Transcription

• Speaker #0

  Installez-vous confortablement, c'est l'heure de La Pose RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Dans cet épisode de La Pose RH, nous parlons d'un moment que beaucoup de DRH connaissent au cours de leur carrière, le moment de bascule. Ce moment où l'on arrive dans une organisation et où l'on comprend rapidement que le problème n'est pas seulement opérationnel. Pour Manon Hénoc, DRH chez Solimut, une mutuelle engagée dans le secteur de la protection sociale et de la santé, ce moment arrive lorsqu'elle réalise que les recrutements n'aboutissent plus. Des postes qui restent ouverts, des équipes sous tension, un impact direct sur l'activité et un constat qui s'impose peu à peu, l'entreprise reste encore peu identifiée comme employeur sur le marché de l'emploi. Alors comment recruter quand on est peu connu ? Comment construire une marque employeur quand tout reste à faire ? Et comment ce sujet, souvent perçu comme RH, devient-il en réalité un véritable enjeu pour toute l'entreprise ? C'est ce que nous allons explorer avec Manon dans cet épisode. Et c'est Olivier Maniqui, directeur de mission sociale chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.

• Speaker #1

  Bonjour Manon.

• Speaker #2

  Bonjour Olivier.

• Speaker #1

  Tu es d'RH chez Solimut. Pour commencer, peux-tu nous raconter ton parcours et ce qui t'a amené à rejoindre l'entreprise en 2023 ?

• Speaker #2

  Mon parcours, il est fait d'un fil rouge qui est composé de deux choses, de la transformation et de l'impact. Moi, j'ai démarré mon parcours plutôt dans la communication et dans le secteur du sport automobile pendant plus d'une dizaine d'années, avant de rejoindre le groupe Michelin, au sein duquel j'ai basculé du côté de la fonction RH pour mon plus grand plaisir, parce que je souhaitais justement cultiver. mon impact sur les personnes qui composaient l'organisation. Et dans ce métier DRH, j'ai eu la chance de découvrir plusieurs industries, l'industrie du luxe, l'industrie de la musique, et puis là, l'industrie de la santé, de la prévoyance, dans le cadre de mon poste de DRH au sein de Solimit Mutuel de France, qui est une entreprise qui est très engagée en faveur de la santé, et notamment la santé des femmes, ce qui est un sujet qui m'a particulièrement intéressée. Et les raisons pour lesquelles j'ai rejoint cette entreprise, c'est ce regard justement très prospectif en matière d'innovation sociale et la volonté d'avancer en matière de droits des femmes, d'égalité, hommes-femmes au sein de l'entreprise, avec notamment un projet qu'on a réussi à mettre en œuvre assez rapidement, qui est celui du congé menstruel par exemple, qui m'a valu d'être « élue » . par le site Hello Work, parmi les 10 DRH en 2025, qui façonnaient le paysage RH. Donc très heureuse de pouvoir contribuer aussi à ces dimensions d'avancée sociale. Donc ça, c'est un projet dont le DG m'a parlé dès mon process de recrutement et qui m'a particulièrement intéressée. Et si je le raconte, c'est parce que c'est la démonstration que finalement, on peut aussi arriver sur des fonctions RH sans avoir un parcours totalement linéaire en RH. Et je pense aussi que... Les métiers RH aujourd'hui sont faits de beaucoup d'accompagnement à la transformation, beaucoup d'accompagnement au changement. Et la dimension de soft skills et de communication est essentielle, je pense, pour pouvoir bien faire son métier en tant que RH ou DRH.

• Speaker #1

  Du coup, quand tu arrives dans l'entreprise, qu'est-ce que tu constates côté recrutement concrètement ?

• Speaker #2

  Alors, sur la partie recrutement, quand je rejoins l'entreprise, on a des stocks de recrutement qui sont en cours. Les recrutements peinent un peu. Je vois une équipe recrutement, qui était modeste, composée de deux personnes, mais qui est plutôt, j'allais dire, malmenée. J'ai des tensions entre les métiers, l'opérationnel et l'équipe RH. Et puis j'observe aussi des impacts business qui sont assez forts. J'ai de la tension dans les équipes. J'ai une charge liée au fait qu'un certain nombre de postes ne sont pas tout à fait qui sont répartis sur les équipes. J'ai des managers qui eux-mêmes sont en tension, j'ai toute une série d'impacts business un peu en cascade avec des délais de remboursement qui s'étalent, j'ai des réitérations auprès de notre centre de service client, donc l'impact business on le voit assez vite et j'ai vite compris que le sujet du recrutement allait être un des premiers sujets qu'il fallait accompagner et résoudre. pouvoir accompagner l'entreprise dans sa phase de croissance et de reprise d'activité.

• Speaker #1

  Tout ce recrutement qui n'aboutit pas et que les équipes restent en sous-effectif, on a des conséquences sur l'activité et sur la qualité de service aussi ?

• Speaker #2

  Alors oui, parce que quelque part, on a des impacts qui sont un peu en cascade, puisqu'il nous manque de la force vive, il nous manque de l'énergie. On a un certain nombre de postes qui sont à pourvoir. J'ai ce qu'on appelle la réitération d'appels au sein de notre centre de services adhérents. Comme j'ai des délais de remboursement, les adhérents appellent et cela nous crée des boucles et crée de la surcharge. Donc en fait, dans cette config, j'allais dire un peu de crise, mais presque pas loin, l'absence de ressources vient rajouter de la crise à la crise. Et donc quelque part, à un moment donné, la qualité de service est nécessairement impactée. Et donc, c'est en ça qu'on a... un impact business qui se fait un peu en cascade avec un enjeu de prioriser nos recrutements, les fiabiliser, les sécuriser.

• Speaker #1

  Et à quel moment est-ce que tu comprends que le sujet se limite pas seulement à recruter, mais que l'entreprise n'est peut-être pas tout simplement suffisamment identifiée comme employeur ?

• Speaker #2

  C'est un moment où, j'allais dire, moi je prends mon poste en 2023 et je me rends compte que l'entreprise et a une certaine notoriété sur le bassin marseillais, mais dans des pôles, j'allais dire, très identifiés et que la marque en tant que telle, Solimut, est assez peu connue, rayonne assez peu. C'est le constat que je fais, ne connaissant moi-même pas l'entreprise avant d'être sollicitée pour la rejoindre. Donc ça, ça vient m'indiquer que le sujet du recrutement va être un sujet d'image, de réputation, de se faire connaître, de faire rayonner l'entreprise. Et j'identifie aussi assez vite que le sujet du recrutement ne sera pas qu'un sujet de process, mais un sujet d'écosystème. D'écosystème avec des parties prenantes à embarquer dedans, sur lesquelles notre enjeu, ça va être de passer d'un process qui est à parfaire à la création d'une expérience candidat qu'on va souhaiter rendre apprenante. pour qu'il y ait, j'allais dire, un échange de bons procédés entre l'employeur et les candidats qu'on va pouvoir recevoir, qu'on fasse affaire ou non. Et notre enjeu, en fait, il a été autour de ça.

• Speaker #1

  En regardant la situation de plus près, qu'est-ce qui te fait dire que Solimut est finalement peu usable pour les candidats ? Est-ce qu'ils connaissent l'entreprise, comprennent ce que vous faites, vos métiers, vos valeurs ?

• Speaker #2

  Il est clair que quand on part quelque part de zéro en termes de marque employeur, c'est compliqué. de se faire connaître, c'est compliqué de raconter qui on est, c'est compliqué de se faire une image, quelque part, de ce qu'est l'entreprise. Et tout l'enjeu d'une marque employeur, c'est de soulever un peu le rideau de l'entreprise et de raconter qui on est, de dévoiler un peu de soi à l'extérieur. Et puis on dit aussi qu'une marque employeur, ça se structure autour de trois éléments, c'est une promesse, des histoires et des preuves. Ça tourne toujours autour de ça. Et donc nous, c'est un peu ce qu'on a essayé de travailler. Pour mettre en valeur qui on est, la singularité de l'entreprise, son projet social qui est très atypique. Nous on est une entreprise de sens, une entreprise à impact social et sociétal. Notre mission c'est de donner accès à la santé pour tous et pour toutes en développant notre expertise sur la santé des femmes. Donc c'est un angle très particulier pour une entreprise. Et à l'intérieur de cette entreprise on a des métiers aussi très spécifiques qui sont en lien avec l'expertise qu'on veut développer. et qu'on cherche à faire connaître au grand public. Donc on a fait tout un travail pour donner à voir qui incarnait ces métiers dans l'entreprise, et le diffuser, j'allais dire, un petit peu de façon assez classique, pour que les gens qui nous rejoignent puissent comprendre à la fois qui on est et ce qu'on fait.

• Speaker #1

  Et de manière un peu plus large, est-ce que le secteur mutualiste souffre aussi, selon toi, d'un déficit d'image par rapport à d'autres secteurs de l'assurance ou de la santé ?

• Speaker #2

  Alors, le secteur mutualiste, c'est un secteur qui est parfois méconnu. et quand il est connu, ne bénéficie pas d'une attractivité, j'allais dire, hors normes. Ça, c'est clair. Par contre, ce qui est intéressant au niveau du secteur mutualiste, c'est que c'est un secteur qui est porteur de sens. C'est un secteur qui porte en lui un projet social et sociétal très clair, qui est composé d'entreprises qui sont engagées, qui sont solidaires. Et ça, je pense que ce sont des axes qui parlent particulièrement Alors, À nos candidats d'aujourd'hui, j'allais dire toutes générations confondues, mais encore plus à la génération Z, pour qui l'impact sur notre environnement, notre société est essentiel aujourd'hui. Donc on en est conscient et on y travaille avec la branche pour rendre ce secteur météoroliste plus attractif, plus moderne, plus attirant. On est sur le sujet.

• Speaker #1

  Fort de ces constats, le premier déclic, c'est quoi ? Qu'est-ce que tu as décidé de faire différemment ?

• Speaker #2

  Le premier déclic, il va tourner autour d'une méthode. Quand j'arrive, on voit clairement que nos recrutements peinent. Et à partir de là, je me dis, OK, comment je peux agir sur ce sur quoi j'ai la main et sur l'existant, en fait, avant de se dire, je crée, je travaille ma promesse, je travaille sur des contenus et je le fais savoir. Donc, agir sur l'existant, ça a été des choses très simples, très basiques, mais qui, petit à petit, par une stratégie de petits pas, nous ont emmené vers des petits succès. Et on a... commencer à accumuler des petits succès. Pour vous donner des exemples très concrets, d'abord, ça a été l'actualisation de toutes nos pages entreprises et mettre à jour, créer un peu de contenu, mais très léger, des petites photos, des petites vidéos, mais très simples et très handmade. On n'a pas pris de gros moyens de production, mais pour mettre à jour nos pages Glassdoor, nos pages LinkedIn, Indeed, Hello Work, pour commencer à créer de la cohérence sur ce qu'on racontait à l'extérieur. On a démarré par ça, puisqu'on sait aussi qu'aujourd'hui, dans le recrutement, alors même si je n'aime pas ce terme-là, mais le rapport de force, il a un peu changé. C'est-à-dire que c'est vraiment à nous, entreprise, à donner envie de rejoindre. Et les candidats choisissent quelque part l'entreprise qui va être le plus en résonance avec eux. Donc, on a commencé à travailler une forme de cohérence sur l'existant, sur les différentes pages d'entreprise. Deuxième élément, c'est qu'on a revu... Nos offres d'emploi. Comment est-ce qu'on présentait l'entreprise à travers nos offres d'emploi ? On avait beaucoup d'offres à l'époque, on se parle de ça il y a trois ans, et la façon dont on présentait l'entreprise, l'angle n'était pas forcément le plus vendeur, le plus moderne, donc on a revu un peu le piège de l'entreprise à travers les éléments que l'on diffusait en lien avec nos offres d'emploi. Autre élément, c'est qu'on a aussi revu toutes les communications qu'on adressait à nos candidats. On s'est inscrit dans une politique de répondre à 100%. à chacun des candidats avec qui on interagissait. Simple, basique, rien de révolutionnaire. Mais le fait de bien le faire, d'être dans un discours un peu nourri, une réponse personnalisée, invité à consulter nos pages Glassdoor, Indeed, LinkedIn, pour faire du réseau rebouclé dans cet écosystème un peu digital, marque employeur très modeste à l'époque. Mais ça a été nos premières actions. Et un autre élément qui est extrêmement important aussi, c'est qu'on a fait le choix de répondre. à tous les commentaires qui étaient laissés sur ces pages d'entreprise. Ça, c'est un élément qui est très important, parce que ce sont mes équipes qui m'ont convaincue de faire ça. Les commentaires, à l'époque, étaient très moyens. Et on s'est dit, il faut qu'on assume. Et face à un mauvais commentaire, on va répondre. Et on va répondre en disant qu'on est dans une logique d'amélioration continue et que toute critique, pour nous, est bonne à prendre à partir du moment où elle nous aide à progresser. Donc ça, ça a été aussi un pas qu'on a fait à cette époque pour... Vraiment essayer d'instaurer une approche transparente, un discours plutôt authentique et travailler la proximité avec ces personnes qui n'avaient pas forcément vécu une expérience pleinement satisfaisante pour eux. Et donc, c'est comme ça qu'on a commencé un tout petit peu à travailler notre marque employeur et notre irréputation quelque part avec les éléments qui étaient déjà existants, qui étaient en place et qui n'étaient pas des plus mirobolants. Mais on a fait le choix de l'assumer quelque part pleinement. Et puis, je vous parle d'une époque où... nous n'avions pas de page carrière. Sur notre site global, lesolimit.com, nous n'avions aucune page qui était dédiée à qui est l'entreprise, comment elle fonctionne, qui sont les équipes, quel type de métier on peut trouver, quel type de parcours propose l'entreprise, qui est le comité de direction, quelle est la vision du comité de direction. On n'avait rien de tout ça. Donc, on a vraiment démarré quelque part de zéro, mais avec la vision de se dire, on va construire un écosystème digital en lien avec la marque Employer. mais on va le faire petit à petit. Donc, on est vraiment parti, j'allais dire, d'assez loin. Et puis, en parallèle de ça, on a travaillé, j'allais dire, deuxième étape de notre vision, ça a été la professionnalisation de l'équipe recrutement. Donc là, on a vraiment constitué une équipe. On a construit une vision, on est allé chercher, pour le coup, sur le marché, des compétences extrêmement solides qui nous ont aidé à passer des caps, vraiment à progresser, à professionnaliser l'activité, rendre nos process beaucoup plus robustes. Ça peut paraître un peu basique, mais mettre des indicateurs. Et même si on met des indicateurs sur des process qui ne sont pas hyper robustes, les premiers éléments chiffrés qui émergent vont commencer à donner... des idées, des tendances, et petit à petit on va pouvoir entrer dans un pilotage extrêmement fin. Donc ça aussi, en termes de bonne pratique, ou en tout cas de partage d'expérience que je peux raconter, c'est que ça vaut toujours la peine de commencer à mettre du chiffre, même si on a un process qui n'est pas parfaitement huilé. Parce que petit à petit, ça vous fait rentrer dans une mécanique de structuration de l'activité, et vous y gagnez après, donc ça, ça vaut vraiment le coup. Et puis on a fait progresser nos process internes. Je vous parlais tout à l'heure d'écosystèmes avec des parties prenantes. On a formé nos managers au recrutement, travaillé sur la posture à avoir en recrutement. Comment est-ce que nos managers ont été quelque part le pivot entre ce qu'on commençait à raconter à l'externe et ce qu'ils venaient incarner, ce qu'on donnait vivre à l'interne. Quelque part, ils ont vraiment ce rôle-là à nos côtés, aux côtés de l'équipe RH. Et donc, on a commencé à travailler de plus en plus avec les métiers, à professionnaliser notre approche. On avait plaisir à dire à l'époque qu'il n'y avait jamais de mauvais recrutement, c'était qu'un mauvais brief de recrutement. Donc on a travaillé main dans la main avec nos managers pour venir travailler davantage. Quel est le profil qu'on cherche ? Comment est-ce qu'on parle du métier ? Comment est-ce qu'on le met en valeur, en lumière ? Comment est-ce qu'on le raconte pour pouvoir aller chercher la pépite qui sera le bon match entre guillemets entre les personnes disponibles sur le marché et ce qu'on veut pour rejoindre nos équipes ? Donc c'est quelque part, encore une fois par cette stratégie de petits pas. qu'on a réussi à venir donner une dimension beaucoup plus professionnelle à ce sujet du recrutement. Et petit à petit, ces éléments-là ont contribué à construire une troisième étape qui a été celle de la culture du recrutement, d'embarquer toutes ces parties prenantes, quelque part, pour venir alimenter notre professionnalisation et créer presque de vrais ambassadeurs. Et j'allais dire, ça, c'est la suite de ce qu'on veut faire. C'est créer un véritable programme d'ambassadeurs de nos 500 collaborateurs chez Solimut pour faire rayonner la marque employeur tant en interne qu'en externe.

• Speaker #1

  En partant là, la création de cette marque employeur, est-ce que ce travail a aussi changé la manière dont l'entreprise parle d'elle-même, l'identité et ce qu'on souhaite raconter aux candidats ?

• Speaker #2

  Je pense que ça a changé plusieurs choses. D'abord, on s'est dit, quelque part, les premiers éléments un peu simples, basiques, sur lesquelles... On peut agir avant même de travailler sur une promesse employeur et quelque chose qui embarque toute l'entreprise. Ensuite, on a travaillé sur un autre élément qui a été important, c'est la structuration et la création de pages carrières. On vient raconter qui on est. Qui on est, c'est-à-dire qu'on soulève un peu le rideau de l'entreprise et on vient montrer comment ça se passe à l'intérieur. Donc, on met en valeur ce qui nous anime. Ça peut être des principes fondateurs ou des valeurs. La façon dont on travaille. nos métiers, qui incarnent ces métiers, donc mettre en avant nos équipes. Et donc si jamais vous allez faire un petit tour sur le site solimut.com, vous verrez que toutes les photos sont des photos de nos collaborateurs. Il n'y a pas d'intelligence artificielle qui est produite de visuel, tout est très incarné. Ils m'ont raconté aussi quelle est la vie dans l'entreprise, tous les événements qu'on organise, tout ce qu'on fait, tous les avantages quelque part sociaux à rejoindre l'entreprise. Et donc ça, bien évidemment, je pense que ça a aidé l'entreprise à se raconter et donc à changer le regard qu'elle pouvait porter sur elle-même et la façon dont elle se présentait. Ce qui est assez intéressant aussi, c'est qu'en travaillant sur la marque employeur, il y a forcément une incidence sur le fait de travailler sur la marque. Et au plus on devient désirable en termes de marque employeur, au plus cette désirabilité, elle vient aussi nourrir votre marque et votre plateforme de marque. Donc les deux sont intimement liés. Je pense que tout ce travail qu'on a fait avec les équipes, avec les managers, a permis à l'entreprise de venir travailler son récit et son récit commun.

• Speaker #1

  Pour toi, qu'est-ce qui a été le plus difficile dans cette transformation ?

• Speaker #2

  Je pense que ce qui est le plus difficile, et comme ce qu'on peut souvent retrouver dans des transformations qui touchent aussi à la culture, c'est le temps. Toutes les transformations humaines, ce sont des transformations qui nécessitent de passer par plusieurs étapes de prise de conscience. d'acceptation, de construire ou déconstruire des croyances qu'on peut avoir, de construire un nouveau récit commun, de vivre des expériences ensemble pour s'engager dans un nouveau projet. Et toutes ces étapes-là, c'est des étapes qui prennent du temps, ça ne peut pas se décréter, ça a besoin de se vivre, de descendre, j'allais dire, dans la dimension un peu plus émotionnelle, un peu plus tripale. On dit souvent que ce qui met en mouvement les gens, c'est l'émotion. Parce que la racine latine émovare, C'est ce qui fait qu'on se met en mouvement. Donc, ce qui est, à mon avis, important, c'est de s'accorder du temps. Et d'autant plus quand on est une grande impatiente comme moi, c'est pas toujours facile. Mais c'est un élément que j'ai vraiment appris, c'est qu'il faut se laisser du temps pour accompagner les transformations. humaine. Et quand on est au clair sur sa feuille de route, travailler une stratégie de petits pas, célébrer toutes les petites victoires, parce que toutes les petites victoires sont un pas de plus sur ce chemin de la transformation.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, avec un peu de recul, qu'est-ce que ce travail sur la marque Employer a changé concrètement ? Est-ce que tu vois une différence dans l'attractivité, les candidatures et la perception de l'entreprise ?

• Speaker #2

  Alors, ce que ça a changé concrètement... Beaucoup de choses, je pense, et on a quelques chiffres pour en témoigner. Avant de lancer tout ça, on recevait une quarantaine de CV par offre. Aujourd'hui, on est à plus de 100 CV reçus par offre, et en fonction de certains postes, on a plus de 300 candidatures. Donc, on a vraiment réussi à franchir, je pense, des étapes. En termes de temps de recrutement, avant tout ce travail qui a été lancé sur la marque Employer, on était à plus de 90 jours. Pour staffer nos postes, aujourd'hui on est descendu sous la barre des 25 jours. Donc on est très heureuse avec l'équipe recrutement d'avoir réussi à accélérer nos process autour de ça. On pilote aussi ce qu'on appelle le staffing de notre organigramme, comment notre organigramme est rempli et pourvu. En 2025, on a eu un organigramme qui était rempli à 99%. On a réduit nos stocks à 4 postes après avoir accumulé des trentaines, 40 postes ouverts. pour une structure comme la nôtre de 500 personnes, c'est beaucoup. Donc on est très contents de ces indicateurs-là. Et donc c'est en ça qu'on a réussi à transformer une situation d'une activité qui était vraiment à la peine, qui créait beaucoup de tensions, au fait de l'avoir complètement rétablie, d'avoir accéléré, mis en place une professionnalisation de l'activité et des process qui soient particulièrement efficaces pour que, quelque part, l'entreprise devienne extrêmement fière de cette dimension de recrutement. Et encore une fois, le recrutement touche à des éléments assez culturels où on a travaillé main dans la main avec les managers pour aussi développer leurs compétences en matière de recrutement, développer leurs compétences d'un point de vue relationnel et faire en sorte qu'ils soient beaucoup plus à l'aise dans l'exercice de recrutement et dans leur rôle d'ambassadeur de l'entreprise.

• Speaker #1

  En parallèle, en complément, est-ce que tu penses que ce travail a eu un impact en interne aussi ? Est-ce que les collaborateurs sont davantage appropriés l'entreprise, les valeurs ?

• Speaker #2

  Je pense que l'impact est assez large en interne. Vous savez ce qu'on dit, souvent on dit qu'il faut raconter de jolies choses en externe pour faire bouger l'interne. Donc oui, je pense que ce travail qu'on a fait, qu'on a mené sur la marque employeur et sur la façon dont on se raconte et dont on l'a mis en vitrine à l'extérieur, ça nous a aussi permis de bouger en interne pour s'approprier encore mieux qui on est. s'approprier encore mieux notre projet social, nos valeurs d'engagement, de solidarité, d'entreprise experte en matière de santé des femmes. Et quand je vois certaines collaboratrices qui postent sur LinkedIn des éléments de fierté, d'appartenir à l'entreprise, ou quand je vois d'autres collaborateurs qui repartagent des contenus, je me dis, chic, on est sur notre chemin de ce programme d'ambassadeur, on veut transformer nos 500 collaborateurs. en meilleur ambassadeur de Solimut. Donc je me dis, chic, on est en chemin. Donc ces éléments-là me font dire que oui, ça a changé des choses sur la perception de l'entreprise, sur la façon dont on se raconte. Et quelque part, à travers cette mise en lumière de nos équipes, c'est aussi des éléments de fierté pour nous. Et de fait, c'est pour moi le développement de ce sentiment d'appartenance parce qu'in fine, ce qu'on cherche à faire à travers une expérience collaborateur qui démarre par une expérience candidat, c'est engager. émotionnellement nos collaborateurs avec le projet de l'entreprise, avec l'entreprise, avec son objet social. Et quand ce sont des comportements individuels qui se démultiplient ou ils partagent leur fierté d'appartenir à l'entreprise, pour moi, notre job, il est gagné.

• Speaker #1

  Dernière question. En partage d'expérience, si un DRH nous écoute aujourd'hui et se retrouve dans une situation similaire de recrutement bloqué, une entreprise peu connue, qu'est-ce que tu lui conseillerais ?

• Speaker #2

  Ce que je pourrais conseiller, c'est d'abord de s'attacher à l'existant. Et comment l'existant, par de toutes petites choses, on peut commencer à le travailler, à le réajuster. Ça, pour moi, ça me semble très important, parce que c'est ce qui est le plus facilement accessible, premièrement. Ensuite, faire un diagnostic essentiel. Et à partir de ce diagnostic, se construire une vision très claire, avoir une feuille de route. Où on veut aller, comment on veut y aller, à quelle vitesse, avec quels éléments. Le sujet de la marque employeur et de la e-réputation, quelque part, d'une entreprise, ça se traduit à travers tout un tas de choses, des notes, des pages entreprises, un écosystème digital, ce que les gens se racontent, le bouche à oreille. Ça prend tout un tas de formes, quelque part. Et ce qui est intéressant, c'est de venir construire pas à pas ces éléments-là. En fonction des moyens, en fonction de la taille, on ne peut pas tout embrasser d'un seul coup. Donc c'est vraiment se définir une stratégie de petits pas, célébrer toutes les victoires. Et après le top, c'est effectivement pouvoir travailler des pages employeurs avec un contenu, une vraie ligne éditoriale, travailler la sincérité du discours. Parce que ce qui va être très important, c'est... d'être dans la justesse de ce qu'on a à proposer. Si on a une promesse qui est extrêmement engageante, mais que dans ce qu'on délivre, c'est extrêmement décevant, là, on se met en échec. Par contre, l'inverse peut être compliqué aussi. Si j'ai une promesse qui est peu ambitieuse, mais par contre, je délivre une expérience de collaboration incroyable et j'engage les gens, On n'a pas assez vendu, on n'a pas été assez attractif. Donc tout l'enjeu, c'est d'arriver à être extrêmement juste entre ce que je raconte, avoir un discours de vérité, et ce que je vais donner à vivre au quotidien à mes collaborateurs, l'expérience que je vais leur donner à vivre, qu'elle soit vraiment juste. Et c'est en ça qu'on est quelque part dans un écosystème avec des parties prenantes, l'équipe de direction, l'équipe RH, les managers, les métiers, le salarié, où qu'ils se trouvent dans l'entreprise, toutes ces personnes-là contribuent. à rendre l'expérience de collaboration au quotidien sympa, épanouissante, et qui fait qu'on arrive le matin, on a le sourire, on sait déjà à quoi on contribue, on a du sens dans ce qu'on fait, et on a plaisir à retrouver les personnes de notre environnement. Et ça, c'est vraiment du travail un peu de fourmi, mais c'est le lien entre tous ces éléments-là qui vient créer ce qu'on appelle des points de contact dans l'expérience de collaboration, qui engage le salarié. et qui, de fait, le fidélise, je pense.

• Speaker #1

  Merci Manon pour ton passage d'expérience. Merci, c'est un plaisir.

• Speaker #0

  Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.