Transcription

• Speaker #0

  Ces clés, ce sont celles de votre satisfaction client. Bienvenue dans la boîte à outils du client, votre accélérateur de croissance centré client. Un simple tour de clé vous donne accès à des ressources précieuses, des checklists pour améliorer l'expérience de vos clients, une compilation des meilleures pratiques tirées de nos épisodes de podcast et une formation complète pour augmenter votre chiffre d'affaires grâce à votre meilleur atout, vos clients. La boîte à outils du client, c'est votre passe-partout pour atteindre un niveau supérieur dans la gestion de vos relations clients. Cliquez sur le lien dans la description et commencez votre transformation dès aujourd'hui. Bonjour à toutes et à tous et bienvenue pour un nouvel épisode du Client. Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'être avec Marcus Leambre, Marcus et VP Costumeur Expérience chez Shine. Bienvenue Marcus.

• Speaker #1

  Bonjour Marine, merci de m'accueillir sur ce poste.

• Speaker #0

  Avec grand plaisir Marcus. Alors Shine, pour celles et ceux qui ne connaissent pas, c'est le compte pro 100% en ligne conçu pour simplifier la vie des professionnels et on en a bien besoin. Vous avez été élu service client de l'année dans la catégorie banque en ligne des entreprises en 2024 et aujourd'hui vous êtes 300. Est-ce que j'ai tout bon, Marcus, sur le pitch de Shine ?

• Speaker #1

  C'est parfait. On cherche à alléger la charge mentale des entreprises. Croyez-moi, ça, il y en a beaucoup. Pour l'anecdote, chez Shine, on est beaucoup, beaucoup à les comprendre parce qu'on est phobique administratif. Donc, pour cette raison, on a vraiment à cœur cette mission.

• Speaker #0

  Ça me parle, la phobie administrative. Est-ce que, Marcus, tu peux nous expliquer comment tu es arrivé à ce poste ? Quel est ton parcours, finalement ? Et quel est ton périmètre aujourd'hui chez Shine ?

• Speaker #1

  J'ai rejoint Shine il y a 5 ans, à l'époque on était une trentaine dans l'entreprise. Il y a eu plusieurs rebondissements, on va dire, depuis que je suis arrivé. J'étais d'abord développeur informatique, ensuite j'ai construit les opérations et aujourd'hui je suis VP Customer Experience, donc c'est un terme un peu pré-startup. Je vais t'expliquer plus en détail ce que c'est et ce qui se cache derrière. En tant que développeur, c'est ce qui m'a mis le pied dans les opérations, dans le service client. Donc, développeur, c'est celui qui est derrière l'écran et qui va coder les outils. Moi, je m'occupais du back-office. Donc, c'est l'outil interne qui permet aux équipes de répondre efficacement aux demandes des clients. Et c'est comme ça que j'ai mis un pied dans l'opérationnel. Et c'est pour ça, d'ailleurs, que quelques mois après, j'ai basculé sur un poste. plus de construction des opérations puisqu'on avait besoin de le professionnaliser, de l'internaliser. Et on a dû créer notamment trois équipes qui sont le support client tel qu'on le connaît, la fraude, puisqu'on est un établissement régulier, on doit aussi analyser les comptes de nos clients, et une équipe qui s'occupe d'ouvrir les comptes des clients puisqu'il y a pas mal de documents à vérifier. Ça a été un vrai challenge. On est passé d'une... petite dizaine à 80, jusqu'à ce qu'après un an et demi, on décide de séparer ces différentes équipes et de créer un pôle Customer Experience qui a conservé uniquement l'équipe support client, dont l'objectif, c'était d'aller au-delà du simple support. Mon rôle, c'est de rayonner sur les autres équipes, donc les équipes produits, les équipes compliance, marketing, pour justement remettre le client au centre de toutes les démarches qu'on va entreprendre.

• Speaker #0

  Ma question, parce que tu es arrivé très tôt dans l'entreprise finalement, j'imagine passer de 30 collaborateurs à 300 collaborateurs, c'est quand même un switch assez phénoménal. Je pense que la question principale sur cet épisode, c'est comment est-ce qu'on fait pour scaler et pour améliorer la réactivité des équipes relations clients ? Vous, concrètement, c'était quoi votre défi ? Qu'est-ce que vous aviez envie de faire d'un point de vue customer care ?

• Speaker #1

  Ça a été un vrai défi, je ne te cache pas, parce qu'on a voulu... Il y a trois enjeux principaux qui permettent d'améliorer à la fin la qualité de l'expérience qu'on délivre aux clients. Donc, le premier enjeu auquel on s'est confronté, c'est la scalabilité. Donc, la scalabilité, c'est comment faire pour que l'équipe puisse grossir à mesure qu'on acquiert de nouveaux clients sans pour autant exploser en nombre.

• Speaker #0

  Sans être proportionné à ton acquisition client finalement.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  C'est que du coup, pouvoir absorber plus de clients, potentiellement du coup plus de flux, plus de tickets sans que tu as ma salaire. elle explose derrière.

• Speaker #1

  Je pense que c'est l'enjeu de beaucoup d'entreprises. Nous, pour ça, on suit le taux de contact. C'est une mesure qui permet de mesurer le nombre de conversations entrantes par client actif, finalement.

• Speaker #0

  Tu peux donner ce taux de contact ?

• Speaker #1

  Il est autour de 15%, je crois, des utilisateurs actifs qui vont nous contacter. Je n'ai pas le chiffre précis.

• Speaker #0

  Vous trouvez en termes de fourchette, parce que je sais qu'il y a beaucoup d'auditeurs qui essaient de se projeter. Ils ne se rendent pas compte de ce qui est acceptable, ce qui fait partie, on va dire, d'une fourchette acceptable, ou plutôt basse, ou plutôt élevée. Est-ce que pour vous, 15 c'est une fourchette basse ?

• Speaker #1

  Alors, c'est une fourchette... Ça dépend comment on calcule le 15 Aujourd'hui, il est calculé en fonction du nombre de clients actifs. Donc, chez Shine, c'est un client qui va avoir des opérations. Ce n'est pas uniquement ces clients-là qui vont nous contacter. On est en train d'affiner un petit peu cette mesure parce qu'elle n'est pas précise comme on aimerait qu'elle soit. Mais par contre, je ne suis pas capable de te dire si c'est une bonne ou une mauvaise métrique, enfin un mauvais chiffre. Ça dépend vraiment de beaucoup de choses. Nous, on en est assez satisfait, mais on cherche quand même à l'améliorer. On a forcément des demandes qui pourraient être évitées, mais il y en a qui sont quand même là. Et je pense que... Pour réussir à te dire si c'est un bon ou un mauvais taux de contact, il faut savoir quelle est la qualité finalement des messages que tu reçois. Est-ce que c'est des messages qui pourraient être évités si ton produit était optimisé ou est-ce que c'est des questions que le client pourrait trouver, enfin, trouver la réponse en autonomie sur ton site ? En fait, ça dépend beaucoup de ce genre de choses.

• Speaker #0

  Oui, hyper intéressant, je trouve, comme feedback. Et ce qui rejoint aussi, tu vois, le fait, je dis souvent à mes clients et sur LinkedIn aussi, pour celles et ceux qui me suivent, qu'en fait, il faut construire des indicateurs qui vous correspondent et puis les affiner. Et quand tu parles, par exemple, de splitter finalement dans ton taux de contact, de prendre uniquement les clients actifs, oui, c'est un choix qu'il faut faire et vous, du coup, vous l'avez fait, mais ça permet d'affiner son calcul et finalement d'avoir un taux de contact qui vous correspond et qui vous permet de vous challenger au-delà du fait de se comparer peut-être à d'autres acteurs, parce que oui, on cherche aussi des indicateurs qui permettent de se comparer à des potentiels concurrents. Tu vois ?

• Speaker #1

  Ouais, c'est ça. et de toute façon ton taux de contact c'est important de le mesurer pour éviter qu'il augmente mais par contre si tu veux scaler ton équipe tu vas devoir quand même le diminuer chercher à le diminuer en tout cas donc finalement que ce soit un bon ou un mauvais taux, l'objectif c'est quand même avec ta croissance et avec tes enjeux de réussir à le diminuer au maximum carrément,

• Speaker #0

  et ce qui nous ramène finalement à ton premier enjeu, c'était quoi ton deuxième enjeu ensuite ?

• Speaker #1

  Alors le deuxième enjeu, c'est la réactivité. C'est comment on fait pour être encore plus réactif, toujours plus réactif, parce que c'est quelque chose que vont chercher les clients à travers un service qui se dit 100% en ligne. Donc, on a voulu creuser cette voie. Et le troisième, c'est l'équilibre. Donc, comment on répartit mieux la charge. Nous, on rentrera un peu plus dans le sujet après, mais on a voulu créer des équipes multifonctionnelles pour éviter d'avoir des équipes qui sont spécialisées par thématique pour que ce soit plus facile derrière pour absorber les flux. Mais on a aussi travaillé sur la façon dont les messages étaient attribués à nos collaborateurs pour éviter ce qu'on appelle le picking, le fait de piocher un ticket dans une boîte commune ça peut entraîner des déséquilibres entre les équipes.

• Speaker #0

  Vous avez comparé un petit peu ce qui se faisait chez d'autres acteurs avant d'arriver à une sorte de conclusion sur l'organisation idéale que vous souhaitiez avoir ?

• Speaker #1

  Je pense qu'on n'est pas là pour réinventer la roue et c'est important de se renseigner auprès d'autres experts, d'autres personnes qui ont déjà opéré des transformations comme ça, qui ont eu les mêmes enjeux. Quelque chose sur lequel je me suis rendu compte, c'est qu'on a pour beaucoup les mêmes enjeux et c'est dommage de ne pas en discuter. Donc je me suis rapproché de... de directeur de service client en startup essentiellement, puisque c'est plus le modèle qu'on a chez Shine. Et j'en suis arrivé à la conclusion qu'il fallait créer des équipes multifonctionnelles.

• Speaker #0

  Avant que vous ayez fait ce choix, comment ça se passait ?

• Speaker #1

  On avait un manager, un seul manager qui pilotait toute l'équipe. Donc c'était à peu près 15 personnes dans son équipe. Donc ça fait beaucoup pour pouvoir suivre le quotidien, la performance, savoir comment va l'équipe, etc. On s'est rendu compte que ce n'était pas scalable, du coup, pour revenir aussi au point précédent. et les personnes étaient spécialisées par vertical ou par secteur. Donc, on avait des personnes qui travaillaient sur les sujets bancaires, d'autres les problèmes administratifs des clients, d'autres le compte. Donc, j'ai un problème avec mon numéro de téléphone, par exemple, ou j'ai besoin de changer mon adresse. Des sujets assez spécifiques. Ce qu'on a voulu changer et ce qui décrit une équipe multifonctionnelle, c'est la création de plusieurs petites équipes, donc de 7 à 8 conseillers. Aujourd'hui, on en a 4. Les conseillers répondent tous à toutes les demandes, quel que soit le sujet. Donc, on a mis en place des objectifs de temps de réponse et de qualité. Donc ça, c'est l'organisation qu'on a voulu cibler à la fin. Et ça permet justement de se dire, en fait, si jamais on a une augmentation de la charge, on peut facilement répliquer l'équipe et en créer une nouvelle sur le même fonctionnement.

• Speaker #0

  Juste pour avoir un peu plus de visibilité, quand vous décidez de faire ce switch et de cette réorganisation, vous absorbez environ quel flux ?

• Speaker #1

  Le switch d'organisation, il est venu surtout du constat d'un besoin de scaler l'équipe. Comme je te disais, on avait 15 personnes qui étaient rattachées à un même manager, on avait des postes ouverts pour recruter et il fallait qu'on mette en place des petites équipes. Au départ, on cherchait à savoir si on allait mettre en place des équipes multifonctionnelles ou des équipes par secteur. Et en fait, c'est comme ça qu'on a voulu creuser et mieux comprendre ce qui pouvait se faire ailleurs.

• Speaker #0

  J'essaie de reprendre finalement les différentes possibilités. qui s'offraient à vous. Donc, quand on veut scaler, il y avait deux options qui s'offraient à vous. La première, c'était faire des petits squads où tout le monde fait la même chose. Sauf que ça, ce n'était pas scalable. Et donc, il a fallu faire un socle commun de compétences.

• Speaker #1

  En fait, il y avait deux solutions. Il y avait deux options. C'était effectivement garder l'organisation qu'on avait jusqu'à présent. avec des personnes qui n'allaient répondre qu'aux sujets bancaires. Donc j'ai un problème avec un virement, des choses comme ça, et en faire une équipe à part entière. Sauf que ce dont on s'est aperçu, c'est que la charge entre ces différentes verticales, elle était mal répartie. Et elle était mal répartie, mais on n'aurait pas pu se dire on va recruter plus dans une verticale qu'une autre. En fait, ils ne sont pas prévisibles ces volumes. Donc on avait un déséquilibre qui était permanent. Soit on mettait plus de ressources sur les sujets bancaires, soit on mettait plus de ressources sur le compte. Et dans tous les cas, on avait un déséquilibre qui perdurait. donc on s'est dit c'est bah et ça s'est fait assez naturellement en fait au départ on avait des personnes du compte qui venaient sur les sujets bancaires pour aller aider l'équipe hum D'ailleurs, ce dont on s'apercevait, c'est qu'en fin de journée, on avait toujours beaucoup de tickets dans l'inbox de l'équipe. On a voulu créer ce genre de switch entre les deux. Et c'est assez naturellement qu'on s'est dirigé vers quelque chose de multifonctionnel. Donc, je me suis quand même renseigné auprès d'autres acteurs pour voir si c'était une solution qui était viable, voir s'il y avait d'autres options. On a fini par décider de partir là-dessus et d'avoir finalement de former nos équipes.

• Speaker #0

  Ça veut dire que tes équipes, en fait, elles ont un socle commun, de compétences, avec une compétence majeure, c'est ça ?

• Speaker #1

  Alors, elles ont un socle commun de compétences avec un scope très large de compétences. Et après, il y a certaines personnes qui vont être spécialisées sur un sujet ou sur un autre, parce qu'on a gardé finalement les personnes qui faisaient, par exemple, que du bancaire ou du paiement avaient systématiquement plus de compétences que celles qui étaient sur le compte. En tout cas, plus de connaissances, pardon, pas compétences, mais plus de connaissances sur le sujet. Donc, on a gardé ce système d'expertise Notre objectif, c'était de faire en sorte que tout le monde soit capable de répondre à à peu près 90% des demandes. Il y a toujours un petit delta de questions où tu as besoin de connaissances en plus. Pour ça, on continue en permanence à former les équipes et on a aussi une base de connaissances en interne qu'on alimente à chaque fois. On a une équipe au sein du Customer Experience. On a une équipe, je ne l'ai pas développée tout à l'heure, mais qui s'appelle les Global Ops, donc les Global Operations, qui s'occupent notamment de la qualité, mais aussi du knowledge. de toute la base de connaissances. Donc, on a une personne qui est dédiée à construire et à maintenir surtout cette base de connaissances.

• Speaker #0

  Pour permettre d'arriver à avoir une équipe multifonctionnelle qui soit la plus efficiente possible, qu'est-ce que vous avez aussi modifié dans votre organisation ?

• Speaker #1

  Beaucoup de choses. beaucoup de choses. On a mis en place aussi des SLA, donc des Service Level Agreement, où on s'engage à répondre en un certain temps aux clients. Pour mettre en place ça, on ne l'a pas fait du jour au lendemain parce que forcément, c'est un bouleversement au sein de l'équipe parce que jusqu'à présent, ils allaient chercher les tickets auxquels ils voulaient répondre. Donc, c'est vrai qu'on n'a pas développé tout à l'heure le picking, mais c'était ça. C'était avant, il faut comprendre que l'organisation était complètement différente. L'agent du service client, il allait vraiment chercher son ticket. Ça créait un déséquilibre parce qu'il y en avait qui allaient en chercher plus. Et il y avait aussi une sélection des tickets.

• Speaker #0

  En fonction du sujet, du niveau de complexité. En fait, tu avais une boîte commune. Je ne sais pas si c'était le cas, mais tu avais une boîte mail commune, en fait, où chacun allait piocher en fonction des sujets. C'est pas en fonction des sujets qu'il voulait traiter. Mais ça peut être un biais qui s'observe dans ce genre de mode d'organisation.

• Speaker #1

  Donc, on a changé ça. On a mis en place des créneaux. Donc, ça paraît un peu déroutant. Mais finalement, ce qu'on a fait, c'est qu'on a créé dans chaque équipe. Chaque équipe a un certain nombre de demandes qui arrivent. C'est réparti uniformément entre chaque équipe. Et on a ces fameux créneaux qui sont le matin et l'après-midi où on a systématiquement deux personnes de chaque équipe qui sont soit le matin, soit l'après-midi et qui vont avoir... Pour mission de répondre immédiatement à tous les messages qui vont arriver dans l'équipe. Finalement, c'est des personnes qui vont être focus pendant une matinée ou une après-midi sur Intercom. C'est l'outil qu'on utilise pour répondre aux demandes.

• Speaker #0

  Quels sont les objectifs de tant de réponses que vous vous êtes fixées ?

• Speaker #1

  Alors, on s'est fixé trois minutes sur les demandes prioritaires et on s'est fixé une heure sur les demandes non prioritaires, qui sont des questions assez généralistes.

• Speaker #0

  Et ce qui est drôle, donc, moi, ce que je trouve drôle, c'est que ce sont les clients qui choisissent finalement si c'est une demande prioritaire ou pas. Et je trouve que c'est hyper responsabilisant. Et je veux bien que tu nous partages, du coup, le taux de requêtes qui sont qualifiées en prioritaire par les clients eux-mêmes, parce que je le trouve assez bas.

• Speaker #1

  Je te rassure, nous aussi, on a eu très peur au départ quand on l'a mis en place et on a été très réticents. Ça, on se disait, est-ce qu'on le ferait pas par sujet de conversation ? Donc, on a commencé à lister toutes les demandes que nous, on juge prioritaires et sur lesquelles on doit être très actif. Et on s'est rendu compte que c'était compliqué et que parfois, un client va penser que sa question est prioritaire, mais nous, on va pas l'estimer de cette manière-là et ça crée finalement un mécontentement qu'on aurait pu éviter si on lui avait permis d'avoir une réponse plus rapide. Donc, comme tu dis, on a mis en place ça. le taux est assez surprenant. On a seulement 5% des clients qui choisissent j'ai une demande prioritaire C'était une belle surprise quand on s'en est aperçu. On s'est même demandé s'il n'y avait pas un problème, pour être honnête, parce que c'était assez bas. Et en plus, on a fait le choix d'afficher les temps de réponse. Au départ, on ne le mettait pas et on a fini par indiquer au client que s'il choisit qu'il a une demande prioritaire, il aura une réponse. Je pense qu'on ne met pas exactement 3 minutes, mais... dans les 15 minutes et s'il a une demande moins prioritaire on lui répond sous quelques heures en fait les SLA que je t'ai partagé c'est des SLA plus en interne mais bien sûr mais comme ça les clients ils sont encore plus contents quand au final au lieu de 15 minutes tu mets 3 quoi C'est ça. Et tu ne déçois pas le client parce que tu as beau faire le maximum pour tenir tes SLA, il suffit que tu aies une urgence, une pause pipi, enfin, peu importe. Tu ne peux pas forcément répondre à tous les tickets en trois minutes.

• Speaker #0

  Comment tu arrives à faire adhérer les équipes cette nouvelle organisation ? Ça s'est bien passé ? Est-ce qu'il y a des clés ?

• Speaker #1

  Ce qu'on a fait, c'est qu'on a beaucoup communiqué avec les équipes. On a surtout expliqué pourquoi on le faisait. Notre rôle, c'est d'accompagner le client, de lui offrir la meilleure expérience possible. Et pour lui offrir cette expérience, il fallait qu'on soit plus réactif. Donc, il n'y avait pas 36 options qui s'offraient à nous. Il fallait finalement qu'on réponde plus vite aux demandes. On n'a pas seulement ajouté des contraintes, on a aussi répondu à des points qui étaient soulevés en interne, qui notamment étaient liés à un mauvais équilibrage, à avoir beaucoup de tickets en fin de journée. Ce n'était pas top. de finir sa journée comme ça. En fait, on a essayé, à travers cette transformation, de répondre aussi à des enjeux que l'équipe avait. Et c'est ça qui a permis d'avancer tous dans la même direction.

• Speaker #0

  Il y a un deuxième point que tu as abordé et que je ne connais pas, une notion que vous avez ajoutée et que je ne connais pas, c'est Round Robin. Qu'est-ce que c'est ?

• Speaker #1

  Round Robin. Oui, c'est... Intercom le traduit en tourniquet. Alors,

• Speaker #0

  je... Explique-moi qu'est-ce que c'est que ce tourniquet.

• Speaker #1

  Alors, ce tourniquet, ça permet finalement aux personnes qui sont sur leur créneau de recevoir les tickets dans leur boîte personnelle. Enfin, les tickets, quand je dis tickets, c'est les messages entrant des clients dans leur boîte personnelle sans avoir à aller justement les piocher dans la boîte commune. Donc en fait, ça permet, eux, ils ont simplement à se concentrer sur leur boîte, donc leur boîte mail, nous on appelle ça une inbox, et ça simplifie beaucoup de choses parce que ça répartit de façon uniforme les demandes et ça évite qu'à la fin, on se retrouve avec des messages qui n'ont pas été répondus ou qui ont été sélectionnés pour leur simplicité ou parce que la personne est plus à l'aise avec cette demande.

• Speaker #0

  La conclusion aujourd'hui, après avoir fait toute cette transformation, Quels sont les résultats ? Est-ce que ça marche ?

• Speaker #1

  Ça marche, sans surprise.

• Speaker #0

  Bonne nouvelle. Donne-nous une visibilité d'un point de vue à la fois client et d'un point de vue collaborateur. Quels sont les bénéfices de ce switch organisationnel ?

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Côté client, ce qui change, c'est le premier point qu'on a évoqué tout à l'heure, c'est le fait qu'il puisse choisir la priorité de sa demande. Ça a retiré beaucoup de friction client sur le manque de réactivité, puisqu'il peut choisir à quel moment il veut obtenir une réponse. Et finalement, notre réactivité, elle a été divisée par quatre. Donc ce qui est énorme en changeant justement cette organisation sans augmenter le nombre de collaborateurs par demande. C'est-à-dire que forcément on a continué à recruter mais parce qu'on avait aussi de plus en plus de volume et de besoins. Mais disons que cette organisation n'a pas réduit une mesure qu'on suit beaucoup, qui est le nombre de conversations par agent par jour. C'est une mesure qui est, à mes yeux, très importante, puisqu'elle permet vraiment de prévoir le nombre d'agents dont tu vas avoir besoin, de prévoir aussi ta projection. Par exemple, si dans un an, tu décides d'augmenter de temps ton nombre de clients, en fait, grâce aussi au taux de contact, tu peux faire un lien entre les différentes briques.

• Speaker #0

  Tu as un meilleur outil de pilotage, en fait, simplement, parce que sinon... tu vois pas clair du tout c'est un peu le bazar quand même c'est ça Et est-ce que les collaborateurs ont une inbox zéro tous les soirs ?

• Speaker #1

  Oui, et ça c'est le grand changement aussi parce que c'est au-delà de l'inbox zéro, par collaborateur je pense qu'en fonction de la façon dont chacun s'organise, il peut rester des demandes notamment quand tu mets en attente un client ou quand tu mets en attente un message mais par contre les boîtes communes sont toujours à zéro et ça c'est un vrai plaisir parce qu'à la fin de la journée t'as l'impression d'avoir terminé ta journée alors que quand t'as encore des volumes etc ça te... ça te met dans une position qui n'est pas forcément agréable et tu appréhendes le lendemain matin, souvent.

• Speaker #0

  Et tu penses que cette transformation organisationnelle, c'est ce qui vous a permis, notamment, d'être élu service client de l'année dans la catégorie banque pour les entreprises ?

• Speaker #1

  Alors, je pense que ça y a contribué, notamment sur la réactivité qui est un des critères du concours. mais pas que parce que en fait, élu service client de l'année, il y a de nombreux critères. Il y en a un qu'on n'a pas forcément évoqué qui est le téléphone, qui est un canal qu'on exploitait peu jusqu'à présent, c'est-à-dire qu'on était beaucoup sur de la prise de rendez-vous téléphonique. Donc, le client pouvait prendre un rendez-vous au moment qu'il le souhaitait et ça permettait aux équipes, enfin en fait, de se renseigner d'abord sur le problème potentiel du client. Et ça, ça a beaucoup de valeur parce que quand on fait... de l'écrit, on a une appréhension, pas de tout le monde, mais assez généralement du téléphone parce qu'on n'est pas habitué à gérer, par exemple, un client qui serait mécontent ou quelque chose auquel on ne saurait pas répondre immédiatement.

• Speaker #0

  Oui, parce que là, tu es en direct et en plus, tu te prends la charge énergétique en pleine face.

• Speaker #1

  Exactement. Donc, c'est un changement qui a été assez important parce que historiquement, les clients, ils n'exprimaient pas forcément le besoin de nous appeler. On a notamment développé le téléphone parce que la cible des entreprises qui rejoignent E-Shine a évolué. Mais ça s'est fait de façon assez naturelle. Et on s'est surtout aperçu qu'en fait, ce n'est pas le même métier de prendre des appels entrants. que de répondre à un client par mail. Disons que tu peux très difficilement lier les deux. Ça se fait, il y a beaucoup d'entreprises qui le font. Moi, je trouve que c'est assez particulier parce que d'un côté, tu vas gérer un stock de mail. et de l'autre, tu ne vas pas forcément pouvoir assurer un suivi auprès du client. Donc, si on te rajoute deux tâches, tu as à la fois l'écrit et en plus le téléphone, il n'y a aucun moment où tu ne peux assurer le suivi de tes clients. En fait, ça te génère beaucoup de charges finalement. Donc, ce qu'on a décidé de faire, c'était de recruter une nouvelle équipe qui est axée exclusivement sur les appels entrants.

• Speaker #0

  Ce canal-là, il est ouvert à tous les clients, à une certaine partie de votre portefeuille client. Comment vous avez arbitré ça ?

• Speaker #1

  Alors, il est ouvert à tous les clients. Il est ouvert à tous les clients qui souhaitent nous appeler lorsqu'ils démarrent leur inscription. Donc, c'est l'avant-vente, on appelle. Donc, il est accessible depuis notre site Internet. Et pour les clients qui sont actifs, il est mis en avant dans le centre d'aide lorsque tu as une question sur... et que tu souhaites nous contacter, tu trouveras également le numéro de téléphone. Il est moins mis en avant que le support écrit, mais il est mis en avant, notamment pour les clients qui sont sur des abonnements professionnels et business. On le met volontairement plus en avant que pour les clients qui ont un abonnement moins cher, parce que c'est aussi une valeur différenciante pour les autres. Bien sûr. Il est bien accessible à tout le monde.

• Speaker #0

  OK, très clair. Et quelle est ta problématique maintenant ?

• Speaker #1

  Il y a deux challenges auxquels on fait face. Le premier, c'est de mieux comprendre les besoins des très petites entreprises et des petites et moyennes entreprises. Notre cible de clients, elle évolue. Au départ, on s'occupait beaucoup des indépendants. Et aujourd'hui, on va plus sur les entreprises qui ont plusieurs salariés. Enfin, on garde évidemment les indépendants. Mais on essaye d'étendre cette cible sur ces entreprises-là. Et on s'est aperçu que... Certains entrepreneurs avaient besoin d'un accompagnement et d'un suivi qui était un petit peu différent de ce qu'on offre aujourd'hui. Donc on est en train d'explorer plusieurs pistes pour voir ce qu'on peut faire vis-à-vis de ça. Ça, c'est le premier enjeu qu'on poursuit. Et le deuxième, c'est de mieux communiquer sur nos valeurs de service client. Enfin, en fait, les valeurs qu'on veut dégager à nos clients. Parce qu'on a mis en place beaucoup de choses. Le fait d'avoir notamment ces petites équipes. un client, il va se retrouver dans une équipe de 7 à 8 conseillers et il n'ira pas sur une autre équipe. Donc en fait, ça permet d'avoir une relation humaine plus proche que de se dire, ok, j'ai rejoint un service en ligne, mais en fait, je ne sais pas, il y a peut-être 300 conseillers qui vont traiter ma demande, mais il n'y a pas de proximité. Et en fait, le fait d'avoir mis ça en place, ça répondait aussi à cet enjeu de conseiller bancaire parce que c'est quelque chose qui est assez recherché par les clients de façon générale. Donc, on essaye de créer cette proximité, cet élément de réassurance.

• Speaker #0

  En fait, là, tu es un peu en happy few, quoi.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. En fait, on s'est aperçu qu'un conseiller par client, ce n'était pas forcément un gage de qualité parce que finalement, ce que cherchent nos clients, c'est la réactivité. Et quand tu as un conseiller pour un client, tu n'as pas cette réactivité. Donc, on a essayé de mêler un petit peu les deux. C'est ce qui nous permet aussi de répondre 7 jours sur 7. Même le dimanche, le samedi, à nos clients, on a une forte réactivité, comme on disait tout à l'heure, et on retrouve peu en banque tradie. On le retrouve dans certaines agences, mais c'est quand même assez rare. Et quand on écoute les entrepreneurs ou même les particuliers, si on prend le secteur bancaire plus largement, c'est assez rare d'avoir une réactivité de cinq minutes sur un email.

• Speaker #0

  Ça n'existe pas, en fait.

• Speaker #1

  Je n'ai pas osé. et voilà donc en fait c'est communiquer plus sur nos valeurs je pense qu'on a aussi la chance et c'est un choix qu'on a fait depuis le départ c'est d'internaliser nos équipes qui sont basées en France c'est vrai qu'on n'en a pas parlé de ça mais du coup vous avez un full full interne Ouais, full interne. On le fait parce qu'on pense qu'on a une belle culture d'entreprise et qu'on veut aussi que ça se reflète à travers nos conseillers. Et parce qu'aussi, on est fiers de pouvoir recruter et pouvoir avoir une super équipe en interne et on ne veut pas que ça, ça change. Donc, c'est aussi un facteur de confiance. En fait, c'est plein de petites choses sur lesquelles il faut qu'on communique plus parce qu'aujourd'hui, tu es client Shine, tu ne sais pas tout ça. tu ne le sais pas forcément. Tu peux le savoir si tu creuses, mais disons que ce n'est pas mis en avant. Et on en a besoin pour fidéliser le client, mais aussi pour valoriser les équipes qui travaillent dur et avec beaucoup d'intérêt tous les jours pour les servir.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et tu ne penses pas que le élu service client de l'année concourt finalement aussi à faire savoir aux clients que vous avez fait toute cette démarche organisationnelle ?

• Speaker #1

  Si, bien sûr, c'est un premier pas. Mais disons que ça ne répond pas à tous les enjeux, notamment les enjeux de proximité. En fait, ce que ça te dit, c'est qu'on a un bon service client. Mais nous, on veut aller un peu plus loin, on veut communiquer plus dessus.

• Speaker #0

  On arrive à la fin de notre premier épisode sur la scalabilité et la réactivité du service client. Ce que je te propose, c'est qu'on termine par mes trois questions fétiches. La première, c'est quelle est ta meilleure expérience client, Marcus ?

• Speaker #1

  Alors, ma meilleure expérience client, j'ai volontairement pas forcément choisi un service client, mais plutôt une expérience client. Donc, j'ai pris CityMapper parce que je trouve que c'est une application, pour ceux qui ne la connaissent pas, qui permet de se déplacer dans les grandes villes de France et même à l'international. Et ça simplifie beaucoup. En fait, ça a un petit peu concurrencé Google Maps. en proposant des fonctionnalités qui étaient vraiment axées sur le besoin d'un client. Ils ont vraiment réussi à travers leurs produits à aller comprendre les besoins fondamentaux des clients, des usagers qui vont se déplacer. Et pour ça, je trouve que c'est assez fort.

• Speaker #0

  Ok, oui, très clair. Je crois qu'on me l'avait recommandé à l'étranger pour notamment quand tu es en phase, quand tu es déconnecté, en fait, que tu n'as pas acheté de forfait international qui te coûte un bras. Et du coup, tu peux télécharger la map, par exemple, de New York. Et du coup, elle va agir sans être connectée à un Wi-Fi. ou à un réseau 3G, 4G, 5G.

• Speaker #1

  Alors, je n'ai pas personnellement essayé le mode hors connexion, mais je sais notamment qu'elle permet aussi, quand tu prends le métro par exemple, de savoir quelle est la sortie la plus optimisée pour éviter que tu perdes plusieurs minutes à marcher. Bon, après, on peut aussi prendre le temps de faire les choses, mais ce que je veux dire par là, c'est quand même... Oui, c'est ça. ça permet d'optimiser un petit peu son temps et finalement de mieux appréhender les transports.

• Speaker #0

  Je suis d'accord. Et à l'inverse, quelle est ta pire expérience client, Marcus ?

• Speaker #1

  Alors, je ne sais pas si on peut le dire, mais puisque tu le poses la question, non, moi, c'est Canal+. Canal+, pour deux raisons. La première, c'est lorsque tu n'es pas abonné. Je ne parle pas en tant qu'abonné, je parle en tant que non-abonné. et que tu vois un reportage qui te plaît et qui est disponible sur Canal+, en fait, ça m'est arrivé une fois et c'était horrible comme expérience. Je me suis... En fait, j'ai vu qu'il me fallait tel abonnement pour regarder cette série. Et finalement, c'était pas le bon une fois que j'avais souscrit parce que leur message n'était pas clair. En fait, ça te redirige sur plein de pages différentes. ce qui mène au deuxième problème, c'est comment on se désabonne. En fait, c'est impossible de se désabonner de Canal+. Ou alors, c'est très compliqué. Et rien que pour ça, en fait, je n'ai pas trouvé l'expérience très positive. J'ai dû batailler pour annuler mon abonnement. Et là, pour le coup, j'étais en lien avec le service client et c'est pareil, ce n'est pas très fluide comme expérience. Après, c'est très personnel.

• Speaker #0

  Non, non, mais je comprends. Très clair. Et dernière question Marcus qui est-ce que tu aimerais entendre parler de relations clientes, d'expérience client sur ce podcast ?

• Speaker #1

  Alors moi j'aime beaucoup et ça m'a beaucoup aidé quand j'ai justement j'ai sondé un petit peu les différentes entreprises qui pouvaient proposer des... enfin qui pouvaient m'aider à construire ce que... à opérer cette transformation et j'ai beaucoup aimé le modèle d'intercom alors j'ai pas d'interlocuteur comme ça là à te donner mais en tout cas je trouve que c'est une très belle boîte qui a réussi à construire un une super entreprise avec un super produit et ils ont un très bon service client qui... Il y a beaucoup d'articles dont je me suis inspiré sur leur blog et qui permet justement de creuser un petit peu tout ça. Donc, je trouve que c'est une très belle boîte.

• Speaker #0

  OK. Très clair. Eh bien, merci beaucoup Marcus pour ce partage. Merci pour tous tes insights. J'espère que ça va donner et j'en suis sûre d'ailleurs un peu plus de choses plein de clés pour nos auditeurs et nos auditrices qui souhaitent améliorer leur service client. Ensemble, on a prévu un second épisode. J'arrive plus à parler. Ensemble, on a prévu un second épisode. Coup de boost et du coup, on va parler de la méthode pour atteindre l'inbox zéro de façon durable. J'ai hâte de pouvoir diffuser cet épisode. Merci à toi Marcus pour ce moment. J'espère que tu as passé un bon moment réciproquement du coup avec moi. merci Marine c'était super avec grand plaisir Marcus à très vite du coup pour le coup de boost à bientôt

• Speaker #2

  Et voilà les amis, merci d'avoir écouté l'épisode. S'il vous a plu et que vous avez quelques secondes, je vous propose de partager ce que vous avez retenu de l'épisode sur vos réseaux sociaux. Mais vous avez aussi la possibilité de nous noter 5 étoiles sur Apple Podcast. Le fait de mettre ces 5 étoiles et un commentaire, ça va booster l'algorithme. Et pour finir, je vous rappelle que si la boîte à outils du client existe, c'est parce que c'est le produit dérivé du podcast et c'est ce qui nous sert à financer la création. du podcast puisque vous l'avez probablement vu le podcast n'est plus sponsorisé donc c'est la source de financement principale et c'est aussi bien évidemment un formidable outil à utiliser au quotidien je vous souhaite une très belle journée et je vous dis à très vite pour un nouvel épisode