Transcription

• Speaker #0

  L'entreprise en soi, à l'origine, n'est pas là pour faire de l'inclusion et de la diversité. Tu vois, c'est pareil, c'est un truc où on l'a, tout salarié va dire « Ah, mon entreprise, elle est ci, elle est ça. » Ton entreprise, elle est là pour faire du business. Elle n'est pas là pour faire autre chose à l'origine. Donc, si on demande aujourd'hui aux entreprises d'être plus inclusives, de faire de la diversité, etc., on ne peut le faire que sous la grotte.

• Speaker #1

  Le bouton à cinq pattes. Bonjour et bienvenue dans le Mouton à 5 pattes. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir quelqu'un qui observe les RH avec hauteur, mais surtout avec lucidité. Christophe Patte, c'est une voix qui compte dans l'écosystème RH français. Entrepreneur, fondateur du média Ma RH Line, Christophe passe son temps à écouter le terrain, à décrypter les signaux faibles et à poser les bonnes questions sur le futur du travail. Pas pour faire du bruit, mais pour aider la fonction RH à évoluer avec sens, cohérence, et Impact. Il vient de publier le cahier des tendances RH 2026, un travail de fond nourri par des échanges avec des DRH, des experts, des entreprises et surtout une vraie compréhension des tensions que vivent aujourd'hui les équipes RH entre technologie, performance, engagement et surtout humain. Alors, dans cet épisode, on va parler du futur, mais pas d'un futur fantasmé, d'un futur concret, actionnable et surtout profondément humain. Christophe ? Bienvenue au micro. Ok Christophe, tu as sorti cette semaine le cahier des tendances RH 2026. Pourquoi maintenant déjà ?

• Speaker #0

  Pour souhaiter la bonne année au RH, pour démarrer l'année avec l'esprit clair et avoir une bonne vision sur les grands enjeux de la fonction RH de 2026, mais pas que, ces enjeux je pense qu'ils vont durer dans le temps.

• Speaker #1

  Exactement, je suis assez d'accord avec toi. Quels sont ces enjeux ?

• Speaker #0

  Tu veux qu'on les fasse tous, les dix ?

• Speaker #1

  Au coup, ça, on a tout le temps.

• Speaker #0

  Non, mais le premier enjeu, naturellement, dans la chaîne de processus RH, c'est le recrutement. Le recrutement qui a fortement impacté depuis maintenant. Plusieurs mois, on a eu une très belle embellie au niveau du recrutement post-Covid, évidemment avec la reprise économique. Cette reprise économique aura duré cinq minutes en France, donc là on arrive dans une ambiance un peu plus morose en 2026, et ça le sera encore plus en 2027, puisqu'on sait que les années électorales sont très mauvaises pour le business. et donc vont largement ralentir les budgets au niveau des entreprises et au niveau RH. On voit que sur 2025, au niveau du recrutement, quand tu regardes les tendances, on a déjà une baisse très significative du recrutement des cadres. Du cadre, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que les postes les plus « chers » à recruter, on a vraiment une baisse de recrutement. et puis on a un marché qui est de toute façon hyper resserré. On a beaucoup de difficultés à recruter sur notamment des secteurs de l'industrie, les secteurs du BTP, les secteurs de l'hôtellerie, restauration, retail. Ils sont aujourd'hui, on va dire, les quatre piliers de l'économie française. Il ne faut pas se tromper.

• Speaker #2

  Le futur du recrutement, c'est Wiggly. Vous en avez sûrement entendu parler, le monde du recrutement change vite. Avec Wiggly, l'idée n'est pas de remplacer le recruteur, mais de l'aider à aller plus loin. C'est une plateforme qui combine AI et intelligence humaine Merci. pour trouver les bons talents plus vite et plus juste. Franchement, si vous recrutez sans Wigli, vous ratez une longueur d'avance.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on est parti, la France a recentré et a des programmes pour relancer l'industrie. Évidemment, on a ce gros décalage de l'éducation qui est complètement désaligné avec les objectifs du gouvernement. Donc bon, je ne vais pas refaire l'histoire, on sait comment ça fonctionne en France. Enjeux recrutement, des enjeux classiques. Les problématiques de recrutement d'aujourd'hui sont les mêmes qu'hier finalement. On a encore des boîtes qui recrutent sur des CV et qui n'ont pas encore compris qu'aujourd'hui dans la fonction RH qui compte, ce n'est pas le CV, ce n'est pas l'antériorité, c'est la notion de compétence et la capacité des individus à faire évoluer leurs compétences. Tu sais, avec ces notions d'upskilling et de reskilling qui sont aujourd'hui beaucoup plus permanentes. Parce qu'on évolue aussi dans un monde beaucoup plus complexe, avec de multiples crises qui impactent les entreprises et les collaborateurs. Crise sanitaire, crise géopolitique, crise énergétique. Et puis, par-dessus ça... crise du système social français avec des instances politiques complètement instables, ce qui crée un environnement de défiance des Français vis-à-vis de l'ensemble des institutions actuellement. Ce qui fait que l'entreprise aujourd'hui, on lui demande presque de devenir le point central de confiance des collaborateurs. On est un peu dans cette ambiance-là. Je m'éparpille un peu, mais c'est important de donner des éléments de contexte. Malgré tout, je pense qu'il y a plein de risques, mais il y a aussi beaucoup d'opportunités aujourd'hui pour les RH. En termes d'optimisation, le recrutement, il y a beaucoup de contraintes, mais en même temps, on a aussi la chance d'avoir l'IA qui arrive. Je dis qui arrive parce que ça fait trois ans, mais en réalité, les équipes RH n'ont pas pris le train en marche. dès le départ, et c'est logique, il faut quand même une phase d'adaptation, de test and learn, pour savoir déjà, avant de se demander quels outils ils vont mettre en place, qu'est-ce qu'ils ont besoin d'améliorer aujourd'hui. Donc si on prend le recrutement, aujourd'hui, tu peux complètement automatiser, par exemple, le chaînage de la présélection. tu peux faire du « je clique sur un bouton et j'ai quasiment ma shortlist » . Techniquement, c'est possible. Aux US, ça fonctionne comme ça. Toi, là où tu es situé, les entreprises qui sont basées à Dubaï le font déjà aujourd'hui. Tout ça, c'est complètement automatisé, digitalisé. Donc, ça va engendrer quoi ? Ça va engendrer d'autres aspects pour la fonction RH, déjà de réorganisation de leurs équipes. Il y a des gens qui me disent « Ah là là, l'IA, non, ça ne supprimera pas de poste, blablabla » . Évidemment que si. Évidemment que si, et la fonction RH, notamment au niveau du recrutement, va être touchée. Je prends l'exemple du recrutement parce qu'il est intéressant. Si tu dis que tu optimises le process de recrutement, et notamment la présélection, ça signifie, un, qu'effectivement tu vas optimiser ton staffing en termes d'équipe RH, mais du staffing sur des équipes junior, parce que... finalement le sourcing principalement est fait par des juniors. Ça veut dire que la question qui se pose aujourd'hui, c'est qu'est-ce qu'on va faire des juniors dans les années à venir ? Par quelle porte d'entrée on va les faire arriver dans l'entreprise, sachant qu'on sait très bien que les métiers d'entrée de carrière vont disparaître ? C'est-à-dire que tous ces métiers qui permettaient de faire un pont entre un poste de junior, de confirmé et de senior, tendent... à disparaître. C'est le cas dans le recrutement, mais c'est déjà le cas, par exemple, dans mes métiers, dans les métiers du marketing et de la com. Les métiers de junior, on peut dire qu'ils ont quasiment disparu. Tu vois, recruter à un poste de chargé marketing, marketing digital, déjà, deux jours d'annonce, 400 candidatures. Ça donne le ton. Et je ne suis pas une multinationale, je suis une TPE. Donc, ils ne viennent pas pour les beaux yeux de Christophe Patte. Ils viennent… Non, mais à un moment donné… Pas peut-être. Non, mais tu vois, il faut être réaliste. Et je me dis, il y a quand même un problème. Enfin, il y a un problème. Il y a un cursus marketing qui embarque des milliers d'étudiants en France en leur vendant du rêve pour arriver derrière sur des métiers d'entrée qui sont en tunnel, tu vois. Il y en a de moins en moins. Donc... Il y a vraiment ce problème au niveau de la société française. On continue à former des gens à des métiers qui ne vont plus exister demain. Si on résume, c'est un peu ça l'idée.

• Speaker #1

  C'est clair que nous, les personnes qu'on a recrutées pour le marketing, par exemple, tu remarques que ce qu'ils ont étudié n'a rien à voir avec la réalité du terrain. On a des personnes qui sont sorties de grandes écoles de commerce. qui ne savent pas utiliser Excel ou Outlook. Et donc, il y a vraiment un désalignement entre l'éducation de manière générale et la réalité dans les entreprises. Ça, on le remarque également de notre côté. C'est sûr. Non, c'est compliqué. Mais après, je pense, moi, ce que j'ai remarqué cette semaine, j'ai rencontré un client qui nous dit non, nous, on ne veut pas du tout d'IA. On ne va jamais investir là-dedans. On veut du recrutement à l'ancienne. Et il y a quand même encore un... Il y a vraiment deux vitesses dans le monde des RH. il y a vraiment ceux qui... embrasse l'IA à toutes les sauces. Et alors, il y a vraiment une bande de mercenaires, de réfractaires qui disent on ne va jamais l'utiliser, jamais on automatise. Est-ce que c'est quelque chose que toi, tu remarques également ?

• Speaker #0

  Oui, mais comme dans toutes les transformations, si tu veux, tu as toujours les réfractaires au début. C'est comme quand les voitures électriques sont sorties, j'étais réfractaire à ça. Et puis, aujourd'hui, non, mais c'est pareil. Si tu veux, si tu compares, moi, j'étais très sceptique. Est-ce que ça fonctionne ? Est-ce que je ne vais pas tomber en panne ? Aujourd'hui, je n'ai que des voitures électriques. J'ai complètement changé. Et puis, je me dis, tu as été con parce qu'en fait, je paie moins cher d'assurance. En consommation, ça ne me coûte rien en fait par rapport à l'essence. Je ne suis jamais tombé en panne. C'est beaucoup plus confortable à conduire. C'est un peu le même. C'est le même raisonnement que dans toute transformation. On a vu la même chose, d'ailleurs, dans la transformation digitale RH classique. Il ne faut pas oublier que la fonction RH, c'est la fonction qui aura pris le plus de temps à se digitaliser. C'est-à-dire que toutes les autres fonctions ont vécu une digitalisation beaucoup plus accélérée. Si tu prends la finance, les achats, etc. La fonction RH est venue en dernier, un peu à tâtons. Sur l'IA, c'est pareil. En plus, tu as ce truc au niveau RH, et tu le vois sur les réseaux, quand tu vois les posts des gens, oui, on va déshumaniser l'humain, l'humain, l'humain. À un moment, il faut arrêter. Je pense que tu seras plus d'humain à partir du moment où tu seras déjà beaucoup mieux équipé pour comprendre ta population, être capable d'exploiter des données fiables. plutôt que de dire ah bah non moi je ne digitalise pas parce que je fais de l'humain je pense que ces gens là à mon avis ils ont beaucoup de soucis à se faire, il faut qu'ils se réveillent, donc moi je suis très catégorique là dessus, les gens qui continuent à dire ah non et à faire les trucs à l'ancienne,

• Speaker #1

  je leur donne 6 à 12 mois d'espérance de vie dans leur business ouais ouais mais c'est ce qu'on sait aussi à l'époque de quand Uber est arrivé non mais il n'y aura plus de taxi il n'y aura plus jamais enfin Non, non, effectivement,

• Speaker #0

  c'est une grosse transformation. Tu as raison. Uber, c'est un très bon exemple. Là, qu'est-ce qu'on voit ? Uber, c'était une génération d'innovation. Donc, tu as Uber, tu en as eu d'autres. Et maintenant, dans ce marché-là, tu as la prochaine génération qui est en train d'arriver, c'est-à-dire les taxis autonomes. Et là, on rebolote. Ah oui, non, mais ce n'est pas bien, mais ces trucs. Mais on va y arriver, en fait. On va y arriver. Tu vois ? On y est déjà. Évidemment.

• Speaker #1

  C'est clair. Un des autres aspects dont tu parles...

• Speaker #0

  Je vais juste préciser un point sur toutes ces évolutions pour contrebalancer un peu la vision. Sur toutes ces évolutions, si tu compares par exemple l'Europe aux États-Unis, les États-Unis sont toujours très en avance de phase sur l'IA, sur les taxis autonomes, sur toutes ces grandes innovations. Et on a toujours tendance à dire, l'Europe a cinq ans de retard. Pour autant, sur les innovations EIA, je pense que ce n'est pas si mal qu'on ait du retard aujourd'hui. Parce que ça nous permet quand même de laisser les US et autres pays essuyer les plâtres. Parce qu'on voit qu'il y a beaucoup de dérives, beaucoup de ratés. Ça peut aussi avoir des impacts sociaux qui n'avaient pas été anticipés en amont. Et je pense que... C'est aussi intéressant d'avoir pris le temps, sur les trois dernières années, de regarder un petit peu. Et je pense qu'aujourd'hui, on est en capacité de se dire qu'on peut déployer des solutions, parce que justement, on a ce retour d'expérience de ceux qui ont essuyé les plâtres. Donc, je pense que ce n'est pas si mal, pour une fois.

• Speaker #1

  Non, c'est vrai. Le deuxième point, et je vais le lier avec un autre, tu parles de la fidélisation. transparence, mobilité, et je vais le lier avec le learning, parce qu'on entend souvent qu'un certain pourcentage des jobs qui existeront en 2030 n'existe pas encore aujourd'hui. Quel est l'intérêt aujourd'hui ? Dans quel intérêt ? Aujourd'hui, les entreprises doivent... se concentrer sur la fidélisation et entre autres la mobilité.

• Speaker #0

  On parlait du recrutement. Tu as encore aujourd'hui les boîtes qui sont dans leur process classique, à recruter des CV, à regarder l'expérience, à regarder les diplômes, à regarder, bon, évidemment que tu as certains métiers réglementés, ils font un diplôme, etc. Mais pour 90% des jobs, ce n'est pas le cas. Tu vois, on n'est pas tous ingénieurs ou médecins. Donc, ça veut dire que, déjà, en matière de... de sourcing, on devrait plutôt s'intéresser aux capacités des gens à évoluer et à se projeter, et s'intéresser davantage au potentiel de tes candidats plutôt qu'à leur expérience passée. Pourquoi ? Parce que comme tu le dis, on est dans un monde où à 2030, je pense même qu'en 2027, on aura des métiers qu'on n'a pas encore identifiés aujourd'hui à la vitesse où ça va. Ça va beaucoup plus vite que ça. la rétention des talents est hyper intéressante, la fidélisation à deux titres. Au premier titre, parce qu'effectivement, les budgets de recrutement sont en train d'être coupés et vont l'être encore plus sur fin 2026-2027. Et donc, pendant ce temps-là, la transfo va continuer, le business va continuer à évoluer et il va falloir que les entreprises réussissent à upskiller, à reskiller leurs collaborateurs. pour les amener sur de nouveaux métiers, de nouveaux business. Le problème qu'on rencontre sur notamment les ETI, les grands comptes, les entreprises du CAC, en termes de fidélisation des talents, c'est principalement un problème de transparence. Si tu interroges un salarié d'une boîte de 100 000 personnes, en général, si tu lui dis « cite-moi 20 métiers de l'entreprise » , il ne sait pas te les citer.

• Speaker #1

  Non, non, non, il ne sait pas.

• Speaker #0

  Il peut. Il ne connaît pas les métiers de l'entreprise, et c'est la grande problématique des entreprises. C'est-à-dire que pour offrir des passerelles potentielles de mobilité interne à tes collaborateurs, encore faut-il que tes collabs connaissent à minima tes filières métiers, les métiers qui composent ces filières métiers, et qu'ils puissent être en capacité de se projeter en se disant « bon, là, j'ai tel type de compétences » . potentiellement, je serais intéressé et capable d'aller vers tel type de métier. Je vais te prendre un exemple. On a fait un podcast récemment avec la BNP. La BNP, je crois que c'est 10 000 recrutements en mobilité interne par an. 10 000,

• Speaker #1

  c'est énorme. Impressionnant, c'est énorme.

• Speaker #0

  Mais derrière, ça veut dire qu'il y a une énorme machinerie interne au niveau RH pour être justement en mesure de présenter les jobs. d'identifier les compétences des collabs et d'identifier ces fameuses passerelles. Donc, il y a tout un chaînage, il y a tout un travail interne qui est fait avec des équipes RH en relais, etc. On a eu aussi l'exemple du Crédit Agricole, pareil, qui a mis en place des outils. Alors, je ne citerai pas les marques, mais qui a mis en place des outils pour... Dans cette logique de dire, on redonne la main au collaborateur sur sa carrière. Et pour redonner la main au collaborateur sur sa carrière, le premier axe, c'est de lui présenter les métiers de l'entreprise. C'est d'avoir tes référentiels de compétences, on va dire, pas à l'ancienne comme on l'avait dans les JPEC, mais de façon beaucoup plus instantanée sur les profils des personnes. Et surtout, si tu veux que ça fonctionne en termes de mobilité, à un moment, il y avait ce débat de dire, est-ce qu'on laisse les collaborateurs renseigner ? auto-déclarer eux-mêmes les compétences additionnelles qu'ils ont, c'est-à-dire qu'ils ne constituent pas leur job. C'est-à-dire que toi, par exemple, admettons que tu es podcaster, tu as tes compétences de podcaster, mais en fait, à côté, tu as aussi une compétence d'auditeur parce que tu as fait de l'audit dans tes métiers précédents. Est-ce que l'entreprise te laisse auto-déclarer cette compétence d'auditeur ou pas ? Si elle ne le fait pas, comment elle va faire pour savoir que Stéphanie est capable de passer de son job de com market à un job de finance par exemple, elle ne peut pas l'identifier donc par exemple le crédit agricole a ouvert ses fonctionnalités aux collaborateurs tu peux auto-déclarer tes compétences tierces, tes compétences additionnelles ce qui te permet d'avoir beaucoup plus de portée au moment du matching de tes compétences avec les métiers offerts par l'entreprise

• Speaker #2

  On parle beaucoup d'automatisation, mais au fond, le recrutement reste une histoire de personne. Et c'est exactement ce que fait Wigli. Rapprocher la tech et l'humain. Une AI qui aide à mieux comprendre les gens, pas à les remplacer.

• Speaker #1

  Mais surtout qu'on sait que c'est la fin des carrières linéaires. Commence en bas de l'échelle, je termine en haut. C'est fini, il faut commencer à regarder de manière latérale. Où est-ce que je peux me réinventer ? Il y a aussi des personnes qui ont envie de tester, comme tu disais, l'exemple d'auditeurs, on va dire, de changer de fonction et qui ont... mais qui ont envie de rester dans la boîte, qui ont envie, qui sont portés par les valeurs, qui adorent l'environnement. Donc au final, pourquoi les perdre ? Ils pourraient tout à fait se réinventer au sein d'une même organisation. Et aujourd'hui, l'entreprise a tout intérêt à garder ces personnes au sein de leur environnement.

• Speaker #0

  Exactement. Mais ça passe par ce type de projets qui sont des projets critiques aujourd'hui pour la fonction RH. Tu vois, ça sert à rien. Moi, quand je vois les posts sur « Comment fidéliser vos collaborateurs ? » Alors, on va mettre en place blablabla. Enfin, top. Non, le vrai sujet, c'est comment tu permets à ton collaborateur de se développer, quelle carrière tu lui offres, en fait. Parce qu'à partir du moment où tu ne lui parles plus de sa carrière et de ses possibilités d'évolution, alors pas forcément d'évolution... Il y a un truc, ça peut être horizontal, vertical, justement. À ce moment-là, tu crées une vraie stratégie de fidélisation parce que la personne va se dire, je n'ai pas besoin de partir ailleurs pour changer de métier, je peux aussi rester dans mon entreprise. Et ça, c'est véritablement le défi actuel des ETI et des grands groupes. Et ce qui permet aussi de révéler, j'allais dire, entre guillemets, presque des talents cachés. Parce qu'à partir du moment où tu permets à tes collaborateurs d'auto-déclarer des compétences, la RH va pouvoir se dire « Ah bah tiens, Stéphanie, en fait, elle a cette compétence qu'on ne savait pas. » Donc, on va pouvoir la projeter sur autre chose.

• Speaker #1

  Non, mais ça, c'est extraordinaire. D'ailleurs, je remondis sur une autre tendance dont tu parles, c'est le management et le leadership. Aujourd'hui, dans les entreprises, face à tous ces enjeux, dont ceux qu'on vient de mentionner, Quelle est pour toi la tendance au niveau du management et du leadership ?

• Speaker #0

  La tendance générale au niveau du management, je pense qu'elle est déjà commune. Elle n'est pas que liée à la France, elle est commune en Europe. Tu as quand même un désamour du métier de manager, on le voit.

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #0

  Ça, ce n'est pas une nouveauté. Il y a ce truc aussi du… du Covid et des dégâts que ça a causé auprès de ces populations. Parce que ce n'est pas venu comme ça, en fait, ce désamour du métier. Il est venu parce qu'on a demandé aux managers, d'un seul coup, de devenir des hommes et des femmes orchestres. Tu sais, le métier de manager, avant, c'était souvent des seniors, des experts à qui on proposait de devenir manager. Et puis, à un moment donné, on s'est dit, oh là là, ils ne savent pas le faire. Donc, on va créer des lignes de managers intermédiaires qui vont faire que du management. Mais ces gens-là, on les a bien souvent improvisés sur ces rôles. C'est-à-dire qu'on a pris Pierre-Paul Jacques en leur disant, voilà, tu vas être manager, est-ce que ça te branche ? Ah ouais, ouais, ouais, ça me branche de devenir manager. Il y a eu cette époque où être manager, si tu rentrais chez toi, tu disais, oh, j'étais promu manager.

• Speaker #1

  Ah oui, je suis cadre,

• Speaker #0

  je suis manager. Et c'est marrant d'ailleurs cette notion de cadre, parce que même les candidats ne te la demandent plus aujourd'hui. Ils s'en foutent. C'est plus un truc... Tu sais, moi, quand j'ai démarré, quand je suis passé cadre, j'étais... Je suis passé cadre. J'avais ma petite mallette, mon costume. J'étais content. Aujourd'hui, on n'est plus du tout là-dedans. Être manager, c'est plutôt vécu comme beaucoup de contraintes. Beaucoup de contraintes et beaucoup de... Il y a beaucoup de défiance par rapport à ces métiers. D'autant que... Au-delà de la transformation structurelle de l'approche du management, tu as le problème de la transformation des business des entreprises quasiment d'un semestre sur l'autre aujourd'hui en entreprise. Ce qui crée aussi une forte instabilité parce que ton codire peut te dire au 1er janvier « Voilà ce qu'on va faire dans les 12 prochains mois » Et puis à la fin du... Du T1, on va dire stop, réalignement total, on change totalement de stratégie et le manager est directement impacté par ça. Donc aujourd'hui, il y a une grande complexité à ce niveau-là. Maintenant, je pense qu'il faut revenir déjà au basique. Je ne vais rien apprendre de nouveau. Je ne vais pas te sortir une recette miracle. Les managers, il faut prendre le temps de les former. bien souvent avec tous ces changements on va promulguer des gens managers on va leur dire bon bah là fallait faire A finalement faut faire B et en gros tu te démerdes Mais il n'y a pas de formation, il n'y a pas d'accompagnement. Le manager, c'est devenu la girouette de l'entreprise. C'est bien tout là le problème actuel. Et il est lié au contexte global.

• Speaker #1

  Mais oui, parce qu'à cela, tu dois rajouter toute une partie aussi beaucoup plus psychologique avec les burn-out, tout ce qui est santé mentale, le cul moqué dont tu parles aussi. Et ça, le manager, il y a 15 ans, on n'amenait pas sa vie privée au boulot. Là, aujourd'hui, on est vraiment dans une soupe où tout est mélangé et où parfois, le manager doit se réinventer vraiment psy, chose pour laquelle il n'a pas été formé non plus.

• Speaker #0

  Oui, alors si tu regardes un peu, si on devait faire une BD marrante pour illustrer le truc, on pourrait montrer le manager il y a 20 ans qui crée beaucoup de burn-out auprès de ses équipes parce que justement, ils sont tout puissants dans son rôle, directives paternalistes, etc. Et aujourd'hui... En contrepartie, on pourrait voir le manager qui lui-même est en burn-out et qui se fait consoler par son équipe. Non, mais on en est presque arrivé à la situation extrême. Bon, après moi, sur le sujet du burn-out, je pense que… Moi, j'en ai un peu marre, si tu veux, de lire des rapports d'études de boîtes qui te vendent des baromètres sociaux et qui t'expliquent que les salariés français sont désengagés, que tout le monde est en train de pleurnicher dans son coin, qu'il y a des millions de burn-out en Europe. À un moment, stop, il faut arrêter les conneries. Pour moi, ça, c'est du marketing bullshit outrance. Surtout quand tu regardes les sources des études, généralement, elles sont toujours orientées avec un objectif business derrière. Et bien souvent, ça vient des US.

• Speaker #1

  Mais on veut cultiver aujourd'hui, et ça revient à la situation géopolitique. On cultive cette ambiance. Tu cultives l'ambiance du pessimisme parce que c'est vraiment un des gros contrastes, on va dire, avec les Émirats ici. C'est qu'ici, c'est le pays des bisounours. Tout est positif, tout est optimiste. On bat tous les records du monde. Enfin, voilà, je ne vais pas rentrer dans... On est dans une culture ultra optimiste et je me rends compte avec du recul. Je ne sais pas s'il y a un intérêt plus haut dont on n'est pas au courant, mais il y a un intérêt à garder en Europe ce pessimisme latent partout, alors qu'au final, ce n'est pas du tout vrai. C'est comme quand on dit que les nouvelles générations ne veulent plus travailler. C'est faux. C'est complètement faux. C'est peut-être propre à certaines villes ou à certains pays, mais c'est complètement faux au niveau mondial.

• Speaker #0

  certains individus surtout tu vois c'est Non, non, tu as vraiment cette ambiance morose, permanente et de défiance, c'est exactement ça. Et d'ailleurs, je discutais avec une personne hier qui a fait des études cliniques sur le sujet du burn-out et qui me disait, mais tu sais, déjà, quand des personnes se présentent et disent « je suis en burn-out » , réellement, le burn-out, c'est un état physique. avant d'être un État... à l'état psychologique, mais c'est surtout une conclusion médicale physique. Et elle me dit qu'il y a 35% des personnes qui prétendent être en burn-out qui ne le sont pas en réalité.

• Speaker #1

  Non, c'est vrai.

• Speaker #0

  Cliniquement, ils ne le sont pas.

• Speaker #1

  C'est comme les hauts potentiels, c'est la même chose.

• Speaker #0

  Ouais, alors ne me lance pas sur des sujets ATI, TDA, machin, parce que je trouve qu'on a… Alors évidemment que tu as des gens et des personnes qui sont impactées. avec des symptômes, des vraies difficultés, des vraies maladies. Mais on a eu aussi un peu ce truc à presque marketer ces... On a fait du marketing toxique, en fait. Et aujourd'hui, la moindre personne qui va avoir un problème va dire « Ah, mais je suis peut-être TDA. Ah, je suis peut-être en burn-out. Ah, je suis peut-être machin. » Et on crée des excuses aux gens, en permanence. Là, on a un peu dévié, mais on est un peu dans cette société-là aujourd'hui, je trouve.

• Speaker #1

  Oui, je suis assez d'accord. On essaie de poser des diagnostics sur tout. Exactement. Et de justifier finalement un comportement.

• Speaker #0

  On essaie de tout justifier. Et ça, c'est un des dangers, je pense aussi aujourd'hui, parce que ça existe, c'est une réalité, mais c'est aussi de se trouver des excuses. Parce qu'après, tu peux être un TDAH et réussir ta vie et être très compétent. Il y a plein de choses positives, mais on regarde toujours plutôt le côté négatif autour de ça. Et en parlant de ça, un de tes autres points, c'est la diversité et l'inclusion, qui est un sujet qui me touche aussi personnellement. Quel est un peu ton regard par rapport à ça ?

• Speaker #1

  Mon regard, il est, j'allais dire, presque politique, parce que politique au sens, qu'est-ce que fait l'État pour... enclencher cette dynamique de diversité et d'inclusion ? Et la réponse, c'est rien, en fait. Rien du tout. Ça ne fait rien du tout. Et là où ça a un impact, c'est que l'entreprise en soi, à l'origine, n'est pas là pour faire de l'inclusion et de la diversité. Tu vois, c'est pareil. C'est un truc où, là, tout salarié va te dire, « Ah, mon entreprise, elle est ci, elle est ça. » Ton entreprise, elle est là pour faire du business. Elle n'est pas là pour faire autre chose. à l'origine. Donc, si on demande aujourd'hui aux entreprises d'être plus inclusives, de faire de la diversité, etc., on ne peut le faire que sous la contrainte. Et donc, si le gouvernement X ou Y, peu importe les partis, etc., n'insuffle pas des lois plus fortes et plus coercitives en matière de diversité et d'inclusion, on le voit par rapport au handicap. Tu as une pénalité, mais tout le monde s'en fout. Elle n'est pas suffisamment élevée. Elle n'est pas suffisamment coercitive pour inciter les entreprises à recruter des personnes en situation de handicap. Tu as des personnes qui sont en situation de handicap, par exemple, invisibles, qui ne le disent pas en entreprise. On est dans un pays où tu caches ton handicap en entretien. Donc ça, de toute façon, moi, ma vision sur ces sujets-là, c'est que de toute façon... l'entreprise ne fera pas d'effort si on ne lui met pas un coup de pied aux fesses en lui disant « tu as l'obligation et la contrainte financière très forte de le faire, il ne faut pas se leurrer, regarde l'histoire de la transparence des salaires qui arrive en loin » . Est-ce que tu penses que les entreprises se prendraient la tête à aligner le salaire de Morissette et de Maurice s'il n'y avait pas cette loi qui arrivait ? Non, bien sûr que non. Est-ce que tu crois qu'elles afficheraient les salaires dans les offres d'emploi ? S'il n'y avait pas cette loi qui arrivait, non. Donc, je pense que toutes les questions d'inclusion, diversité, vont être ultra dépendantes de la législation, tout simplement. Il n'y a pas de bon samaritain dans le monde du travail.

• Speaker #0

  Non, évidemment. Il y a deux volets. C'est-à-dire que d'un côté... Quand on parle diversité, le premier réflexe auquel les gens pensent, c'est l'égalité homme-femme, ce qui en soi n'a aucun sens, puisque dans le sens, la diversité, c'est beaucoup de choses, c'est beaucoup de volets, comme tu dis, les personnes en situation de handicap, leurs origines. Il y a plein de choses, il n'y a pas que le genre. Et la deuxième chose, c'est que tu parles, dans les tendances RH 2026, tu parles d'une marque employeur renforcée, où effectivement, les entreprises, d'avoir arrêté de mettre des jolis slogans partout, mais vraiment mettre tout en pratique. Et je pense qu'en fait, c'est le gouvernement qui devrait travailler sur sa marque employeur. De vraiment mettre en pratique, pas uniquement mettre autant de ministres femmes que hommes, mais d'aller mettre toute une série, d'aller mettre en pratique toute une série de règles, d'être aussi beaucoup plus positif et porté par cette diversité et inclusion, et de ne pas le voir comme quelque chose de négatif ou d'obligatoire.

• Speaker #1

  de toute façon en matière d'inclusion et de diversité si tu regardes la composition du gouvernement on n'est pas à l'équilibre sur tous les sujets quand même mais pas que celui-ci c'est valable pour tous les gouvernements donc évidemment que tu dois d'abord balayer un peu devant ta porte et tu dois porter ses valeurs mais moi je fais toujours une différence entre la politique générale et ce que doivent insuffler les entreprises Je trouve qu'en France, on demande trop aux entreprises d'être là en compensation de ce que ne fait pas l'État. Et ça a toujours été, regarde, il y a quelques années, on a dit mutuel obligatoire. qui va payer ? L'entreprise. Pourquoi ? Parce que le système de santé est en train de se casser la gueule, donc on va demander aux entreprises de prendre en charge les mutuelles. Voilà, premier point, enfin un point d'exemple. Et on avance gentiment comme ça. Et tu verras que dans les années à venir, ça va être de plus en plus coercitif sur « Ah ben maintenant, si vous embauchez pas… » C'est ça qu'on demande aux entreprises, de remplacer ce que l'État ne fait pas.

• Speaker #0

  Ce que l'État ne fait pas. Non, non, effectivement.

• Speaker #1

  Et c'est le sens de l'histoire, et ça va aller là-dedans. Bon, après, sur les questions de diversité et inclusion, j'ai envie de faire le même parallèle que tout à l'heure vis-à-vis de la mise en place de l'IA. On voit aussi ce que donnent les politiques d'inclusion et de diversité outre-Atlantique et leur dérive aujourd'hui. Ah, bien sûr. Évidemment. Je ne sais pas quel... Aucun pays n'a trouvé la bonne formule, finalement. Pour le moment, non. Trop d'inclusion, diversité, tu crées de la défiance inversée, finalement. Tu arrives à des mécanismes. Tu vois, tu vas... Je sais qu'aux États-Unis, à un moment, t'en étais à te dire, bon, il me faut tant de machins, tant d'hispaniques, tant de... Non,

• Speaker #0

  non, mais c'est une réalité.

• Speaker #1

  Et après, c'est... totalement incohérent avec les objectifs et la raison d'être d'une entreprise, cette politique. Parce qu'aujourd'hui, les entreprises, on est en train de leur dire ce qui compte, c'est la compétence, la capacité des gens à évoluer et donc à reskiller, en fonction de l'évolution des business, des crises, etc. Donc, qu'est-ce qu'on s'en fout que tu sois de tel type ou de tel type, un homme, une femme, on s'en fout en fait. ce qui intéresse l'entreprise, c'est est-ce que tu as la compétence initiale ? Est-ce que tu vas être capable de ? Et donc, le truc n'est pas de dire « Bonjour, bienvenue en classe de 3e, on va vous former. » Parce qu'en fait, c'est ça qu'on demande aux entreprises aujourd'hui. Parce que demander de faire de la diversité et de l'inclusion, ça ne devrait pas être à l'entreprise de le faire, ça devrait être au système scolaire français. Et là, effectivement, tout le monde est égaux et tu te projettes. Mais c'est ça qu'on est en train de demander aux entreprises aujourd'hui, de remplacer le collège et le lycée.

• Speaker #0

  Non, non,

• Speaker #1

  tout à fait. Moi, c'est un peu la vision que j'en ai.

• Speaker #0

  Non, mais j'ai exactement la même vision. Il n'y a pas longtemps, on a eu vraiment un département dans une boîte américaine, un de nos clients, qui a explosé parce que ça fait 5 ans qu'il garde un comptable dans le département parce qu'il est homosexuel et qu'il doit atteindre les goals LGBT+.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et lui, il ne travaille plus. En gros, il ne fait plus rien. Mais il est là. Et en fait, ça pose toute une série de questions par rapport aux autres membres de l'équipe qui, évidemment, sont outrés, qui ne trouvent pas ça juste. Donc, on est en train de faire un travail qui, comme tu dis, n'est pas forcément notre rôle non plus en tant que chef de département ou même chef d'entreprise. Lié à ça, le point suivant, justement, l'ARSE. Quel est ton point de vue, avec tout ce qu'on a déjà dit, un petit peu avec la diversité et l'inclusion aussi, sur les enjeux RSE par rapport aux entreprises ?

• Speaker #1

  C'est pareil, sur la question des enjeux RSE, alors côté RH, évidemment, je vais le prendre côté RH, côté RH, c'est une opportunité de marque employeur, c'est une opportunité marketing, selon moi. Et c'est comme ça que ça a été pris en main, parce que... Parce que les jeunes générations ont cette sensibilité aux projets sociétaux, ont cette sensibilité à la crise énergétique, à l'écologie, etc. Et tu l'as vu comme moi, on a eu des campagnes de marques employeurs autour des sujets. Et voilà, arrive ce qui devait arriver. Les candidats arrivent en entreprise et puis au bout de trois mois, ils se disent « mais c'est quoi ces conneries en fait ? » « Qu'est-ce qu'on nous a vendu ? » Donc, il y a beaucoup d'entreprises qui ont joué cette carte un peu de bullshit campagne marketing autour des sujets. Après, pour moi, la RSE, ce n'est pas un sujet RH. Donc,

• Speaker #0

  tu l'as mis dans les tendances, mais ce n'est pas un sujet RH.

• Speaker #1

  Oui, je l'ai mis dans les tendances parce que c'est un sujet où la RH doit faire partie du comité de direction de ce sujet, mais ne doit pas être le lead. Pour moi, ce n'est pas l'ARH qui doit leader le sujet, et évidemment l'ARS. Pour moi, le lead, on le connaît tous le lead, c'est les achats. Parce qu'en fait, aujourd'hui, si tu n'es pas conforme, tu ne peux pas aller sur les marchés publics. Tu ne peux pas aller bosser avec certaines entreprises du CAC. La RSE a été transformée en un levier de business. Si tu n'es pas conforme, tu perds des marchés. Donc pour moi, de ma vision actuelle, la RSE, c'est quoi ? C'est quelque chose qui doit être guidé par la finance et de toute façon par les achats. Et qui en parle le plus de la RSE ? Les services achats.

• Speaker #0

  Exact.

• Speaker #1

  Et tu te rends compte quand même du truc, c'est-à-dire qu'on a fait de la RSE un sujet business. Ça montre le bullshit général ambiant, je trouve ça hallucinant. Donc les RH pour moi, ils n'ont rien à faire là-dedans, si ce n'est faire partie des comités éthiques, etc. Il y en a toujours qui vont me dire, oui, on a proposé à nos salariés d'aller planter des arbres. Voilà, bon, OK, très bien. Mais non, mais tu vois, je pense que voilà.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, parce que voilà, tu parles d'éthique, donc on va arriver au dernier point, data RH et éthique. Tout d'abord, peut-être Christophe, qu'est-ce que la data éthique ? Un candidat nous a dit récemment, c'est la première fois qu'une EAM a compris. Et honnêtement, c'est ce qu'on aime entendre. Parce que Wigui ne se limite pas à des mots-clés, elle comprend les parcours, les ambitions, les vraies histoires derrière un CV.

• Speaker #1

  La data éthique, moi je pense que déjà, si tu remontes un peu l'histoire, les RH sont les moins acculturés à toutes ces notions dans l'entreprise. Enfin, ceux qui ont pris vraiment le train en marche beaucoup plus tard. Ils ont cette petite lacune technologique qui n'est pas la base d'un métier RH. Ils ont quand même subi les transformations digitales, et je dis bien subi, parce qu'un RH ne fait pas un projet SRH avec le sourire. En général, en plus de son boulot, c'est toujours compliqué.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  c'est très bon. Ils ont eu cette... Première conformité RGPD sur les données salariées, qui s'est plus ou moins quand même bien passée. Maintenant, je pense qu'au niveau des datas de l'entreprise, la data RH n'est pas toujours très au clair en matière de données, c'est-à-dire pure et simple. Les RH ne sont pas sûrs à 100% des données qui sont dans leur système, la plupart du temps. Parce qu'ils ont... souvent, tu vois, si tu prends une ETI, en moyenne, c'est 7 solutions, 7 best-of-breed différents pour équiper la fonction RH. Et si tu montes, tu peux aller jusqu'à 12, 13, 14, 15 solutions mises en place. Déjà, on a ce problème de multidonnées dans la fonction RH. Tu vas avoir un ATS pour le recrutement, tu vas avoir un LMS, un LXP pour la formation, tu vas avoir de la paye, un autre truc pour la vie, etc. déjà, tu as ce problème de la data. Quelle data est bonne ? Tu as le problème des référentiels. Dans un système, tu vas avoir des référentiels métiers, et puis dans l'autre, ils ne sont pas tout à fait alignés, ou alors ce ne sont pas les mêmes codifications. Il y a tout ce chantier-là à mener pour la fonction RH, de toute façon, d'harmonisation des datas et de sécurisation des datas, avant même d'aller mettre de l'IA là-dessus. Parce que si tu commences à mettre de l'IA sur du multisystème, avec des référentiels différents, des données qui ne sont pas toujours au clair, évidemment que tu vas en sortir de la merde. Donc, si tu utilises de la merde, tu vas faire de la merde. Enfin, c'est le truc classique, tu vois. Il y a ce premier gros chantier. Bon, la bonne nouvelle, c'est que malgré tout, avec les IAGN, tu peux cliner tes données aujourd'hui. Avant, les RH clinaient leurs données à partir de tableaux Excel à la main, à la mano. Alors, fait par des stagiaires ou des alternants, évidemment, ce qui garantit une... extrême fiabilité de tes données. Mais voilà, le premier taf, c'est ça. Ensuite, je pense que le rôle des RH conjoint avec la DSI, évidemment, c'est de travailler sur des notions d'éthique en matière d'IA. On le voit aujourd'hui dans les entreprises. Les entreprises qui ont freiné l'IA et qui disent à leurs collaborateurs « Tu ne peux pas utiliser telle ou telle IA générative. » se retrouvent prises au piège parce que tous les salariés arrivent avec leur téléphone et blablabla et chacun fait dans son coin ils l'utilisent quand même Donc il y a ces questions basiques de mettre en place des chartes IA, de mettre en place une vraie gouvernance dont l'ARH doit faire partie à double titre, déjà pour son propre équipement et pour faire évoluer ses contrats de travail, puisque ce sont des clauses qui vont devoir être contractualisées pour sécuriser l'entreprise. Donc on est sur cette éthique-là. Aujourd'hui, on est quand même sur du basique. Tu as beaucoup d'entreprises qui n'ont même pas mis encore de chartes IA. quant à l'utilisation des outils et on a vu les dérives encore l'année dernière sur moi j'ai vu des entreprises où les gestionnaires paye s'était amusé à charger les butins de paye pour les vérifier dans le chat gpt tu vois mais ça ça c'est des blagues on se faisait moi je l'utilisent beaucoup donc c'est des blagues qu'on se faisait il ya trois ans en disant ah tu vas pas charger des comptes bancaires des machins mais tant à qui le feront encore aujourd'hui qui n'ont pas encore percuté sur le fait qu'ils sont en train d'alimenter une IA avec les données de l'entreprise. Donc, il y a quand même un travail de base qui n'est pas encore terminé sur l'acculturation.

• Speaker #0

  Non, on est même, pour certaines entreprises, on est vraiment au début, on est aux prémices de tout ça. Donc, ça va être pour moi aussi une des grosses tendances de 2026. Christophe, avant de clôturer, quel serait ton conseil pour les RH en 2026 ? Si on devait retenir une chose, ce serait laquelle ?

• Speaker #1

  Je pense déjà qu'il faut simplifier un petit peu tous ces process RH pour y voir plus clair. Tu vois, je vais prendre un exemple simple. Pendant longtemps, on a bassiné les RH avec de la GPEC, puis de la GEPP. Aujourd'hui, on est en train de leur dire « ça ne marche pas, vous avez bossé pour rien » . En fait, ils ont procrastiné pour arrêter tout ça. Il faut simplifier, il faut arrêter d'avoir dix outils pour n'en utiliser que trois. Je pense qu'aujourd'hui, on est vraiment dans le monde de la simplification. Et pourquoi ? Parce qu'on a besoin d'aller vite et de pouvoir dire, tiens, je vais tourner à droite, puis je vais tourner à gauche. Donc si à chaque fois, tu es dans des enchaînements de process infinis, ça ne fonctionnera pas. Aujourd'hui, on le voit d'ailleurs, simplification des modèles SIRH, simplification des modèles de compétences. Je pense qu'on est là-dedans et que tout cet environnement va peut-être permettre de simplifier beaucoup de choses. Je trouve que c'est très positif et que finalement, ça va ouvrir la voie au RH en termes de vision. La vision, elle est simple. La vision, c'est qu'il faut des process aujourd'hui. ultra adaptatif à tout type de situation, qu'elle vienne de l'extérieur ou de l'interne. Donc, pour être adaptatif, on le sait, il faut être le plus simple possible pour tenir ton volant le plus facilement possible. C'est ça ma vision de la fonction RH de demain.

• Speaker #0

  Être le tout gardé, keep it simple, comme ils disent en anglais. Christophe, je te remercie pour ce moment. Merci pour ce regard clair, sans langue de bois. sur ce qui attend vraiment les RH en 2026, mais également dans les années à venir. Et pour mes auditeurs, je leur dis à la semaine prochaine. Merci Christophe.

• Speaker #1

  Merci Stéphanie, bonne journée.

• Speaker #0

  Merci, bonne journée. Christophe, un tout grand merci. Merci pour ce regard clair, sans langue de bois, sur ce qui attend vraiment les RH dans les années à venir. Ce que je retiens de notre échange... c'est que 2026 ne sera pas une révolution brutale, mais plutôt une suite de choix. Des choix sur la façon dont on utilise la technologie. Des choix sur la place qu'on va laisser à l'humain. Et surtout, des choix sur le courage de transformer la fonction RH plutôt que de la défendre telle qu'elle était hier. Si vous nous écoutez et que ces sujets vous parlent, je vous invite vraiment à aller découvrir le cahier des tendances RH 2026 et le travail de fond mené par MyRHLine. Et si cet épisode vous a fait réfléchir, questionner ou analyser, alors il aura fait son job. A très vite pour un prochain épisode. Et dites-y-là, continuez à construire le futur du travail, toujours avec intention.