- Speaker #0
Pour accompagner une transformation de modèle, c'est important que la personne qui va piloter, ou les personnes qui vont piloter cette transformation, travaillent sur leur propre transformation personnelle. Donc ça, je pense que c'est extrêmement puissant.
- Speaker #1
Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast à déconcis qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers du développement durable. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Claire Martin, présidente de Lucidergie, un cabinet de conseil spécialisé en développement durable. Bonjour Claire.
- Speaker #0
Bonjour.
- Speaker #1
Bienvenue à toi dans ce nouveau numéro des After la Transformation. Alors dans cet épisode, nous allons revenir sur les éléments de ton parcours, les transformations RSE dans les groupes industriels français, puisque tu as effectivement un parcours très riche dans cet environnement. Les stratégies vers des modèles plus responsables, on va également aborder les enjeux managériaux et de pilotage vers des modèles plus responsables également. Et puis aussi, quelque part, le rôle de nos politiques pour accompagner les entreprises, savoir un petit peu où nous en sommes aujourd'hui. Alors Claire, sur ton parcours, au niveau académique, tu es diplômée d'un master en psychologie, d'un master en consultique à l'ESCP, d'un AMP de Harvard Business School et exécutive coach également. Et tu débutes ta carrière au sein du groupe Renault. dès 1988 à la direction de l'ingénierie, puis à la direction de la recherche où tu pilotes des recherches sur les méthodes lignes, les organisations matricielles et sur les coopérations internationales avec Volvo et General Motors. Dix ans plus tard, tu participes à la mise en place de l'alliance Renault-Nissan au plan de renaissance de Nissan et tu diriges également la communication de Nissan pour l'Europe et le Moyen-Orient. En 2005, tu deviens vice-présidente de la communication corporate de Renault et en 2008, tu prends la direction RSE du groupe et de la fondation Renault. avec le lancement d'une plateforme de recherche partenariale et le fonds ISR Mobilise Invest. Alors à cette période, qu'est-ce qui te motive à prendre la direction RSE du groupe Renault ?
- Speaker #0
Alors à cette période, je crée la direction de la responsabilité sociale et environnementale du groupe parce que c'est une fonction qui n'existait pas. En fait, je suis partie du constat que l'industrie automobile était arrivée à un moment où elle devait profondément... se transformer pour espérer survivre, on va dire.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
J'ai été très influencée, ayant vécu en Allemagne, par les sujets de l'environnement, mais aussi par les sujets de peak oil, comme on l'appelait à l'époque, c'est-à-dire des ressources pétrolières qui arrivaient à un pic. Et donc, il faut penser la pré-pétrole pour l'industrie automobile. Donc, c'était des réflexions. À la fois, je participais beaucoup à des réflexions prospectives. Par ailleurs, on voyait bien que dès 1992, l'Europe avait mis en place des premières réglementations limitant les émissions de CO2 des véhicules. La première en 1992 et ensuite, tous les cinq ans, il fallait faire mieux. Et donc, on voyait bien qu'on était dans un mouvement où, certes, on peut toujours améliorer la performance CO2 d'un objet, mais à un moment donné, pour faire face aux exigences finalement de la société, il faut accepter des ruptures. Et les ruptures dans une entreprise qui a une forte culture d'ingénieur se pensent d'abord dans l'ingénierie. Et donc dans l'ingénierie, qu'est-ce qu'on fait ? On réfléchit au mode de propulsion. Donc on voyait bien à ce moment-là, on commençait des réflexions, on avait vu Toyota qui avait proposé dès 1995 des véhicules hybrides. Donc on gardait un moteur thermique et on rajoutait un moteur électrique. Ça paraît assez dingue de se dire qu'il faut un moteur dans une voiture. Et nous, on se disait, il y a d'autres options. Et sur la table, il y avait l'option 100% électrique ou l'option hydrogène. Voiture, propulser l'hydrogène avec pile à combustible. Et nous, on a cru, dès ce moment-là, il fallait arbitrer sur une des options technologiques parce que chaque option coûte extrêmement cher en investissement, donc il faut faire des choix. Donc, il faut renoncer. Et on s'est dit, le bon choix, c'est le 100% électrique. Et donc, à ce moment-là, créer la fonction RSE, c'était reconnaître le fait que, non seulement On est dans un moment de bascule avec de nouvelles technologies, toutes les technologies électriques, mais que cette décision-là va avoir un impact sur absolument l'ensemble des métiers de l'entreprise et bien au-delà. Absolument. Chez nos fournisseurs, chez nos équipementiers, chez nos partenaires. Et donc, c'était ça l'idée de créer cette fonction RSE, pour pouvoir sensibiliser tout le monde et faire basculer tout le monde vers ces nouveaux modèles.
- Speaker #1
Et comment ça a été vendu, quelque part, de ton côté, auprès de la gouvernance de Renault à l'époque ? Et comment ça a été accueilli ?
- Speaker #0
C'était un peu un objet non identifié. Une direction RSE, mais de quoi parles-tu ? De quoi s'agit-il ? Donc il a fallu prendre le temps de bien expliquer ce que... Moi, je comprenais du contexte et de montrer qu'en travaillant avec chacune des fonctions, on allait pouvoir réussir cette grosse transformation. Qu'il fallait prendre le temps avec les équipes de bien leur faire comprendre vers quel nouveau modèle on allait, comment ça allait profondément transformer leur métier, et qu'on allait les former pour ça, on allait les accompagner, qu'ils ne seraient pas seuls. Et de plus en plus travailler, encore une fois, non seulement avec les fonctions internes de l'entreprise, mais aussi avec nos fournisseurs et nos équipes entières. Et puis, avec des acteurs avec lesquels on n'avait jamais travaillé. Très simplement, quand vous avez un véhicule thermique, vous savez que le client va pouvoir trouver de l'essence dans le réseau des stations-services. Absolument. Quand vous introduisez un véhicule électrique, où est-ce qu'on va pouvoir recharger sa voiture ? Tout à coup, il fallait que, non seulement on travaille avec les fournisseurs de bornes, par exemple des entreprises comme Schneider Electric, pour mettre au point aussi tous les systèmes de recharge avec eux et en fonction des modèles de véhicules. Et puis au-delà de ça, il fallait aussi qu'on réfléchisse à, mais finalement, quel est le contenu carbone de l'électricité qu'on va injecter dans les voitures ? Quand vous avez des pays qui produisent leur électricité à partir du charbon, ça ne sert à rien d'avoir des véhicules électriques, c'est la double peine. Et donc, travailler aussi sur pays par pays, quel est le mix énergétique dans ce pays ? Est-ce qu'il est véritablement décarboné ? Et alors, ça a du sens de déployer les ventes de voitures. Donc, ça va très loin.
- Speaker #1
Absolument. Très intéressant, en tout cas, cette partie. On aura l'occasion de revenir encore une fois sur le cas Renault et les réalisations menées. Dans la suite de ton parcours, en 2016, tu es nommé directrice générale de la filiale Renault-Nissan Consulting, qui est un cabinet de conseil interne au groupe et sur un périmètre international qui représente 250 consultants. En 2020, ton parcours, c'est en dehors de Renault, puisque tu rejoins le COMEX de Keolis, qui est une filiale de la SNCF comme directrice industrielle et transition énergétique. Et pendant trois ans ou presque quatre ans, de 2021 à 2024, tu es membre du COMEX de CMA-CGM et tu diriges le département Sustainability. du groupe. Et depuis 2024, tu es également présidente de Lucinergie, cette société de conseil que tu as créée et vraiment spécialisée en développement durable. Et en parallèle de toutes tes responsabilités opérationnelles et de dirigeante, tu es également engagée sur d'autres mandats, notamment administratrice indépendante, mais tu es aussi déléguée générale d'Univers Science, partenaire à un fonds de dotation qui regroupe des partenaires privés de la Société des Sciences et de l'Industrie et du Palais de la Découverte. Tu es également membre de la... Académie des technologies, administratrice, on l'a dit, de start-up à impact, chargée de cours aussi sur la RSE à Sciences Po Paris. Et puis, coach facilitatrice, qu'on dit Ausha, au sein de la CEC, qui est la Convention des entreprises pour le climat, dédiée à l'océan et du cycle de l'eau, donc qui est un parcours de la CEC qui est actuellement en cours.
- Speaker #0
Absolument.
- Speaker #1
Voilà. Alors après 20 ans au cœur des transformations industrielles, la RSE, Claire, qu'est-ce qui t'a conduit à faire de la transformation ? des enjeux environnementaux, ton fil rouge professionnel.
- Speaker #0
Alors au départ, au fond, à la fin des années 80, l'industrie automobile française, dans laquelle je suis arrivée un peu par hasard, était face à, on va dire, trois défis. Le défi 1 de la compétitivité, de la productivité. Deuxième défi, celui de la qualité, de la fiabilité de ses produits. Et le troisième défi, c'était la nécessité de s'internationaliser. Et finalement, c'est les trois sujets sur lesquels j'ai été amenée à travailler dans mes fonctions de consultante interne et de chercheuse interne, mais travaillant avec des laboratoires externes, des laboratoires de sciences de gestion par exemple. Au fond, on était déjà là dans une nécessité de se transformer pour survivre dans un contexte automobile extrêmement concurrentiel. Donc c'est un peu ça qui a motivé mon... ma carrière. Et assez vite, je me suis dit, les enjeux auxquels l'industrie automobile est confrontée, ce sont les enjeux de durabilité, de soutenabilité du modèle, de limites planétaires et donc d'économie circulaire. Les enjeux de qualité de l'air également, dont on parlait beaucoup à l'époque. L'industrie automobile, comme tout le monde a une voiture, beaucoup de gens ont une voiture, où... Beaucoup supportent les voitures dans leur environnement proche. Elle a été soumise à des exigences venant à la fois du grand public, et c'est normal, et à la fois des régulateurs. Donc les régulateurs, les politiques traduisent les inquiétudes du public et essayent de réglementer. Donc l'industrie automobile. a été réglementé très tôt. Donc très vite, y compris quand j'étais chercheur à la direction de la recherche, j'étais aussi en contact avec des gens qui travaillaient sur l'allègement des véhicules pour avoir moins de matière. Donc finalement, optimiser, être plus efficient, être plus efficace, être plus lean, un modèle très largement inspiré des entreprises japonaises qui ont toujours été un peu le benchmark dans ce... dans ce domaine-là.
- Speaker #1
C'est-à-dire que les entreprises étaient plus innovantes ou en tout cas plus en avance que nous en Europe ?
- Speaker #0
Je dirais oui à l'époque. Dans les années 80-90, l'inspiration et le benchmark bondent du premier coup. Des systèmes et des process industriels extrêmement lean et surtout, voilà, la qualité très précise de l'ensemble des produits et la fiabilité, c'est-à-dire la qualité dans le temps des produits. Vraiment, l'industrie... automobile japonaise était le benchmark et tous les Européens, tous les Américains allaient s'inspirer au Japon. Et ce qui est intéressant, c'est qu'en 1999, Nissan, qui à l'époque était une entreprise en grande difficulté financière, cherche un partenaire et c'est Renault qui va devenir le partenaire de Nissan, une alliance dans laquelle on s'est beaucoup appris mutuellement parce qu'ils étaient bons sur ces sujets de fiabilité, de ligne, etc. Et Renault a beaucoup appris. On était bon sur la gestion des achats, la gestion de l'ingénierie peut-être, la gestion des marques. Donc on s'est vraiment beaucoup appris mutuellement.
- Speaker #1
Alors on a compris qu'effectivement très rapidement ou en tout cas dès que tu prends les responsabilités RSE au sein du groupe Renault, c'est un engagement, c'est une volonté aussi de vouloir amener du changement au sein du groupe. Donc un engagement très fort. Et comment cet engagement dès que tu prends ces responsabilités au sein du groupe Renault évolue aussi au fil de ta carrière ?
- Speaker #0
Alors pour prendre cet engagement, c'était une chose, mais il fallait aussi convaincre d'abord la direction générale et ensuite les patrons de toutes les fonctions, de ce que cette fonction-là, toute nouvelle, pouvait apporter comme bénéfice à leur quotidien. Parce qu'en fait, il faut se dire que tous ces gens-là sont des gens extrêmement occupés, qui ont des enjeux, des objectifs très élevés, et rajouter une contrainte, qui est se poser systématiquement la question de l'empreinte CO2 d'une solution ou des enjeux de démontabilité, de recyclabilité, parce que si on veut faire de l'économie circulaire, c'est-à-dire non pas produire, utiliser, jeter, mais produire, utiliser, démonter et réinjecter la matière, des pièces dans les nouveaux produits, tout ça ce sont des méthodes conception, donc des méthodes de travail qui sont complètement bouleversées. Donc, imaginez des gens qui ont déjà 120% d'occupation à qui il faut rajouter une contrainte en plus. Et en se disant, où il est le bénéfice ? Ça va nous coûter plus cher. Etc. Donc, finalement, c'est pas facile d'apporter ce type de transformation, d'évolution et d'apparaître un petit peu comme la personne qui empêche de tourner en rond. On a toujours fait ça. On sait le faire, c'est pratique, pourquoi changer ? Pour s'en mettre encore plus sur la tête. Et donc là, on a à la fois besoin d'une capacité de conviction personnelle, mais on a besoin aussi de pouvoir s'appuyer. Notamment, c'est là que la question des réglementations qui donnent un cadre est extrêmement importante. Parce que moi, je pense que sur les grandes industries comme ça, qui ont des longues histoires industrielles, s'il n'y a pas des contraintes réglementaires... C'est beaucoup trop compliqué de changer pour finalement aucun bénéfice, entre guillemets, à première vue.
- Speaker #1
Donc c'est-à-dire que les contraintes réglementaires ont amené les industriels, ou en tout cas si on prend le cas de Renault, effectivement à évoluer sur cette question ?
- Speaker #0
Oui, je pense que les contraintes réglementaires... oblige l'ensemble, pas seulement un groupe, mais l'ensemble des secteurs. On va parler plus tard de ce que j'ai fait chez CMACGM. Qu'est-ce que j'ai observé ? C'est que les premières réglementations CO2 dans le transport maritime, elles arrivent en janvier 2023, comparées à 1992 pour l'automobile. Vous vous rendez compte ? 31 ans d'écart. Eh bien, 31 ans d'écart, c'est... On passe d'un secteur extrêmement mature, qui a maturé au fil de ces 30 ans, et j'arrive dans un secteur qui n'avait pas du tout le même niveau de maturité. Oui, tout à fait. Pas du tout le même niveau de connaissance parce que pas le même niveau de contrainte.
- Speaker #1
Absolument. Et tout à l'heure, tu as parlé de la transition vers l'électrique chez Renault et Nissan. Comment on vit de l'intérieur cette bascule ? Parce que c'est un game changer assez fort dans l'histoire d'un constructeur historiquement ancré sur un savoir-faire industriel et sur des énergies plutôt fossiles. Donc, comment ça s'est passé ?
- Speaker #0
Totalement fossile. alors en fait Il y a d'abord un travail en petits groupes pour essayer de construire des dossiers solides, des dossiers qui sont technico-économiques, d'accord ? Donc il y a tout un travail en amont, puis arriver devant la direction générale pour faire prendre une décision à un comité exécutif, à un directeur général, parce qu'au moment où vous présentez les différentes options, comme je le disais tout à l'heure, choisir c'est renoncer. Ça veut dire que, ah oui, si on fait du full électrique... Dans le cas de Renault-Nissan, on a fait un investissement de 4 milliards d'euros à l'époque, en 2007 ou 2008. Vous n'allez pas pouvoir investir la même chose pour développer la solution alternative à l'hydrogène. Et l'hydrogène n'est pas du tout une solution pour l'automobile, je le dis très clairement. Non, non, non. On a besoin d'hydrogène pour les modes lourds de transport, notamment pour le maritime, pour l'aérien. Donc il faut réserver l'hydrogène vert à d'autres que l'automobile. Je referme cette parenthèse, mais c'est un message qui pour moi est très important. Donc forcément, quand on arbitre, on fait des choix, on va renoncer à des choses, et après, il va falloir embarquer absolument tous les métiers vers cette option-là. Donc voilà, ma réponse à la question, c'est qu'il y a un gros travail de préparation, de conviction, et ensuite, comme il va falloir que l'ensemble des acteurs concernés partent avec nous, il faut intégrer l'ensemble des partenaires. Dans le projet, dans la vision, donc fixer ce cap, cette vision, et dans le cas de Renault-Nissan, ça a été de définir une gamme complète de produits et ensuite passer fonction par fonction. Les acheteurs vont changer leur fusil d'épaule, ils vont travailler avec d'autres fournisseurs, ils vont devoir faire évoluer leurs fournisseurs vers des solutions adaptées pour ce nouveau produit. Mais vous avez aussi la fonction commerciale, tout à coup. est-elle impactée de la même manière ? Est-ce qu'on vend un véhicule thermique, on en vend depuis 100 ans, de la même manière qu'une innovation technologique qui va obliger à faire comprendre aux clients à la fois les bénéfices de ce produit, mais aussi les nouvelles contraintes qui apparaissent. Par exemple, surveiller l'autonomie de son véhicule pour le recharger au bon moment et qu'il n'y ait pas de panne de batterie, etc. Mais ce sont aussi d'autres... compétences et donc la direction des ressources humaines au cœur de cette transformation également. Parce qu'on était des métallurgistes, on va dire, ou des mécaniciens. Et là, il va nous falloir des chimistes. Mais les chimistes, puisque toutes les batteries c'est de la chimie, et même si on ne les fabrique pas, on ne les concevait pas nous-mêmes, on n'est pas un concepteur de batterie quand on est un constructeur automobile, mais acheter correctement une batterie, il faut des compétences. Il faut que les ingénieurs soient en capacité de tester et d'avoir, à partir des tests qu'ils doivent faire, de prendre des bonnes décisions également. Est-ce que c'est plutôt ce type de batterie, ce fournisseur, qui sont souvent des Chinois, des Coréens, des Japonais, etc. Donc, en fait, vous imaginez le nombre de... Oui, absolument. Et c'est ça, l'accompagnement de cette transformation pour être sûr d'en faire un succès derrière, c'est-à-dire des produits qui sortent en temps et en heure et qui vont obtenir l'adhésion des clients. Donc c'est un sacré pari industriel qui peut être aidé ensuite par des événements extérieurs. Oui absolument,
- Speaker #1
absolument. Et effectivement, dans la suite, ça a été un petit peu évoqué, mais de l'automobile à la logistique maritime, il n'y a qu'un pas. En tout cas, tu passes d'un secteur qui est déjà en pleine mutation à celui qui est en train de pivoter aussi, face à une mondialisation de plus en plus forte, à ce questionnement de son impact énergétique. Donc c'est là où tu rejoins effectivement CMA-CGM. quel est en fait le... Constat quand tu arrives dans cette responsabilité du sustainability au sein du groupe ?
- Speaker #0
Alors mon premier constat ça a été d'abord... Pour constater qu'il y avait une vraie envie du patron de CMACGM et du comité exécutif de regarder ce sujet avec beaucoup de sérieux, le sujet de la décarbonation du transport maritime. Et en même temps, comme je le disais tout à l'heure, moi je suis arrivée en 2021, les premières réglementations CO2 qui contraignent le secteur maritime de transport de containers, c'est janvier 2023. Donc, c'est très très vite à la fois de sensibiliser l'ensemble des partenaires et des salariés, et c'est assez vite aussi de définir la trajectoire qu'il va falloir prendre. Tout le monde est d'accord sur le fait qu'il faut qu'on baisse l'empreinte carbone d'un groupe comme CMACGM. La question, c'est comment, avec quels outils, avec quelles solutions techniques, technologiques, énergétiques. Il n'y en a pas forcément. Oui, absolument. Et donc,
- Speaker #1
l'hydrogène est en l'occurrence une des solutions.
- Speaker #0
Alors, n'allons pas trop vite. D'abord, définir, comme je le disais, la trajectoire. La décision a été prise, et là, c'est une décision du patron de l'entreprise de dire, je veux être net zéro en 2050. Et donc ensuite, en partant de la situation des émissions de CO2 de 2021, comment on va définir la trajectoire ? et ensuite connaître tous les leviers pour accélérer cette décarbonation, c'est, un, quel type de navire on a dans la flotte. Donc, une des solutions, ça va être de renouveler la flotte de navires. Des navires qui ont une durée de vie qui est entre 25 et 30 ans. Vous voyez, en 2050, il faut réfléchir à 2050.
- Speaker #1
C'est-à-dire qu'il faut quasiment renouveler tout le parc.
- Speaker #0
Absolument. Mais renouveler avec quel type de navire ? Il y a beaucoup de choses à faire sur un navire. Une des décisions qui avaient été prises quelques années auparavant, c'était de commander des navires propulsés au GNL. Une solution qui permet de baisser un peu...
- Speaker #1
GNL, donc le gaz liquéfié.
- Speaker #0
Le gaz naturel liquéfié, absolument. Mais ce sont des navires qui ont des cuves différentes, des réservoirs différents, des moteurs différents. Donc, c'est déjà une première évolution, mais qui permet de faire un petit pas vers la décarbonation. L'autre solution qui a été retenue par le CMACGM, c'est de commander des navires propulsés au méthanol, au biométhanol. Parce qu'avec le biométhanol, on fait un pas de plus vers la décarbonation. Donc vous avez travaillé sur vos navires, vous renouvelez votre flotte, vous avez aussi beaucoup de travail pour améliorer l'hydrodynamisme, améliorer la forme des bulbes. Donc, vous pouvez gagner quelques pourcentages en émissions de CO2. Mais après, le grand volet, ça va être quel carburant on va pouvoir souter dans ces navires. Et c'est là qu'on en arrive aux solutions à base d'hydrogène vert. En fait, c'est ce qu'on appelle des carburants de synthèse. Et l'avantage des navires au GNL ou des navires au biométhanol, c'est que quand les énergies basées... les carburants de synthèse à base d'hydrogène vert seront disponibles sur le marché, ce qui n'est pas encore le cas aujourd'hui. Dans les quantités nécessaires pour faire tourner un navire qui fait Paris-Shanghai, enfin pas Paris-Shanghai, mais qui fait la France, la France, la Chine, enfin qui fait les grandes lignes maritimes, vous avez besoin de quantités énormes de ces carburants-là. Aujourd'hui, ils ne sont pas produits, ils ne sont pas disponibles. Mais avec ces navires renouvelés, on sait que dès que ces énergies seront disponibles, on pourra soutenir les navires avec ça. Et là, on commence à faire un grand pas de plus vers la décarbonation. Donc, vous voyez que vous devez jouer à la fois sur les navires eux-mêmes, sur les énergies, et le troisième levier, c'est comment vous opérez vos navires, c'est-à-dire quand vous êtes commandant de bord, la vitesse à laquelle vous allez faire naviguer votre navire, elle est très importante, et plus vous baissez la vitesse, Moins de consommation. Et donc, c'est aussi un levier très important, mais un levier qui remet profondément en cause un peu tout le mode de fonctionnement d'un armateur qui a toujours essayé d'aller plus vite.
- Speaker #1
Bien sûr, c'est d'ailleurs ce qu'on imagine. Un transport maritime, on a envie qu'il arrive le plus vite possible. Ça, ça a pu passer, le fait de se dire, OK, on diminue la vitesse de nos navires chez SMA-CGM ? Merci.
- Speaker #0
Alors, le paradoxe, c'est que c'est le levier le plus facile à actionner physiquement. Il suffit de baisser la vitesse. Ça, c'est très facile à faire. Mais c'est très difficile parce que ça change absolument tous les services. Et c'est la partie la plus compliquée.
- Speaker #1
Parce qu'économiquement aussi, ça a sans doute un impact, même en termes de compétitivité, sur un environnement qu'on sait aussi concurrentiel.
- Speaker #0
Absolument. Donc, on est face effectivement à, est-ce que je change un service, j'accepte de le rallonger ? Donc, premièrement, il faut travailler avec tous les clients. Est-ce que vous êtes d'accord pour que le transport de vos biens, il soit moins émetteur de CO2, mais la condition, c'est qu'on va rajouter quelques jours de navigation ? Premier point. Donc, le dialogue avec le client. Et c'est ça qui est intéressant dans ces projets de transformation, c'est que ça vous amène à travailler différemment avec des acteurs essentiels tels que vos clients. Et le deuxième sujet, c'est vis-à-vis de la concurrence. Donc comment est-ce que, si moi je fais ça, est-ce que j'ai pas un concurrent qui va s'engouffrer en disant « Oh, ils mettent 20 jours, moi je vous le propose à 15 jours » . Donc ça veut dire qu'il faut embarquer l'ensemble de ces concurrents. Et c'est ce qui a été fait en 2023. lors de la COP 28, les cinq grands armateurs ont décidé publiquement d'annoncer que sur le sujet de la décarbonation, ils travailleraient en commun et ils ne seraient pas concurrents, alors qu'ils restent concurrents sur tout le reste, mais que dès qu'on touchait à des enjeux de décarbonation, ça va être tellement difficile dans ce secteur qu'il vaut mieux le faire ensemble. C'était une des...
- Speaker #1
C'est une très belle victoire, effectivement. Bravo, en tout cas. Et je voulais revenir sur la transformation des navires. Parce qu'on disait, globalement, il fallait renouveler potentiellement toute la flotte. Alors, est-ce qu'il s'agit vraiment d'un renouvellement de la flotte ou est-ce qu'on est en capacité pour assurer cette transition énergétique vers le GNL ou le biomethanol, de pouvoir transformer les navires pour en adapter techniquement ? sa faisabilité pour naviguer avec ce type de carburant ?
- Speaker #0
Alors, on peut faire du rétrofit de navire, c'est-à-dire on garde la carcasse, on va changer tout le bloc moteur et réservoir. Ça, ça peut se faire. Et ça se fait éventuellement. Je n'ai pas souvenir qu'on l'ait fait chez CBCG, mais on cherche toujours des solutions. On va éviter d'avoir à...
- Speaker #1
Aller reprendre des ressources planétaires.
- Speaker #0
Il se trouve que le groupe CMACGM est en croissance et donc renouveler la flotte passe par, on met en chantier de démantèlement les vieux navires pour en commander de nouveaux. Bien sûr.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a d'autres innovations aujourd'hui dans le transport maritime qui pourraient amener aussi du transport zéro carbone ? Je sais qu'on a vu des innovations ou en tout cas des tentatives, je ne sais pas où on en est aujourd'hui mais je serais ravi qu'on puisse avoir. Ton éclairage sur le sujet, des voiliers typiquement pour transport maritime, où est-ce qu'on en est sur ces innovations aujourd'hui ?
- Speaker #0
Alors, il y a beaucoup de réflexions et de prototypes, et puis on voit un certain nombre de produits arriver, de navires propulsés à 100% à la voile, qui sont aujourd'hui plutôt des petits gabarits par rapport aux 24 000. Oui, en termes de capacité. Voilà. Il y a beaucoup de tests qui sont faits. Il y a 6, 7, 8 solutions différentes qui techniquement sont différentes. Soit c'est des rotors, soit c'est des voiles gonflables, soit c'est des grand kites. Donc il y a pas mal de tests réalisés en ce moment. Il y a un certain nombre de start-up françaises qui se sont mises sur ces sujets-là parce qu'on a une tradition de la voile en France et des chantiers qui travaillent sur ces sujets-là. CMA, CGM... qui a créé un fonds d'investissement dédié à la décarbonation du transport maritime et de la logistique d'une façon générale, a investi, a soutenu un certain nombre de ces initiatives. Il y en a une d'ailleurs qui sort cette année, un navire qui peut embarquer à la voile, qui peut faire la transatlantique. Je ne sais plus combien de containers ça embarque, mais ça reste très modeste en taille comparée aux grands navires, mais c'est à partir de ces solutions à petite échelle que peut-être demain, on sera en capacité de faire, on va dire, des navires à assistance vélique. Peut-être qu'ils ne seront pas à 100%, mais à assistance vélique pour là aussi permettre encore une fois d'atteindre le net zéro en 2050. Ça apportera sans doute sa contribution.
- Speaker #1
C'est un magnifique défi. En tout cas, qu'on souhaite qu'il soit réalisé. Donc, il y a eu beaucoup de travaux sur l'économie circulaire. Là, pour le coup, on peut ça à grande échelle. Pour toi, Claire, quelles sont les conditions nécessaires pour vraiment piloter et transformer une filière entière et notamment sur, encore une fois, ce sujet de... de l'économie circulaire ?
- Speaker #0
Là, je vais plutôt parler de l'expérience chez Renault, qui a été assez pionnière, d'ailleurs, dans cette réflexion sur l'économie circulaire. D'abord, chez les constructeurs, en général, il y avait une bonne connaissance de ces sujets concernant les groupes moteurs et boîtes, les moteurs de voitures, les boîtes de voitures. On savait récupérer des moteurs qui avaient une panne, un défaut, quelque chose comme ça. et les démonter entièrement et pouvoir réutiliser un certain nombre de pièces. C'est ce que chez votre garagiste, vous pouvez faire un échange standard. En fait, c'est un moteur auquel on a changé quelques pièces et qui est comme neuf. Donc ça, il y avait déjà cette tradition chez Renault qui le faisait quasiment à l'échelle industrielle, puisque on avait à l'époque une usine dédiée à ça. Et on a voulu aller un cran plus loin au moment où on s'est vraiment posé la question. et de bonheur. à nouveau des réglementations concernant les véhicules hors d'usage, les réglementations sur le VHU, où finalement, on s'est dit à un moment, on avait beaucoup de primes à la casse, donc on avait beaucoup de voitures qui arrivaient en fin de vie, et on se disait il faut absolument trouver un moyen à passer à l'échelle et être en capacité de démonter ces véhicules et de pouvoir les réutiliser et d'avoir vraiment une approche circulaire. On a fait ça en travaillant d'ailleurs avec d'autres entreprises spécialistes un peu de tout ce qui est gestion des déchets. Mais on a dû aussi travailler en amont, parce que ça se pense dans le bureau d'études, quand vous devez réfléchir non seulement à la façon de monter un véhicule, mais aussi à la façon de le démonter, et à travers un process industriel, pour pouvoir traiter à grande échelle ces véhicules hors d'usage. Donc ça c'est... Une des étapes qui a été faite, et ce que j'observe, depuis que j'ai quitté Renault, mais ce que j'observe, c'est qu'ils sont allés encore un cran plus loin, en créant dans l'usine de Flins, qui était une usine bien connue, proche de Paris, de construction automobile. Maintenant, ils font ce qu'on pourrait appeler des véhicules de deuxième main, c'est-à-dire des véhicules d'occasion, mais entièrement remis en état. Et je pense que c'est une des pistes à l'avenir pour...
- Speaker #1
Je pense que ça crée de la circularité, d'autant plus sur ces véhicules, et d'essayer de travailler la durabilité également du véhicule.
- Speaker #0
Ça passe aussi par ce qu'on appelle la pièce de réemploi. C'est-à-dire, parce qu'il y a des voitures, par exemple, qui sont accidentées, elles ne vont pas pouvoir rouler, mais il y a plein de pièces qui sont encore en excellent état. Et dire, je vais réparer une autre voiture avec des pièces prises sur une qui a été accidentée, c'est quand même plus intelligent que de tout...
- Speaker #1
Oui, absolument. L'enjeu de durabilité est effectivement clé. On entend assez peu parler aujourd'hui des constructeurs qui travaillent sur des véhicules qui ont cette capacité de rester plus longtemps, en tout cas sur le marché. Mais le réemploi des pièces ou la remise en état des véhicules peut être une issue plutôt favorable.
- Speaker #0
Et on a encore une autre chose, c'est que dans les véhicules neufs, on peut très bien décider d'injecter... Un pourcentage élevé de plastique recyclé. issus des plastiques des générations précédentes. Et ça fait aussi partie de... Donc même pour des véhicules neufs, vous pouvez avoir en réalité des matériaux de seconde vie ou de troisième vie.
- Speaker #1
Absolument. Alors, il y a aussi dans l'importance de la collaboration des mix entre grandes entreprises, des start-up, des chercheurs. Ces enjeux de coopération et de partenariat, en quoi peuvent encore être aujourd'hui essentiels dans la lutte contre le changement climatique ?
- Speaker #0
Alors moi j'étais convaincue depuis très tôt que les coopérations entre les grands groupes, les start-up mais aussi les laboratoires de recherche, c'était vraiment source de progrès, d'innovation et que donc à chaque fois qu'on pouvait travailler ensemble, c'est pour ça que j'avais créé cette espèce de plateforme partenariale de recherche. Quand on introduit une innovation comme le véhicule électrique, il y a tellement de choses nouvelles et de questions nouvelles qui se posent que c'est intéressant d'avoir Des chercheurs qui prennent le temps d'avoir plus de recul, mais aussi d'avoir des innovateurs, des entrepreneurs qui s'emparent d'un sujet, qui vont le travailler à fond. C'est l'occasion, l'opportunité pour un grand groupe, qui lui innove à son rythme et à sa manière, de se faire un peu challenger, mais aussi de pouvoir intégrer des solutions développées ailleurs. ou développés d'ailleurs chez les fournisseurs. Moi, je crois que ça apporte toujours beaucoup et qu'il faut le favoriser au maximum. Et Renault a toujours eu à cœur de créer ce dialogue qui n'est pas toujours facile parce que ce sont des façons de travailler qui sont très différentes. Mais à chaque fois qu'on arrive à trouver un point de coopération, c'est bénéfique pour les deux parce que les startups apprennent aussi un certain nombre de process. des grands groupes. Et c'est vraiment le mariage des deux qui crée beaucoup de valeur, je trouve.
- Speaker #1
Oui, absolument. Et justement, sur la gestion de ces leviers de coopération et de ces modèles de coopération dans les organisations, qu'elles soient grandes ou moyennes d'ailleurs, où est-ce qu'on situe la gouvernance du modèle de coopération ? À la RSE, dans d'autres départements ? Quel est ton point de vue là-dessus ? Pour que ce soit, encore une fois, moteur, qu'il y ait vraiment... une feuille de route commune qui puisse être délivrée.
- Speaker #0
Alors, la RSE peut être un bon endroit pour gouverner ces transformations quand ce sont des transformations à impact, à impact environnemental ou à impact social. Mais il y a d'autres transformations qui peuvent être pilotées par d'autres fonctions. Dans tous les cas, je pense qu'avoir l'implication et le soutien de la direction générale est absolument clé. parce que les arbitrages budgétaires sont forcément faits au niveau de la direction générale et il faut qu'elle ait compris l'intérêt pour l'entreprise de telle ou telle action à impact. Et ensuite, oui, la gestion par la direction RSE de ces transformations à impact, ça me paraît le bon endroit.
- Speaker #1
On a vu effectivement qu'il était nécessaire. d'embarquer les équipes, les ressources. Tu l'as cité dans des exemples tels que Renault ou CMA-CGM. J'aimerais qu'on revienne dessus parce que si on prend par exemple le cas de CMA-CGM, 155 000 employés, comment est-ce qu'on les embarque pleinement dans cette politique RSE qui est déployée ?
- Speaker #0
Je crois qu'ils sont 170 000 maintenant. Moi, ça me paraît absolument clé. avec l'impératif de s'adapter un peu aux différentes populations du groupe. Pour moi, ça passe d'abord par un grand plan de sensibilisation. Il faut donner envie, il faut donner de l'information intéressante sur le sujet et qui va toucher les individus. Donc ça, c'est la première chose. Ensuite, après la sensibilisation, il faut passer à la formation. Et là, c'est métier par métier qu'il faut vraiment... Prendre le sujet pour dire quel va pouvoir être l'impact de tel métier, de tel responsable, sur le process et la trajectoire, là en l'occurrence, trajectoire de décarbonation. Donc que chacun puisse se dire, maintenant que je suis sensibilisé, maintenant que je connais les choses, alors comment je vais agir ? Parce que c'est finalement en étant dans l'action, que par rétroaction d'ailleurs on continue à se former en agissant, et qu'on approfondit. et qu'on devient plus exigeant vis-à-vis de soi-même et vis-à-vis de son groupe de pair ou vis-à-vis des autres collaborateurs. Donc il y a vraiment ces trois niveaux-là. Ça veut dire qu'on doit avoir une direction RH complètement engagée dans ce domaine-là. Et chez CMACGM, on avait la CMACGM Academy qui avait complètement embrassé ces sujets-là. Et le centre Tangram maintenant que CMACGM a créé à Marseille, les sujets du climat et de la biodiversité sont au cœur des programmes de formation qui sont dispensés à la fois pour les gens du siège, pour les gens dans tous les métiers, pour les navigants, pour les gens dans tous les pays. On a 160 pays dans lesquels le groupe est implanté. c'est important aussi de se dire que localement il peut y avoir des actions qui sont menées et donc des collaborateurs, des managers embarqués dans cette...
- Speaker #1
C'est ça, parce qu'il y a des métiers totalement différents et une multitude de métiers chez CMACGM. Donc en gros, comment est-ce qu'on arrive à toucher tous ces métiers pour accompagner cette transformation majeure ?
- Speaker #0
Ce que je disais, c'est qu'à la fois il faut que tout le monde ait la sensation que ces sujets sont importants et que chacun à son niveau a sa place. part à jouer, a son rôle à jouer.
- Speaker #1
Donc là, c'est le management qui est clé.
- Speaker #0
C'est absolument. Donc, on a commencé d'ailleurs par proposer des formations aux managers pour qu'ensuite, ils entraînent leurs équipes. J'ai été beaucoup sollicité pour aller justement expliquer à chaque fois que j'allais dans un pays, je passais deux, trois heures à expliquer à l'ensemble du comité de direction, des managers et des équipes, quels étaient les enjeux et comment eux, à leur niveau, ... ils pouvaient agir et quelles contributions ils apporteraient à la trajectoire. Que chacun se sente partie prenante finalement de la transformation, encore une fois à l'intérieur de l'entreprise, mais on l'a fait aussi avec tous les fournisseurs et équipes entières.
- Speaker #1
D'accord, donc tout l'écosystème est embarqué dedans ?
- Speaker #0
Tout l'écosystème est embarqué, absolument.
- Speaker #1
Et est-ce qu'il y a des réticents aujourd'hui dans un groupe tel que CMA-CGM pour embarquer une transformation vers du zéro carbone ?
- Speaker #0
Oui, malheureusement. D'abord parce que ce sont des investissements absolument considérables. Deuxièmement, parce qu'il y a des gens qui considèrent qu'ils ont déjà d'autres enjeux, d'autres objectifs avant ceux de la décarbonation. Vous avez aussi des gens qui ne croient pas que le réchauffement climatique... Le climato-sceptique existe encore ? Bien sûr, bien sûr. ça existe dans tous les groupes. Oui, bien sûr.
- Speaker #1
Comment on gère ça aujourd'hui ? Comment est-ce qu'on arrive à convaincre justement des collaborateurs climato-sceptiques que globalement, il faut y aller parce que l'enjeu, il est là et que les ressources planétaires s'épuisent et que globalement, la façon de se déplacer doit changer vers des énergies effectivement plus renouvelables et plus de responsabilités.
- Speaker #0
Alors, j'ai envie de dire d'abord par le dialogue, aller au contact des climato-sceptiques et de leur apporter des faits, des chiffres, des datas. Après, surtout ne pas culpabiliser. C'est jamais bon, finalement, de jouer sur la culpabilité. Jouez plutôt sur... Tu peux agir. Et il est vrai qu'arriver à convaincre le top management, le directeur ou le PDG de l'entreprise, facile beaucoup les choses. Parce que, en gros, si les gens travaillent dans cette entreprise, ils ont envie de suivre le patron. Donc c'est très important que le patron lui-même, et c'est pour ça que, un, je pense que c'est indispensable que la fonction RSE soit au comité exécutif, et que le patron lui-même, il donne la vraie impulsion. s'il a des doutes. Les doutes vont vite se propager, donc c'est important aussi de viser les bons leaders d'opinion. À l'intérieur d'une entreprise, il y a des leaders d'opinion. Je pense aussi que d'avoir dans l'environnement des politiques qui s'emparent du sujet avec sincérité, encore une fois des régulateurs qui disent, par exemple, au niveau de l'Organisation maritime internationale, arriver à convaincre ces gens-là qu'il va falloir qu'ils embarquent tous les pays. adhérents à cette organisation et que tout le monde va avoir à faire sa part si on veut maintenir une planète vivable, ça facilite aussi. Donc avoir dans l'écosystème, mais beaucoup plus large que l'écosystème, l'entreprise étendue, leaders d'opinion qui sont favorables et qui comprennent surtout les enjeux, donc faire intervenir aussi des scientifiques pour dire, attendez, ce n'est pas une question d'opinion. C'est pas une opinion d'être pour ou contre. Question de fait. Il faut regarder les faits et regarder les conséquences qu'on est déjà en train de vivre personnellement. Puis après, je pense qu'il faut aussi aller chercher les gens au niveau de leurs émotions. Les gens qui sont dans le transport maritime de container, alors surtout les navigants, mais pas que, sont des gens qui sont proches de l'océan, qui aiment la mer. qui aiment cet élément absolument essentiel.
- Speaker #1
Ils ont dû observer, pour ceux qui sont là depuis très longtemps, après 10 ans, 20 ans de carrière... Sur ce personnel navigant, ils ont dû observer, être témoins des changements climatiques à travers leurs déplacements.
- Speaker #0
C'est une des premières choses que j'ai faites d'ailleurs. Aller les voir, les navigants, et leur dire, qu'est-ce que vous observez depuis 10-15 ans ? Racontez-moi, sans aucune... en cherchant à ne pas les influencer. Qu'est-ce que vous observez ? On observe ça, et ça, et ça, et de plus en plus de phénomènes extrêmes, et on doit détourner les navires. Et on a maintenant, sur le poste de suivi de l'ensemble de la flotte, voilà comment on envoie des instructions à nos navigants pour éviter telle ou telle zone. Oui, ils reconnaissent ça, ils ont observé ça. Ils le vivent donc dans leur activité de marin et les faire témoigner, justement, de ce qu'ils vivent au quotidien, de leurs observations. Leur dire, tiens, et si on installait un système de mesure de l'état de la biodiversité sur ton navire ? avec l'IFREMER, avec lesquels on avait passé un contrat de recherche, les impliquer aussi en disant, tiens, grâce à ce trajet que tu vas faire, tu vas relever des données qui vont être utiles aux chercheurs pour dire comment évolue tel ou tel système biodiversité local. C'est par ces touches-là aussi. Donc, toucher les gens dans ce qu'ils ont de plus personnel et qui les lie à l'élément marin. Dans l'automobile, c'était travailler avec les passionnés de l'automobile et dire, oui, mais regarde. Une voiture électrique, elle n'a pas un couple possible, elle démarre super vite au feu rouge. Tu vas démarrer beaucoup plus vite qu'avec ton vieux moteur diesel.
- Speaker #1
Ce qui est vrai aussi.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Ce qui est vrai. Et après, de ton côté, en termes de méthodologie d'accompagnement au changement, est-ce qu'il y a une méthodologie propre que tu as utilisée qui permet en fait d'accompagner effectivement le changement chez les collaborateurs ? Je pense typiquement au U qu'on voit dans The Week, par exemple. ou d'autres méthodes peut-être que tu as pu appliquer, simplement pour savoir qu'est-ce qui est globalement faisable et ce qu'on peut mettre en place effectivement dans nos organisations.
- Speaker #0
Alors moi, je crois assez à ce qu'on fait beaucoup à la Convention des entreprises pour le climat, c'est-à-dire pour accompagner une transformation de modèle, c'est important que la personne qui va piloter ou les personnes qui vont piloter cette transformation travaillent sur leur propre transformation personnelle. Donc ça, je pense que c'est extrêmement puissant. La deuxième chose, c'est qu'on a une approche tête-coeur-corps. La tête, c'est qu'il y a un certain nombre d'évidences, de données, de faits, de data. Ça, c'est la base qui fait que justement, on évite de dire c'est une opinion, c'est ton avis, mais ce n'est pas le mien. Non, il y a des faits que l'on observe par la démarche scientifique et qui sont incontestables. On s'adresse là vraiment à la tête. Le cœur, c'est...
- Speaker #1
Tout le côté émotionnel.
- Speaker #0
Voilà. Qu'est-ce qui va se passer pour mes enfants, pour mes petits-enfants ? Quel monde j'ai envie de laisser à ces générations qui viennent ? Ça, ça fait partie aussi d'un chef d'entreprise, encore plus si c'est une entreprise familiale. Il a vraiment l'envie de transmettre à ses enfants. Et donc, une entreprise qui va pouvoir être pérenne dans le temps, elle a besoin d'un écosystème qui soit viable, sain. Donc ça, je trouve que c'est important aussi de jouer là-dessus. Et puis ensuite... Les méthodes pour mettre dans l'action, pour vraiment faire basculer les gens dans l'action, c'est de l'accompagnement, donc avec des étapes à passer. On fait des constats, on fait un diagnostic, on va se fixer une feuille de route, c'est-à-dire un cap, et étape par étape, on va voir ce qui est possible, où sont les contraintes, où sont les opportunités, donc cette approche à 360 degrés, des méthodes qu'on utilise. Dans le business, je crois beaucoup que les approches qui ont démontré leur efficacité dans le business, j'ai évoqué les méthodes du management lean, en fait, c'est très efficace pour mener à bien une transformation à impact positif. C'est-à-dire, on a changé un tout petit peu le cap. Le cap, c'est plus seulement plus de volume, plus de profit, etc. On reste profitable parce qu'on ne peut pas imaginer un modèle où on ne soit pas profitable, où on ait besoin de sponsors ou autre. on doit être profitable dans le modèle, mais on peut profondément le changer si on change un certain nombre de critères, de mesures. Et donc là, toute cette réflexion autour de comment je mesure la performance et quelle performance je mesure, je dois mesurer la performance opérationnelle, la performance financière, mais également la performance impact, c'est-à-dire qu'est-ce que j'ai fait pour régénérer, protéger le vivant, protéger mon environnement, protéger... les matières premières dont j'ai besoin pour la prochaine génération de produits. J'ai envie de dire, c'est ça la méthode que je préconise.
- Speaker #1
Sachant qu'aujourd'hui, il y a la CSRD qui permet aussi de sortir un reporting extra-financier. J'ai déjà deux questions là-dessus. Sur la CSRD, les manières, en termes de recommandations de ton côté, à qui on confie ? La responsabilité de la CSRD, est-ce que pareil, c'est côté RSE, est-ce qu'on le laisse plutôt côté de la direction financière, un mix des deux ?
- Speaker #0
Moi je préconise un binôme, direction financière, direction RSE, pour piloter le programme de la CSRD. Je pense que ces deux fonctions d'ailleurs s'enrichissent de cette coopération et je trouve que ça, ça produit des effets vraiment très positifs.
- Speaker #1
Et justement, pour faire le lien aussi derrière post-CSRD, entre guillemets, avec les politiques publiques actuelles, où est-ce qu'on en est aujourd'hui sur les ambitions en termes d'accélération sur la baisse de nos émissions de carbone en France et en Europe ?
- Speaker #0
Je trouve qu'on est en ce moment, là, on parle en juin 2025, on est dans une période difficile de ce point de vue-là, où on a un certain nombre de recul, que je trouve inquiétant, personnellement. Je pense que ce n'est pas du tout la bonne direction à prendre. Je pense que tout le monde va, entre guillemets, payer les régules qu'on est en train de faire aujourd'hui. Que ce soit d'être moins dix ans sur telle solution dans l'agriculture, telle solution dans l'industrie. Je pense que c'est vraiment la mauvaise direction.
- Speaker #1
Alors qu'on a eu des avancées, je crois qu'on était à peu près à 10% d'émissions de CO2 en moins sur la France sur l'année 2024.
- Speaker #0
Oui. Je pense que vraiment, en France, en Europe, d'une façon générale, on a fait des efforts et on a commencé à produire des résultats. Donc, c'est vraiment dommage qu'à ce moment-là, on se mette à remettre en cause alors qu'on a fait les efforts. On a fait les efforts de se priver d'un certain nombre, par exemple d'un tran pour l'agriculture. On a fait cet effort-là et on l'abandonne alors qu'on commençait à produire des résultats. Et je pense que c'est... pas bon pour les agriculteurs, c'est pas bon pour les consommateurs et pour le porte-monnaie de tous les Français. Donc je ne comprends pas.
- Speaker #1
Je suis assez convaincu de ça aussi. De cette nécessité, effectivement, de faire attention au lobby de certains industriels. Par contre, on a quand même un nouveau président américain qui a été élu, Donald Trump, clairement climato-sceptique, je pense qu'on ne peut pas l'appeler autrement, qui va totalement à l'encontre des politiques publiques qui ont été menées au niveau mondial en faveur du climat. Quelle réponse aujourd'hui on peut apporter au niveau européen pour contrer effectivement, ou en tout cas essayer de limiter l'impact américain sur les enjeux climatiques ?
- Speaker #0
C'est une question difficile.
- Speaker #1
Je sais. Mais je pense que tu es la bonne personne pour y répondre. Moi,
- Speaker #0
je dirais qu'il faut tenir, en fait. Il faut tenir. Ça va passer. Il y a déjà des fissures. Il y avait déjà des fissures. On voit maintenant qu'ils sont en train de s'insulter entre Donald Trump et Elon Musk. Bon, maintenant les... Les dégâts qu'il fait, pour certains, on mettra du temps à s'en remettre. Mais j'ai envie de faire confiance au peuple américain pour élire la bonne personne dans trois ans et demi. En Europe, il faut qu'on tienne, parce que l'approche que l'on a démarrée depuis quelques années déjà, je pense que, bien sûr, certains disent que ça ne va pas assez vite, etc. Mais je pense qu'on était sur la bonne voie, qu'il faut qu'on y reste. et qu'on finira par être rejoint par d'autres.
- Speaker #1
Tu as d'ailleurs rejoint la CEC, la Convention des entreprises pour le climat. Tu es aujourd'hui en contact avec plusieurs acteurs industriels, économiques du territoire national. Comment tu sens aujourd'hui ces entreprises, ces entrepreneurs, ces dirigeants d'entreprises face aux enjeux climatiques ? Est-ce qu'il y a encore cette volonté d'y aller ? Est-ce qu'il y a encore des personnes qui sont sur la réserve ? Quel est le moral des troupes ?
- Speaker #0
Alors tous ceux qui sont engagés dans le parcours océan de la CEC, ils ont un moral de feu et ils croient profondément que c'est pour le bénéfice de leur entreprise et de leurs salariés et de leurs clients qu'ils s'engagent dans cette profonde transformation de modèle.
- Speaker #1
Ça c'est pour ceux qui y sont et on est entièrement d'accord puisque globalement il y a une adhésion au parcours et au fait de trouver des solutions. pour ceux qui n'y sont pas et globalement pour ceux qui sont sollicités etc pour être accompagnés et suivre un parcours comme celui-ci ? Quels sont encore leurs freins peut-être aujourd'hui ? Et comment essayer de les amener effectivement sur une bascule ?
- Speaker #0
Alors, on a beaucoup d'entreprises qui auraient aimé faire le parcours, qui finalement ne le font pas, peut-être parce qu'il y a un temps de maturité qui n'est pas tout à fait là. Et donc, pourquoi pas avoir un autre parcours pour embarquer cela ? aussi, il faut le reconnaître, une situation économique qui est compliquée pour certaines entreprises. Encore une fois, changer un modèle alors qu'on va chercher de l'équilibre financier, parce que je ne crois pas qu'on peut transformer les choses si on n'atteint pas un équilibre financier. Et donc, au moment de le remettre en cause, c'est bien d'être un petit peu en... En bonne santé, absolument.
- Speaker #1
Parce que ça nécessite des investissements aussi, de se transformer.
- Speaker #0
Déjà un investissement en temps, et puis ça passe parfois par certains renoncements. Je pense par exemple à l'entreprise Mustela qui a dit qu'elle allait renoncer à vendre des lingettes. Voilà, c'est une partie du chiffre d'affaires auquel elle va renoncer. Donc il faut qu'elle trouve une alternative à cela. Et ça, ça prend un peu de temps. Donc il faut à la fois un bon niveau de maturité, un bon niveau de compréhension des leviers sur lesquels on va pouvoir jouer. puis ensuite il faut se laisser le temps de... de trouver et de monter en maturité les solutions alternatives. Donc ça, c'est pour ceux qui sont déjà engagés. Pour ceux qui ne le sont, les entreprises qui ne le sont pas encore, je crois beaucoup à l'effet de diffusion de plus en plus d'entreprises qui se posent ces questions-là et qui témoignent positivement, qui montrent que c'est possible. Beaucoup de gens attendent un petit peu de voir si ça marche ailleurs. Et notre rôle aussi à la CEC, c'est ça, c'est de dire, écoutez, ça marche, ça va marcher dans ce secteur-là, ça va marcher avec ces produits-là, vous pouvez y aller. Donc moi, je reste assez optimiste. Je suis convaincue que les entreprises ont un rôle à jouer dans cette transformation profonde de la société. Mais je crois aussi qu'on doit travailler beaucoup avec les consommateurs. Les consommateurs, ils sont clés là-dedans parce que c'est eux qui acceptent ou qui refusent ces nouveaux produits qu'on leur propose. qui sont utiles ou pas. Donc, l'éducation des consommateurs, je pense que c'est un grand sujet que peut-être, dans la CEC, il faudrait qu'on améliore encore.
- Speaker #1
Effectivement, c'est un vaste chantier, là, pour le coup, tout chez les consommateurs. Mais je suis d'accord. Souvent, on a vu aussi des initiatives de la vie civile, de la société civile, émerger et donner des résultats vraiment positifs. Donc, maintenant, il y a aussi... Peut-être, encore une fois, cette responsabilité des pouvoirs publics qui peut aider aussi dans le choix, in fine, des consommateurs. Parce que le renoncement sur certaines catégories de produits qu'on va trouver, par exemple, dans les rayons des supermarchés, qui ne sont pas forcément alignés avec des responsabilités, on peut vraiment aller très loin aussi et en faisant naturellement attention à ne pas trop impacter le portefeuille des consommateurs. Parce que c'est ça aussi qui compte aujourd'hui. Je souhaitais qu'on ait quelques mots également sur Lucidergy, c'est une entreprise que tu as créée en 2024, de quoi il s'agit ?
- Speaker #0
C'est un petit cabinet de conseil qui a envie d'accompagner des clients qui sont sincèrement à la recherche de solutions pour transformer leur modèle vers un modèle plus durable, plus régénératif, plus soucieux du vivant, sans oublier la dimension sociale, les collaborateurs. il faut aussi entraîner dans cette aventure.
- Speaker #1
Et quelles entreprises sont aujourd'hui concernées par l'offre de Sidergy ?
- Speaker #0
Toutes les entreprises qui ont envie de se transformer.
- Speaker #1
Ok, génial. Le mot est passé, en tout cas. Et puis, peut-être une dernière question, Claire. Quel conseil tu donnerais aux dirigeants qui nous écoutent pour adresser au mieux les enjeux climatiques et cette responsabilité sociétale, environnementale ?
- Speaker #0
Faites-vous confiance. Si vous êtes à la tête d'une entreprise et que vous avez la capacité à gérer un business, à développer ce business, et donc vous avez les leviers entre vos mains pour le faire différemment, mais ce n'est pas toujours facile de le faire différemment, de faire ce pas de côté. Et alors faites-vous accompagner par des gens comme Adéconcy, comme la CEC, comme Lucidergy. Il ne faut pas rester seul dans cette transformation, c'est bien de le faire en coopération avec d'autres. Aussi parce que changer le modèle, ça ne se fait pas uniquement à l'intérieur des frontières de votre entreprise. Ça va forcément engager des gens autour de vous, des acteurs autour de vous, votre écosystème. Toutes les transformations que j'ai pu accompagner, elles ont impliqué un éventail très large d'acteurs. Et donc, se faire accompagner aussi pour identifier, pour gagner du temps. Parce que le temps, c'est ce qu'il y aura de plus précieux dans votre transformation. et donc si vous avez Les gens qui accompagnent ça, qui ont cette expertise acquise au long des années pour vous donner le petit coup de pouce, on est là pour ça.
- Speaker #1
Magnifique, merci beaucoup Claire en tout cas pour ce partage et ce retour d'expérience. Encore une fois, de très très bonnes pratiques en tout cas, je pense qu'on peut appliquer dans nos organisations. Moi, je voudrais revenir effectivement sur ce volet de coopération. Dans les exemples que tu as pu citer, vraiment avec ce triptyque gagnant entre des grandes entreprises et startups, des laboratoires de recherche, pour engager... des actions en faveur de la réduction des émissions de CO2. La coopération fonctionne aussi avec son environnement concurrentiel. Tu l'as cité, CMACGM a réussi à se mettre d'accord sur le fait de réguler la vitesse des navires dans le cadre des transports maritimes, notamment. Et puis, dans les phases de transformation, côté collaborateurs, ce que j'ai bien aimé, c'était ce côté, surtout, de ne pas chercher à le culpabiliser, mais plutôt à montrer la voie et responsabiliser les collaborateurs. pour aller effectivement sur le chemin de cette transformation vers les transitions énergétiques et plus durables. Cette interview touche à sa fin. Un grand merci Claire.
- Speaker #0
Merci à toi.
- Speaker #1
Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconcy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.
