fois, je ne dis pas que c'est bien ou mal. C'est deux façons différentes et il n'y a pas un bien ou un mal. Il faut juste savoir dans quelle dimension on est pour être cohérent et clair par rapport à ça. Mais je n'ai pas répondu à ta question parce que je suis parti sur le mot justité et l'harmonisation.

• Speaker #1

  Le sujet, c'était de savoir si, pour arriver à cette évolution et à cette intégration, est-ce que c'était arrivé d'avoir recours à de l'externe ?

• Speaker #2

  Jamais par rapport à l'aspect culturel et managériel. J'ai eu recours à des cabinets externes pour l'analyse et l'audit RH, paye. parce que quand c'est un peu complexe et que je n'ai pas forcément le temps et que mes équipes ne sont pas suffisamment disponibles pour ça, il m'est arrivé par rapport à ça de faire des audits extérieurs pour tout ce qui est compliance. Par contre, sur l'aspect ménagérial, pour l'instant, je n'ai jamais fait appel à l'extérieur parce qu'il y a un élément pour moi fondamental qui est de la connaissance de la culture qu'on a chez nous. Et puis comme, en plus, la phase d'audit est une phase quelque part de pré-intégration, ça permet aussi d'avoir une cohérence et une fluidité entre la phase d'écoute, d'audit, de diagnostic, et la phase derrière après de process d'intégration dans l'aspect culturel managérial. Et si c'est la même personne ou le même oreille qui a écouté et qui derrière met en place, on gagne en fluidité et en efficacité, me semble-t-il. Après, peut-être que sur des structures complexes, ce qui n'est pas le cas aujourd'hui des croissances externes que nous avons faits, Peut-être qu'on pourrait, avec des gens à qui on transfère... correctement notre culture et notre ADN, se faire aider par des cabinets qui ont la capacité d'écoute assez forte.

• Speaker #1

  On est dans cette phase d'intégration. Quelles sont les premières actions à mettre en place, on va dire, dans les 90 premiers jours, dans le trimestre ? Oui, les 100 premiers jours. Est-ce que tu as une to-do list en disant, dans le premier trimestre de l'intégration, il faut absolument valider tel est le jalon ? Et si oui, tu as des conseils ou des points à nous donner par rapport à cette liste ?

• Speaker #2

  Déjà, une fois qu'on est au clair par rapport à tous les sujets régaliens qui doivent basculer par rapport au mode de préservation, symbiose, etc., c'est dès le début, annoncé au comité de direction, aux dirigeants et au comité de direction, et aux personnes concernées, c'est-à-dire notamment les fonctions support souvent, les choses telles que ça va évoluer dans les 100 premiers jours. Malheureusement, on ne l'a pas toujours fait et ça entraîne derrière des frustrations et des anomalies, etc. Aujourd'hui, on va être, et je suis là depuis maintenant trois ans seulement, beaucoup plus ferme sur ces 100 jours qui sont, mesdames, messieurs, la paye, on va la récupérer au niveau du CSP, du centre de services partagés paye. Et donc, on va changer d'outil paye. les modalités de mutuelle et de prévoyance. sous 18 mois, vous allez venir dans la mutuelle groupe et la prévalence groupe, parce que dans les faits de masse, de la négociation, etc. Par contre, par exemple, ce que je vous laisserai, c'est le taux de participation de l'employeur. J'accepte qu'il soit différent.

• Speaker #0

  Si vous estimez que vous devez prendre 50, 55, 60, 100% du truc, j'accepte, c'est votre sujet, c'est votre business unit. Par contre, vous avez la même mutuelle, mais vous pouvez avoir une prise en charge différente. C'est là où on voit que, pour le même sujet, il y a de la latitude et il y a l'essai par rapport à ça. Donc on est sur quelque chose d'harmonieux. Quand je négocie le contrat de mutuelle à l'extérieur, je négocie pour l'ensemble du groupe. Par contre, sur les modalités d'application, je laisse la liberté. Sur l'aspect culturel après, nous par exemple, il y a des choses qui sont importantes dans notre schéma, c'est, je disais, la responsabilité et la proximité. Et donc ça, c'est des sujets qu'on aborde en disant, on veut par exemple que vos chargés d'affaires soient complètement responsables et soient un véritable centre de profit. Ce qui nécessite qu'il va falloir former, s'ils ne le sont pas, et mettre en place des outils et les aider à être responsables de leurs résultats, de leurs chantiers et de leurs business. Et donc là, on les accompagne et ça peut être sur 12 mois, 18 mois, etc. Et puis, il y a la phase qui est essentielle dans les croissances externes, c'est souvent les patrons s'écartent. Parce que généralement, s'ils ont vendu leur entreprise ou si leur entreprise est vendue, c'est que le management à terme, court ou moyen terme, a envie de... partir à la retraite ou est arrivé à la fin d'une période. Ça peut arriver qu'il reste, mais la plupart du temps, c'est les gens qui veulent céder une activité. Là, je vois, j'étais sur une activité qu'on a reprise il y a un an. Le patron nous a accompagnés pendant deux ans. C'était le deal qu'on avait ensemble. Et là, on prépare sa succession. Et donc là, on travaille avec lui entre les gens internes, les talents internes qu'il a et par rapport à l'apport externe. la meilleure méthode pour qu'il y ait une continuité et une transformation managériale de l'entreprise en amont.

• Speaker #1

  D'accord. Chez GCC, au bout de combien de temps on juge de la réussite ou des difficultés, voire même de l'échec d'une intégration ? Et sur quels critères, sur quels fondamentaux on peut apprécier ? Effectivement, il y a l'aspect business, mais il y a encore aussi l'aspect culturel. On est toujours sur ces deux axes.

• Speaker #0

  D'un point de vue capitalistique et d'un point de vue croissance externe, puisque quand on fait une croissance externe, c'est principalement par ça, l'objectif, c'est la création de valeur. La création de valeur, ce n'est pas forcément améliorer les résultats. La création de valeur, c'est que le bilan et que la valorisation du groupe et de l'entreprise soient valorisés à une hauteur supérieure au moment du rachat. C'est comme ça que ça fonctionne, capitalistiquement. La création de valeur, elle ne se fait pas du jour au lendemain. Et ça passe souvent par des co-bangies, c'est-à-dire par des pertes de résultats, mais qui ne diminuent pas la valeur de l'entreprise. mais qui éventuellement vont amener la création de valeur par rapport à ça. Donc il faut accepter ces phénomènes-là. Et donc par rapport au délai, il m'est arrivé de voir des croissances externes, je pense à une croissance externe que nous avons faite en 2014. Au bout de 3-4 ans, on aurait fait un diagnostic d'échec sur cette croissance externe. Aujourd'hui, on considère que c'est le plus gros succès. Comment on passe d'un sentiment d'échec, au bout de 3-4 ans, à un succès aujourd'hui considéré comme une réussite totale, 10 ans après ? On était dans une région où on n'était pas du tout présent, et on a repris une entreprise qui avait une spécialité de construction aux grosses œuvres de logement. Donc avec une culture de production propre très forte, et avec un fonctionnement très centralisé autour d'un triumvirat à la tête. de trois personnes qui chacun avait sa fonction. Une plutôt externe, commerciale, l'autre plutôt interne, technique, et l'autre plutôt gestion et financière. Ce triumvirat dirigeait la boîte de main de maître et avait l'ensemble des éléments de pilotage et d'optimisation en tête. Le deal qui avait été passé avec eux, c'est que pendant 3-4 ans, ils nous accompagnent et qu'après on prenne, qu'est-ce qu'ils voulaient partir à la retraite, on prenne petit à petit le leadership sur notre fonction. Et donc pendant 3-4 ans, on a été totalement dans la préservation, à tous les points de vue. Outils, etc. Et donc on n'a rien vu en vérité.

• Speaker #1

  Vous avez laissé l'État en autonomie complète. Oui,

• Speaker #0

  il y a eu du reporting, on a fait du conseil d'administration où ce n'étaient plus eux les présidents. On leur a demandé des outils de reporting, etc. Mais on a laissé les choses, etc. dans l'État. Et au bout de 3-4 ans, quand ils sont partis, la boîte s'est écroulée en vérité. Et comme on n'avait pas préparé avec eux l'aspect managérial, Et même l'aspect culturel, on a mis quelqu'un de chez nous qui venait d'une autre entité à la tête. Sauf que lui, il avait l'aptitualité de faire de l'entreprise générale la conception et réalisation et pas du gros œuvre, etc. Et ce n'est pas tout à fait la même façon de compter, de faire du commerce et d'organiser les chantiers. Et donc on s'est retrouvé dans une rupture, a posteriori, trois ans après la reprise, qui a été une catastrophe. Et on s'est posé la question de, est-ce qu'on n'a pas fait la plus grosse bêtise de notre vie d'acheter cette entreprise, quand ça a commencé à se déliter. Mais là, on s'est reposé et là, quelque part, on a refait une phase d'intégration qu'on aurait dû faire avant avec eux. Mais bon, on l'a fait à ce moment-là. Et aujourd'hui, cette entreprise, elle est passée de 25 millions d'euros à 110 millions d'euros. Elle est passée d'un résultat autour de... 1 ou 2%, ce qui est déjà pas mal dans le BTP, à maintenant 5% de résultats, elle a étendu son territoire et elle a étendu ses métiers. Et donc aujourd'hui, cette entreprise est devenue 4 entreprises. C'est une réussite totale dans le modèle d'intégration et dans le modèle où ils ont su aujourd'hui évoluer. Par contre, c'est une filiale avec des spécificités mais qui travaille complètement en harmonie avec nous. Mais alors, c'est quoi le bon timing de juger ? Est-ce qu'on aurait dû juger il y a trois ans cette intégration ? On aurait juré qu'on avait un échec. Dix ans après, c'est la meilleure. Je vais dire que malgré tout, moi je fixe, si on doit fixer un date, sur du temps cinq ans. C'est-à-dire que c'est quand même du temps long. Parce que la digestion, au-delà des process, parce que l'aspect culturel évolue et change sur du temps long. L'être humain, il change, mais sur du temps long. Et donc comment on voit que... L'ADN est devenu compatible, que l'intégration et le sentiment de faire partie du groupe et de la fierté de faire partie du groupe, ce n'est pas en un an ou deux ans qu'on y arrive. On fait des enquêtes collaborateurs. Ce qui est intéressant aujourd'hui, c'est que dans les enquêtes qu'on a faites l'année dernière, on va faire la nouvelle en 2026, on s'est rendu compte que la plupart des collaborateurs dans ces entités, de reprise, au bout de 4-5 ans, sont fiers de faire partie du groupe. des fois même plus fiers que ça à partir de leur entité, ce qui n'était pas forcément évident au départ. Donc comme quoi on a réussi à leur donner un sentiment d'appartenance, de mobilisation culturelle par rapport au groupe, mais on l'a fait sur du temps long.

• Speaker #1

  Oui, c'est très clair en t'entendant que le critère majeur de cette réussite, c'est ce sentiment d'appartenance au groupe qui va faire que tu vas juger que la fusion, le rapprochement est vraiment intégré culturellement. Oui. S'il y a ce sentiment de fierté, d'appartenance, d'ancrage au groupe, la mayonnaise a pris.

• Speaker #0

  Et puis d'alignement sur les valeurs, sur les principes, sur les interdits. Nous, on est un groupe où on a mis en place des interdits. Pourquoi ? Parce que comme on laisse beaucoup de liberté, nous, on a créé des interdits. Quand les interdits sont vécus par les sociétés reprises, ça veut dire qu'on a gagné, parce qu'on a les mêmes interdits.

• Speaker #1

  Donc là, tu viens de partager avec nous une intégration réussie, même s'il y a eu cette courbangie et cette, quelque part, cette crainte au bout des trois ans. Est-ce que dans ta carrière, tu as rencontré une intégration qui a été réellement un échec ? Oui, bien sûr. Et si oui, pour toi, quels ont été les manquements qui ont généré, quelque part, cet échec ? Et a posteriori, quel enseignement t'en tire en disant... Maintenant, plus jamais, j'aurai cette approche ou cet accompagnement, enfin moi ou mes équipes bien entendu, mais quelle leçon tu tires ?

• Speaker #0

  Il y a eu un échec d'une société qu'on a repris, c'était dans le domaine de la climatisation, et qu'on a revendu. Pourquoi ? Parce que managériellement, culturellement, au-delà de l'aspect économique, on n'a jamais réussi à s'aligner et à faire accepter un mode de fonctionnement et... un mode de schéma qui était acceptable, parce que la personne qui était à la tête de cette entreprise, qui avait été mise en place par l'actionnaire précédent, quelque part n'avait pas complètement validé le fait d'être vendue. Et donc, quelque part, a repris à poste aérien. Et là, on a eu de la perte de valeur, puisque le rachat, etc., et les résultats, on n'a jamais eu le retour sur investissement qu'on a fait. Et cette entreprise, elle vit toujours, d'ailleurs. Elle fonctionne, mais dans un schéma indépendant. Et il y a eu un échec d'intégration, parce qu'on ne s'est pas compris, on n'a pas marié culturellement et les enjeux. Parce que les enjeux initiaux dont on parlait, les quatre, pourquoi, qu'est-ce qu'on veut faire de cette entreprise ? Quelle création de valeur on veut ? pour eux et pour nous par rapport à ça, n'avait pas été complètement partagé avec le management de l'entreprise.

• Speaker #1

  Oui, donc en synthèse, il est quand même aussi essentiel d'embarquer... Dans le projet, le management intermédiaire, c'est-à-dire que...

• Speaker #0

  Tous les talents.

• Speaker #1

  Tu ne peux pas te contenter d'embarquer le top management, mais il faut quand même aussi que le management opérationnel soit impliqué.

• Speaker #0

  Oui, parce que dans notre métier, quand on reprend une activité, encore une fois, on ne reprend pas un produit, on ne reprend pas des machines-outils, on reprend un portefeuille de clientèle et un portefeuille de savoir-faire. Et tout ça, ça dépend d'individus.

• Speaker #1

  C'est des affaires d'hommes. De toute façon, un rapprochement là. Et de femmes, bien sûr. Hommes au sens générique.

• Speaker #0

  D'être humain. Il est en effet essentiel, chez nous, quand on fait de la reprise d'activité, l'actif, c'est le talent et les compétences humaines que l'on trouve dans ces entreprises-là. Et donc, c'est à préserver, coûte que coûte. Si on ne les préserve pas, on perd cette capacité-là. Je parlais de l'entreprise qui a réussi après avec la co-bongie. On a réussi à conserver les chefs de chantier, les compagnons, le savoir-faire historique de cette entreprise, qui ne représente aujourd'hui que 30% de l'activité, mais qui est encore là, et encore reconnue. Et on a pu bâtir sur ce socle solide par rapport à ça.

• Speaker #1

  Si tu n'avais peut-être pas dix commandements à donner à tes collègues et néanmoins confrères des RH qui découvriraient des sujets de croissance externe dans leur... dans leur groupe, si tu n'en retenais que 5 parmi ces grands principes qu'il faudrait respecter dans l'approche culturelle ? Alors je ne suis pas Moïse,

• Speaker #0

  je n'ai pas dit commandement et l'humilité, je n'ai pas le savoir. Et je continue, j'ai 62 ans cette année, je continue à apprendre en vérité, donc la vérité n'est pas unique. Je dirais, un, il faut bien évidemment que la fonction RH... dans sa dimension technique, mais dans sa dimension managériale, culturelle, interviennent dès l'amont.

• Speaker #1

  Je n'ai pas réagi tout à l'heure, mais c'est effectivement essentiel, et on ne le voit pas systématiquement. C'est pour ça que tu as raison de l'insister. Bien souvent, on fait venir la partie RH en cours de parcours, mais le principal enseignement, c'est effectivement d'impliquer les équipes RH dès le début.

• Speaker #0

  Si la fonction RH est telle que je la conçois une fonction cœur, de la stratégie, de la culture de l'entreprise, il faut qu'elle intervienne le plus en amont possible. Donc un, ça c'est essentiel. Deux, il faut dès le début, par rapport à l'intention de reprise, être bien clair, c'est quoi l'objectif que vous avez de création de valeur à cette entreprise et quel est le processus d'intégration ? Est-ce que c'est de la préservation ? Est-ce que c'est de la symbiose ? Est-ce que c'est de la rationalisation ? Ou est-ce que c'est de l'absorption ? Quel est votre objectif premier ? Ça c'est essentiel aussi en amont. Ensuite, il faut faire un plan partagé avec l'équipe dirigeante sur toute la phase d'intégration. Tout ne se fait pas en une journée, mais dans les 100 jours, il faut être clair sur la planification que l'on va faire, que ce soit par rapport aux outils, que ce soit par rapport au process, que ce soit par rapport au management. C'est essentiel, parce que comme ça, on met de la durée dans les choses et on met de la clarté. dans les choses. Et puis ensuite, c'est de la présence, dès les 100 premiers jours, de la présence forte. C'est-à-dire que le problème, c'est que quand on reprend une entreprise, les gens s'attendent à ce qu'il y ait des changements. Les gens s'attendent à ce qu'on soit présent. L'erreur que j'ai vue assez régulièrement, on va dire, au début, on ne va pas les brusquer. Donc, on ne va pas venir trop. On ne va pas trop les envahir. Le fait est que les gens, quand ils ne voient pas les personnes au début, ils se disent « bon ben on va faire comme avant » . Et donc quand un an, six mois, un an, deux ans, trois ans après, on commence à faire les changements, ça fait comme s'il y avait une nouvelle intégration. C'est important de faire ce plan et d'être présent énormément au départ. En disant... On est là avec vous pour analyser, pour vous expliquer, pour faire le plan et pour créer du lien et du contact qui va permettre après de construire. Encore une fois, on a dit que c'est long, mais tout se prépare au début.

• Speaker #1

  Oui, donc ton conseil c'est d'utiliser cette période de peur du changement, de ces 100 jours, pour déjà imprimer et expliquer aux équipes, racheter. ben voilà le plan d'intégration les grandes phases et c'est encore on retrouve et il est au concept de confiance et de transparence réexpliquer et de créer le lien humain qui va pouvoir derrière faire évoluer derrière les choses correctement et après se servir de ses jalons pour dire bah voyez on vous a dit ce qu'on allait faire et on fait ce qu'on vous a dit et c'est comme ça qu'on rentre dans un cercle vertueux

• Speaker #0

  de confiance mutuelle et puis après dernière notion pour moi c'est la patience malgré ce que je dis sur cet élément là L'être humain... L'ADN, la culture des entreprises, évolue, mais pas dans la rupture. Elle évolue petit à petit.

• Speaker #1

  Donner du temps au temps.

• Speaker #0

  Et faire des petits actes positifs. On voit bien que quand on fait des révolutions brutales, il y a souvent de la terreur derrière. Quand on le voit dans les audits et dans les enquêtes collaborateurs, il y a 80% dans ces entreprises reprises, ils sont fiers de faire partie du groupe et de partager ses valeurs. Mais ça ne s'est pas fait du jour au lendemain. Ça s'est fait parce que les nouveaux intégrés font nos journées d'intégration, parce que dans les formations, ils partagent sur les cultures managériales, commerciales des formations, parce qu'on fait du réseau et des rendez-vous où on est présent, parce qu'il y a tout un tas de phénomènes qui sont des choses qui sont immatérielles, mais qui font que petit à petit ce lien se fasse et qui deviennent même plus performants. La création de valeurs financières et la création de valeurs humaines sont hyper importants.

• Speaker #1

  Bien, écoute, Eric, merci pour ce partage d'expérience et merci pour tous ces conseils.

• Speaker #0

  Merci à vous et puis j'espère que ça éclairera certaines positions, même si, encore une fois, peut-être qu'il y avait d'autres choses à dire et à voir.

• Speaker #2

  Merci en tout cas de cet échange et merci de votre écoute.