- Speaker #0
Depuis 2017, j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès. Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite. Je suis Aléganry, l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com et dans ce podcast, j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence. Avec Le Déclic, je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez à votre tour faire la différence. Bonjour et bienvenue dans un nouvel épisode du podcast Le Déclic. Encore une fois, bien accompagné, je suis aujourd'hui avec Patrick Maurice ou plutôt Patrick de Dougs. Patrick, j'espère que tu vas bien.
- Speaker #1
Je vais super, Alec. Merci de m'inviter.
- Speaker #0
Eh bien, écoute, merci à toi d'avoir accepté notre invitation. Ça fait super plaisir. Rapidement, je te présente. Tu as un parcours assez vaste, assez riche et surtout, on va pouvoir apporter énormément de valeur à toutes celles et ceux qui nous écoutent et croyez-moi, entrepreneurs, si vous êtes là, je sais que vous êtes là. Écoutez attentivement cet épisode parce que je suis persuadé qu'il va vous plaire et potentiellement faire gagner beaucoup d'argent et vous enlever des tracas. Tu aurais pu faire tout ta carrière dans les grands cabinets comptables mais après 13 ans chez KPMG puis un poste de directeur national chez Fiducial, tout te prédestinait à un parcours classique. Pour autant, à la place, tu t'es lancé un défi immense, réinventer la comptabilité pour les entrepreneurs. Ta carrière d'entrepreneur démarre en 2006 où tu fondes un premier cabinet que tu vendras en 2019 et en 2015, ici, tu cofondes Doug's, justement, un cabinet d'expertise comptable qui marie tech, pédagogie et conseil. 10 ans plus tard, c'est 450 collaborateurs, 26 000 clients, une levée de 25 millions d'euros et une croissance de plus de 50% par an. Tu as aussi compris une chose essentielle, que la fiscalité bien expliquée devient une arme puissante pour libérer les entrepreneurs et ta mission, rendre aux dirigeants le contrôle de leur rémunération, de leur patrimoine et de leur liberté. Dans cet épisode, on va revenir sur ton parcours et surtout, on va répondre à une question. Comment un dirigeant peut-il se rémunérer intelligemment en optimisant chaque euro gagné sans sacrifier sa protection ou sa croissance ? Bienvenue Patrick sur le Déclic.
- Speaker #1
Merci de cette introduction. Tu as pratiquement tout dit là. On pourrait peut-être arrêter l'émission là maintenant.
- Speaker #0
Ah non, non, non. J'ai tellement de questions à te poser. Il ne faut surtout pas qu'on arrête en si bon chemin. Alors rapidement, j'ai envie de revenir un petit peu sur la genèse, sur ton parcours, sur les déclics et sur ce qui fait cette mission. Tu as démarré comme auditeur chez KPMG, tu as gravi les différents échelons, puis tu as quitté le confort du salariat pour créer ton premier cabinet, puis Doug's. Qu'est-ce qui a provoqué ce saut dans l'inconnu et cette volonté d'entreprendre ?
- Speaker #1
En fait, je pense que chaque créateur d'entreprise a une motivation personnelle. Et moi, en fait, elle était plus liée à un ras-le-bol. En fait, ce n'est pas très glamour de dire ce genre de choses, parce que la plupart des gens disent « oui, j'ai un objectif dans la vie » , etc. Moi, je n'avais aucun objectif dans ma vie lorsque j'ai débuté ma carrière professionnelle, si ce n'est que d'être un bon salarié. Et je voulais m'élever dans l'échelon d'un point de vue hiérarchique au sein de KPMG et de FinuCiel, donc ça a plutôt bien réussi. Mais pour autant, j'ai toujours eu cette envie d'aider les entrepreneurs. Et rapidement, je me suis rendu compte que je me trouvais bloqué dans des situations où on ne faisait pas ranger les choses, on n'arrivait pas en tout cas à aller aussi vite que je le souhaitais. Et c'est ce qui m'a motivé pour me dire, ça va bien, à un moment donné, il faut prendre les choses en main. Et j'avais créé avec Véronique, mon épouse, qui est aussi experte comptable, un premier cabinet en 2006, qui faisait déjà une disruption dans le monde de l'expertise comptable, puisqu'on demandait un certain nombre de petits efforts auprès des entrepreneurs. et en contrepartie, on leur donnait des tableaux de bord, ils payaient moins cher leurs honoraires, et c'est comme ça qu'on avait lancé cette première société. Et puis en 2009, quand on a vu le monde de l'iPhone arriver, je me suis dit, moi qui suis un enfant du PC, d'abord on va dire du monde de Windows, puis ensuite de Mac, je me suis dit, il y a un grand changement, maintenant c'est le monde des applications, et si on peut regarder YouTube... directement sur son iPhone. Pourquoi ? Parce qu'on ne pourrait pas le voir, ça compta directement. Et voilà effectivement comment a été créé Doux. Donc, on peut dire que la première société a été créée à cause d'un ras-le-bol et la seconde, elle a été vraiment créée pour se dire, allez, on va se faire plaisir, on va essayer d'aider les entrepreneurs à fond et puis, eh bien, on le dit. Donc, tu vois, on est passé d'une situation de mauvais confort, voilà, c'était... et à chercher quelque chose, à créer une sorte de Rolls de l'expertise comptable à travers de nouvelles idées, donc deux créations de société et deux motivations qui sont fondamentalement différentes. C'est pour ça que je dis que chaque créateur a sa propre motivation.
- Speaker #0
Tu dis également justement que ton obsession, c'est de démocratiser des outils réservés aux grands groupes. À quel moment tu as ce déclic que la compta pourrait devenir une arme de performance pour les TPE ?
- Speaker #1
Alors, je l'ai toujours eu, ce déclic, parce que j'ai toujours conseillé les clients depuis les débuts de mon activité professionnelle. Mais de façon très concrète, les outils n'existaient pas. C'est-à-dire qu'on le veuille ou non, moi j'ai connu l'époque où on commençait à informatiser. les PME, je ne parle même pas des TPE, les PME, et puis les très petites entreprises. C'était du traitement à façon qui était décentralisé dans des centres de traitement. Et donc, il fallait d'abord rentrer toutes les écritures, se dépêcher pour les avoir, aller revoir le client pour rediscuter avec lui, si bien qu'on peut dire qu'on faisait de la compta et on faisait de la gestion avec un rétroviseur parce qu'on se disait, voilà ce qui s'est passé il y a trois mois. et ça, ça m'a toujours... énervé. Et c'est à partir du moment où je me suis dit qu'on pouvait tenir de la comptabilité en temps réel, comme dans des grands groupes qui ont leur propre service comptable, chose que les TPE et les PME n'ont pas. Et je me suis dit voilà, maintenant qu'on a des applications, on doit pouvoir le réussir. Mais autant te dire qu'entre 2009 et 2015, ça a été la grosse galère pour, un, comprendre comment ça fonctionnait et deux, trouver les personnes qui étaient capables de m'aider dans cette aventure.
- Speaker #0
Très clair. Merci pour ces éléments. Et moi, j'ai une question qui peut paraître bête, mais en réalité, notre quotidien, c'est d'accompagner les TPE, les PME sur des sujets de scaling, de croissance, de recrutement, d'automatisation, d'acquisition, et j'en passe. et souvent on se confronte à une réalité qui m'attriste et qu'on vient à devoir fixer mais on perd un temps considérable à rattraper du retard plutôt qu'à consolider l'existant et à avancer sur une base solide, c'est que l'entrepreneur n'accorde que très peu de valeur à des dashboards financiers, à de la visibilité sur ses chiffres. Et Pilote a vu son entreprise des fois pendant des années, voire plus d'une dizaine d'années, et a de la peine à se rendre compte de l'importance du sujet. Selon toi, avec tous les clients que tu as vu passer chez Dougs, tous les commentaires que tu peux avoir sur tes vidéos YouTube, sur tous les contenus que tu fais depuis toutes ces années, qu'est-ce qui fait que le niveau de conscience des entrepreneurs est peut-être trop bas par rapport à l'importance d'avoir de la visibilité sur ces chiffres ?
- Speaker #1
Peut-être une habitude, l'habitude que les dirigeants ont d'avoir leurs chiffres parfois quatre mois après la clôture de l'exercice et ne pas connaître du tout. Parce qu'ils se trouvent toujours confrontés dans une situation, c'est qu'ils font souvent appel à un expert comptable pour avoir un bilan et une liasse fiscale. Or, l'expertise comptable, à mon sens, ce n'est pas que cela. Ça fait partie, bien évidemment, du job, mais beaucoup de gens renaclent à payer des honoraires élevés pour avoir une comptabilité à jour et surtout un retour. Et c'est pour ça qu'on a inventé Doux. C'est pour dire, payez moins cher votre comptabilité, payez moins cher votre bilan, mais en plus, vous avez un tableau de bord en temps réel. Et aujourd'hui qu'on a ouvert... Auparavant, on s'était spécialisé uniquement que dans les petites entreprises, c'est-à-dire SASU, SARL, URL et entreprises individuelles, qui avaient moins de 3 salariés. Maintenant qu'on a ouvert, on s'est aperçu que beaucoup de clients qui avaient 10, 15, 20, 30 salariés commençaient à venir au sein de Doux parce que justement, ça leur manquait. Alors, je pense qu'il y a un concours de circonstances qui explique que les gens ne font pas tellement attention, c'est qu'on ne les a pas habitués. Bon, ça, c'est le premier point. Deuxièmement, il y a quand même un manque de culture générale de la gestion en France. Je ne parle pas de la comptabilité, ça ne sert à rien de connaître la compta. Moi, je dis toujours que la compta, c'est une technique, la gestion, c'est une philosophie. Et donc, il faut être philosophe plutôt que d'être technicien. Donc, la compta, la fiscalité et tout ça, il faut la comprendre, ça fait partie de la gestion. Il ne faut pas l'appliquer, ça ne sert à rien de tenir sa compta soi-même, ça ridicule. Par contre, de savoir où on en est, ça me paraît totalement évident. Et comme, encore une fois de plus, le manque de culture générale en France, de l'économie en règle générale, de la gestion en particulier, est tellement bas que beaucoup d'entrepreneurs se retrouvent avec le mur dans la... Enfin, ils se prennent la tête dans le mur parce que tout simplement, ils n'ont strictement rien vu. Rien vu parce que soit ils n'ont pas du tout les outils, soit parce que tout simplement, ils n'en avaient pas l'envie. Et pourtant, je sais que c'est une chose qui est essentielle pour réussir son activité professionnelle.
- Speaker #0
Une autre question qui peut-être élèvera les consciences et qui permettra aux gens de se réconcilier un petit peu avec la compta, son expert comptable et même les chiffres. Beaucoup voient l'expertise comptable comme un métier figé, archaïque, parfois même ennuyant. Tu fais partie de ces rares qui réussissent notamment à rendre ça, j'ai presque envie de dire ludique, ou en tout cas compréhensible et peu ennuyant. Tu as aussi injecté de la tech, du conseil. C'est quoi ta définition d'un expert comptable en 2025 ?
- Speaker #1
En 2025, chez Doux, c'est une personne qui a pour objectif d'aider l'entrepreneur à réussir sa vie professionnelle et à faire croître son patrimoine personnel. Parce que je pense que l'expertise comptable, aujourd'hui, on est garant du patrimoine personnel dont le patrimoine professionnel fait partie. Qu'on soit bien d'accord, je ne m'occupe pas. de sociétés comme Siemens ou Orange. On a une clientèle, et tous les experts comptables ont une clientèle avant tout d'entrepreneurs à taille humaine. Et en fait, il y a toujours une confusion, qu'on le veuille ou non, entre la réussite dans sa vie privée et dans sa vie professionnelle. C'est quand on est entrepreneur, on ne peut pas se dire j'ai réussi ma vie à titre privé, au niveau financier, je parle, et d'avoir une société qui se casse la gueule. Ce n'est pas possible. Il faut que les deux puissent bien augmenter. Et donc... Notre rôle, bien évidemment, ce n'est pas d'aider l'entrepreneur à vendre des pizzas ou à réparer des chasses d'eau si il est plombier. C'est avant tout de le conseiller pour qu'il choisisse la bonne structure juridique, le bon statut social, et ensuite qu'il puisse économiser de l'argent au niveau de ses impôts, de ses charges sociales pour augmenter son patrimoine. Ça, c'est le rôle de l'expert comptable aujourd'hui, 2025, et pour le futur, bien évidemment. et ça l'a toujours été mais Peut-être que les années précédentes, beaucoup de gens se sont trop contentés d'utiliser le côté technicien de la comptabilité et de la liasse fiscale plutôt que le rôle de conseil de l'expert comptable.
- Speaker #0
Complètement, complètement. J'ai une question plus d'un point de vue, on va dire, stratège et entrepreneuriat. Tu as bootstrappé pendant 8 ans avant de lever 25 millions d'euros. pourquoi avoir attendu aussi longtemps entre guillemets et surtout Qu'est-ce que ça a changé dans ton rôle de dirigeant, le fait de passer d'une boîte bootstrap à une boîte qui va lever 25 millions d'euros ? Dans quel but ? Quel est l'objectif derrière ? Pourquoi l'avoir fait à ce moment-là ?
- Speaker #1
Oui, alors, je vais rajouter une petite anecdote. On a injecté, on est quatre associés, et on a injecté 10 000 euros en tout et pour tout, pas plus. On n'a jamais rajouté un euro en compte courant d'associés. Et on n'a pas mis un euro de plus de capital social. Et en fait, nous, tout à l'heure, quand tu as dit, ben voilà, ça fait dix ans que Doux existe, ce qu'il faut savoir, c'est qu'on est passé de la première année, enfin, on a démarré avec zéro salarié, et il nous a valu cinq ans pour passer de zéro à 28 salariés, et ensuite, on est passé, les cinq années suivantes, de 28 à 430, juste pour donner une idée de la scalabilité de la société. Donc, autant dire que... Tout au début, on n'avait qu'un seul objectif, c'est simplement que notre produit fonctionne, pas plus, que les clients soient satisfaits et que les collaborateurs le soient ��galement. Moi, je suis en train de parler de 2015, une année où les gens se posaient comme question « êtes-vous bien expert comptable ? Est-ce que vous vous trouvez en France ? » C'était des questions comme celles-ci, et les collaborateurs ne voulaient pas travailler en expertise comptable en ligne. Ça, c'était 2015, et donc on se disait « à quoi ça sert ? » de chercher de l'argent. Et chaque année, entre les associés, parce que même si c'est moi le CEO de la société, pour autant, on a bien réparti nos rôles au sein des quatre associés et nos décisions sont toutes unanimes systématiquement. Et on se posait comme question chaque année, qu'est-ce qu'on ferait si on levait de l'argent de plus ? En plus, à cette époque, toutes les boîtes levaient de l'argent. Nous, on paraissait un petit peu des paysans de l'Internet, du mode SaaS. Et pour autant, on se disait, mais ça ne sert à rien. On ne pourrait pas aller plus vite. Et donc, chaque année, on s'est posé cette question. Jusqu'à un moment donné, on s'est dit, bon, il faudrait peut-être faire quelque chose, parce que ça pourrait nous aider à accélérer. Et ça, c'était la septième année, huitième année. On s'est posé cette question en se disant, ça vaudrait peut-être le coup. Et donc, pour histoire de rigoler, j'avais pris des cours pendant une année pour faire un IPO, donc une levée en bourse cette fois-ci. Et le dernier mois, je me suis dit, non, ça ne sert à rien. Allez, ce que l'on va faire, on va plutôt faire ce qu'on appelle du private equity, donc une levée de fonds auprès de fonds privés. Et quand ça s'est passé, au bout de 15 jours, Et 15 jours, pas plus, on recevait une lettre d'attention. Un mec qui était venu de New York directement par avion pour venir nous rencontrer. Et 15 jours après, on avait une lettre d'attention. Trois mois plus tard, on devait signer. On avait fait ce qu'on appelle les due diligence. Et Poutine a envié l'Ukraine. Et donc, quatre jours avant la signature, le truc tombe. Et autant te dire que moi qui me disais, bon, je vais écrire un bouquin. en me disant comment on lève de l'argent sans être conseillé et en 15 jours. Un, j'ai abandonné l'idée de faire un bouquin déjà. Et deux, je me suis dit que c'était peut-être le moment de prendre un conseil et d'apprendre à pitcher cette fois-ci pour faire une levée de fonds. Et là, on a mis une année et demie, une année et demie pour retrouver en fait l'équivalent de ce que l'on aurait dû avoir, parce que c'était la période des soldes pendant ce temps-là. Et pendant un an et demi, on a tenu compte effectivement de tous les rendez-vous, ça a été extrêmement compliqué, très très compliqué, jusqu'à trouver le bon, donc expédition Grove Capital, en l'occurrence un fonds britannique, qui nous a fait confiance, et dans lequel, lorsqu'il nous a dit ok, et bien deux jours avant la signature, deux jours, il y a eu une banque, Silicon Bank Valley, qui a déposé le bilan, et là je me suis dit mais c'est pas possible, on est maudit sur ce coup-là, Merci. Et on a quand même signé deux jours après ce truc. Et comme disait Oliver, qui est donc le patron du fonds Expédition Growth Capital, il m'a dit, je pense Patrick qu'on doit être les seuls sur cette planète à signer une levée de fonds de 25 millions d'euros deux jours après la faillite de la Silicon Valley. Ça a été un grand moment et on était super heureux de pouvoir faire cette levée. Donc tu vois, c'est ça qui nous a donné envie. de lever le fond, c'est principalement de pouvoir accélérer le processus, mais le chemin était semé d'embûches. Et ta deuxième question qui était, qu'est-ce que ça a changé en nous ? Eh bien, ça n'a pas changé grand-chose dans l'absolu, c'est-à-dire qu'on est toujours aussi détendu, parce qu'on est toujours majoritaire, à la fois dans nos assemblées générales, dans nos boards, parce que ça, c'était une des conditions pour faire venir un fond. par contre Le fonds nous a apporté autre chose, il nous a apporté aussi une certaine sérénité dans notre activité, parce qu'avoir de l'argent sur ton compte en banque, c'est quand même assez cool déjà, ça te permet de faire des choses, ça te permet d'avoir l'esprit tranquille. Le second, c'est qu'on a pu accélérer sur la tech, et on peut dire effectivement qu'on a grandi de façon beaucoup plus harmonieuse, et on a non seulement renforcé la techno, maintenant on a plus de 100 ingénieurs quand même au passage. Et on a renforcé notre middle management, ce qui nous a permis, nous, de nous libérer de certaines de nos obligations. Exemple type, désormais, on a un CFO, donc un directeur financier, alors qu'avant, c'était nous qui nous tapions le boulot. Donc, ça a changé beaucoup de choses au sein de Doux. On s'est libérés, puis je pense qu'on est accompagnés de façon plus intelligente, plus smart en tous les cas, que ce que l'on faisait auparavant.
- Speaker #0
Très clair. Merci pour ces éléments. et justement ça me permet de rebondir parce que Tu as dit quelque chose qui peut paraître anodin comme ça au détour d'une phrase, mais en réalité, c'est assez incroyable. Donc, vous mettez plus ou moins 5 ans à passer de 0 à 28 salariés. Vous êtes concentré essentiellement sur le produit, sur le service, sur la satisfaction client. Et j'imagine aussi votre capacité à scaler derrière tout ça. Donc, il y a une certaine lucidité dès le départ contre votre capacité d'absorber la croissance que vous voulez aller chercher par rapport au potentiel que vous avez sur le marché.
- Speaker #1
Et là…
- Speaker #0
Vous débloquez cette capacité à ce qu'elle est et vous passez de 28 à 430. Ça fait presque 100 salariés de plus par an en moyenne. C'est juste énorme. Comment est-ce qu'on gère les différents challenges de structuration quand une boîte grossit aussi vite ? Parce que là, on ne peut pas parler de croissance, on parle d'hypercroissance. Quels sont les différents challenges auxquels vous avez fait face ? Comment vous avez structuré la chose ? Tu parlais de quatre associés, donc peut-être que dans ces quatre associés, il y en a qui ont la responsabilité du produit, d'autres la responsabilité de l'acquisition, d'autres la responsabilité de la structuration. Je fais des hypothèses, mais quels ont été les challenges ?
- Speaker #1
Ils sont humains avant tout. L'escalabilité est un problème humain, il n'est pas d'un point de vue techno. Pour deux raisons. La première, tu parles d'hypercroissance et tu as tout à fait raison. Aujourd'hui, pour info, on embauche entre 15 et 20 salariés par mois maintenant. Donc on grandit encore plus vite, on grandit de plus en plus vite en fait. Et c'est vrai que le cerveau humain est plutôt linéaire dans sa conception et que nous on a des problèmes. Alors, ils sont toujours linéaires, mais on pourrait presque parler d'exponentiel dans l'absolu. Pourquoi ? Parce que, tout simplement, on est obligé de tout réorganiser systématiquement, à la fois dans la techno, des trucs tout bêtes, la taille des serveurs, la taille de notre produit. Il faut savoir que la taille d'un produit, quand tu utilises Doobz, autant dire que chaque brique que l'on met à l'intérieur de notre produit a une durée de vie à peu près de 2-3 ans, pas plus. Pourquoi ? Parce que chaque fois qu'on grandit, on est obligé de modifier les briques, on fait comme si on joue au Lego, et donc il faut soit récupérer des briques ailleurs, soit les fabriquer nous-mêmes, donc c'est extrêmement difficile. Ensuite, il faut trouver les bonnes personnes pour nous accompagner. Or, exemple type, on a changé 3 fois de CTO, ce qui est quand même important, parce que tout simplement, C'est le principe de Peter Drucker. Chacun a des capacités à aller à un certain niveau. Et donc, la difficulté, c'est de trouver toujours les bonnes personnes qui vont nous accompagner au bon moment. C'est-à-dire que certaines personnes vont être plus spécialisées entre 100 et 200 personnes, d'autres entre 200 et 400, et ainsi de suite. Et donc, nous, notre challenge, c'est de pouvoir faire évoluer tout le monde. Et lorsque l'on s'aperçoit que ça bloque à certains endroits, c'est soit effectivement de répartir les équipes. différemment, soit de recruter d'autres personnes pour pouvoir nous accompagner davantage dans de nouveaux challenges. Et ça, c'est presque, on va dire, aujourd'hui, notre occupation en tant qu'associés, c'est d'être les correspondants de tout ce middle management qui ont chacun une responsabilité qui devient de plus en plus lourde, et de les challenger, de pouvoir les aider également. Moi, mon rôle aujourd'hui, il est relativement simple, il est dire, comment est-ce que je peux t'aider ? que... Une fois par semaine, j'ai un one-one avec chacune des personnes dont je m'occupe. Il y en a six, très exactement, et c'est six personnes. C'est comment ça s'est passé cette semaine ? Comment est-ce que je peux t'aider ? Qu'est-ce qu'il faut qu'on mette en œuvre ? Comment tu vois les choses ? Et ça, c'est un travail véritablement incessant et dans lequel chacun de ce qu'on appelle nos head-off se retrouve de plus en plus avec des travaux de plus en plus importants. Typiquement, par exemple, si je prends le... Ed of Legal, qui s'appelle David, aujourd'hui, David gère 75 personnes. 75 personnes, ça veut dire qu'il a pour responsabilité une équipe qui est plus grosse que la moyenne des entreprises en France. Et il n'était pas préparé. Mon rôle, justement, c'est de l'aider à devenir chef d'entreprise de cette équipe de 75 personnes et de s'organiser lui-même. C'est ça la scalabilité. C'est extrêmement difficile, très dur. C'est ce qu'il y a peut-être de plus dur, je pense, au sein d'une entreprise.
- Speaker #0
Complètement. Complètement, d'abord devenir un leader et ensuite créer des leaders pour pouvoir porter la croissance et gérer. Et d'autant plus que pour certains, parfois, c'est la première fois qu'ils font face à ce type de challenge, de responsabilité, de niveau de management, là ici dans ton exemple. et pour revenir sur un propos que tu as que tu dis parfois, tu dis qu'il faut arrêter de dépendre des héros dans l'entreprise. Qu'est-ce que tu entends par là, et comment est-ce que, dans cet exemple, typiquement, si ça s'applique, tu rends les process plus forts que les individus ?
- Speaker #1
Écoute, à l'origine, je vais te raconter un truc, on était 5 associés, à l'origine. On n'était pas 4, on était 5. Et quelqu'un a dû partir parce qu'il a estimé, en tout cas, qu'il voulait faire... autre chose et il ne se sentait plus à l'aise. Autant te dire que ça nous a fait bizarre, d'autant plus qu'il était CTO. Et lorsqu'il est parti, soudainement, c'est-à-dire une semaine après qu'il nous l'a annoncé, donc c'était un choc quand même pour nous, on s'est rendu compte à ce moment-là qu'on avait réussi à vivre malgré un pépin monstrueux. Donc, on est parti de ce principe que partir du moment où une personne hyper importante pouvait partir. et bien seuls les process pouvaient nous sauver. Alors, ça ne veut pas dire qu'on ne tient pas compte des équipes. Les équipes, les humains, ce sont des personnes qui sont très importantes, mais qui nous aident à fabriquer les process. Et donc, on aide les personnes qui nous entourent à non seulement respecter les process, mais aussi à les améliorer. Et ça, c'est une chose qui est hyper importante. Et donc, chaque... chaque personne au sein de l'équipe est une personne importante, quelle que soit sa situation. Moi, je dis, je ne suis qu'un maillon. Et de temps en temps, d'ailleurs, je rigole, quand on me pose des questions, je dis, je ne suis que le président de la société. Pourquoi je dis ça ? Parce que tout simplement, les rôles sont répartis, déjà entre nous quatre associés, mais ils sont répartis bien plus globalement vers le middle management et ensuite vers les équipes. Et c'est pour ça que... Les process sont hyper importants. On a mis en place les systèmes des OKR, Objective Key Results, que tu connais forcément. Et donc tous ces principes, effectivement, nous ont permis de grandir de façon harmonieuse. Et donc c'est pour ça que je ne crois pas dans les personnes providentielles, celles qui nous sauveraient comme des messies. Je crois plutôt dans des personnes qui sont intégrées dans un système, qui se reconnaissent et dans lequel ils ont envie. de travailler de façon collective dans la réussite de la société. Et c'est pour ça aujourd'hui que Doux est plus fort que n'importe lequel des personnes qui fait partie de Doux, parce que c'est un projet qui est bien plus grand et bien plus haut que n'importe quelle personne. Mais encore une fois, qui est géré par les personnes, mais dans un sens collectif du terme.
- Speaker #0
Très clair. Je n'ai pas répondu sur le point, mais... Quand on grandit, etc., et qu'on recrute presque 100 personnes par an, qui plus est, même si votre base est à Lyon, tu disais tout à l'heure que vous êtes un petit peu réparti dans différentes villes en France. Comment est-ce qu'on garde un engagement fort ? Comment est-ce qu'on garde une culture d'entreprise forte et qu'on l'amplifie pour faire en sorte qu'elle reste et que les gens gardent cette vision, cette envie, cette volonté de toujours donner le maximum au travers des différents départements ? pour servir la mission qu'a Doux ?
- Speaker #1
Il y a plusieurs choses. La première, déjà, c'est de s'entourer de personnes qui ont cet esprit-là. Donc, chez Doux, on a des valeurs. Ces valeurs, on les met haut et fort et on s'assure que chaque personne possède ces valeurs. Et donc, au moment du recrutement, on fait très attention à ce que les personnes ne soient pas individualistes mais l'esprit collectif. Ça, c'est le premier point. Le second, c'est que... on a un système où chaque personne, sans exception, a un one-one toutes les semaines, quel que soit le niveau hiérarchique qui est occupé par la personne, systématiquement. Ensuite, toutes les personnes ont un rendez-vous le jeudi à 11h avec ce qu'on appelle un stand-up, qui se fait désormais bien évidemment plus en stand-up, mais qui se fait... via Google Meet, et dans lequel on réunit tous les collaborateurs et on joue la transparence totale. C'est-à-dire que lorsqu'on avait, par exemple, fait notre... Enfin, on croyait avoir fait notre première levée de fonds, on l'avait annoncée. Quand on l'a loupée, on l'a annoncée. Quand on a continué à faire, à chercher, donc la levée de fonds, on l'a toujours la première. Bien évidemment, on s'était dit, tiens, on va en communiquer dessus. Ça a pris un an et demi. Autant dire qu'on a joué toujours la transparence. et donc chaque département au sein de Doux, donc fiscalité, comptabilité, tech, etc., prend la parole pour exposer ce qu'ils ont fait au cours de la semaine. Ensuite, chaque équipe, chaque département fait sa propre réunion, également, cette fois-ci technologique. Et puis, une fois par trimestre, il y a des team building qui s'organisent. Et une fois par an, on fait une grande réunion. d'équipe. Donc voilà déjà, ça c'est le grand point. Et puis on a aussi des rémunérations financières, on a des contraintes d'intéressement qui sont calculées sur les objectifs qui sont communs. Si les choses vont bien, Dux distribuera une somme environ 1,5 million d'euros.
- Speaker #0
1,8 million avec un peu de chance, auprès de tous ses salariés. Voilà, donc c'est tous ces points-là qui font que, et à la fois intellectuellement et financièrement, on essaye toujours d'avoir cette équipe. Ah, j'ai oublié quelque chose. Aujourd'hui, Florent et moi, donc deux des quatre associés, nous rencontrons par meeting l'intégralité de nouveaux arrivés pour leur expliquer qui était Doux à l'origine. Parce que c'est vrai que quand tu arrives dans une boîte de plus de 430 personnes, ce n'est pas la même chose que d'avoir vécu Doux au début, dans lequel on se réunissait dans grosso modo 110 m². Aujourd'hui, tout a totalement changé, et on veut rappeler d'où nous venons, qui nous sommes, et où est-ce que nous allons. Donc en fait, ils l'entendent directement de la bouche des fondateurs, et je pense que ça, c'est quelque chose d'hyper important.
- Speaker #1
Totalement, très clair. Et justement, dans cette continuité, on va dire opérationnelle avec les équipes, c'est la dernière question que je veux te poser par rapport à Dougs et sa croissance parce que toutes les personnes qui nous écoutent sont des entrepreneurs et j'ai toujours plaisir à accueillir des entrepreneurs qui incarnent cette croissance que beaucoup veulent, recherchent au travers de l'impact qu'ils veulent avoir sur leur marché. Il y a un choix stratégique qui a été opéré assez rapidement, je l'ai l'impression. C'est que vous avez énormément internalisé les métiers chez Dougs, que ce soit le dev, le marketing, le RH, le customer success.
- Speaker #0
Pourquoi ce choix,
- Speaker #1
alors que beaucoup misent sur l'externalisation aujourd'hui ?
- Speaker #0
Peut-être qu'on est un peu classique là-dessus. Alors, de façon très concrète, on internalise tout. Et exceptionnellement, De temps en temps, on prend des personnes extérieures pour pouvoir nous donner coup de main. Par exemple, typiquement, on travaille sur le socle managérial pour aider les managers à s'améliorer et on a pris un coach extérieur pour pouvoir nous aider. Lorsqu'on est devenu aussi PDP, plateforme d'internet des partenaires, c'est-à-dire que nous sommes habilités à faire de la facture électronique, il y avait une obligation, c'était passé en norme ISO 27001. on a pris quelqu'un d'extérieur pour nous donner un coup de main. Donc, quand il s'agit de donner des petits coups de main, enfin des petits coups de main façon de parler, qui durent temporaires, de temps en temps, on a recours à l'externalisation. Mais pour tout le reste, parce que ça fait partie de nos métiers, on préfère que ce soit internalisé, parce qu'on se dit comme ça qu'on joue sur le long terme. Et c'est toujours mieux à long terme, en tout cas, de dépendre uniquement que de nos propres équipes. plutôt que de personnes qui se trouvent à l'extérieur. Voilà, ça a été notre sentiment. Je ne dis pas encore une fois de plus que c'est le meilleur choix qu'il faut faire, mais pour nous, en tout cas, ça nous a paru comme étant quelque chose de naturel parce qu'on savait qu'on avait des besoins de long terme sur ces points-là.
- Speaker #1
Très clair. Dans la continuité de tout ce qu'on a évoqué, dernière partie de cet épisode que j'ai envie de creuser et je pense qui intéresse bon nombre de personnes qui nous écoutent ici aujourd'hui, c'est Comment optimiser chaque euro gagné sans se tirer une balle fiscale dans le pied ? Donc, on rentre dans le dur, on va voir comment optimiser sa rémunération, éviter les pièges fiscaux, structurer intelligemment son patrimoine dès les premiers euros. Tu dis d'ailleurs, en France, il faut choisir à quelle sauce on veut être mangé.
- Speaker #0
Du coup,
- Speaker #1
quelles sont les premières erreurs que font 90% des entrepreneurs quand ils se lancent, que tu as pu constater au travers de toutes ces années ?
- Speaker #0
Oui, même pas 99%, on va dire 100%. La première erreur des entrepreneurs, c'est de se comporter comme s'ils étaient salariés. C'est une erreur monumentale. Remettons le contexte. Quand tu es salarié, ta seule source d'augmentation dans ton salaire, c'est l'augmentation de salaire. Point barre. Avec un peu de chance, tu peux avoir une bagnole avec un avantage en nature, tu peux avoir quelques tickets resto, mais globalement... On peut dire que tes choix sont hyper limités. Et puis, tu ne vas pas aller voir ton employeur en lui disant, écoute, non, je ne veux pas avoir une augmentation de salaire tout de suite, je préfère l'avoir dans six mois parce que je vais payer trop d'impôts. D'accord ? Ça, ce n'est pas possible comme truc. Quand tu es entrepreneur, tu fais ce que tu veux. Ça veut dire que déjà, il faut conceptualiser ce qu'est la rémunération. Donc, tu abandonnes le bulletin de salaire, tu oublies ça. complètement, c'est-à-dire que ça doit être en fait le butin de Seller, le truc presque exceptionnel. J'exagère dans ce que je dis, mais presque. Pourquoi ? Parce qu'il faut bâtir une hygiène fiscale, c'est-à-dire déjà se poser les bonnes questions. C'est-à-dire que si tu bénéficies par exemple de l'ARE, beaucoup de créateurs d'entreprises bénéficient des allocations chômage, c'est un truc qu'il faut exploiter bien évidemment, bénéficier également de la portabilité. Ensuite, en règle générale, tu as fait des dépenses avant la création de la société, donc il faut absolument tout noter de telle façon à le faire. enregistré en comptabilité dans ton entreprise, même si l'entreprise n'a pas encore les possibilités pour te repayer. Pourquoi ? Parce que ça te permettra de payer moins d'impôts sur les sociétés, au niveau de l'entreprise, ça te permettra de récupérer ton argent, et tout ça sans s'agir, sans charges sociales, sans impôts. Là, c'est que du bénéfice pur. Et donc, la deuxième source de l'hygiène fiscale, ça va être de dire, comme la plupart des gens travaillent de chez eux, c'est de dire, tiens, je vais me prendre un loyer. je vais faire payer l'électricité, je vais me faire payer le café par mon entreprise. Alors je sais qu'à chaque fois que je dis ce genre de choses, les gens se disent « ça y est, je suis dans l'illégalité » . Ça fait beaucoup sourire parce qu'en fait, je le rappelle que s'ils le faisaient dans une boîte extérieure, ils seraient bien obligés de payer un loyer, ils seraient bien obligés de payer leur café et ils seraient bien obligés de payer l'eau, le chauffage et tout le 30-100. Donc tout ça, ça peut être mis en œuvre. Et puis ensuite, les questions, c'est de se dire... de quoi je vais avoir besoin pour pouvoir vivre. C'est-à-dire que tu dois d'abord déterminer ton besoin, voir ensuite si la société a les moyens de fabriquer cela, et ensuite de voir la société comme une sorte de réservoir d'eau et dans lequel tu vas bâtir un espèce de tuyau pour essayer de ne pas perdre de gouttes. C'est-à-dire que ça doit tomber dans ta poche et pas dans celle de l'État ou des organismes sociaux. Encore une fois de plus, qu'on soit très très clair. Je ne suis pas là pour dire ne payons pas d'impôts et ne payons pas de charges sociales, parce que je sens que certains vont commencer à s'exclamer en disant que ce n'est pas normal, etc. Mais je rappelle effectivement qu'un entrepreneur, ça contribue à la richesse nationale, ça contribue à payer des impôts, mais ça ne sert à rien non plus d'aller flinguer du fric inutilement, alors que ça pourrait servir. l'entreprise. Parce que le développement, tout à l'heure, quand je t'ai dit, tu vois, avec 10 000 balles, on s'est fait, c'est qu'on a fait vachement gaffe à ce que chaque euro qu'on gagnait, on puisse le réinvestir au sein de la société. Et si on avait pris des mauvaises décisions, le pognon serait parti dans les impôts, les taxes et compagnie, il n'aurait pas pu se constituer pour pouvoir grandir. Donc, quelque part, j'aurais même tendance à dire qu'il est, quand je parlais d'hygiène fiscale, c'est que c'est primordial pour tout. les dirigeants sans exception de choisir la meilleure forme juridique, de choisir les meilleures options afin de faire grandir l'entreprise parce que ça leur permettra d'emboucher, ça leur permettra de faire grandir l'entreprise et ça leur permettra également de s'enrichir. N'ayons pas peur des mots. Aujourd'hui, si on n'avait pas été bon, tu vois, l'année dernière, on a payé quand même l'équivalent de 25 millions d'euros. de salaire et de charges sociales. Et cette année, on en aura 35 millions. Donc, quelque part, je pense qu'on fabrique de la richesse à travers cette hygiène fiscale et sociale. Et donc, tout ça, j'en parle justement dans ma chaîne sur YouTube. Donc, Dougs, ça s'appelle. Et donc, chaque personne peut aller le faire. Bien évidemment, chacun est une situation à part. Mais globalement, il y a quand même, tu vois, ce principe de base que j'ai pu... Donnez, là, à l'instant, arrêtez de vous comporter comme des salariés et multipliez vos ressources de rémunération de telle façon à faire grandir vos entreprises et gagner plus d'argent. Voilà, tout simplement.
- Speaker #1
Très clair, très clair. Merci pour cette réponse qui répond déjà aussi aux différentes façons de se rémunérer et l'alternative au salaire traditionnel qui permet aussi légalement, de manière optimisée, de percevoir un revenu en tant que dirigeant. Tu parlais aussi de la structure. Comment tu conseilles à un entrepreneur de choisir sa structure selon son niveau de maturité ? Parce qu'entre micro-entreprise, SAS, ASU, URL, holding, pour certains, c'est compliqué. Pour d'autres, ils ne savent absolument pas si déjà ils ont le bon statut. Ils se disent que créer une nouvelle entreprise ou un nouveau statut ou bien une holding et essayer de faire, ne serait-ce qu'un commissaire aux apports qui va venir valoriser l'entreprise initiale pour pouvoir créer une nouvelle holding, pour pouvoir ensuite utiliser des leviers pour développer son patrimoine, enfin toutes ces notions où on ne parle même pas de ne pas oser le faire mais on parle vraiment du fait que les gens n'ont même pas connaissance de l'existence de ces possibilités pour pouvoir développer
- Speaker #0
C'est tout à fait vrai. En fait, la France est un pays très complexe au niveau juridique, mais là où certaines personnes voient des défauts, moi je ne vois que des qualités. Pourquoi ? Parce que chacun peut avoir un statut juridique et social juste, parfait. Et ça, ce n'est pas vrai dans tous les pays. On a des voisins comme les Suisses, comme les Belges, les Anglais, les Italiens, etc., où juridiquement... C'est beaucoup moins compliqué, mais ça offre moins d'opportunités. Ça, c'est le premier point. Deuxième point qui est hyper important, c'est que quel que soit ton statut que tu as, il n'est pas gravé dans le marbre. Ça veut dire que tu peux très bien débuter une micro, arriver en SASU, tu peux très bien débuter par une SASU et puis faire autre chose. Et donc, ce qui est important de comprendre, c'est qu'il n'y a pas un ordre précis pour pouvoir réussir, il y a juste ta situation. initiale où il faut que tu choisisses le bon statut. Typiquement, la plupart des gens pensent que la micro-entreprise, c'est une sorte de préliminaire. C'est complètement faux, déjà, d'une part. Et si aujourd'hui, je devais regarder 100% des vraies micro-entreprises, c'est-à-dire celles qui au moins émettent du chiffre d'affaires au-delà, on va dire, de 30 000 euros, je ne vais pas dire que les autres sont des fausses. Je vais simplement dire que, passé un chiffre d'affaires de 30 000, tu pourrais déjà te poser la question, si tu es déjà dans un... bon format juridique. Et il y a fort à parier que beaucoup ne le sont pas et que s'ils choisissaient, par exemple, d'être en sasue à l'impôt sur les sociétés ou en sasue à l'impôt sur le revenu, ils gagneraient sans doute plus d'argent que ce qu'ils ont actuellement. Ça, c'est le deuxième grand point. Le troisième grand point, il ne faut pas avoir peur de la comptabilité. Ce que je veux dire, c'est que tes clients chez Dux, tu ne paies que dalle. La création, c'est un billet de 300, 400 balles, tout compris. pour avoir ta société, un conseil avec un juriste, etc. Et parallèlement, d'ailleurs, on s'aperçoit que beaucoup de micro-entrepreneurs cherchent à se faire aider pour créer leur micro-entreprise et payent parfois plus cher, ce qui est complètement aberrant. Mais bon, peu importe. Et donc, de façon très claire, quel que soit le format juridique que tu choisisses, que ce soit la micro, SASU, URL, etc., il faut que globalement, déjà, si tu as l'ARE, dès que tu n'as plus l'ARE, tu dois te reposer la question. Et tous les 2-3 ans, tu dois te poser la question si ton statut juridique est adapté, si tu dois être en SASU à l'IS et avoir une micro à côté. Tu peux absolument tout faire, tout voir, parce que là, en plus, il y a des moyens de s'enrichir. Par exemple, quand tu passes de micro en SASU, la plupart des gens se disent « Bon, ma foi, j'abandonne ma micro et puis je me mets en SASU » . Déjà, il y a un petit risque fiscal. Et nous, on peut le transformer en opportunité en vendant la micro-entreprise à la SASU, en déclenchant une plus-value qui peut être non-imposable, et tout ça, ça fait tout de suite gagner l'argent. Donc, en fait, il y a une ressource, il y a un vivier dans le monde juridique français qui est juste exceptionnel. Et donc, en France, ça te coûte très cher si tu es mal conseillé, et je ne veux pas dire que c'est un paradis fiscal, il ne faut pas exagérer non plus, mais on peut bien se débrouiller pour bien vivre en France si on est bien conseillé. Ça, c'est clair et net.
- Speaker #1
Très clair. et Justement, tu parles souvent de ce concept de l'hygiène fiscale. C'est quoi l'hygiène fiscale pour toi ?
- Speaker #0
Ce n'est pas de dépenser de l'argent bêtement. Un petit peu comme quand tu te brosses les dents pour te dire « j'aurai de plus belles dents » . La fiscalité, ça consiste à ne pas dépenser de l'argent inutilement, qui n'aura strictement aucune valeur ajoutée. Typiquement, tu cherches par exemple à avoir des gros salaires, des grosses rémunérations. Parce que tu te dis, je vais avoir une bonne retraite, je vais avoir ceci, etc. Bon, aujourd'hui, il faut le croire quand même, pour quelqu'un qui a 25 ans, 30 ans, se dire que dans 35 ans, il aura toujours une bonne retraite en cotisant, quoi qu'il arrive, à raison de 86% quand même. C'est-à-dire que pour avoir en France 100 euros net dans sa poche, avec une SASU à l'IS, ça coûte 86 euros de revenu salarial et de charge patronale. Tu peux très bien, si tu es en bonne forme, ... en bonne santé, basculer plutôt dans un régime de gérance majoritaire en URL, SARL, faire tomber à 46 voire à 32% le coût des cotisations sociales, donc tu gagnes quand même au passage entre 40 et 50 euros, et avec cet argent économisé, tu prends une retraite par capitalisation qui sera sans doute bien meilleure pour toi en termes de coût. Et donc cette hygiène fiscale... C'est ça dont j'appelle, c'est ne pas dépenser de l'argent bêtement, en pensant effectivement que ça va t'apporter quelque chose. Voilà, c'est ça. Donc, encore une fois de plus, je n'ai rien contre les dépenses de solidarité, mais quand tu es chef d'entreprise, tu dois penser à ton entreprise, tu dois penser à tes salariés, tu dois penser à ton bénéfice. Et donc, c'est pour ça que je dis, ça fait partie de l'hygiène corporelle, d'hygiène fiscale, sociale, on pourrait l'appeler comme on veut, mais c'est ça dont je veux parler.
- Speaker #1
Claire, une dernière question à l'égard de ces sujets. La holding, tu l'as décrit comme l'arme fatale du dirigeant mature. Oui. Pourquoi et pour toi, c'est quoi le bon moment pour en créer une ? Quelles sont les erreurs à éviter absolument lorsque l'on veut en créer une que tu peux voir parfois impliquées, même par des entrepreneurs, on va dire en l'occurrence matures, qui génèrent déjà du chiffre d'affaires, qui font déjà peut-être plusieurs millions ? par an de chiffre d'affaires, mais qui pour autant ne maîtrisent pas ce sujet et commettent une erreur qui peut, en l'occurrence ici, leur coûter cher parce qu'au plus il y a d'enjeux, au plus il y a de chiffre d'affaires, au plus une simple erreur peut coûter excessivement cher.
- Speaker #0
Alors le degré de maturité, c'est un peu compliqué à dire. On peut dire qu'il est évident que si tu as une entreprise où tu arrives juste à vivre et ne pas pouvoir se développer, la holding n'est pas forcément nécessaire. D'accord ? La holding, c'est déjà de gérer des excédents. Et puis après, c'est une question de philosophie de vie. Pourquoi je dis cela ? Parce que dans une vie d'entrepreneur qui est toujours trop courte, quoi qu'il arrive, mais ça c'est la vie en règle générale, tu vas te trouver confronté à devoir bâtir à la fois ton patrimoine professionnel à travers ton entreprise ou tes entreprises, et à travers aussi ton patrimoine privé. Ton patrimoine privé... on peut dire que la holding va contribuer. C'est-à-dire que plutôt, encore une fois de plus, que de dépenser de l'argent pour rien, tu peux t'arranger, effectivement, pour, à travers une holding, économiser de l'argent. Je vais prendre un exemple ultra simple. Imaginons quelqu'un qui est en SASU ou en URL, peu importe. Il se dit, tiens, je veux faire de l'immobilier. Voilà, bon. Dans le meilleur des cas, il devra sortir à 30, c'est-à-dire que quand il sortira 100 euros de l'entreprise, dans le meilleur des cas, il y en a 70 qui tomberont dans sa poche et 30 qui partiront vers l'État. D'accord ? Et s'il est dans une autre forme juridique ou qu'il a choisi quelque chose de différent, eh bien, il sortira 100 euros et il lui en restera peut-être 30 ou 40 à tout casser. D'accord ? Et donc, avec cet argent, on va dire, il va économiser pour mettre de l'IME. pour faire de l'immobilier. S'il choisit mal, en plus, la forme juridique de l'immobilier dans lequel il va faire, il va se faire défoncer, et dans lequel il devra payer plus de la moitié de son loyer, qui partira en plus en impôts, ce qui est juste catastrophique. Alors que s'il fait, par exemple, une société holding, il va remonter de l'argent de sa société vers la société holding, il peut remonter 100 000 euros, dans sa holding, il ne paiera que 750 euros, pas plus. Donc déjà, tu vois, il restera... 99 250 euros sur les 100 000. Là, il aurait payé 30 à 70 000 euros. Tu vois, donc c'est juste gigantesque. Et ensuite, il va redéverser cet argent au sein d'une société civile immobilière et dans lequel il va pouvoir construire son patrimoine. Si bien que les gens qui choisissent un montage de cette typologie-là, et j'ai pris l'immobilier, mais j'aurais pu prendre des montres de collection, j'aurais pu prendre des Porsche 993 pour les amateurs. une automobile et j'aurais pu prendre n'importe quoi, eh bien, il peut faire grandir son patrimoine personnel et ce, en toute légalité. Et l'avantage, effectivement, moi je le dis toujours, la holding, c'est quelque chose qui, lorsqu'elle est bien construite, va survivre à l'entrepreneur. C'est-à-dire que ça va pouvoir assurer la transmission auprès de ses enfants, de ses petits-enfants, de ses arrière-petits-enfants. Moi, je l'ai vécu quand j'étais jeune collaborateur où j'avais comme client une holding. enfin, un dirigeant, bien évidemment, qui avait une holding et qui était à sa troisième génération et préparait la quatrième génération pour pouvoir transmettre. Moi, je pense que ça, c'est ce qui est sublime, effectivement, c'est que quand, quelque part, tu as réussi à bosser, eh bien, si en plus tu veux épargner, le seul moyen, à un moment donné, c'est de pouvoir le faire intelligemment à travers des montages comme une société holding. Ce n'est pas la seule. Mais ça en fait partie pour la plupart. En tout cas, elle est accessible quasiment pour tout le monde, y compris pour des gens qui ont des patrimoines de 200, 300, 400 000 euros, ce qui est très largement inférieur aux grands milliardaires. Mais pour eux, ça compte énormément.
- Speaker #1
Très clair. Merci Patrick pour tous ces éléments. On aurait pu parler de ces sujets pendant des heures. D'ailleurs, tu l'as fait sur ta chaîne, entre autres. Donc, j'invite toutes celles et ceux qui nous écoutent à tout simplement taper. Patrick Dougs ou Dougs tout simplement sur YouTube le nom de ta chaîne directement et aller voir tout ça énormément de sujets qui sont traités donc je pense que vous trouverez énormément de réponses à ça également si vous avez eu autant de plaisir à écouter cet épisode que je n'en ai eu à l'anime et bien faites-le nous savoir comme à chaque fois en partageant cet épisode en interagissant sur le post LinkedIn lié à cet épisode et en mettant 5 étoiles sur votre plateforme de streaming préférée si vous ne l'avez pas déjà fait encore une fois on mettra l'heure. tes liens Patrick directement en description de l'épisode, merci pour ça et j'ai une toute dernière question à te poser est-ce que tu peux nous partager le déclic qui a fait toute la différence dans ta vie ça peut être une simple anecdote, quelque chose de positif moins positif, peu importe quelque chose que tu n'as encore pas partagé dans cet épisode peut-être partagé nulle part tu as carte blanche pour le mot de la fin le déclic
- Speaker #0
Ça a été avec Véronique, mon épouse, qui est expert comptable. On était à Center Park, on était avec nos enfants et on s'est dit, c'est peut-être le moment de faire quelque chose. Et je peux dire que le déclic, ça a été de prendre conscience qu'à nous deux, on pouvait construire quelque chose. Et donc, on a abandonné l'idée d'être salarié à ce moment-là pour devenir entrepreneur. Et c'est la semaine qu'on a passée à Center Park. a été une semaine un peu spéciale puisque quand les enfants dormaient, on était en train de travailler sur le nom, ce qu'on allait faire, etc. C'était ce moment de déclic qui a tout changé absolument. Alors que lorsqu'on est arrivé avant, on n'avait même pas parlé qu'on allait créer une entreprise. Donc ça a été le moment, un moment de vacances heureux. On a passé un très bon moment d'ailleurs avec les enfants, mais dans lequel ça a été le déclic. Il est parti de là très exactement.
- Speaker #1
Merci Patrick.
- Speaker #0
Merci Alec.
