Transcription

• Speaker #0

  Vous êtes à l'écoute de La Voix des RH, le podcast d'Amy qui explore les enjeux clés de la gestion des ressources humaines. Chaque semaine, ce podcast reçoit de nombreux experts RH pour partager leurs expériences, vous donner leurs conseils et leurs astuces afin de vous mettre sur la bonne voie et améliorer vos performances. Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans un nouvel épisode de La Voix des RH. Aujourd'hui, nous avons le plaisir d'être parmi vous et d'aborder la thématique en lien avec les risques psychologiques. psychosociaux dans le secteur tertiaire et comment ils se conjuguent avec les politiques EIG. Jean-Bernard, je te passe la main et j'aimerais bien que tu te présentes et que tu nous fasses une petite définition de ce qu'on entend par les risques psychosociaux et les risques physiques en lien avec le secteur tertiaire.

• Speaker #1

  Bonjour à tous, donc bonjour Manal. En effet, moi c'est Jean-Bernard Elie, je suis consultant au département QVCT et donc toute cette partie liée au... au risque physique et psychologique dans le secteur tertiaire est un sujet important qu'on va pouvoir aborder tous les deux aujourd'hui. Risques physiques, ça va être les risques purement mécaniques de chute de TMS liés aux ambiances et surtout après les risques psychosociaux, les RPS. qui vont être le mal-être au travail, la surcharge mentale, j'ai pas d'avenir, toutes ces parties-là qui vont faire qu'à un moment donné, on va psychologiquement avoir des gros soucis. Et c'est les sujets qu'on va aborder. Par contre, j'aurais voulu que tu m'expliques la partie ESG.

• Speaker #0

  Alors, c'est une bonne question. Moi, je suis Manal Saï. Je suis consultante ESG. Et justement, ESG veut littéralement dire environnement, social et gouvernance. Et pourquoi ce trio gagnant ? C'est qu'en fait, les entreprises sont censées instaurer des politiques sur ces trois volets-là, donc sur les trois sujets, qui incluent notamment le volet social avec des indicateurs qu'on va pouvoir mesurer, évaluer. et qui vont nous servir à déterminer si une entreprise a une bonne santé financière et extra-financière. Et quand je dis extra-financière, c'est bien sûr en incluant des indicateurs comme le taux de turnover, le bien-être au travail, les mesures et les politiques qui sont instaurées dans cette entreprise et qui peuvent justement en dire l'an sur sa santé globale. et sur le fait de vouloir soit investir dans cette entreprise ou tout simplement de la qualifier par rapport à ses pairs ou d'instaurer des dynamiques, de déployer des choses et des actions qui vont dans ce sens. Et donc l'ESG, de manière assez globale, intègre le volet environnemental mais aussi le volet social où on accorde une importance première et essentielle aussi. à tous ces volets-là. Il y a tout ce qui est sécurité, santé au travail, mais aussi le bien-être, par exemple, qui peut être en lien avec le secteur tertiaire. On va évaluer toutes les actions menées, toutes les politiques qui sont instaurées de manière plus ou moins formalisée dans l'entreprise et aussi les mettre en lien, les mettre en exergue avec la pérennité du modèle d'affaires. et la pérennité de cette entreprise dans un moyen long terme. Je vous laisse la main, Bernard, pour nous parler aussi de quelles sont les mesures qu'on pourrait effectuer pour décharger des collaborateurs ou pour mesurer un petit peu ces risques-là, mais aussi quels sont les risques en lien avec l'open space, avec le travail de bureau classique ?

• Speaker #1

  Déjà, en général, on va démarrer, on va s'apercevoir que ça démarre par un mal-être, un mal-être général. Pourquoi ? Parce que le travail tertiaire, si on prend par exemple l'exemple de l'industrie, c'est un peu le parent pauvre de l'aménagement. On s'est intéressé à la production, on a aménagé les postes de travail, on a aménagé les zones de convivialité dans les ateliers, etc. Et les personnes de bureau, donc les personnes tertiaires, sont un peu mis de côté dans toute cette partie aménagement, puisqu'on estime que les personnes qui sont dites de bureau ont peut-être une place... plus privilégiée que la production et c'est une idée préconçue et reçue par beaucoup de personnes. Donc on se retrouve avec des personnes qui sont dans des espaces qui sont mal conçus, mal définis. On est passé d'un bureau individuel à un open space, donc une plateforme où on peut retrouver plusieurs dizaines de personnes, voire plus, qui travaillent côte à côte. Donc une certaine promiscuité, l'impression d'être en permanence observé par les managers, par ses collègues, avec des exemples très basiques, mais je vais plusieurs fois aux toilettes, qu'est-ce qu'ils vont dire, qu'est-ce qui se passe ? Non, mais on est sur des problèmes peut-être très basiques, mais qui peuvent être problématiques. La partie aussi où le fait d'être observé par son manager ou par les managers fait qu'on peut ressentir un certain malaise. Le gros problème aussi c'est d'être dérangé. En moyenne une personne statistiquement est dérangée 50 fois par heure donc impossible de se concentrer sur son projet, sur son travail. Il va arriver une tâche plus urgente que l'urgente donc on va devoir la délaisser, s'attaquer à une autre tâche, y retravailler. On est de nouveau dérangé, il va falloir se déplacer parce qu'il faut résoudre un problème. Donc tout cela font partie d'un ensemble qui va commencer à générer un mal-être. Et en parallèle, on pourrait aussi se pencher sur la partie physique, puisqu'on a un mal-être psychologique, mais on peut avoir aussi une problématique physique. Et c'est là où on va commencer à parler des TMS, donc les troubles musculoskeletiques, parce qu'on se retrouve sur un poste de travail réduit, avec une promiscuité, travail répétitif, travail sur écran. L'éclairage, le bruit, la température, l'hygrométrie, le fait d'être confiné avec 40 personnes, on peut peut-être retrouver d'autres problématiques liées, surtout en cette période d'hivernale, de maladies diverses. Donc tout cela fait partie d'un ensemble qui vont déterminer, enfin provoquer de l'absentéisme et qui vont faire partie, je pense, des indicateurs que tu as.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et je pense que certainement, les indicateurs en lien avec l'espace de travail aussi sont importants. C'est-à-dire que finalement, si je peux me permettre l'expression, on ne va pas avoir cette logique où on va entasser une centaine ou deux cents personnes sur un bench pour leur demander de produire des choses. Et en fait, ça, typiquement, c'est aussi des problématiques managériales et qui doivent être saisies par les directoires dans la stratégie d'entreprise. Ça, c'est ça. Comment j'atteins mes objectifs ? Mes objectifs, on ne va pas se mentir, c'est d'abord la rentabilité et la survie de mon entreprise dans un moyen long terme. Ça, moi, par exemple, typiquement, quand je vais accompagner une entreprise dans une logique ou une démarche d'instauration d'une politique ESG, sur le volet social, ça va être la pérennité de l'entreprise, la pérennité des talents. la montée en compétences et aussi comment je garde mes effectifs, comment je diminue mon absentéisme et quelles sont les mesures que je pourrais entreprendre en ce sens. Le budget est souvent serré, donc il faut faire un petit peu par les moyens des bords. Il faut un petit peu imaginer des choses prioritaires qu'on devrait exécuter avec un moindre budget. et typiquement les entreprises qui adoptent un système de management plutôt qui est axé sur l'objectif et pas sur des mesures de présentéisme de vous venez à 8h vous terminez à 19h ou à 20h ou on se prend une petite remarque quand on a une urgence en fait personnelle et qu'on part tout un petit peu l'après-midi bon alors Manal t'as pris ton après-midi bon c'est sur c'est des blagues qu'on peut absorber oui mais c'est des blagues justement qui sont un petit peu mal perçues par le collaborateur. Surtout si c'est un collaborateur qui est engagé, qui atteint ses objectifs et qui essaye de surperformer. Le fait de se sentir justement observé, micromanagé, ça le vide un peu de son essence et ça nous pousse finalement à vouloir dire, si les objectifs sont définis... Et que de toutes les manières, je vais devoir rendre compte trois fois par semaine ou avoir plusieurs réunions où je donne une visibilité sur mon état d'avancement. Pas pour le déroulement du projet, mais plutôt pour rassurer le manager en question. Parce qu'il y a des managers qui sont stressés, il ne faut pas l'oublier. Et donc ce stress peut se manifester de différentes manières. Et donc en fait ce qui est aussi compliqué dans ces métiers de bureau, qu'on appelle de bureau, c'est cette problématique de ne pas pouvoir déconnecter. On parle de charge mentale. Là encore, c'est une thématique en vogue. On parle de charge mentale, etc. C'est un sujet, si je puis me permettre, de femmes. Non, pas du tout, en fait. C'est un sujet où tout le monde est concerné par ce sujet de charge mentale. Et cette charge mentale se manifeste justement par une certaine saturation de l'espace qu'on a au cerveau. Le cerveau, c'est un muscle, etc. On peut l'entraîner. Mais au bout d'un moment, quand on a plusieurs urgences à gérer, plusieurs projets à gérer et une vie de personnel à côté, quand on essaye de trouver un certain équilibre, on va finir par surchauffer. Donc, on va ramer comme une machine ou comme un ordinateur. Et donc, justement, si on a un élément qui... performe bien et qu'on surcharge davantage, le risque de perdre cet élément peut avoir un coût financier très élevé pour l'entreprise. C'est un risque de départ. Moi, par exemple, quand je regarde avec mes entreprises les indicateurs ESG, le taux de turnover, si je suis, je ne sais pas, si j'audite une startup, une licorne, etc., et qu'ils ont 10% de turnover, par exemple, ça me fait peur. J'ai pas envie justement, déjà en termes de cotation LG sur le volet social, bon, ça va pas être très valorisant pour eux. Et aussi en fait d'un point de vue investissement, parce que ces cotations elles servent justement aux investisseurs d'acheter des actions ou de faire des acquisitions, etc. Si j'ai des taux qui sont au-delà des 10-20% de turnover, c'est-à-dire en fait que j'ai... personne pour... Enfin, où j'ai un risque de poursuite de l'activité. Donc, je vais peut-être me poser la question deux fois. OK, financièrement, le modèle est viable, mais est-ce que j'aurai les compétences qui suivent ? En Ile-de-France, bon, on peut... Enfin, cette question, on pourrait se dire il y a des talents, etc. Mais moi, je reviens d'un déplacement chez un industrier qui me dit, on est en plein emploi, on a un manque de compétences, on a du mal à recruter, il y a une crise financière. comment on fait en fait ? C'est surtout ça la problématique. Et donc, quelles sont aussi les mesures générales qu'on pourrait aussi s'imaginer en ce sens ? Est-ce qu'il y a des choses justement qu'on pourrait envisager pour pallier à cette sur-sollicitation, par exemple en open space, au micromanagement, à toutes ces problématiques-là, Jean-Bernard ?

• Speaker #1

  Eh bien, juste avant de pouvoir commencer à aborder un peu les solutions, Je voudrais juste rajouter par rapport à toutes les remarques que tu as faites, c'est qu'on a aussi tendance à déshumaniser les bureaux. Donc, on parle d'open space, on a réduit les surfaces. Le nombre de mètres carrés par personne a été réduit par rapport aux bureaux individuels. On va retrouver aussi les flex office, c'est-à-dire que je n'ai plus de bureau personnel. Je n'ai plus la photo de mes enfants, de mon époux, mon épouse. Je n'ai plus mes petits objets personnels, etc. Donc on est complètement déshumanisé. J'arrive le lundi, je suis à la place A. Le mardi, je suis à la place C, etc. Donc on a réduit tout cet espace. Il y a même des entreprises qui ont recherché encore à optimiser encore un peu plus. Et ils ont déterminé que... Avec les absences, les congés, les RTT, etc., ils pouvaient encore réduire de 10, 20, 30% les surfaces. Donc, on est vraiment soumis à cette pression et on a déshumanisé nos espaces de travail. Donc, pour en arriver un peu plus vers des ébauches de solutions, ça va être déjà quand on recherche à organiser un open space. c'est de déterminer quels sont les besoins des personnes. J'ai besoin de surfaces de stockage, parce qu'on a réduit les surfaces, donc on a peut-être réduit les nombres d'armoires, les tiroirs. Et donc, on va retrouver des risques physiques, c'est qu'on va retrouver des espaces qui sont surchargés par des boîtes d'archives, des dessus d'armoires totalement bouchés, complètement occupés par tout un tas de classeurs de carton. même si on a beaucoup mis sur informatique. On va retrouver aussi des personnes qui restent 8 heures sur leur siège, donc qui ne bougent pas, qui vont avoir des problématiques. Quand on parle open space, il faut parler aussi de quels sont les besoins des personnes. Il faut prévoir aussi comment je vais faire pour qu'ils puissent communiquer sans perturber les autres. Donc, dialogue avec les collègues, c'est aussi intervention de tierces personnes qui viennent de différents services. C'est le téléphone. Donc tout cet espace bruyant, il faut voir comment on peut le réduire, soit physiquement en aménageant le local avec des matériaux acoustiques, Soit c'est dans l'organisation parce qu'on va faire un plateau de quatre personnes qui sont sur le même projet, sur le même service et qui vont dialoguer à voix basse sans perturber les autres. C'est toute cette partie déjà où il faut travailler avec les occupants du bureau, avec les services méthodes, les bureaux d'études, la médecine du travail, faire des mesures de bruit, voir un peu l'éclairage. Parce qu'en général, on va retrouver des bureaux qui sont aveugles, pas d'ouverture sur l'extérieur. Donc, voir un peu comment on peut... pas liés à ce problème, des problèmes de température. En moyenne, les températures d'Open Space sont plus élevées que les températures de bureaux individuels. Ça peut paraître un peu banal, mais c'est très important si on se retrouve dans un milieu totalement confiné. Donc voilà, c'est toute cette partie, analyse du besoin, intégrer la QVT. Est-ce qu'il y a des espaces qu'on peut prévoir et qu'on peut aménager pour sortir un peu et se ressourcer, se refroidir le cerveau avant de reprendre ? C'est tout ça qu'il faut pouvoir analyser, observer, et avant de définir comment je vais implanter mes bureaux, qui peuvent être un mix avec du flex office, des bureaux statiques et du bureau individuel. Je veux dire, la vraie solution est un mix, je pense, de toutes ces techniques-là.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et à titre anecdotique, il ne s'agit pas justement de mettre un tableau de billard ou de ping-pong à l'entrée justement de l'entreprise pour montrer qu'on est jeune, on a justement une qualité de vie au travail. Typiquement, ce genre de discours ou de communication, qui est basée sur l'apparence, sur l'aspect un peu décoratif, si je puis me permettre de mettre un peu un espace où on peut garer les vélos. Ça, c'est très important de mettre à disposition, par exemple, des espaces où on peut garer ses vélos pour introduire justement un projet de décarbonation et être plutôt aligné avec le net zéro ou les objectifs. de zéro émission en 2030 ou en 2050. En revanche, si je suis un industriel, par exemple, en région rurale, par exemple, ça ne sert à rien d'instaurer ce genre de mesures parce que mon premier salarié habite à 15-20 kilomètres et je me doute qu'il puisse prendre son vélo chaque jour pour venir au travail. Donc, il faudrait aussi que les mesures soient en adéquation avec... avec l'entreprise, avec les besoins. Donc, il ne faut pas uniquement instaurer des mesures décoratives pour montrer qu'on fait quelque chose, mais il faudrait que cette politique soit adaptée et se base d'abord sur un recensement des besoins. On peut, en ce sens, soit faire des groupes de travail, mais aussi, on peut avoir des sondages qui sont adressés à tous les salariés pour essayer de short-lister et de prioriser les enjeux. Il y a un autre sujet très important. en lien justement avec le bien-être psychologique et la souffrance au travail, c'est le sujet des salaires. C'est la politique salariale d'une entreprise. Typiquement, si j'ai un collaborateur qui est au même endroit, avec le même salaire depuis 3-4 ans, voire plus, il faudrait qu'on se pose une question. C'est-à-dire, est-ce que cette personne-là est désengagée ? C'est pour ça, justement, qu'elle n'a pas d'augmentation de salaire ou de poste, ou de valorisation de poste, le fait aussi qu'elle prenne d'autres responsabilités, ou peut-être changer un petit peu de périmètre, de scope. Ou est-ce que, justement, c'est ma politique salariale, et donc ma politique de gestion des ressources humaines, qui est inadaptée et qui fait abstraction de ce type d'indicateur ? Donc, typiquement, si moi, dans mes effectifs, Sur 3, 4, 5 ans, j'ai un grand pourcentage de personnes qui sont stagnantes. C'est-à-dire déjà, j'ai des risques de départ. À part si je suis dans une région où je suis le seul employeur, là, on peut se dire que je suis tranquille et que ces personnes-là y trouvent finalement leur compte parce qu'elles sont dans un périmètre tranquille. Mais c'est un signe de désengagement, en fait, si on ne valorise pas les talents qu'on a en interne. Et c'est un coût de départ, comme je l'ai souligné auparavant, c'est un coût financier pour l'entreprise. Je reviens justement de ce déplacement où... J'ai posé la question au Codire d'une industrie pour leur dire, écoutez, typiquement, quels sont les garde-fous que vous instaurez ? Parce qu'ils n'ont pas de politique de management avec des indicateurs et des grilles définies. Mais c'était intéressant aussi de savoir qu'est-ce qu'ils font au-delà de la documentation, par exemple, que j'ai pu analyser. J'ai eu la réponse du directeur des métiers de support, etc. d'un grand manager qui me disait, écoutez, oui, certes, les équipes sont évaluées, donc chacun son périmètre, chacun son manager. Donc, il y a un peu un aspect subjectif. Mais les garde-fous pour ça, c'est que moi, si au bout de trois ans, je vois qu'il y a une personne qui stagne et que justement, dans l'enveloppe que moi, je donne à ce manager, les augmentations par rapport aux augmentations ou au fait de prendre un nouveau poste, cette personne n'est toujours pas concernée au bout de la troisième ou quatrième année. je lui propose est-ce que finalement on ne devrait pas se séparer de cette personne. C'est assez choquant comme réponse, mais je trouve que ça a un peu de sens dans la mesure où est-ce que cette personne s'y plaît finalement, est-ce que justement moi je la valorise à juste titre. Donc là le manager il se remet en question, il se dit ah non non non, finalement elle fait bien son travail dans les heures imparties, bon ce n'est pas une personne surengagée, mais on ne va pas en arriver là. Donc, en fait, c'est cette mesure violente verbalement, cette proposition qui est un peu choquante, si je puis dire. Donc, on ne va pas juste se séparer d'une personne parce qu'elle n'a pas eu une augmentation. D'ailleurs, il faudrait qu'on se remette nous-mêmes en question. Et donc, c'est là où le manager dit Ah non, finalement, c'est vrai que cette personne, elle ne fait pas beaucoup de bruit ou elle est juste bien ou moyenne. Mais ce n'est pas une raison pour qu'on se sépare. Et donc là, elle peut être revalorisée. à juste titre, et donc à instaurer un élan plus ou moins positif, en ce sens.

• Speaker #1

  Je suis tout à fait d'accord avec toi, le fait de ne pas valoriser les personnes, c'est pas du tout dans le bon sens. On a une culture, justement, où quand on fait les choses bien, c'est normal, et on ne le dit pas. Et en entreprise, c'est souvent le cas. De toute façon, si on revient un peu en arrière, à l'école c'est pareil, une copie quand on la reçoit, il n'y a que du rouge, il n'y a jamais du vert. On note que ce qui est mauvais, mais on n'a jamais entouré en vert ce qui est bon. Et on continue ensuite dans son avis professionnel où, en effet, la personne avec qui on travaille, elle a une tâche à faire, elle a un objectif, il est réussi. De toute façon, c'était dans ton contrat, c'est ton job, donc c'est tout, on ne dit rien. Et on ne va pas dire à la personne... super ce que tu as fait, c'est bien, tu devais le faire, mais c'est bien, tu l'as bien fait. Et ça fait partie de toute cette problématique justement de charge mentale et de la QVT et en effet, c'est pas mettre un baby-foot à l'entrée du bureau qui va faire que on va résoudre le problème. Donc cette partie valorisation, mais aussi, est-ce que, quel est mon avenir dans l'entreprise ? On change tout le temps de bureau, etc. Mais j'ai pas de vue sur mon avenir. Est-ce qu'on me propose des formations ? Est-ce que je peux... peux évoluer ? Est-ce que je peux changer de métier ? Enfin, toutes ces parties-là vont faire aussi partie de cette charge.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et je pense vraiment que c'est essentiel d'écouter un peu ce qui se passe en interne, d'avoir une sorte de stéthoscope à travers soit des enquêtes ou en étant vraiment proche des personnes qui exécutent, qui font de l'opérationnel, qui sont en production, etc. Donc si je fais juste deux réunions par année sur la... la vision RH avec les top managers, etc., peut-être que je ferais un peu des loupés. Donc, par exemple, typiquement, nous, en interne, ils exécutent des enquêtes qui s'appellent How do you feel ? J'espère que je n'ai pas écorché le nom de l'enquête, mais ça nous permet justement de faire ressortir pas mal d'indicateurs sur la pérennité, la continuité, le bien-être au travail. C'est-à-dire que si tout le monde est surmené, Si les gens ne sont pas contents, ça remonte directement au top management qui va avoir des mesures correctives, des actions ou des fois juste une communication. Il faudrait qu'on sache où l'on va. Une entreprise, peu importe sa taille, peut rencontrer des problématiques financières, donc les problématiques d'augmentation. d'inflation, etc. Donc je peux être en difficulté financière et si je communique auprès de mes collaborateurs comme quoi justement, bon, c'est une période un peu compliquée, il y a du flottement, il y a des actions prioritaires, etc. Je pense que les collaborateurs n'auront aucun mal à accepter qu'il y aura une petite stagnation ou des choses comme ça. Mais si justement je suis très opaque, je ne communique pas sur la santé financière, sur les objectifs à moyen long terme, là effectivement on aura du désengagement, on aura de la souffrance au travail parce que la personne ou les personnes qui font bien leur travail, qui ont atteint leurs objectifs, qui ont des attentes en fait, non exprimées, mais des attentes en lien avec leur performance et qui derrière ne sont pas remplies. on n'écoute pas les attentes des collaborateurs, il y a justement ce risque où je vais me sentir mal, je vais être désengagée, je vais me dire, de toute manière, peu importe ce que je fais, ça ne changera rien. Ce n'est pas que le côté salarial, encore une fois, c'est le côté aussi reconnaissance du travail. Et on peut se dire, bon, on a un salaire, on fait un travail, c'est normal. Mais le fait aussi d'être félicité, d'être félicité, certaines fois d'être visibilisé, d'être remercié par les managers ou par les collaborateurs aussi, par les collègues. Ça, c'est un élément très important. Et en fait, justement, pour prévenir ce type de mal-être au travail, je pense qu'il est très important d'instaurer un climat, ou en tout cas d'essayer de diffuser le maximum un climat de bienveillance et que ça rentre justement dans cette logique de culture d'entreprise. C'est que l'entreprise doit se saisir d'une culture avec des valeurs fortes qu'elle essaye de diffuser à travers différentes actions. Ce n'est pas juste un slogan qu'on va écrire sur le site web et qu'on va dire, nous, notre slogan, c'est la bienveillance. Non, non, il faudrait justement les déployer à travers des formations, des coachings, une communication, des tables rangs, des choses comme ça. Et c'est comme ça qu'on diffuse cette culture d'entreprise bienveillante et qui... qui va pallier aux risques psychosociaux et de souffrance au travail. Il y a une dernière question peut-être sur les actions ESG prioritaires à déployer pour instaurer un climat de travail qui est agréable. Sur le volet aménagement des espaces... Vous m'aviez parlé une fois du fait d'instaurer peut-être des étiquettes, des voyants, des choses comme ça. Est-ce que vous avez des propositions en ce sens ?

• Speaker #1

  Déjà, oui, sur la partie aménagement des postes. Donc déjà, si on peut travailler en amont, le dialogue avec les intéressés, puis les concepteurs. Ensuite, si c'est déjà des bureaux existants, c'est voir comment on peut atténuer toutes ces problématiques. Si on parle de pouvoir se concentrer sur son travail sans être perturbé régulièrement, il y a certaines entreprises qui ont mis des petites astuces très simples. Ils ont mis des voyants rouge et vert au niveau de l'écran. Et la personne, quand elle est occupée et ne veut pas être dérangée, elle met son petit voyant. Voilà, c'est des astuces qui sont et qui viennent des personnes qui travaillaient sur cet espace-là. Donc, favoriser justement le retour des bonnes idées. Et deuxième volet très important qui rejoint ce que tu disais justement à l'instant, c'est aussi le dialogue. Le dialogue, il ne faut pas que tout reste bloqué, mais plutôt partir aussi sur des dialogues informels. Il y a des entreprises où ils demandent aux managers à passer. très souvent à la machine à café. Ça peut paraître banal, mais le fait de pouvoir avoir justement ces dialogues informels qui ne sont pas systématiquement professionnels, mais qui peuvent être aussi personnels ou sur des hobbies, etc., vont faire que tout ça va amener aussi une certaine ambiance de travail qui n'est plus liée à je suis statique à mon bureau et puis tout le monde m'observe, je suis… qu'est-ce que je fais ?

• Speaker #0

  Tout à fait. Et d'un point de vue ESG, les indicateurs, les actions et les politiques qui peuvent être déployés pour instaurer un climat de bien-être au travail et avoir de la prévention par rapport à l'absentéisme, au burn-out, etc. En fait, il y a un champ. divers des possibilités, qui passent par des certifications, qui passent par le fait d'instaurer ça de manière formalisée, formelle, et d'avoir justement, de déployer ça de manière, avec plutôt des actions de communication. Mais il s'agit encore une fois, et d'abord, que les directoires, donc le top management, se sévissent de ces sujets et les inclut. les formalités dans la politique et la stratégie d'entreprise. En fait, s'il n'y a pas ça et qu'on a des initiatives individuelles, elles vont peut-être ne pas perdurer si on n'est axé justement que sur la performance, que sur le volet de la rentabilité financière. Donc d'abord, si par exemple on analyse une procédure ou un process de management, d'évaluation, etc., Ça, c'est vraiment un indicateur clé pour nous, d'un point de vue ESG, pour dire si oui ou non, en fait, la santé, on va dire, la santé extra-financière d'une entreprise est correcte ou pas. Et donc, en fait, ça, c'est vraiment des indicateurs qui ont pris de l'importance pour la simple et unique raison, c'est que, par exemple, dans le cadre de la CSRD, qui est la Corporate Sustainability Reporting Directive, Donc une directive européenne justement qui oblige les entreprises avec un certain nombre de seuils, qui vont au-delà de ces seuils, à avoir un rapport de durabilité. Et ce rapport de durabilité doit inclure en fait un certain nombre d'indicateurs, notamment des indicateurs sociaux sur le bien-être au travail, l'équilibre vie personnelle-vie professionnelle, les heures de travail, les conditions de travail. Voilà. pour que tout le monde ne fasse pas un peu à sa sauce et se dire Non, mais effectivement, j'ai de la mobilité durable, j'ai un plan de décarbonation, mais derrière, ma force de travail est complètement épuisée. Donc, le fait d'être obligé de communiquer sur ces indicateurs et aussi le fait que ce rapport de durabilité soit inclus dans une partie du rapport de gestion, c'est-à-dire que ça devient un tout, et que les investisseurs, ma banque et tous les autres acteurs, notamment les acteurs qui vont collaborer avec nous, les fournisseurs, etc., demandent et s'informent en ce sens, va me mettre la puce à l'oreille et va même m'obliger à avoir une dynamique où j'instaure une politique ambitieuse par rapport aussi... ou bien le trop-travail, pas que, mais voilà, qui part un petit peu dans ce sens. Donc, voici un petit peu le mot de la fin. Je pense qu'il n'y a pas une seule bonne réponse, mais on ne peut plus juste ignorer ces sujets, se dire, bon, les risques, c'est dans l'industrie, c'est les risques physiques de coupure, les risques en lien avec la machinerie. Non, non, le secteur tertiaire est aussi concerné par ces risques. qui sont liés aux métiers dits intellectuels, etc. Et donc, c'est une force que de les intégrer en fait dans la stratégie d'entreprise de manière durable.