Speaker #1Leader Vox. Vous avez quelque chose à dire à l'un de vos collaborateurs, mais depuis quelques jours, vous trouvez de très bonnes raisons de ne pas le faire. Laissez-moi vous raconter une histoire qu'on m'a rapportée récemment. Une histoire vraie et malheureusement classique. Sophie est une collaboratrice motivée, engagée, qui ne demande qu'à apprendre et à évoluer. Un jour, au détour d'une réunion, Didier, un directeur avec lequel elle collabore, lui apprend que la qualité de son travail pose problème. Sophie tombe des nues. Son propre manager, Lionel, ne lui en a jamais parlé. En revanche, Lionel en a parlé à Karine, Karine en a parlé à Didier, et Didier a fini par en parler à Sophie. Tout le monde s'est parlé, mais la première personne concernée a été la dernière informée. Bienvenue dans Leader Vox, le podcast produit par l'agence Catch On pour faire de chaque prise de parole un levier de leadership. Je suis Olivia, je travaille à la croisée de la stratégie éditoriale et narrative, de l'événementiel et de la production audiovisuelle. Un terrain privilégié pour observer la manière dont les leaders présentent et incarnent leurs idées. Aujourd'hui, j'aimerais vous parler du courage managérial, pas du courage héroïque, mais de ce courage beaucoup plus ordinaire qui consiste à dire ce qui doit être dit lorsqu'il serait tellement plus confortable de se taire, de contourner ou d'attendre. Pourquoi parlons-nous parfois plus facilement de quelqu'un qu'à quelqu'un ? Comment dire une vérité difficile sans abîmer la relation ? Et surtout, est-ce que ce courage-là s'apprend ? Nous allons voir que derrière ces échanges que nous repoussons se cachent plusieurs mécanismes. La peur du conflit, bien sûr, mais aussi quelque chose de plus inattendu qui touche à l'ego. Décortiquons ce qui s'est passé dans cette histoire entre Sophie, Lionel, Karine et Didier. Vu de l'extérieur, vous pourriez être tenté de vous dire : « Mais pourquoi Lionel n'est-il pas simplement allé parler à Sophie ? » Parce que « simplement », justement, ça ne l'est pas toujours. Lionel n'est pas un mauvais manager. Ce qu'il vit, beaucoup de managers le connaissent : l'inconfort de la confrontation directe. Dire à quelqu'un que son travail ne convient pas, exprimer un désaccord, poser une limite, recadrer un comportement… Ce sont des échanges qui vous exposent à la réaction de l'autre : la contradiction, la colère, la déception, parfois même le silence. Et face à cette confrontation, l'évitement peut prendre plusieurs formes. Vous attendez le bon moment, vous repoussez la discussion, vous espérez que le problème va se régler tout seul, ou vous choisissez d'en parler à quelqu'un d'autre. Lionel, lui, a choisi cette forme d'évitement. Il a parlé du problème, mais pas avec la personne concernée. Et c'est là que le mécanisme est trompeur, parce qu'en faisant circuler l'information, vous pouvez avoir le sentiment d'avoir agi. Le problème est remonté, le message finira bien par passer. Sauf qu'il est passé par-dessus la principale intéressée. Et passer par des intermédiaires pour dire les choses peut aussi remplir une fonction plus personnelle. Faire remonter un problème à sa hiérarchie peut parfois, inconsciemment, servir votre propre positionnement. « Regardez, je suis exigeant. Je vois ce qui ne va pas, je pilote. » Vous cherchez alors de la validation en haut, faute d'avoir osé la conversation en bas. Ce n'est pas forcément calculé, ce n'est pas toujours conscient, mais si vous agissez de la sorte, posez-vous cette question. Qu'est-ce que cette conversation est censée produire ? Est-ce que vous parlez à cette personne parce qu'elle peut réellement vous aider à résoudre le problème ou est-ce que cela vous permet surtout de vous protéger, voire de soigner votre image auprès du top management ? Dans notre histoire, Sophie n'avait pas besoin que son manager parle d'elle. Elle avait besoin que son manager parle avec elle. Et voilà le paradoxe. En évitant cette conversation directe pour préserver la relation, Lionel a peut-être produit exactement l'inverse. Comme le soulignait Aristote, le courage n'est pas un don inné. Comme les autres vertus, il se façonne par l'exercice. Il ne suffit pas de vouloir être courageux le jour où vous devez trancher ou défendre une décision difficile. Le courage s'entraîne dans les petits inconforts du quotidien. Exprimer un désaccord, donner un feedback difficile, reconnaître une erreur. Et derrière ces échanges se joue quelque chose d'essentiel. Parler directement à quelqu'un, c'est aussi lui reconnaître le droit d'agir sur ce que vous lui reprochez. Revenons à Sophie. Si Lionel lui avait parlé… Elle aurait pu demander des exemples, comprendre ce qui n'allait pas, donner son point de vue et surtout s'ajuster. En ne lui disant rien, Lionel ne l'a pas protégée d'une conversation inconfortable, il l'a privée de sa capacité d'agir. Dire les choses avec franchise et de manière constructive, ce n'est donc pas nécessairement abîmer la relation, c'est l'honorer. Alors concrètement, comment éviter de reproduire ce qui s'est passé entre Sophie, Lionel et Didier ? Je vous propose deux attitudes très simples. La première : le circuit court. Lorsque vous avez un retour à faire sur le travail ou le comportement d'un de vos collaborateurs, votre premier réflexe doit être d'en parler directement avec lui, avant d'en faire un sujet de conversation avec vos pairs ou avec votre hiérarchie. Évidemment, certaines situations nécessitent de prendre conseil, de solliciter les RH ou de respecter une procédure. Mais dans le fonctionnement quotidien d'une équipe, questionnez-vous. La personne qui peut agir sur le problème a-t-elle déjà été informée ? Deuxième attitude. Si vous êtes Didier, c'est-à-dire celui à qui Lionel vient de raconter le problème, avant d'approfondir la discussion, posez-lui cette question. « Lionel, avez-vous parlé directement à Sophie ? » Si la réponse est non, commencez par là. Et si cette conversation vous paraît difficile, préparons-la ensemble. En mettant en place ces réflexes, vous installez une culture où les problèmes circulent moins et où la parole, elle, circule mieux. Évidemment, le courage managérial se joue dans bien d'autres situations. Et parfois, il tient en quelques mots. « Je ne sais pas. » « J'ai un doute. » « Je me suis trompé. » Ces phrases viennent heurter une représentation encore très présente du leadership. Le leader serait celui qui sait. Or, cette représentation résiste de moins en moins bien à la réalité. Nous n'avons jamais eu autant de données, d'outils et d'intelligence artificielle pour éclairer nos décisions. Et malgré toutes ces avancées, vous devrez continuer à décider dans l'incertitude. Avoir le courage de dire : « Nous n'avons pas encore la réponse sur ce point, voilà ce que nous savons aujourd'hui, voilà ce que nous devons vérifier, et voilà comment nous allons avancer. » Le courage du leader ne consiste donc pas à paraître certain de tout, il consiste à donner un cap lorsque la certitude est indisponible. Et parfois, ce courage consiste aussi à maintenir une décision contestée lorsque, après avoir entendu les objections, vous la jugez toujours juste. Comme il peut consister, à l'inverse, à la revoir lorsque les faits ne vous donnent pas raison. Le courage managérial, c'est aussi tenir sans s'arc-bouter, douter sans devenir indécis et décider sans feindre la certitude. Vous voyez ce que toutes ces situations ont en commun ? À un moment ou à un autre, il faut trouver les mots. Avoir le courage de dire à quelqu'un que son comportement doit changer. Le courage de dire : « Je ne suis pas d'accord. » Le courage de dire : « Cette décision est prise. » Le courage de dire : « Je ne sais pas. » Ou le courage de dire : « Je me suis trompé. » Parce que le courage de le penser ne suffit pas, encore faut-il savoir le dire. Parce qu'une conversation difficile préparée uniquement dans votre tête présente un petit défaut : votre interlocuteur y répond toujours exactement comme vous l'avez imaginé. Dans la réalité, beaucoup moins. Le courage vous fait entrer dans la conversation, mais la maîtrise de la parole vous aide à la conduire. Alors avant de nous quitter, pensez à une conversation que vous repoussez en ce moment. Une personne à qui vous devriez parler, un désaccord que vous n'avez pas exprimé, une décision que vous devez assumer. Si vous ne dites rien, qu'est-ce qui aura changé demain ? Probablement rien, sauf le prix de la relation. Et si vous aussi, vous souhaitez faire de chacune de vos prises de parole un levier de leadership, c'est tout le sens de mes accompagnements. Vous pouvez retrouver toutes les informations dans la description de cet épisode. À bientôt !
