- Speaker #0
Quand vous regardez la manière dont on a posé ce plan stratégique, il y a deux piliers qui sont le pilier du plaisir, mais qu'on a évoqué un peu sur les tendances de consommation, et un autre très gros pilier qui est le pilier de la responsabilité qui est ancré dans la manière de faire du groupe depuis des années. Et puis après, dans les drivers stratégiques, pour répondre à votre question, il y a à la fois comment nous allons consolider le leadership sur les marchés sur lesquels on est déjà très fort, avec des marques qui sont leaders et sur lesquels on peut continuer à progresser. Et ça, ça va être la moitié de la croissance. dont je parle à horizon 2028.
- Speaker #1
Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Deciders, un podcast à déconcilier qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de la gastronomie haut de gamme. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Bertrand Delmas, Chief People and Corporate Officer du groupe. La BRF Fine Foods. Bonjour Bertrand.
- Speaker #0
Bonjour Anthony.
- Speaker #1
Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des Acteurs de la Transformation.
- Speaker #0
Merci.
- Speaker #1
Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, évoquer également l'histoire et le positionnement de la BRF Fine Foods, les transformations actuelles menées par le groupe, les engagements sociétaux et environnementaux que vous pilotez, et la situation aussi de l'industrie agroalimentaire dans le contexte économique, géopolitique actuel.
- Speaker #0
Avec plaisir.
- Speaker #1
Bertrand, vous débutez votre carrière chez Gann Assurance en 92 et vous rejoignez ensuite le groupe Unilever en tant que responsable RH du siège et des ventes de Fabril, la division boisson d'Unilever France. Et en 2002, vous prenez la direction des ressources humaines d'Amora Mai, puis de 2004 à 2006, la direction des ressources humaines d'Unilever France Food Division. Tout à fait. Vous entrez ensuite chez Orangina Schweppes France en 2006 en tant que DRH. Vous êtes nommé directeur des ressources humaines IMI du groupe Centauri. Beverage & Food en 2010, puis de la division londonienne, avant de prendre la direction générale d'Origina Sanctuary France en 2018 jusqu'en 2020. Donc trois ans à la direction générale de cette société. Après un passage chez Buffalo Grill, suite à l'acquisition de Courte Paille, comme deputy general manager en charge notamment de la transformation, vous rejoignez l'ABR Refined Foods en 2022 comme chief people and corporate officer du groupe. Et en parallèle, vous avez été administrateur et vice-président du syndicat ... boisson rafraîchissante de France, administrateur de l'ILEC ainsi que de l'ANIA. Alors, première question Bertrand sur votre parcours, vous occupez la fonction de directeur général d'Orangina Sanctuary France et vous reprenez ensuite des fonctions de DRH par la suite. Quelles en sont les raisons puisqu'on pourrait s'attendre à ce que votre carrière se poursuive sur ce rôle de direction générale ?
- Speaker #0
Alors, je vais peut-être revenir un tout petit peu en arrière sur ce qui m'a amené à prendre ces fonctions de direction générale et qui sont peut-être liées. à la conception que j'ai des ressources humaines. C'est-à-dire que pour moi, la fonction des ressources humaines, c'est une fonction qui est absolument clé au service du business et de la transformation du business. Donc pour moi, un DRH doit connaître autant le PNL que le directeur financier, doit connaître autant les leviers de transformation que des patrons d'activité. Et je me suis toujours battu. Alors depuis très très très longtemps, je pense que j'ai été formé comme ça, je me suis toujours battu. contre les gens qui font ce que j'appelle HR for HR, ce qui n'a pas énormément d'intérêt. Donc c'est vraiment comment tout ce que l'on fait en matière de ressources humaines supporte la transformation et la transformation durable. Je pense que c'est pour ça, j'allais dire, qu'on m'a confié les rênes d'Orangina Suntory France. Après cette expérience, j'ai voulu à nouveau me focaliser sur... là où je pense être le plus efficace et le plus pertinent, c'est-à-dire sur tous les sujets ressources humaines et tous les sujets de transformation au sens large.
- Speaker #1
Les RH, vous manquaient ?
- Speaker #0
En fait, je ne sais pas si elles me manquaient, parce qu'elles ont toujours été là. J'allais dire, quand vous êtes patron d'une boîte, les ressources humaines de l'entreprise sont quand même une des ressources clés. C'était plus pour moi d'être très clair sur là où je pense je contribuais. le plus, donc sur les sujets RH, mais sur les sujets de transfo au sens large. C'est notamment ce que j'ai fait chez Buffalo et Courte Paille, où j'avais en charge la transformation, l'excellence opérationnelle. Et puis maintenant, dans le groupe, la Berry Fine Foods.
- Speaker #1
Et justement, quel est le contexte de la Berry Fine Foods quand vous arrivez en 2022 ?
- Speaker #0
Alors, dans le contexte 2022, on commence à avoir des éléments de crise qui avaient débuté un petit peu quelques années auparavant. En fait, si on regarde la période de... qui est une période pendant laquelle nous on a essayé de sécuriser le groupe, c'est-à-dire la période 2020-2024, parce que l'industrie agroalimentaire, à ce moment-là, a fait face, j'allais dire, à des crises majeures, alors ça soit le Covid que tout le monde a pris plein fouet, mais aussi... tout ce qui touche à l'inflation des matières premières et donc à des marchés qui devenaient de plus en plus compliqués. Donc cette période-là était une période, j'allais dire, de ce que moi j'appelle de poly-crise, parce que plein de facteurs qui ont impacté la performance des entreprises. Donc une situation pas forcément très simple, doublée dans notre industrie agroalimentaire de problématiques avec la grippe aviaire, et donc un besoin de sécuriser le groupe. Et une conviction assez ancrée chez les dirigeants du groupe que ce n'était pas juste une crise de plus. C'est-à-dire que c'était un moment assez unique où, oui, il y avait des sujets d'inflation, mais que, j'allais dire, on a connu en France. C'est ce que j'allais dire. Mais en revanche, je crois qu'on a été confrontés, et on l'est toujours, à des changements profonds dans les manières de consommer, dans les besoins et les volontés de nos consommateurs. et c'est d'ailleurs pour ça que Je vous parlais de la phase, on va dire 2020-2024, où nous, on a essayé de sécuriser le groupe et on l'a bien fait. Et c'est pour ça qu'on a posé, par rapport à ça, en 2024, un nouveau projet stratégique.
- Speaker #1
Juste pour revenir quand même sur les causes de l'inflation, de la hausse des coûts matières, quelle en est l'origine ? Parce qu'en fait, post-Covid, on sait que oui, il y a de l'inflation liée notamment à l'approvisionnement. venant de pays en dehors de l'Europe avec des chaînes d'approvisionnement qui sont déstabilisées. Donc ça entraîne effectivement de l'inflation parce que la demande est très forte à ce moment-là. Dans l'univers de l'Aberri Fine Foods, vos fournisseurs sont plutôt des coopératifs, des agriculteurs locaux en général ?
- Speaker #0
On travaille beaucoup localement puisque moi je trouve qu'on a la chance d'avoir un double actionnariat. Je ne sais pas si on y reviendra, mais on a 46% de notre actionnariat. qui est un fonds d'investissement, et 46% qui est une coopérative agricole. Donc ça nous permet d'être ancrés vraiment dans les filières agricoles et aussi d'avoir et de porter haut des exigences économiques fortes. Pour répondre à votre question, si vous regardez les quelques grosses matières premières comme le saumon, le saumon, il vient principalement d'Ecosse et de Norvège. La demande de saumon était repartie à la hausse, ce qui a expliqué des coûts de matières premières qui ont augmenté de manière très significative. La guerre en Ukraine, j'allais dire, n'a pas non plus arrangé les choses, donc on a vraiment fait face à une inflation très significative. Alors nous et d'autres acteurs du monde de l'agroalimentaire, ce qui a poussé les prix de l'agroalimentaire vers le haut et ce qui a créé évidemment des problématiques de réduction de la consommation. Et quand on regarde comment s'est porté le monde de l'agroalimentaire et de la consommation agroalimentaire ces dernières années, même si aujourd'hui on voit les choses se retourner petit à petit, ... Ces dernières années n'ont pas été les années les plus florissantes pour la croissance des marchés agroalimentaires.
- Speaker #1
Est-ce que le consommateur fait le choix du prix avant tout ? On l'a vu d'ailleurs avec le marché du bio qui a été aussi très fragilisé.
- Speaker #0
Alors, il a fait deux choix. Il a fait en effet à un moment le choix du prix. Il a fait aussi le choix à un moment de déconsommation en volume. Il y a eu un effet, j'allais dire, de déconsommation des produits agroalimentaires. Il y a eu un effet de déconsommation en volume des produits d'hygiène beauté pour se concentrer sur d'autres types de demandes. Maintenant, ce que vous dites est juste, et j'y mettrais quand même un gros gros bémol, c'est qu'il y a une étude qui vient d'être publiée sur les attentes des consommateurs sur les marques agroalimentaires, y compris en temps de crise. Et les consommateurs de produits agroalimentaires disent que les marques comme les nôtres, à la moitié des consommateurs, nous disent, vous avez un rôle à jouer. notamment sur les notions de plaisir, de partage, de qualité gustative. Donc je ne voudrais pas faire de raccourci, c'est-à-dire que le marché n'a pas basculé complètement vers du low cost. Non, les consommateurs attendent d'entreprises comme les nôtres et attendent des grandes marques, c'est-à-dire qu'elles participent à cette notion de plaisir. Il ne faut pas oublier que la notion de plaisir, de diversité, de richesse des goûts, sont un des premiers drivers de consommation dans l'agroalimentaire. Je ne dis pas que le prix n'est pas important, mais il ne faut pas oublier ça.
- Speaker #1
C'est vrai, vous avez raison. Alors, je voudrais revenir effectivement sur votre périmètre chez la Berry Fine Foods, qui est très transversale. Vous avez notamment les RH, la DSI, le juridique, l'audit, la compliance, etc. Comment est-ce que vous articulez ce rôle au cœur d'une entreprise en transformation ?
- Speaker #0
Cette articulation, pour moi, elle est assez simple, parce que je porte vraiment la conviction que la... La transformation se doit d'articuler trois éléments. Des éléments, on va dire, people, alors ce que je mets derrière les people, et on pourrait y revenir, c'est tous les sujets d'organisation et de culture, des sujets de process et des sujets de technologie. Et c'est pour ça qu'avoir en même temps, j'allais dire, la partie ressources humaines, la partie IT fait du sens, c'est-à-dire qu'on travaille aussi sur ces différents éléments. Et l'articulation avec des fonctions, j'allais dire... plus régaliennes que peuvent être le juridique, l'audit, le risque, la compliance et les assurances, c'est qu'on sait aussi que dans toutes les phases de transformation, c'est là où les entreprises vont être les plus exposées. Plus exposées à l'extérieur, plus exposées à des facteurs de risque élevés. Donc quand vous drivez les sujets de transformation, drivez aussi les sujets de protection de l'entreprise parce qu'on a un rôle, en tout cas, dans cette division qu'on appelle People et Corporate, on a un rôle, moi je le dis souvent, de protéger et servir. de protéger avec ces fonctions régaliennes que j'évoque. Et c'est vraiment protéger l'entreprise pour ses actionnaires, pour ses salariés, pour les différentes parties présentes. Et évidemment les servir, c'est-à-dire que le rôle que je fixe à toute l'équipe, c'est comment nous rendons possible le plan de transformation stratégique.
- Speaker #1
Et justement sur les fonctions RH, on le voit souvent, la difficulté parfois d'aligner les intérêts des actionnaires de la direction avec ceux des salariés. Comment est-ce que, au niveau social, vous arrivez à piloter ces axes-là ?
- Speaker #0
Alors, en fait, je ne sais pas si c'est une particularité des RH. Moi, j'ai vraiment la conviction que sur les sujets de transformation, on reviendra peut-être sur les sujets RH en particulier, mais que sur les sujets de transformation, générer de la performance à court terme, ce n'est pas très compliqué. Générer de la performance à long terme, ce n'est pas très compliqué non plus. Générer les deux en même temps, ça, c'est beaucoup plus compliqué. Et donc, moi, j'ai vraiment la conviction que... Vous ne transformez pas une boîte contre une partie du corps social. Et quand je dis contre une partie du corps social, ou contre certaines parties prenantes, ça ne marche pas dans la durée. Et toute l'ambition qu'on porte, c'est comment on embarque tout le monde derrière cette ambition de transformation, et tout le monde, c'est nos partenaires externes et nos partenaires internes. Et je prends peut-être juste deux exemples très rapidement, mais on a monté en externe ce qu'on appelle un comité de parties prenantes, et comité de parties prenantes dans lequel vous allez avoir des ONG. Vous allez avoir des associations caritatives, vous allez avoir certains de nos distributeurs, vous allez avoir des salariés du groupe, vous allez avoir nos partenaires financiers. C'est quoi son rôle à ce comité ? Le rôle, c'est vraiment de débattre avec eux et de travailler de manière collaborative autour d'une ambition commune qui est vraiment de construire un avenir plus durable. Et en fait, vous mettez autour de la table des gens qui n'ont pas forcément sur le papier envie d'être réunis. Parce qu'ils cherchent des objectifs qui peuvent être très différents. Donc ça, c'est ce qu'on fait en externe et en interne. On a vraiment cette volonté de transformer avec l'ensemble du corps social. Et pour répondre peut-être à votre question de comment on arrive à réconcilier ça, moi, j'ai attaché avec l'équipe beaucoup d'importance à reconstruire le dialogue social. Quand je suis arrivé, j'ai dû faire face avec l'équipe à une grève qui a dû durer trois semaines.
- Speaker #1
Ah oui,
- Speaker #0
d'accord. et qui était, pareil, multiforme, comme la crise était polyforme, celle-là était multiforme. Et nous, nous sommes vraiment attachés à reconstruire avec les partenaires sociaux, notamment en étant très transparents sur la situation du groupe, sur ce que l'on voulait faire. Toute l'idée était de se dire, partageons la même ambition.
- Speaker #1
C'était quoi la revendication à ce moment-là ?
- Speaker #0
Il y avait beaucoup de sujets de salaire, il y avait des sujets d'organisation. je pense que c'était plus le fait de se dire on est un peu au bout d'un modèle et il faut qu'on retravaille différemment. Et c'était un modèle qui a complètement fonctionné, parce que je pense que le modèle a aidé l'entreprise à traverser les crises. Et si le modèle n'avait pas été développé par mes prédécesseurs, je pense que l'entreprise aurait eu beaucoup plus de difficultés. Et voilà, donc là, c'était juste de se dire, on repart différemment. Et en repartant différemment, ça a été une logique de reconstruire avec les partenaires sociaux, de reconstruire avec l'ensemble des salariés et de trouver. en fait Tout l'enjeu, c'est de se mettre d'accord sur ce que l'on cherche à faire ensemble. Après, vous et moi, on ne sera peut-être pas d'accord sur la manière de le faire. Mais si on est déjà d'accord sur ce qu'on cherche à faire ensemble, le dialogue devient un vrai dialogue constructif, avec des concessions, avec du dialogue d'un corps social qui fonctionne.
- Speaker #1
Oui, bien sûr. Je voudrais revenir un petit peu sur l'histoire du groupe. La Vierrie naît en 1946. dans une très jolie région française, les Landes, à Saint-Jour-de-Marraine. Et aujourd'hui, c'est 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, 3 400 collaborateurs, 7 marques, 12 sites industriels, dont 3 hors de France, et une distribution dans 48 pays, avec 5 000 références.
- Speaker #0
Exactement. 867 millions pour être précis sur le chiffre d'affaires.
- Speaker #1
867 millions, alors j'ai un peu extrapolé, je m'avance peut-être sur les prévisions que vous faites. Mais vous nous avancez exactement. Et donc le groupe, effectivement, aujourd'hui est détenu à parts égales entre un fonds d'investissement et une coopérative agricole, vous l'avez cité tout à l'heure. Quelle est la particularité justement de ce mode de gouvernance actionnariale ?
- Speaker #0
En fait, ça participe de quelque chose qui est très fort dans le groupe, cette gouvernance qui est un équilibre. dans tout ce qui fait le groupe. Je vais peut-être élaborer un tout petit peu, c'est-à-dire qu'on a un équilibre dans l'actionnariat, puisque en effet, 46% coopérative agricole, 46% fonds d'investissement, et le reste, c'est le management. Et ça, ça permet d'avoir à la fois une culture industrielle très forte, avec des exigences économiques très fortes, et une culture très ancrée dans les filières, ce qui est absolument essentiel dans une entreprise comme le nôtre. Mais donc cet équilibre que j'évoque, vous l'avez sur l'actionnariat, Vous l'avez sur la répartition, puisque nous faisons à la fois, vous avez cité les marques, mais le groupe fait globalement 50% de marques nationales et 50% de marques distributeurs. C'est un équilibre dans les zones géographiques, puisqu'on fait 42% de notre activité à l'international. C'est aussi un équilibre dans le poids des différentes filières. Le poisson, c'est 44% de notre chiffre d'affaires. Les crustacés, c'est 25%. L'apéritif, c'est presque 20% maintenant. et Et ce qu'on appelle les produits du terroir, c'est 13%. Donc, on est vraiment dans la gouvernance financière du groupe reflète cette notion d'équilibre.
- Speaker #1
Très clair. Alors, la mission de la Bayerie, peut-être avant d'en parler, ce que je souhaiterais, c'est savoir justement dans l'histoire du groupe, il y a eu plusieurs opérations de croissance externe. Je crois qu'on a été porté effectivement pendant près de 20 ans. de 2000 à 2018. Qu'est-ce qu'il en est aujourd'hui dans cette stratégie de croissance externe ?
- Speaker #0
Vous comprenez assez aisément que je ne vais pas commenter ce qu'on pourrait faire à l'extérieur. Non, en revanche, ce qui est important, c'est ce que vous venez de dire. C'est-à-dire que c'est un groupe qui s'est construit sur la croissance. Et tout le plan stratégique que l'on vient de reposer 2024-2028, c'est un plan stratégique offensif et un plan stratégique de croissance. Et c'est vrai que ça s'est construit comme ça. Donc typiquement... C'est un groupe qui s'est construit en faisant un certain nombre d'acquisitions, petit à petit, en grossissant petit à petit. Et maintenant, face justement à la crise, il y a plein de solutions possibles. Vous pouvez avoir des solutions d'aller vous consolider avec d'autres acteurs. Vous pouvez avoir des solutions qui consistent à se replier sur des petites activités. Ce n'est pas une critique, mais ça peut être une stratégie. Nous, notre stratégie, c'est une stratégie offensive. sur 2024-2028, tout à l'heure vous parliez du chiffre d'affaires, on ambitionne de faire 30% de croissance de l'activité entre 2024 et 2028.
- Speaker #1
Donc dépasser le milliard d'euros de chiffre d'affaires.
- Speaker #0
Exactement. Mais c'est important cette notion de croissance parce que c'est quelque chose qui est dans les gènes et dans l'ADN de la boîte. Ça a toujours été, c'est une boîte qui va de l'avant. et donc on se dit que face aux... aux crises qu'il y a eu face au changement de comportement des consommateurs, tout ça, ce sont autant de leviers et d'opportunités de croissance.
- Speaker #1
Est-ce que le marché aujourd'hui est favorable au développement et à la croissance quand on regarde les intérêts économiques du pays ou même européens, notamment sur les zones dans lesquelles il pourrait être présent, pour atteindre finalement cette ambition de 30% de croissance que vous avez pu la faire d'ici 2028 ?
- Speaker #0
Quand vous regardez la manière dont on a posé ce plan stratégique, Merci. Il y a deux piliers qui sont le pilier du plaisir, mais qu'on a évoqué un peu sur les tendances de consommation. Et un autre très, très gros pilier qui est le pilier de la responsabilité, qui est ancré dans la manière de faire du groupe depuis des années. Et puis après, dans les drivers stratégiques, pour répondre à votre question, il y a à la fois comment nous allons consolider le leadership sur les marchés sur lesquels on est déjà très fort, avec des marques qui sont leaders et sur lesquels on peut continuer à progresser. Et ça, ça va être la moitié de la croissance. dont je parle à horizon 2028.
- Speaker #1
Le volume qui va porter à la croissance.
- Speaker #0
Exactement, mais à travers à la fois nos marques, là où on est très fort, et à la fois une stratégie de développement sur la partie MDD. Parce qu'on porte aussi la conviction, et on ne fait pas de la MDD juste parce qu'il faut faire de la MDD. Stratégiquement, nous sommes convaincus qu'il y a de la place pour des MDD de qualité, qui répondent aussi à un certain nombre d'attentes. C'est ce qu'on fait beaucoup. Par exemple, dans le business anglais, c'est 95% de MDD. Donc en tout cas, sur nos marchés et sur nos marchés historiques sur lesquels on est leader, si vous prenez le saumon fumé, on est leader en France. Le foie gras mi-cuit, on est leader en France. L'apéritif, on a plus de la moitié du marché. Donc on sait qu'on peut continuer à pousser sur cette partie-là. Et la deuxième partie du plan, pour répondre à votre question sur ces marchés-là, on sait qu'on peut gagner, mais ça ne nous fera peut-être pas faire les 30% de croissance. Et donc, il y a tout l'enjeu, ce qu'on appelle nous les terrains de conquête. Et les terrains de conquête, c'est plein de marchés sur lesquels on n'est pas les leaders et sur lesquels nous sommes convaincus qu'il y a des choses à aller chercher. Typiquement, vous prenez le marché de la truite, qui est un marché sur lequel on voit des croissances en train de progresser très fortement. Et on pense qu'on est complètement légitime et qu'on peut aller chercher cette partie-là. Si vous regardez des marchés comme ce qu'on appelle nous les freezer centers ou toute la partie hors domicile, donc ça va être des chaînes de magasins surgelés, ou le hors domicile parce qu'on sait qu'il y a des usages. Là, on est convaincu qu'on peut aller plus loin. Mais là, pareil, on n'est pas les leaders. C'est pour ça qu'on appelle ça des terrains de conquête. Si vous regardez l'international, pareil, nous sommes convaincus qu'il y a encore énormément de potentiel à l'international. Et quand je parle de l'international, ça va être déjà la Grande Europe avec la Belgique, la Suisse, l'Italie dans lesquelles on est déjà présent. Et puis après, ça va être plutôt l'Asie. On a ouvert il y a maintenant deux ans. un bureau à Singapour ou le Moyen-Orient. Et le quatrième élément, qui est ce qu'on va appeler le nouveau végétal, qui fait complètement partie des tendances de consommation. On a lancé une marque il y a quelques mois qui s'appelle Optis Oignon, qui est toujours pareil, c'est-à-dire c'est comment nous construisons sur nos savoir-faire qui est de sublimer de la matière première. Et Optis Oignon, c'est une marque de légumes cuisinés que vous allez trouver à 4,99 euros. donc moins de 5 euros. On a même le prix. Voilà. Non, mais qui répond à un vrai besoin des consommateurs. Et on sait que sur la partie végétale, on le voit avec l'apéritif frais, mais aussi sur des propositions comme aux petits oignons, il y a matière à faire. Et donc, en fait, notre plan, il est assez équilibré. On pousse les curseurs là où on est déjà leader et on va aller attaquer d'autres catégories, d'autres marchés, d'autres types de propositions. Et les deux ensemble, c'est ça ce qui va nous permettre d'aller craquer ces fameux 30%.
- Speaker #1
Alors Bertrand, on a compris que la mission de la BRI repose sur l'hédonisme engagé et une consommation responsable. Quelles sont globalement les grandes étapes de cette transformation qui est actuellement menée par le groupe ?
- Speaker #0
Je vais revenir sur l'hédonisme engagé, puisque nous avons fait un peu évoluer la raison d'être. C'est-à-dire que, je redis ce que je disais tout à l'heure, il y a deux phases. Il y a une première phase qui est 2020-2024, où notre raison d'être était autour de l'hédonisme engagé. Ça a été vraiment la période où on a sécurisé le groupe. Et là, je pourrais y revenir dessus. C'est-à-dire, quand je dis sécuriser le groupe, c'est comment on se ressente sur certaines activités. On a cédé un certain nombre d'activités. Comment on consolide les fondamentaux. Et on a commencé à travailler sur la réorganisation du groupe. Et maintenant, 2024-2028, on a posé une nouvelle raison d'être qui dit donner l'envie de réunir autour d'une même table. Et ce n'est pas juste, on ne s'est pas dit, tiens, on va changer la raison d'être parce que ça fait bien. C'est juste parce que donner l'envie de réunir autour d'une même table, ça, ça donne du sens, c'est une boussole. Et puis, c'est ancré profondément dans les manières de faire du groupe. Et notamment, nous sommes convaincus qu'en fait, on peut réconcilier. tout à l'heure quand je vous parlais de... de ne pas transformer compte, on peut réconcilier ce que beaucoup pensent irréconciliable. C'est-à-dire le plaisir et la responsabilité, le côté industriel et l'émotion, la croissance et la conscience au sens de la responsabilité. Donc, on a posé cette raison d'être depuis quelques mois avec ce projet stratégique de croissance, et je le redis, avec ces deux socles de plaisir et de responsabilité. Et après, par rapport à ça, en fait, je reviens sur ce que je disais, on a travaillé à activer et on travaille évidemment toujours à activer des leviers people, des leviers process et des leviers de technologie. Et avec un élément qui est absolument clé dans cette entreprise, et ce qu'on dit souvent en interne, c'est une ETI. 3 300 personnes, 850 millions de chiffres d'affaires, mais c'est une ETI qui a tout d'une grande. Alors pourquoi je dis c'est une ETI qui a tout d'une grande ? C'est-à-dire qu'on a une ambition claire, on a des exigences industrielles fortes et surtout c'est une entreprise dans laquelle chacun a la chance mais a aussi la responsabilité de pouvoir agir et de pouvoir avoir un impact sur sa trajectoire personnelle et sur la trajectoire du groupe. Et ça, c'est vraiment quelque chose qu'on pousse depuis plusieurs années. C'est-à-dire, c'est un groupe dans lequel ce que vous choisissez de faire a un impact, ce que vous choisissez de ne pas faire a aussi un impact. Donc, il y a vraiment cette notion de... Alors, quand je vous parlais de responsabilité autour de la RSE au sens large, mais aussi vis-à-vis des salariés du groupe, c'est à un moment, on est tous dans le même bateau, on a tous chacun à notre niveau la chance et la responsabilité d'agir sur la trajectoire du groupe. Et c'est vraiment quelque chose que l'on pousse énormément. C'est pour ça que je dis une ETI qui a tout d'une grande, c'est vraiment cet élément-là. Et tout à l'heure, vous me parliez de mon parcours professionnel. Si vous regardez, j'ai beaucoup changé, pas énormément changé d'entreprise, mais à chaque fois que je changeais d'entreprise, c'était pour revenir dans des entreprises. où finalement le lien avec l'actionnaire était assez direct et le lien avec voilà ce que je fais et voilà ce que ça produit comme résultat sur le business, sur les équipes, sur les organisations a un impact assez direct.
- Speaker #1
Et justement sur ce plan de transformation, on comprend bien effectivement la volonté d'engager les collaborateurs dedans. Comment est-ce que cela se traduit typiquement dans votre stratégie RH ? Pour motiver, engager les 3400 collaborateurs qui sont répartis sur 12 sites en France et également au UK et en Belgique.
- Speaker #0
Quand je regarde les différents leviers que nous avons activés et qu'on active toujours, le premier, ça a été un levier organisationnel qu'on a commencé à activer pendant les périodes un peu plus compliquées, c'est-à-dire les périodes 20-24. Le premier levier, ça a été un levier de simplification de nos structures. Parce que ce que vous aviez évoqué, c'est... Quand vous construisez un groupe petit à petit, les structures peuvent avoir tendance à se complexifier. Donc on a simplifié les structures, notamment en réduisant d'un ou de deux niveaux hiérarchiques, en élargissant les span of control, toujours dans la logique de dire si on veut que les gens soient en responsabilité, en capacité d'agir, il faut déjà simplifier les organisations. Donc il y a eu un gros boulot de simplification des organisations. Le deuxième élément que l'on a mis en œuvre et qui me paraît important de Neupater, c'est-à-dire qu'on a aussi ajusté la taille de nos structures sur l'année 2024, le changement le plus significatif que l'on a fait, c'est historiquement, comme le groupe était construit par entreprises qu'on achetait, vous aviez l'entreprise Blini, vous aviez l'entreprise Delpierre, vous aviez l'entreprise Laberry. Donc on a connu à la fois des organisations très très... indépendante quasiment par marque. On a connu, moi je ne l'ai pas connu, mais il y a eu des organisations très centralisées et on s'est dit, si je reviens à l'ETI qui a toute une grande, il faut qu'on arrive à faire le meilleur des deux mondes. Et là, on a réorganisé par grande filière, ça on l'a fait en 2024, en se disant toujours avec la responsabilisation au cœur et de se dire, en fait, le patron d'une activité, il faut qu'il ait dans les mains tout ce qui lui permet de faire de la croissance et de faire du résultat. Donc, ça veut dire qu'on a donné aux patrons d'activité, évidemment, les activités marketing, recherche et développement. On leur a donné la responsabilité des usines, puisque... Ils ont le PNL. Et ils ont le PNL, donc ils ont marketing, R&D, industriel, commerce. Et on a fait un modèle assez simple, c'est-à-dire que le PNL du groupe La Berry Fine Foods, c'est l'addition des quatre PNL, puisqu'on a quatre verticales. Maintenant, on a voulu aussi... quand je prends le meilleur du monde des toutes petites entreprises et des très grandes, c'est de se dire qu'il y a quand même des choses, si on les fait de manière transversale, ça sera sans doute beaucoup plus efficace pour les patrons de business. Typiquement, les achats. On a une activité en Angleterre de saumon fumé. On a une activité en France de saumon fumé. On ne va pas avoir des équipes achats au sein des business français qui achètent du saumon. Et puis, non. Donc ça, on a gardé centralement. On a gardé centralement les sujets IT, on a gardé centralement les sujets RH et on a gardé centralement aussi tous les sujets autour des process, des systèmes. On ne va pas avoir différentes manières de regarder les sujets de santé, sécurité humaine, les sujets de santé, sécurité alimentaire. Et pourquoi on veut aussi garder, j'allais dire, un dénominateur commun ? c'est parce que moi, je crois beaucoup dans les sujets de développement en groupe. vous parliez des RH, mais dans les sujets de développement, à la mobilité entre les métiers, entre les entités. Si chaque, si je tire un peu le trait, chaque entité développe des choses qui sont complètement isolées, division par division, ça va quand même être beaucoup plus compliqué de faire bouger. Donc ça, ça a été vraiment les leviers, les leviers organisationnels, un, 1. Simplifier, aplatir les structures. 2. Les ajuster au moment dans lequel on était il y a deux ans. Et 3. La réorganiser au sens des filières de la responsabilisation. Donc ça, ça a été le premier levier qu'on a mis en œuvre. On a mis en œuvre un deuxième levier, qui est le levier des compétences managériales. C'est-à-dire que nous portons là aussi encore la conviction que le manager joue un rôle clé. dans l'animation du corps social. Je ne crois pas du tout au truc du manager qui est responsable de l'engagement et de la motivation de ses équipes. Je ne crois pas du tout au « engagez-vous » machin. Ça ne marche pas. En revanche, le manager, il a la responsabilité de créer les conditions de l'engagement. Le manager, ce n'est pas ce qu'on a essayé de faire évoluer. L'équipe n'est pas une ressource pour le manager. Ce qui peut être une ancienne conception d'il y a très très longtemps. C'est le manager qui est une ressource pour ses équipes.
- Speaker #1
Il a parfois effectivement un héritage aussi des ressources. Exactement.
- Speaker #0
Il n'y a pas toujours posé. Donc vraiment, on a beaucoup travaillé là-dessus en se disant comment le manager, il arrive à créer les conditions de l'engagement et de la motivation. Après, vous, vous choisissez d'être engagé. Moi, je choisis d'être engagé ou pas. Mais ce n'est pas mon patron qui va me dire si je dois être engagé. On a beaucoup travaillé là-dessus, notamment en clarifiant les attentes vis-à-vis des managers. Donc on a... posé sur la table, c'était avant, même avant que j'arrive, en 2020, 2020-2021, ce qu'on appelle un contrat managérial. En fait, c'est quoi le contrat que je passe avec vous en tant que manager, avec six dimensions, et on a formé et reformé tous les managers du groupe. Combien de managers sont concernés ? On a formé à peu près 400 managers. On les a formés, et pour être sûr que ça descende bien dans l'organisation, On a mis en place ce qu'on appelle le feedback managérial, c'est-à-dire que quand on a lancé ce contrat managérial, quand on a lancé ces formations, trois fois par an, puisqu'il y a six piliers dans le contrat managérial, trois fois par an, les gens de vos équipes vous font un feedback sur deux des... Comme vous faites trois fois par an fois deux piliers, ça fait les six, qui est vraiment la vision de votre équipe sur comment vous maîtrisez ces piliers. Et une fois par an, vous faites un feedback au N plus 1 de votre patron, donc au patron de votre patron, Et ça, c'est des éléments qui sont pris en compte dans les évaluations.
- Speaker #1
C'est une évaluation du manager par ses collaborateurs. Voilà,
- Speaker #0
sur ces dimensions-là.
- Speaker #1
Oui, absolument.
- Speaker #0
Et on va continuer à travailler.
- Speaker #1
Est-ce que ça ne s'entraîne pas un peu, le manager a développé finalement un côté sympathique, a développé effectivement un relationnel peut-être un peu forcé, au-delà de toute objectivité qu'il peut avoir aussi parfois sur son rôle de manager et de se dire, je veux être un manager. aimé versus un manager finalement reconnu pour autre chose que cette reconnaissance relationnelle ?
- Speaker #0
Ça pourrait, mais la réponse est vraiment non. Non, mais ça pourrait, mais c'est tout le débat qui traîne entre la bienveillance et l'exigence. Ce que l'on voit, et je pense que l'erreur qu'il peut y avoir sur l'exigence et la bienveillance, c'est qu'en fait, on n'est pas au même niveau. Ce que je veux dire, c'est que la bienveillance, c'est quelque chose qui est plus d'une dimension humaine, relationnelle. C'est-à-dire, je vous parle avec bienveillance. Je vais vous parler correctement, je vais prendre en compte qui vous êtes. L'exigence, c'est complètement différent. L'exigence, c'est au niveau professionnel. Donc, en fait, on a aussi beaucoup poussé ce sujet-là. Et je pense que le niveau d'exigence a beaucoup monté. Mais pourquoi il faut articuler ces deux-là ? C'est-à-dire que c'est dans l'ADN du groupe, ces notions de respect, de prendre soin d'eux, d'accompagner, sont importantes. Et je trouve qu'au contraire, le contrat managérial, et qui a été, je le dis encore parce que ce n'est pas moi qui l'ai créé, donc je suis très fier du boulot qui a été fait avant moi là-dessus, en fait a créé beaucoup d'exigences. Beaucoup d'exigences, mais la manière, entre guillemets, de mettre en œuvre cette exigence a été beaucoup dans l'accompagnement. Donc ça, ça a été le deuxième levier, parce qu'on parlait du levier organisationnel, le levier managérial. Et puis après, il y a un levier... Ce que je dis des compétences métiers, c'est-à-dire que simplifier les organisations, ça permet de mettre en situation les salariés de faire et d'impacter. Donc c'est une condition nécessaire, ce n'est pas une condition suffisante. C'est-à-dire de dire je simplifie les organisations, je réduis le nombre d'échelons hiérarchiques, j'élargis les span of control. Oui, pour un salarié, ça le met plus en position. Maintenant, il y a un gros boulot sur le développement des compétences métiers, c'est-à-dire qu'il faut aussi Que les salariés soient en capacité de faire, c'est-à-dire qu'il faut deux choses, il faut qu'ils aient envie de le faire, et là le manager dont on a parlé a un vrai rôle, et il faut qu'ils soient en capacité de le faire. Donc là-dessus, il y a eu un gros boulot avec les équipes sur l'accompagnement du développement des compétences métiers. Et là-dessus on a fait deux choses, on a fait une académie des managers pour les managers, et on a fait des académies de formation métier, qui nous a permis de travailler vraiment sur les compétences techniques. et toujours dans la logique parce que ça, j'y tiens énormément et je pense que peut-être qu'ils sont saoulés que je leur dise ça, mais sur le sujet du développement des formations techniques et des formations métiers, on a beaucoup travaillé sur le modèle 70-20-10 pour dire, quand je parle de développement des formations, des compétences métiers, c'est pas de la formation académique. La formation académique, dans mon modèle, qui n'est pas le mien d'ailleurs, de 70-20-10, c'est 10% du développement. Donc c'est vraiment, je mets les gens en situation. dans leur poste de travail, sur des projets transversaux pour qu'ils acquièrent des compétences. Je vais prendre deux exemples. On a deux entités, par exemple celle qui fait toute la partie crustacée, notamment les crevettes. La DG a lancé un programme d'intrapreneuriat pour travailler sur des innovations du futur. Dans notre plan, on veut doubler l'innovation. Donc elle a monté des équipes avec des salariés et pas que des... Tendance naturelle, ça serait de faire quoi ? Vous prenez des gens de R&D, de marketing, vous les mettez ensemble. ... Là, c'est des salariés de tous horizons et qui commencent à travailler, je ne le dévoilerai pas ici, mais sur quelques idées assez brillantes. L'ADG qui gère toute la partie apéritif, pareil, a mis ce qu'on appelle des game changers pour vraiment travailler sur le changement de certaines parties de notre modèle. Et là, pareil, c'est des salariés de tous les horizons. Donc, on a vraiment beaucoup poussé cette partie-là. Alors vous pourriez me dire, ça c'est encore un truc qui va concerner les gens au siège et quand même vous avez plus de 2000 personnes dans les usines et qu'est-ce que vous en faites ? En fait, on a notamment signé il y a très peu de temps un accord sur la polyvalence, sur le tutorat pour justement activer ça en usine. C'est-à-dire que moi je crois beaucoup à un salarié qui travaille, je ne sais pas moi... Aux expéditions, il peut aller voir comment ça se passe sur une ligne de filetage. Il peut aller voir comment ça se passe, je ne sais pas, à la logistique. Et c'est vraiment quelque chose sur lequel on est en train de pousser les curseurs.
- Speaker #1
Je rejoins effectivement à la lecture finalement des axes de transformation que vous menez, notamment sur le volet vraiment RH, donc au sens organisationnel, travailler sur les compétences managériales. Effectivement, le troisième levier est celui des compétences métiers, dans lequel on remet effectivement les compétences managériales. en fait On s'imagine que l'entreprise, en tout cas dans son modèle d'avant, n'était peut-être pas du tout adaptée aux demandes des collaborateurs. Il y a un alignement qui était fait entre une stratégie et la capacité d'accompagner les ressources dans cette stratégie.
- Speaker #0
En fait, je pense qu'elle était assez adaptée. Non, mais en fait, elle était assez adaptée au moment dans lequel elle était. Mais pour moi, c'est pour ça que je n'oppose pas les trucs. Je pense que le modèle qui a été porté par le groupe il y a des années, c'est marrant parce que vous disiez que la Béry a été fondée en 1946. Honnêtement, si les modèles n'avaient pas été adaptés, quand vous voyez le nombre de crises successives que le groupe a pu... Mais ce n'est pas que l'inflation, le Covid, les grippes aviaires. Si le modèle n'avait pas répondu à la fois en externe, aux attentes des parties prenantes et des consommateurs, et en interne aux attentes des salariés, le groupe ne serait plus là depuis longtemps. En fait, moi, je pense que la force, je dirais, de groupe comme le nôtre, c'est de savoir s'adapter et s'ajuster en permanence. Parce que, quand j'évoque les sujets dont on a parlé, ce n'est pas qu'on ne fait pas de table rase du passé, c'est-à-dire qu'on s'inscrit dans quelque chose... Dans la continuité. Oui, dans la continuité. Et peut-être, ça me permet de faire le lien avec le... On a parlé de l'orgas, on a parlé des compétences managériales, on a parlé des compétences métiers. Et là, nous sommes en train de travailler, à l'instant où je vous parle, sur les compétences comportementales. On pourrait appeler ça la culture de l'entreprise, mais c'est vraiment un sujet sur lequel nous mettons l'accent, qui a été de travailler dans le cadre de ce nouveau plan stratégique, de se dire c'est quoi les comportements clés dont on a besoin pour réussir dans le cadre de ce plan. Et là, c'est pour ça que je fais le lien. C'est pas... En fait, on va jeter à la poubelle tout ce qu'on avait. C'est simplement de se dire, on va continuer à s'ancrer dans ce qui a fait la réussite du groupe et dont on a absolument besoin. Des choses comme le collectif, des choses d'être très tourné dans l'action, c'est ce qui a fait la réussite du groupe. Donc ça, on a toujours besoin de l'avoir pour demain. Donc il faut continuer à le nourrir dans les comportements.
- Speaker #1
C'est quoi les observations que vous aviez quand vous êtes arrivé sur les piliers, les fondamentaux du groupe pour travailler sur cette continuité ?
- Speaker #0
C'est un groupe de passionnés. Vraiment, ce qui m'a vraiment étonné en arrivant, c'est un groupe de passionnés. Vous avez l'impression, et ce n'est pas qu'une impression, c'est en fait pas grand-chose les arrête. C'est vraiment un groupe qui est tourné dans l'action et dans la conquête. Et moi, je le redis, moi quand je suis arrivé, c'était la XIM Grippe Avière. Et en fait, le groupe se redresse toujours plus fort. Donc, il y a vraiment ce truc de... Ce n'est pas un groupe qui est très process, ce n'est pas un groupe qui est très structuré comme pas mal d'autres groupes, et notamment des plus grands groupes. En revanche, c'est un groupe qui a du cœur, c'est un groupe qui avance, c'est un groupe où l'engagement des salariés est assez redoutable. Et vraiment, l'engagement des salariés à tous les niveaux. Et je pense que c'est lié à l'histoire du groupe. Il y a une fierté... de ce que l'on fait collectivement, des recettes, de la qualité des produits. Vous allez dans un de nos abattoirs, moi j'y suis allé au tout début, les gens qui sont sur les lignes de découpe quand ils vous racontent ce qu'ils font, ils sont hyper fiers. Toute cette dimension-là était pour moi un super terreau pour continuer à écrire l'avenir. Et donc c'est pour ça que je dis, quand on travaille sur les compétences comportementales, J'allais dire, ce groupe qui a du cœur, on ne va pas lui enlever le cœur. On ne va pas faire autre chose. Et pourquoi je le dis ? C'est que moi, je crois beaucoup au fait que l'engagement, si je le dis avec mes mots, l'engagement, c'est une multiplication. C'est la multiplication de l'engagement émotionnel par l'engagement rationnel. L'engagement émotionnel, c'est tout ce que je viens de vous raconter. C'est la passion pour les marques, c'est la passion pour les produits, c'est l'attachement aux filières. Il y a vraiment cette dimension émotionnelle très forte. L'engagement rationnel, c'est pourquoi je suis là ? Qu'est-ce que j'ai à y gagner ? C'est pour ça qu'on travaille beaucoup sur ce que moi j'appelle un programme double impact, qui est j'ai la responsabilité, la possibilité de me développer et d'impacter les résultats du groupe. On a travaillé beaucoup sur ces deux sujets parce que je ne suis pas un scientifique, mais j'ai retenu quand même de l'école que quand c'est une multiplication, s'il y en a un des deux qui est à zéro, ça fait toujours zéro. Donc si vous êtes très très bon sur l'engagement émotionnel, mini. mais à zéro sur l'engagement rationnel, la somme fait zéro. Et l'inverse est vrai. Donc voilà, moi c'est ça ce qui m'a vraiment impressionné. Et c'est pour ça que travailler maintenant sur les comportements clés, c'est s'ancrer dans le nouveau plan stratégique. C'est pas honnêtement, si vous venez chez nous, vous n'allez pas voir placarder les cinq principes d'action. Nous, ce qu'on veut, c'est que ces principes, ils descendent, ils infusent et qu'on soit assez clair sur les quelques sujets sur lesquels on doit travailler.
- Speaker #1
Comment a été et comment aujourd'hui les collaborateurs adhèrent à ce plan, s'engagent dessus ?
- Speaker #0
Alors peut-être vous expliquer aussi comment on les embarque dans l'histoire collective. Donc en fait on passe beaucoup beaucoup de temps avec les salariés, et quand je dis les salariés c'est les salariés au sens large. Typiquement dans le cadre de ce projet autour de Donner l'envie de réunir, on a passé beaucoup de temps... Dans les sites, notamment les DG, ils vont tous les trimestres, ils vont sur les sites. On arrête les usines pour partager avec eux le projet, où on en est, les leviers d'action. Le CEO est très présent sur nos sites. Donc, on a une proximité très forte avec les collaborateurs et avec tous les salariés pour les embarquer. On a fait, pas plus tard que la semaine dernière, une communication très globale, ce qu'on appelle des live events. Maintenant, les outils digitaux nous aident un peu. Pour partager où on en était du projet du groupe. Donc, on a vraiment ce truc de comment on les embarque dans le projet. Donc, il y a plutôt ça, j'allais dire, de la communication descendante pour partager avec eux. Et puis, on les fait travailler et on travaille avec eux sur quand je suis dans l'usine qui produit du saumon, c'est quoi la contribution de mon atelier à ce projet ? Quand je suis dans l'usine qui fait des crevettes à Saint-Aignan à côté de Nantes, comment mon action au quotidien nourrit le projet, pour donner du sens. Et ça veut dire que chaque site a sa feuille de route qui est, nous, la contribution que l'on a sur ce projet, c'est à tel et tel endroit. Et ça, c'est vraiment important.
- Speaker #1
Vous avez développé justement ces méthodes d'empowerment qui visent à engager les collaborateurs, à participer aussi au développement, à l'amélioration... process, leurs méthodes de production, etc.
- Speaker #0
Ça, ça se fait beaucoup dans les usines. C'est-à-dire, on travaille beaucoup sur des sujets, on a tout un axe dans notre plan stratégique autour de l'efficacité opérationnelle, donc on a tout un sujet sur l'amélioration de l'efficacité de nos usines. On investit énormément dans nos usines. On a dû mettre 100 millions ces quatre dernières années, on va mettre 100 millions les quatre années prochaines. Donc, il y a vraiment cette logique-là de se dire, en fait, on est une équipe et l'intelligence collective est absolument essentielle. Donc, on les embarque là-dessus et après, on les accompagne aussi sur un certain nombre de sujets. On n'a pas encore beaucoup parlé de RSE, mais typiquement, sur les sujets de RSE qui sont absolument essentiels pour nous, on organise très régulièrement des webinars, des séminaires, soit avec des gens de nos équipes sur les sujets de RSE, soit avec des experts externes pour travailler sur ces sujets-là. On a un combat qui est autour du climat. Il y a deux ans, On a formé tous les salariés à ce qu'on appelle la Climate School, qui est quelque chose qui est développé par AXA Climate. On est allé encore un peu plus loin cette année avec le deuxième volet de la Climate School, auquel on a ajouté quelque chose qui est très lié aux différents métiers. Donc on a des modules typiquement et on a des cursus par métier. Quand je suis dans l'informatique... qu'est-ce que je peux faire pour agir sur le... Tu peux avoir de l'impact. Voilà, parce qu'il y a des choses transverses, mais bon, quand vous êtes en RH, ce n'est pas les mêmes leviers que quand vous êtes en market, que quand vous êtes en R&D, que quand vous êtes en IT. Donc, on travaille sur ces différents sujets.
- Speaker #1
Ceux qui sont passionnants dans tout ce que le groupe a pu développer. Peut-être une question aussi, encore une fois, sur ce plan de transformation, pour qu'il soit mené à bien, il y a souvent une gouvernance associée. Comment est-ce qu'il est piloté, qu'il, globalement, dirige ce plan de transformation ?
- Speaker #0
Alors, le plan, en fait, il est piloté par le COMEX. C'est-à-dire, il y a une personne dans mon équipe qui est en charge des projets assez transversaux de transformation, mais c'est vraiment une responsabilité collective. En fait, on est très, très clair entre nous sur les sujets que l'on doit craquer pour réussir ce plan à 2028. Donc, les COMEX sont beaucoup articulés. sur... Ce qu'on appelle un one page stratégique, où on a les grands éléments clés du groupe, qui sont l'horizon 2028. Et en fait, nos comex sont structurés sur ça. Le suivi de, tout à l'heure je vous disais, notre transformation, c'est la moitié, c'est comment je crante ce que moi j'appelle les terrains de leadership. C'est-à-dire là où on est bon et comment on peut être encore meilleur pour aller chercher la moitié de la croissance. Et en fait, on pilote le groupe de cette manière.
- Speaker #1
Je comprends. Vous avez évoqué, Bertrand, également l'innovation au sein du groupe. Donc un programme passé qui représentait 100 millions d'euros d'investissement, 120 millions d'euros également qui sont prévus sur les quatre prochaines années. Qu'en est-il justement de cette politique de l'innovation ? En quoi vont servir ces 120 millions ?
- Speaker #0
Alors juste peut-être sur l'innovation, l'objectif du groupe c'est de doubler la part de l'innovation dans la croissance du groupe. Sur les quatre prochaines années. Et après, nos investissements, c'est des investissements de capacité. C'est des investissements typiquement qui vont nous permettre de faire mieux des choses qu'aujourd'hui, j'allais dire, on ne fait pas forcément et d'être plus compétitifs sur certaines innovations. Je vais prendre des sujets comme, sans rentrer dans la technique, mais de la découpe au jet d'eau de cœur de filet. Là, oui, c'est des produits. Toujours le même sujet, si c'est des produits que vous faites complètement à la main, la problématique, c'est que vous n'allez pas être compétitif au sens de nous ne serons pas en mesure d'avoir une offre compétitive pour les consommateurs. Si vous le faites avec des outils comme la découpe au jet d'eau, là, vous pouvez avoir des innovations qui deviennent beaucoup plus accessibles pour les consommateurs. Et puis peut-être juste parce que vous parlez des investissements quand même importants, gardons en tête aussi qu'un tiers des investissements... sont des investissements qui sont dédiés à la stratégie RSE, c'est-à-dire de réduction du plastique, qui sont réduction des gaz à effet de serre, qui reste quelque chose qui est absolument significatif dans le groupe.
- Speaker #1
Très clair. Et justement, ces investissements sur le volet de la productivité, de la compétitivité, est lié justement à une compétition mondiale qui est de plus en plus accrue, qui nécessite aussi de devoir rester compétitif et donc de mener ces investissements où c'est...
- Speaker #0
La compétitivité est vraiment au cœur de ce qu'on fait. C'est-à-dire que pour faire la croissance qu'on s'est inscrite, il faut qu'on arrive à offrir au plus grand nombre les produits de la meilleure qualité possible au meilleur prix possible. Donc oui, il y a de la concurrence, mais je crois que je le disais tout à l'heure, 95% de ce qu'on produit dans un pays est vendu dans ce pays-là. Donc il faut que l'offre que l'on met sur le marché dans ce pays-là soit compétitive. Mais quand je dis compétitif, on pourrait entendre, ça veut dire qu'il faut que ça soit le moins cher possible. Oui, il faut qu'on soit compétitif sur les prix, mais il faut qu'on soit compétitif sur la qualité. Il faut qu'on soit compétitif sur les sujets de RSE. Il faut qu'on soit compétitif sur les sujets de sourcing. Il faut qu'on soit compétitif sur les sujets de filière. Tout ça, ça nous aide à le faire. Prendre un exemple, nous allons investir par exemple sur la cuisson des pois chiches. qui va nous permettre de gagner en compétitivité, de potentiellement récupérer l'eau de cuisson des pois chiches pour en faire d'autres choses. Donc c'est vraiment toujours cette recherche en permanence. Donc ce n'est pas que le prix. C'est-à-dire que quand on parle, nous, de choc de compétitivité, c'est comment on arrive à avoir la meilleure offre. de la meilleure qualité possible, avec cette notion de plaisir qui reste au cœur de ce qu'on fait. Et ça, c'est vrai pour les MDD, c'est vrai pour les marques nationales, et le plus accessible possible, et en toute sécurité. À la fois pour les consommateurs, évidemment, mais à la fois pour nos collaborateurs. Et typiquement, on est en train de travailler sur des gros projets d'investissement dans nos abattoirs. Pour moi, ça nous permet d'être compétitifs, notamment sur les sujets de santé, sécurité au travail.
- Speaker #1
D'accord. Notamment faire baisser peut-être l'accidentologie. Exactement. Je comprends. Une question aussi sur l'international. Est-ce qu'il y a des marchés qui représentent pour vous de belles opportunités pour le groupe ? Et parfois aussi, comment s'adapter aux spécificités culturelles ou réglementaires de certaines régions du monde ?
- Speaker #0
Alors, ce que je disais tout à l'heure, c'est-à-dire que notre première ambition, c'est quand même ce que moi j'appelle, je ne sais pas si c'est le bon terme, la grande Europe. mais la grande Europe c'est-à-dire euh Ça va être la Belgique, ça va être l'Italie, ça va être la Suisse, où en fait on a aussi des marchés où on a des tendances de consommation qui répondent à ce qu'on sait faire nous. Il y a des pays dans lesquels les tendances de consommation sont, je ne sais pas, sur des tartinables, ça va être plutôt faire des tartinables le moins cher possible et ça devient, je caricature un peu, mais ce n'est plus un produit plaisir, c'est quasiment un produit de... Une commodité, voilà, une commodité. Et ça, ce n'est pas des marchés pour nous. Donc, c'est pour ça que je prenais, par exemple, l'Italie, dans lequel il y a beaucoup à faire sur le saumon, la Suisse, où il y a beaucoup à faire. Et puis après, je vous parlais à la fois de l'Asie et du Moyen-Orient, où là, oui, on a des sujets d'adaptation réglementaire et de notre supply chain, mais typiquement, on vend du saumon fumé au Moyen-Orient. C'est, j'allais dire, c'est des recettes qui ressemblent à celles que l'on a en France. Ce que vous pouvez avoir par exemple dans certains pays, typiquement en Asie, c'est tous les sujets de taille de conditionnement, où on a des marchés où on peut avoir des tailles de conditionnement plus petites et il faut savoir s'adapter.
- Speaker #1
Je souhaiterais effectivement maintenant qu'on puisse aborder un sujet qui vous tient à cœur, c'est justement toute la partie RSE, les objectifs d'impact qui sont engagés par le groupe. Est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu plus sur ce sujet ?
- Speaker #0
Alors oui, évidemment, et le sujet de réconcilier le plaisir et la responsabilité, mais je reviens toujours, vous avez dit, il tourne en boucle, mais de se dire en fait, on ne transforme pas contre. C'est vraiment un truc qui est ancré chez nous. C'est complémentaire, on le sent. Oui, alors c'est complémentaire, mais ça peut être très opposé. C'est-à-dire dans le plaisir et la responsabilité, ça ne marche pas. Et d'ailleurs, quand nous, on dit que notre raison d'être, c'est donner l'envie de réunir, c'est de surtout pas gommer les différences. C'est vraiment de les réunir parce que c'est de là qu'émerge la richesse. Alors maintenant, sur les sujets de RSE, gardons en tête que nous sommes un acteur très, très ancré dans les filières et dans les filières localement et dans les territoires. Et ça, pour moi, c'est vraiment quelque chose qui est clé. Prendre quelques exemples sur notre stratégie RSE qui, j'allais dire, qui s'articule autour d'un axe qui est l'axe de respecter, de préserver et de maîtriser les choses. Quand je dis on est entré dans les territoires, typiquement si vous regardez notre filière pois chiches, notre filière blé, et maintenant notre filière canard sont certifiés agriéthiques. Agriéthique, ça permet de garantir une juste rémunération des agriculteurs. Et ça c'est un travail qui est fait avec nos partenaires sur le terrain. Donc pour moi ça c'est un premier exemple qui est un exemple assez significatif. Toujours dans cette logique de long terme, on a signé, c'était il y a quelques mois, un accord tripartite sur la filière canard avec, d'un côté, la coopérative, parce que c'est la coopérative qui nous fournit les canards. De l'autre côté, nous, parce que c'est nous qui les transformons. Et d'un troisième côté, Métro, qui est quand même un des gros, si ce n'est le plus gros, caché une carrie. toujours dans cette logique de complémentarité, de dire quand on travaille sur la filière canard, on a un enjeu de garantir. le sourcing des produits, on a un enjeu de qualité dans la transformation, mais aussi on a un enjeu de respecter l'ensemble de l'animal, parce que le canard, ce n'est pas que du foie gras. C'est ce type d'exemple qui me paraît important, et puis après, on a des engagements sur tout ce qui va toucher, par exemple le plastique, puisque aujourd'hui, on a un peu plus de 80% de nos emballages plastiques qui sont recyclables, on doit avoir un peu plus de 50% qui sont issus de de recyclés. Et à horizon 2026, ce que l'on veut faire, c'est 100% plastique recyclable et deux tiers de plastique recyclé.
- Speaker #1
Des alternatives au plastique dans votre métier ?
- Speaker #0
Alors, vous pouvez en avoir. Vous pouvez en avoir sur le carton. Après, c'est tous les enjeux, justement, de R&D et d'éco-conception. Vous avez des sujets de santé, de sécurité alimentaire. Un autre élément quand même, c'est que sur nos matières premières, j'ai évoqué le blé, j'ai évoqué le pois chiche, j'ai évoqué évidemment le canard. Quand je regarde toutes les matières premières, on doit avoir 90% de nos matières premières stratégiques qui sont labellisées ou dans lesquelles on a des plans de progrès avec nos partenaires. On a réduit, je vous donne beaucoup de chiffres, mais on a réduit de 25% les gaz à effet de serre. on travaille.
- Speaker #1
Sur le scope 1 et 2, c'est 11% de réduction d'émissions de CO2 sur les quatre dernières années avec un objectif de
- Speaker #0
55%. Et on travaille par exemple sur l'alimentation des saumons parce que je crois que c'est plus de 70% de l'empreinte carbone de la filière saumon est liée à l'alimentation du saumon. Donc on a un projet avec d'autres acteurs qui s'appelle Millennial Salmon pour regarder quelles peuvent être des sources alternatives. Parce qu'il faut qu'on s'attaque à ça si on veut réduire l'empreinte carbone.
- Speaker #1
C'est ça, c'est ce qu'en fait, dans tous les chantiers RSE et notamment d'impact environnemental que vous menez, ils sont très clairs. Il y a un détail, il y a un plan. Les ambitions, elles sont clairement au même niveau finalement que les ambitions liées à vos objectifs de croissance. On sent que tout ça est mis sur le même niveau, donc sans hiérarchie. Par contre, embarquer son écosystème, sur lequel vous n'avez peut-être pas toujours la main, ça c'est un autre défi. Comment est-ce que vous arrivez à mener aussi cette transformation d'impact auprès de vos parties prenantes ?
- Speaker #0
Typiquement, quand je vous parlais de ce fameux comité parties prenantes, c'est quand même beaucoup au cœur de nos conversations avec eux. Il y a les discussions que l'on peut avoir avec nos fournisseurs, et c'est pour ça que j'insistais sur 90% des matières premières stratégiques qui sont labellisées. On travaille beaucoup avec eux sur l'avenir des filières. Je vais prendre un exemple qui, moi, m'a quand même beaucoup frappé. Nous avions une visite, c'était il y a deux, trois mois. Nous étions chez Tesco avec le patron de l'Angleterre. On a rencontré le patron d'une très grosse partie de l'agroalimentaire de Tesco. Et la conversation qu'on a eue avec lui... sur les sujets de partenariat stratégique, la conversation de Tesco, c'était nous, on a besoin de partenaires, donc d'industriels, parce que c'est avec nous qu'ils dealent directement. On a besoin de partenaires qui nous sécurisent les chaînes d'approvisionnement. Et je trouvais que c'était très intéressant comme approche parce qu'en fait, ça veut dire dites-nous ce que vous faites quand vous, vous travaillez avec vos fournisseurs, par exemple de saumon ou de crevettes, pour s'assurer que la filière soit pérenne. Et c'est pour ça qu'on travaille beaucoup avec nos gros fournisseurs sur l'élevage du saumon, sur l'élevage de la crevette, pour être sûr que cette filière puisse perdurer, qu'elle soit de plus en plus vertueuse. Et donc avec des partenaires comme Tesco, ça fonctionne très bien parce qu'on sent qu'ils sont très très là-dedans. On parle beaucoup avec nos distributeurs français pour justement pousser ces sujets de responsabilité. on a quand même aussi en face de nous des distributeurs qui vont de plus en plus sur ces sujets parce que c'est aussi la sécurisation des filières dans la durée. Tout à l'heure, je vous disais, c'est facile de faire de la performance à court terme. Ce qui est quand même mieux, c'est faire de la performance à court terme qui dure. Donc, on est vraiment dans cette logique-là. Et si on regarde de manière plus large, d'ailleurs, on embarque beaucoup nos partenaires financiers. C'est-à-dire que nos partenaires financiers nous regardent beaucoup sur ces sujets-là. Et le boulot qu'on fait résonne énormément chez nos partenaires financiers. Alors ça c'est pour la partie, j'allais dire, RSE, tout ce qui touche, les plastiques, les gaz, mais on le fait aussi beaucoup sur les salariés du groupe, sur les équilibres de femmes, sur les sujets de diversité et inclusion, parce que c'est quelque chose d'assez holistique. Absolument.
- Speaker #1
Après, on le voit, on est aussi en discussion très régulière avec des patrons industriels. qui remonte et j'aimerais vous faire réagir sur ce sujet, c'est comment réussir à maintenir une politique d'impact au niveau environnemental dans un contexte aussi inflationniste. Parce que quand on essaye d'embarquer effectivement son écosystème et le rendre plus responsable, en face il y a aussi des factures qui augmentent, dans ce levier notamment. Donc comment y répondre ? J'aimerais juste vous faire réagir là-dessus, en dehors peut-être du contexte de la baillerie ou si la baillerie a peut-être... Voilà, une solution qui est...
- Speaker #0
Je ne sais pas si on a une baguette magique. Non, la conviction pour moi, c'est... Enfin, pour moi et pour le COMEX, c'est le sujet de plaisir responsable, chez nous, c'est une mission centrale. Si la RSE est quelque chose pour faire joli, c'est assez simple, vous arrêtez, vous désinvestissez et vous allez faire les sourcings là où ça vous coûte le moins cher. Nous, on est vraiment convaincus que les deux vont de pair. Ça veut dire, et là je reviens sur les sujets de compétitivité, ça veut dire qu'il faut qu'on travaille le sujet de la compétitivité. Parce que là où je vous rejoins, c'est qu'à un moment, le prix restera un sujet. Donc on pourrait se dire...
- Speaker #1
C'est aussi le prix de vos fournisseurs. Non mais tout à fait. si voilà Vous imposez pour une continuité d'activité avec la baillerie de collaborer typiquement, d'utiliser tel type de matériaux, etc. Forcément, ça aura un coût. Donc ce coût, il y aura un impact inflationniste pour vous.
- Speaker #0
Mais vous avez raison et c'est pour ça qu'on travaille justement sur la compétitivité au sens large. C'est-à-dire comment on arrive à baisser notamment nos coûts de revient parce que si on n'y arrive pas... Si on n'y arrive pas, on pourra avoir ces convictions-là et puis à un moment proposer des produits que plus personne n'achètera. Et comme nous, on veut absolument pouvoir préserver des filières de qualité, ça nous impose... Alors d'abord, un, ça nous impose des discussions sur des schémas à plus long terme. Quand vous discutez avec des fournisseurs de pois chiches, ce n'est pas la même chose si... Et ça nécessite, sur un certain nombre de sujets, ça nécessite... parfois des manières de faire un peu différentes. C'est-à-dire que si vous allez voir un fournisseur de pois chiches et que vous lui dites ce que je veux, c'est acheter le moins cher possible pour les trois prochains mois, il ne va peut-être pas être très enclin à travailler sur la qualité de la filière. Et donc, petit à petit, on évolue vers des relations, des partenariats plus stratégiques, des relations à plus long terme pour qu'on ait aussi des fournisseurs qui s'engagent avec nous là-dessus. Et je le redis, ça ne se décrète pas. Donc, si on ne travaille pas sur la compétitivité de l'offre, Et dans la compétitivité de l'offre, nous sommes convaincus que ce plaisir responsable est clé. Alors là, pour le coup, oui, on va avoir une difficulté. Mais en tout cas, ce que l'on fait depuis une dizaine d'années dans le groupe montre que ça fonctionne. Et montre que ça fonctionne, même en temps de crise. Parce qu'à l'inverse, tout le monde va vous dire, oui, mais le prix est important. Oui, ce qu'on disait au début, la qualité et le plaisir est quelque chose d'important. mais enfin tout toute la dimension locale est quand même aussi un truc très important. Et quand vous êtes ancré dans les territoires, je pense que c'est un atout non négligeable.
- Speaker #1
Est-ce que les technologies sont une aide aujourd'hui pour vous justement pour travailler la compétitivité ? En tout cas,
- Speaker #0
les 100 millions d'investissements qu'on a fait nous aident. Typiquement, dans l'usine de crevettes, on a gagné beaucoup en compétitivité, en productivité, en qualité aussi. Via digitalisation ? Non, via des nouveaux outils de production et via aussi, c'était un des axes qu'on n'a pas évoqué de transformation digitale, mais on investit beaucoup sur nos sites de production pour traquer les pertes parce qu'on sait que... Je ne sais pas si vous avez 10% de perte de matière dans des environnements comme les nôtres qui coûtent cher, ça coûte de l'argent. Donc, on travaille sur la mise en place de ce qu'on appelle des MES, qui sont des systèmes informatiques qui traquent la performance et l'activité de l'usine. Donc oui, ça, ça nous aide et ça va continuer à nous aider sur les quatre prochaines années. Typiquement, nous allons investir là. En ce moment, on est en train d'investir sur les sujets de traçabilité et notamment des pertes de matière dans l'usine qui fait des tartinables.
- Speaker #1
Très bien. Merci beaucoup Bertrand. Ce que je souhaiterais, c'est maintenant aborder avec vous les enjeux économiques, l'instabilité politique mondiale, notamment. Quels sont...
- Speaker #0
Pour vous, les impacts liés justement à ce contexte politique, géopolitique, en quoi ils influencent aujourd'hui peut-être certains choix stratégiques ou également des positions de compétition que vous avez au sein de la vie.
- Speaker #1
Je pense que le plus gros impact, c'est l'incertitude, qui n'est pas tellement pour nous, mais qui est plus pour le consommateur. Et on le voit, je pense que si la consommation ne se porte pas si bien que ça... C'est parce qu'il y a cette incertitude. Quand on regarde en France, le niveau d'épargne n'a jamais été aussi élevé. C'est bien que les Français se préparent ou se disent, il va se passer des trucs, donc il vaut mieux mettre de l'argent de côté. Donc c'est ça, en tout cas d'un point de vue consommation, c'est ça. Et après, vous avez en effet l'incertitude sur... des... les sujets de taux de change, les sujets de conflits qui pourraient poser des problématiques d'approvisionnement. En fait, je ne crois pas que ça change notre stratégie. Ça nécessite, ou en tout cas, ça ne fait que renforcer l'axe stratégique de conquête et de pousser toutes nos actions. Ça pousse quelque chose qui est aussi très fort dans le groupe, qui est l'agilité. C'est-à-dire qu'à un moment, on ne sait pas ce qui se passera demain. Donc, ça veut dire avoir de la flexibilité, être capable, quand on a un problème sur une matière première, de se retourner. Ça veut dire aussi, mais c'est pareil, et tout à l'heure, on parlait des sujets de RSE, ça veut dire aussi travailler sur des partenariats à long terme. Mais vraiment, le plus gros impact, c'est cette incertitude.
- Speaker #0
Vous exportez vers les États-Unis ?
- Speaker #1
Non.
- Speaker #0
D'accord. Donc, vous n'êtes pas concerné par les éventuelles hausses ? Non,
- Speaker #1
mais on n'est pas impacté directement. Donc, En revanche, vous êtes potentiellement impacté par la hausse des droits de douane. Parce que si certains de vos fournisseurs se retrouvent avec des droits de douane très élevés vers les États-Unis, potentiellement, c'est une opportunité. Et c'est là où je dis l'agilité. C'est-à-dire qu'il faut savoir l'attraper. C'est-à-dire que si vous avez un gros fournisseur qui, à un moment, ne peut plus exporter vers les États-Unis ses matières premières parce que les droits de douane font 50, 60, 70 % en maille. Il faut que tu te déroules. Voilà. ou à l'inverse, on peut aussi avoir des droits de douane qui baissent et la demande qui repart. Donc, on est très attentif à cette partie-là. Et c'est ça ce qui nous demande toujours plus d'agilité.
- Speaker #0
Un grand merci Bertrand. Qu'est-ce qu'on peut souhaiter au groupe La Berry Fine Foods et à vous également pour la suite ?
- Speaker #1
De continuer à creuser le sillon, j'allais dire, d'une ETI, ce que je le redis, qui a tout d'une grande. Et surtout, de continuer à montrer que finalement, réunir le plaisir et la responsabilité, C'est possible de montrer aussi que finalement, réunir autour d'une même table, c'est quelque chose qui est vraiment porteur d'avenir. Et donc réunir, et je le redis, ne pas gommer les différences, mais réunir autour de la table, c'est quelque chose qui est porteur d'avenir. Et vous pouvez nous souhaiter, et on est plutôt en bonne voie pour le faire, de montrer que ce projet stratégique ambitieux est porteur de beaucoup, beaucoup de positifs pour toutes les parties prenantes dont on parlait tout à l'heure.
- Speaker #0
Effectivement, un grand merci Bertrand. J'ai effectivement adoré cette partie où vous évoquiez le modèle de coopération avec vos parties prenantes dans l'optique notamment de travailler ensemble sur la construction d'un avenir durable. Ce sont des modèles de coopération, je pense que beaucoup recherchent. Ce n'est pas évident parfois de pouvoir le mettre en œuvre, notamment dans son écosystème, que ce soit avec ses fournisseurs, ses distributeurs, ses collaborateurs, etc. etc et vous avez réussi à le faire donc en tout cas bravo je trouve c'est une super réussite Et je suis convaincu, effectivement, que ce modèle perdurera au sein du groupe. Donc, Bertrand Dalmat, je vous rappelle, vous êtes le Chief People Incorporated Officer du groupe La Berry Fan Food. Un grand merci, Bertrand, d'avoir pris le temps.
- Speaker #1
Merci à vous. C'était un plaisir.
- Speaker #0
Merci d'avoir écouté les After Deciders, un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt !
