#163 Emmanuel Vasseneix (LSDH) : Transmission familiale, souveraineté alimentaire et valorisation des producteurs | Les Afters de la Transformation

Description

Bienvenue dans ce nouvel épisode des Afters Décideurs. Anthony Baron reçoit Emmanuel Vasseneix, PDG du groupe LSDH (Laiterie de Saint-Denis-de-l'Hôtel) et cofondateur de la marque « C'est qui le patron ? ». À la tête d'un groupe agroalimentaire familial de 2 700 collaborateurs répartis sur 14 sites de production, il incarne une vision de l'industrie ancrée dans le territoire, le respect de la terre et le partage de la valeur. Ensemble, ils explorent l'histoire des centimiers, la diversification stratégique, la défense de la souveraineté alimentaire et les défis écologiques du secteur.

Découvrez les temps forts de cet échange passionnant :

Le goût du sens et l'héritage familial Emmanuel Vasseneix revient sur son parcours d'ingénieur agronome, guidé par les rencontres marquantes de son père et d'Antoine Riboud, et l'importance viscérale de placer l'humain et les collaborateurs au cœur de chaque décision industrielle.

Sauver l'entreprise et réinventer le modèle des centimiers De la quasi-cession en 1984 à la reprise du capital menée pas à pas sans transiger sur les valeurs, découvrez comment l'excellence opérationnelle et la culture du moindre centime permettent à une ETI française de rivaliser avec les géants mondiaux.

Croissance externe et diversification de pépites Comment le groupe s'est structuré au fil des opportunités humaines, des jus de fruits d'Alsace aux salades Les Crudettes, en passant par les fruits découpés de Corbeil et la biscuiterie de Chambord pour bâtir un modèle robuste et multi-activités.

La force des contrats tripartites et de « C'est qui le patron ? » Analyse de la genèse des contrats durables et du succès de la célèbre marque citoyenne, une initiative pionnière qui protège les producteurs laitiers face aux soubresauts de la spéculation internationale et redonne du sens aux achats du quotidien.

Souveraineté alimentaire et urgence des transitions Face aux crises climatiques, à la sur-réglementation française et aux tensions géopolitiques, le dirigeant plaide pour un plan d'investissement national massif sur l'agriculture et une éducation alimentaire dès le plus jeune âge.

Un éclairage managérial et sociétal inspirant qui démontre qu'entreprendre avec exigence, optimisme et solidarité reste le meilleur rempart pour pérenniser l'économie réelle de nos territoires.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
C'est un métier formidable et qui nous amène à plein de technologies, plein de choses, etc. Et bien sûr à travailler avec des gens qui sont multiples et très larges. Moi j'ai des gens qui aujourd'hui épluchent de la salade et j'explique toujours à mes collaborateurs si on ne fait pas attention à ces gens-là, on a échoué parce que finalement quand les gens achètent un sachet de salade ou une brique de lait, c'est qui le patron ? Ils n'achètent pas une belle brique bleue ou un sachet en plastique, ils achètent de la salade et du lait de consommation. C'est marrant parce que je trouve que... Dans l'agroalimentaire, on a aussi ce sens du bien commun et ce sens du service aux autres. Parce que si on ne fait plus notre travail, il y en a plein d'autres qui vont en pâtir. Et c'est ça qui me passionne. Et puis après, ce qui me passionne, c'est les gens.
Speaker #1
Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider, un podcast à déconcilier qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de l'agroalimentaire et une immersion terrain. Nous sommes au siège du groupe LSDH, nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Emmanuel Vassnex, le PDG du groupe Lettrie de Saint-Denis de l'Hôtel et cofondateur de la marque C'est qui le patron ? Bonjour Emmanuel.
Speaker #0
Bonjour.
Speaker #1
Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After Decider. Dans cet interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, nous allons aborder également l'histoire et les positionnements du groupe LSDH, les stratégies, les transformations que vous avez pu mener ces dernières années, les enjeux actuels et à venir. On évoquera également les modes de management et de leadership que vous appliquez au sein de l'entreprise et du groupe, les stratégies RSE et d'impact, on sait que vous y êtes sensibles. Et puis on terminera sur une approche autour des perspectives du secteur agroalimentaire et notamment autour de l'alimentation qui est un sujet qui vous tient à cœur. Sur votre parcours, Emmanuel, vous êtes fils et petit-fils d'entrepreneurs, vous grandissez dans l'entreprise familiale, l'alternance et la proximité avec le monde agricole Elle vous donne le goût pour les études dans... l'agriculture puis l'agronomie et vous débutez votre carrière au sein des laiteries Tribala et Danone. Et à l'issue de votre départ de Danone, vous reprenez les études pour suivre un diplôme de l'Institut d'études supérieures d'industrie et d'économie laitière. En 92, vous rejoignez l'entreprise familiale LSDH et aux côtés de vos parents, vous oeuvrez pour que LSDH revienne dans le giron familial, donc on reviendra dessus. Et s'innovation est le fer de l'ance de la société, c'est en instaurant un esprit de responsabilité et de solidarité que vous impulsez des grandes transformations de l'organisation. Là aussi, vous allez nous expliquer comment vous les avez menées. Donc vous êtes nouvel PDG en 2002, vous êtes rejoint à la suite par votre frère, votre sœur, vous accélérez dès lors la diversification de l'entreprise familiale et l'engagez sur la voie de la croissance externe par la reprise de sociétés telles que les Jus de fruits d'Alsace en 2008, l'Abeille en 2010, les Crudettes fin 2013. Saison en 2019, Corbeil et Micolle en 2020, il y en a d'autres derrière, donc vous allez également nous les partager. Aujourd'hui, l'SDH est un groupe composé de 14 sites de production avec près de 2700 collaborateurs engagés. En plus d'avoir des collaborateurs engagés, vous êtes aussi un dirigeant engagé et impliqué dans des réflexions d'ordre sociétal. Vous êtes président du Niju et de l'Institut Professionnel du Lait de Consommation. Vous êtes président de Saint-Dilet, président de l'Open Agri-Food d'Orléans, conseiller auprès de la Banque de France. vous êtes également administrateur de l'ADIA et vice-président, membre du métier. Vous avez pris en 2020 la présidence du club ETI Centre-Val-de-Loire, qui est un club d'ETI du bassin orléanais que vous créez à cette date. Emmanuel, à travers de ce parcours, première question pour vous. Vous êtes la troisième génération à la tête de la SDH. Votre grand-père avait repris la laiterie en 1947. Votre père l'a développée. Vous en avez pris ensuite les rênes au début des années 2000, comme je l'ai cité tout à l'heure. Qu'est-ce qui vous a donné le goût pour rejoindre LSDH et notamment cette entreprise familiale ?
Speaker #0
Je crois tout d'abord que mon parcours a été dicté par le sens. C'est-à-dire que jusqu'à mes études d'agriculture et d'agronomie, je n'étais pas forcément un bon élève. J'étais simplement quelqu'un qui cherchait ma voie et qui cherchait du sens. Je l'ai trouvé au travers du monde agricole. J'aime les gens de l'agriculture, j'aime le monde agricole. Et puis, à partir de là, j'ai toujours fini premier de ce que je faisais. Non pas que j'étais meilleur avant qu'après, mais que simplement, j'avais trouvé ma voie. Et puis ensuite, moi, ma vie, elle a été rythmée par des rencontres. La première, c'était mon papa parce qu'effectivement, c'est un homme qui a toujours une vision pour et avec les gens et qui nous a enseigné ça avec mon frère et ma sœur. J'ai eu un ancien patron quand je travaillais chez Danone qui était fort et qui m'a beaucoup appris aussi sur ce côté social et ce management d'entreprise. parce que La vocation qu'on a dans l'entreprise, c'est effectivement de créer des richesses pour finalement le bien commun, servir les gens, donner du sens à l'action. Donc j'ai eu aussi la chance de rencontrer Antoine Riboud, qui alors moi je l'ai rencontré trois fois. C'était mon patron quand j'étais chez Danone et cet homme était un visionnaire. Il avait lancé en 69 le projet économique et social et vous relisez d'ailleurs, il avait écrit des petits livres à Jacques Chirac sur l'évolution. Vous relisez ces bouquins aujourd'hui, vous changez la date et il n'y a rien à changer parce que finalement cet homme était un visionnaire. Et on a besoin de visionnaires, c'est d'ailleurs le drame peut-être de ce qu'on vit aujourd'hui en termes d'évolution. Donc ensuite nous on fait un métier formidable, on nourrit les gens à partir de matières premières. Je rappelle toujours que finalement l'industrie agroalimentaire, des fois elle est décriée, mais avant tout c'est une industrie qui a évolué fortement ces 50 dernières années. Parce qu'on doit conserver des produits agricoles dans le temps pour que toute l'année, finalement, les consommateurs puissent les consommer en quantité et en qualité. Et c'est un métier formidable et qui nous amène à plein de technologies, plein de choses, etc. Et bien sûr, à travailler avec des gens qui sont multiples et très larges. Moi, j'ai des gens qui, aujourd'hui, épluchent de la salade et j'explique toujours à mes collaborateurs, si on ne fait pas attention à ces gens-là, on a échoué. Parce que finalement, quand les gens achètent un sachet de salade ou une brique de lait, c'est qui le patron ? Ils n'achètent pas une belle brique bleue ou un sachet en plastique. Ils achètent de la salade et du lait de consommation. C'est marrant parce que je trouve que dans l'agroalimentaire, on a aussi ce sens du bien commun et ce sens du service finalement aux autres. Parce que si on ne fait plus notre travail, il y en a plein d'autres qui vont en pâtir. Et c'est ça qui me passionne. Et puis après, ce qui me passionne, c'est les gens. Je dis toujours, quand on est chef d'entreprise, il faut aimer les gens. Il y en a qui n'aiment pas les gens, donc il faut qu'ils fassent autre chose. Ça se respecte. Mais notre métier, c'est de faire travailler les gens ensemble. qui peuvent être... complètement diversifiés sur leur parcours, sur leur vie, sur leur religion, sur plein de choses, etc. Et puis nous, on crée en fait finalement cette osmose entre les personnes et qui crée de la valeur. Alors, l'entreprise n'a pas toujours été ce qu'elle est aujourd'hui. On a eu des péripéties très fortes. Effectivement, vous l'avez dit, mon grand-père reprend à 47. Mon grand-père était ébéniste. Donc, il était arrivé... On est très loin du métier du lait. Il est tombé malade avec l'arrivée des... l'arrivée des solvants, l'arrivée d'un certain nombre de choses. Et puis, pour nourrir sa famille, il a intégré une laiterie pendant la Deuxième Guerre mondiale. Et il n'en est jamais sorti. Donc, ils ont racheté des entreprises avec son frère au sortir de la Deuxième Guerre mondiale. Rapidement, la PAC est arrivée et la politique agricole commune a modifié complètement notre trajectoire. Parce qu'ici, quand vous regardez notre région, c'est le grenier de la France au nord, c'est les fruits, les châteaux, les primeurs au milieu. Et puis au sud, c'est le terrain de chasse des Parisiens. Et donc, il a fallu qu'on s'adapte. Et je pense que c'est une des clés. On dit toujours pourquoi l'SDH est toujours là, pourquoi l'SDH a... à résister parce qu'en fait, on a passé notre temps à nous adapter. Et quand on est au pied du mur, on est bien obligé de trouver des solutions parce que de toute façon, sans ça, on ne peut pas avancer. Et c'est ce qui nous a rythmé. C'est ce qui fait qu'on est des centimiers. Nous, on préfère aller vraiment faire les choses qui soient justes et qui soient équilibrées et continuer à développer. Donc, l'entreprise a continué son évolution. Mon père est arrivé en mai 68. Donc, on a eu notre petite révolution à nous. Et puis, André a mis deux gènes dans l'entreprise. Le premier, ça a été le gène de l'exportation. Et on a exporté des bouteilles verts autoclavées pendant des années dans différents pays, entre tous les pays du Maghreb. Et puis ensuite, mon père a mis aussi le gène de l'innovation. Et à partir de là, on a toujours été classé entreprise innovante de l'entreprise. Et puis en 72, mon grand-père a fait ses affaires. Il avait quatre enfants. Il n'y en a qu'un qui était intéressé par l'affaire. Il a vendu 93% des actions. Mon père n'a que récupéré 7% d'actions d'un copain de mon grand-père. Et puis, il a vécu pendant 25 ans avec ce développement. Ce qui me fait toujours dire que l'argent, finalement, n'est qu'un moyen. Et quand le projet est bon, on trouve toujours à le financer.
Speaker #1
Pourquoi la cession ? L'entreprise n'allait pas bien.
Speaker #0
On était confrontés à des problématiques fortes de ressources matières premières. En fait, c'était toutes ces années de révolution agricole et agroalimentaire, la concentration. Et nous, on avait des gros handicaps. On n'avait pas de lait parce que les producteurs avaient d'autres solutions pour faire. Le lait, on allait chercher. C'était très atomisé. Ça nous coûtait très cher. Les valorisations n'étaient pas forcément bonnes. Et donc, on s'est adapté. On a réussi à trouver un certain nombre de solutions qui nous ont amené effectivement à cette vente. En 1984, ont été mis en place les quotas laitiers. Et là, il a fallu changer de métier. Donc, en fait, on a le choix. Soit on mourrait, soit on partait, soit on faisait autre chose. Nous, on a choisi de faire autre chose. Et en fait, on a compris une chose fondamentale. c'est que... Ce qui fait la force de notre entreprise, c'est nos collaborateurs et c'est leur savoir-faire. Et donc, nous, on a un savoir-faire de transformation de nos produits, de conditionnement. On utilise beaucoup la chaleur pour rendre les produits effectivement consommables par les consommateurs. Et donc, on a réussi finalement ce développement avec un actionnaire qui ne comprenait pas trop ce qu'on faisait parce que lui, il était plutôt dans un bassin de forte production laitière. Et donc, on a construit. C'est là qu'on est devenu très rapidement un des premiers fabricants de jus de fruits, un des premiers fabricants de lait de château. C'est 84 l'année clé. Ce n'était d'ailleurs pas mon équipe, c'était celle de mon père. Et moi, je suis intimement convaincu de ça. C'est que demain, ce qui fera la différence, c'est la ressource matière première et c'est les savoir-faire pour les transformer. C'est bien d'avoir du marketing, de montrer des belles choses. On le voit en ce moment, on n'achète plus que des produits avec des influenceurs. Je n'ai rien contre les influenceurs, mais je dis à un moment... Il faut aussi savoir qu'on a besoin d'aliments. de base pour se nourrir et de gens qui sont capables effectivement de les travailler, les transformer, les produire, etc. Et donc l'entreprise, à partir de ce moment-là, s'est développée sur d'autres créneaux. On a été aidé par nos clients distributeurs, des gens comme Carrefour, Leclerc, U, etc. Et ces gens nous ont finalement mis le pied à l'étrier d'un mode de consommation. Nous, on reste des centimiers. C'est-à-dire qu'on fait 1,5 milliard d'emballages. Si on gagne un centime parce qu'on a bien travaillé, on a gagné 15 millions d'euros. Donc c'est très simple en termes de logique. Donc on doit être bon, on doit être dans l'excellence opérationnelle, c'est important. Et puis après, une fois qu'on a cette excellence opérationnelle, c'est comment on la met finalement au service d'autres choses. Et donc c'est ce qu'on a fait avec des grandes marques. On travaille pour Danone, on travaille pour Coca, on travaille pour Alpro, on travaille pour Schweppes, on travaille pour un certain nombre de gens. Et on met finalement ce savoir. Les gens ne viennent pas chez nous pour nos beaux yeux, ils viennent chez nous parce qu'on a des savoir-faire qu'eux n'ont pas forcément, ou qu'ils ne veulent pas avoir, ou qu'ils ne veulent pas... pu avoir, etc. Et donc là, on a développé ces deux niveaux d'activité. Et puis, quand j'arrive en 92, donc moi je suis un technicien, j'ai démarré une usine, mon premier métier ici, ça a été de démarrer l'usine de Saint-Milieu-de-Lecel. Voilà,
Speaker #1
c'est la question que j'avais posée, c'était quoi votre trajectoire pendant ces 10 ans avant d'être nommé PDG ? Technique, technique.
Speaker #0
Quand j'étais à Ville-Comtal, donc chez Danone, j'ai passé un atelier de 30 000 tonnes à 100 000 tonnes, et de 50 personnes à 150 personnes. Moi, je suis un passionné de la technique. Et toujours maintenant. C'est vrai que ce qui me fait vibrer, c'est le produit, c'est le contact avec les producteurs, c'est comment ça se fait, etc. Donc, moi, vous me dites, il faut mettre 15 millions d'euros dans une machine, ça parle et puis j'arrive à prendre la décision. Vous me dites, il faut mettre un million d'euros dans une marque. Je dis, mais vous êtes complètement fou. C'est que de l'image, etc. Donc, on a... Alors, après, je me soigne parce que j'ai des gens qui m'encadrent et qui m'expliquent que ça sert aussi. Donc, voilà. Donc, c'est cette évolution qu'on a eue là. et puis... 94, c'est une année importante pour nous parce que c'est l'année où le groupe Célia nous met en vente. Et là, je découvre une chose incroyable, c'est que la diversité de ce que l'on faisait n'intéressait personne. Parce que dans le monde dans lequel on est, vous avez les grands spécialistes du lait qui disaient « Le lait m'intéresse, qu'est-ce que vous faites ? Des jus de fruits ? » Les spécialistes du jus, c'était l'inverse. Donc, on n'a trouvé personne. Et moi, j'avais 30 ans. Donc, j'ai dit à mon père « Écoute, et si on rachetait l'entreprise ? » Il me dit « Oui, c'est bien, mais par contre, moi, je n'ai pas de sous. » Je lui dis « Moi non plus. » Et là vous rentrez dans la véritable entreprise entrepreneuriale, c'est-à-dire que vous n'avez pas un rond et la prise de risque. Et puis il y a un élément qui est important pour moi, c'est que j'ai vu mon père en fait finalement, parce qu'entrepreneur ce n'est pas un cadeau, c'est beaucoup d'énergie, c'est beaucoup de sueur, c'est beaucoup d'inquiétude, c'est pour ça que des fois quand j'entends certains qui se permettent de juger de l'entrepreneuriat, ça me fait mal et je ne trouve pas ça juste, parce qu'il y a beaucoup d'entrepreneurs qui ne dorment pas la nuit, parce que justement ils ont le souci de comment ils... Ils vont préserver leurs collaborateurs, ils vont préserver, on a quelques clichés de patrons qui ne sont pas ce que j'aime et pas ce que je représente. Mais la majorité sont effectivement au service de leurs collaborateurs et de leurs projets. Et là, j'ai découvert un truc, c'est que finalement, mon père, quand il a dit qu'on pourrait racheter l'entreprise, il a racheté son travail. Il a travaillé 25 ans à construire quelque chose avec 7% d'actions. Et quand on vend, ce n'est pas celui qui a travaillé qui a le pouvoir, c'est celui qui a les actions. Qui détient le capital. Il y a un petit bémol quand même, c'est que sans le dirigeant et sans celui qui a créé, l'entreprise a un peu moins de valeur. Donc néanmoins, j'ai dit mais attends, on va racheter ton travail et puis dans 30 ans, moi je vais faire le même chemin et dans 30 ans, je vais être dans la même problématique avec mes enfants ou avec les enfants de mon frère et ma sœur et on va racheter encore le travail. Je dis non. Donc moi j'ai dit je ne pars pas à moins de 50%. Donc partir, ça voulait dire s'impliquer, ça voulait dire s'engager complètement.
Speaker #1
50% pour vous ou la famille ? La famille, ma famille.
Speaker #0
Et puis on avait un autre actionnaire. Et là, on a trouvé des banques qui nous ont fait confiance, on a trouvé des sociétés qui nous ont fait confiance. Certaines nous ont confié des produits comme Intermarché, Leclerc, etc. Et d'autres nous ont aidé comme Danone, qui nous a aidé effectivement à investir. On a fait pendant plus de 25 ans Danao, qui était un produit magique. Et là, petit à petit, on s'est mis finalement à reprendre le capital. Et nos deux autres actionnaires, en fait, ils avaient deux idées. C'était que soit ça marchait, et comme les Vastnecks n'ont pas d'argent, de toute façon, ils devront remettre au pot pour continuer. Soit ça ne marchait pas. De toute façon, on devait perdre la majorité. Puis il y avait un troisième plan qui était le mien, qui était de faire ce qu'on avait dit. Et ça, c'est quelque chose qui est très important chez nous. C'est dire ce que l'on fait, faire ce que l'on dit. Tous les ans, on voit nos banquiers. Tous les ans, on voit nos fournisseurs. J'aime à dire qu'on doit, dans l'entreprise, portez autant d'attention sur le... plus petit fournisseur que sur le plus gros client. Il n'y a pas de petite et grande personne, il y a simplement des personnes et on doit s'engager là-dessus. Voilà, donc on a créé ça, ensuite on a racheté. Là,
Speaker #1
vous avez quand même l'actionnaire qui était à vos côtés qui reste, mais qui devient minoritaire. Alors,
Speaker #0
petit à petit, il devient minoritaire. Les deux autres actionnaires, il y en a un mec avec 40%, l'autre 10%. Celui qui a 40%, il va... Monsieur Frémont est décédé et puis... Son fils a souhaité vendre son entreprise et donc là on a racheté 16%, donc on va être 50 à 66. Et puis quelques années plus tard, mon dernier actionnaire, qui est un ami d'ailleurs, lui a décidé de vendre son entreprise, il s'est orienté sur l'alimentation infantile. Et donc il a vendu les 34% qu'on a rachetés dans l'entreprise pour reprendre 100%. Et là on est parti, donc ça c'est les années 2007. Mon père est quelqu'un de formidable et quelqu'un qui n'était pas attaché ni au pouvoir ni à l'argent. Il m'a dit à un moment, je pense que tu es prêt. Il a cette phrase toujours, il dit tu prends ce que tu veux mais quand tu as pris, tu as pris, je ne veux plus m'en occuper. Et on a fait ça. C'était une transmission. Mais il n'était pas pressé. Et à un moment, il m'a dit, je sens que c'est bon, il y a des choses qui commencent à me dépasser. Il était président du tribunal de commerce d'Orléans et il a fait ça avec beaucoup de passion parce que l'entreprise le passionne. Et puis, en 2002, il est parti. On devait avoir un tuilage un peu. Il devait s'occuper de trois trucs. Très rapidement, il m'a dit, attends, on est dedans ou on n'est plus dedans. Et donc, j'ai repris la totalité de l'entreprise. Et c'est là où, effectivement, cette entreprise, on l'a construite avec mon frère, ma sœur, avec des collaborateurs qui sont toujours là, d'ailleurs. Mais toujours avec un esprit d'une équipe courte, proche des gens. Tous mes cadres ont une fonction opérationnelle et une fonction, même les gens qui sont dans le fonctionnel. ont de l'opérationnel. Moi, par exemple, j'ai encore des dossiers commerciaux parce que c'est trop facile de dire à ces commerciaux vous ne vendez pas assez cher, pas assez vite, pas assez etc. Mais quand vous, vous n'êtes pas capable de le faire parce qu'il y a une conjoncture qui fait qu'on est là, on a d'autres explications.
Speaker #1
Premier commercial d'entreprise, c'est pour le patron.
Speaker #0
Surtout dans les PME. Exactement. C'est-à-dire que moi, il y a des trucs qui m'effarent. Je vois des gens qui, à un moment, la première grande action qu'ils font en termes de management, c'est de nommer un directeur général. Quand on fait 15 millions d'euros, ben non, commençons par faire le métier. Mais vous savez, c'est valable sur les patrons en commerce, mais c'est valable en technique. Moi, je suis effaré de voir aujourd'hui, même dans les jeunes, plus personne veut aller sur la technique. Mais c'est gravissime, parce que tout le monde veut aller dans le commerce, parce que, bon, il y a souvent une voiture un peu plus sympa, peut-être des horaires un peu moins contraignants. Mais oui, sauf qu'il faut quand même des gens qui sachent de quoi ils parlent et qui fabriquent les produits. Donc il faut toujours... Moi, j'aime bien dire ça, c'est... C'est conserver, nous on a trois valeurs fortes, la passion des produits des hommes, l'ambition d'être un référent, et puis l'humanité, à la fois nos collaborateurs et les projets. Et j'aime à dire qu'il faut toujours, toujours être très très vigilant sur nos basiques, être les pieds sur terre et être en proximité. 60% de mon temps, je le passe avec mes équipes. C'est des échanges, souvent informels, etc. Moi j'ai toujours eu cette proximité avec les gens de terrain parce que je pense que c'est eux qui méritent. Et donc il faut continuer à développer.
Speaker #1
Alors qu'est-ce qui vous pousse, après votre nomination comme PDG, à engager des opérations de croissance externe et de diversification ?
Speaker #0
Alors le monde change vite, très très vite. Il y a ces notions de taille critique qui sont d'ailleurs un vrai point d'interrogation sur les PME, les ETI maintenant. Il faut obtenir des tailles critiques parce que vous ne pouvez pas, en fait finalement vous êtes sur un terrain de jeu à des moments avec le même ballon mais pas avec les mêmes règles que certains. et donc les... Un certain nombre de grands groupes qui ne sont pas forcément en France peuvent acheter des choses moins chères à l'étranger, optimiser fiscalement. Nous, on est en France, on paye nos impôts en France, nos employés sont en France, on aime la France. Voilà, c'est notre pays et c'est nos racines. Bon, certains ne font pas ça. Ils mettent ailleurs et l'outil qui est en France et qui vend, c'est finalement pour obtenir la massification. La marge va se faire effectivement ailleurs. La taille critique, elle est importante, particulièrement dans nos métiers. Nous, on est un métier de volume. Donc, il faut arriver à faire des évolutions. Et donc, dans tout ce métier qui est en train de se recentrer, on est un pays, je ne vais pas dire qu'on est un pays fini ou fermé, mais on est 66 millions d'habitants. On voit que la consommation aujourd'hui, elle est à tonnes. Donc, alors on ne consomme plus tout à fait les mêmes choses. Et donc, il faut, pour résister, il faut avoir des tailles critiques. Chez nous, la taille critique dans nos usines d'emballage, c'est à peu près 400 millions d'emballages, 250 personnes. Parce que c'est ce qui nous permet d'amortir nos charges fixes. Et de l'autre côté, c'est ce qui nous permet de rester humain et de continuer à gérer. Donc, on a eu des opportunités. Une particularité, c'est que moi, je n'ai jamais acheté une entreprise en me disant tiens, plan stratégique, on passe trois jours à dire qui on va acheter, qui on ne va pas acheter, etc. C'est toujours des gens qui sont venus me voir en me disant finalement, on voit ce que vous faites. Vous êtes des vendeurs de lettres consommation premier prix. C'est notre pétit au départ. Et puis, vous réussissez. Et pourquoi vous réussissez ? Parce qu'on est dans l'excellence opérationnelle. parce qu'on se pose les bonnes questions, parce que l'euro le plus vite gagné, c'est celui que vous n'avez pas dépensé. Et donc, tout un tas de formes, etc. Et puis d'autres sont partis dans des délires de croissance, de marques, de choses, etc. Ils ont perdu les racines. J'aime à dire aussi que l'énergie, vous l'avez le matin, ce n'est pas parce que vous levez en disant « Tiens, j'ai deux fois plus d'énergie qu'hier » que vous avez deux fois plus d'énergie. Vous avez un quota d'énergie, c'est où vous le mettez et il faut le mettre au bon endroit. Il faut doser. Et donc nous, on a regardé et les gens sont venus nous voir en disant on a envie de faire un bout de chemin avec vous parce que les valeurs nous plaisent, parce que l'état d'esprit nous plaît. Ici, on se tutoie pratiquement tous. Je suis capable de recevoir un stagiaire comme le patron. J'ai 2700 personnes, mais je ne suis pas à l'extérieur de la mêlée, je suis dans la mêlée. Donc toute cette conception, elle a permis effectivement d'avancer en termes de management de proximité. On n'est pas des laxistes, au contraire, mais par contre, on est des gens extrêmement exigeants, mais vis-à-vis des autres, mais aussi vis-à-vis de nous. Et donc, ils sont venus nous voir. Les Joutes-Fruits d'Alsace, c'est 4 cadres qui viennent me voir en me disant « Voilà, notre entreprise qui appartient à des Allemands va être vendue à on ne sait pas qui. » Et on n'a pas envie. Donc, on reprend les Joutes-Fruits d'Alsace en 2007. En 2008, c'est pareil. Et puis, les Crudettes, c'est l'Abbaye de Cholet, en 2008. Et puis, les Crudettes, c'est encore une autre aventure. Les Crudettes, c'est un hasard. Vous ne le connaissez pas. Je ne sais pas qu'à 7 kilomètres de chez moi, il y avait... C'est un autre métier. C'est un autre métier, complètement. Mais vous savez, le métier, c'est une fausse excuse. En fait, quand vous êtes chef d'entreprise... Moi, je pense qu'aujourd'hui, je pourrais faire des boulons, je pourrais faire du béton, je pourrais faire etc. Parce que les fondamentaux du management, le produit est différent, la façon de le fabriquer est différente, mais la façon de manager les gens, la façon de les impliquer, c'est beaucoup de simplicité. C'est dire bonjour le matin, c'est être à l'écoute, c'est intégrer les gens, c'est être présent, c'est pas sans arrêt dire c'est de la faute aux autres, etc. Mais comment, finalement, ensemble, on avance. Et donc, les Crudettes, c'est 2013. 2013, c'est la période où avec mon... Mon ami Xavier Belin, qui est malheureusement enterré à 4 km d'ici, et qui était un homme exceptionnel, Xavier me dit, voilà, il venait en moto chez moi ici, et puis, dès samedi matin, et on refaisait le monde. Et à un moment, il me dit, ouais, de toute façon, demain, ce sera l'agriculture mondiale qui paiera, etc. Et je lui dis, non, je ne suis pas d'accord avec toi, Xavier, je suis d'accord sur beaucoup de choses, mais je n'étais pas d'accord. Moi, je pense que la France, c'est un patchwork de solutions. Et puis, il y en a marre. Il y en a marre, aujourd'hui, de voir qu'on balance... des usines, qu'on balance des salariés, qu'on balance des filières, etc. Simplement sur l'autel de l'argent. Dans beaucoup d'entreprises, la première variable d'ajustement dans l'agroalimentaire, c'est les producteurs et les salariés. Nous, c'est la dernière variable d'ajustement. Le jour où j'aurai à faire ça, parce que peut-être qu'un jour j'aurai à le faire, ce sera un échec pour moi, parce que je n'aurai pas fait mon travail. Et donc, à 7 kilomètres, il y a une usine qui fait de la salade, qui va être vendue à un grand groupe français qui appartenait à Pomona. Je visite par hasard cette usine et je dis mais on ne peut pas... Tuer des filières, on ne peut pas tuer des entreprises, mettre des salariés en plus. Malheureusement, il y a des gens qui travaillent, j'ai 35 nationalités, c'est des gens qui ont besoin de nous, qui ont besoin du projet. Le chef d'entreprise, c'est un vecteur d'opinion, c'est quelqu'un qui donne le cap, etc. Et donc j'ai dit, on va reprendre les crudettes. Alors ici, ils m'ont pris pour un fou, mais j'ai dit, pourquoi on va reprendre les crudettes ? Parce que d'abord, on a une responsabilité, et c'est bien d'en causer, mais à un moment, il faut agir. Et puis deuxièmement, parce qu'il y a des synergies. Et les principales synergies, c'était sur la... La commercialisation, la logistique, etc. Donc, on reprend deux usines, une à Saint-Nid-l'Hôtel, une à Cavaillon, sur un métier qui est extrêmement beaucoup d'investissement. C'est moins d'investissement, mais par contre, c'est du produit frais. Une salade, c'est vous planter neuf semaines avant une salade avec toutes les incertitudes météorologiques. Les jours où vous la récoltez, vous avez six jours pour la manger. Je peux vous dire qu'il faut être bon dans les applications. Et donc, on décide de reprendre ce site. Mes concurrents de la salade me disent de toute façon, tu n'y connais rien, ce qui était vrai. Tu vas te planter, on verra. Et puis deux ans plus tard, elle vient de me voir en disant « finalement, tu es encore là, tu ne te ressors pas si mal que ça, parce qu'on a remis de l'innovation, on a remis tout ça, donc on va te vendre notre activité, surtout la partie marque-distributeur. » Je lui ai dit « écoutez, vous êtes gentil, mais soit on a un projet global et on avance ensemble, soit on n'a pas un projet partiel. » Donc j'ai attendu, et puis entre-temps, on cherchait quand même, nous on cherche toujours des pépites de diversification, donc on a trouvé deux, trois, on a trouvé Arras où effectivement on faisait des légumes, parce que les gens ne veulent même plus éplucher les haricots verts, donc on le fait à leur place. Corbeil Tradition, c'est un truc de fou parce que Corbeil, c'est M. Collat qui a 73 ans, qui vient me voir et qui me dit M. Lassin que je vais vous vendre mon entreprise. Vous faites quoi ? Je fais des fruits découpés pour les grands hôtels, les grands restaurants avec un principe qui est le service, Il souhaite là tous les matins, avant les petits déjeuners, avant tout ça. Et je lui dis mais pourquoi vous voulez que... Parce qu'il m'a dit parce que je vois ce que vous faites. Et moi, j'ai une particularité, c'est que sur 80 personnes, j'en ai 79 d'origine étrangère. Et je ne veux pas que ces gens-là perdent leur travail. Et ça, ça m'a marqué. Très fortement engagé. Et donc, c'est des populations plutôt asiatiques. C'est des artistes. Moi, j'ai des dames là-bas qui... Je fais la même chose, il me manque trois doigts. J'ai un gars qui est plus... C'est un métier vraiment artisanal. Vraiment un métier artisanal. On est loin du procédé industriel que vous connaissez. C'est des produits qui ont 24 heures de déluo, vous voyez, de consommation. J'ai un gars qui épluche 250 kilos d'ananas par heure. Il va plus vite que les machines. Et en plus, comme il le fait à la main, il le fait avec des fruits mûrs très bons, avec beaucoup de qualité. Donc on reprend cette affaire-là. Et puis, il y a trois ans, le groupe Bonduelle me dit qu'on ne s'en sort pas avec la salade quatrième gamme, donc la salade en sachet, on va vendre toutes nos activités en Europe. Moi, ça me faisait un peu peur parce que je ne savais pas si on avait vraiment la capacité de gérer. Mes équipes me disent que c'est sûrement une bonne opportunité. Et là, on a décidé de racheter la France. Donc on a racheté deux usines, une à Lyon et une à Nantes. Et puis, on a repris cette activité de bon duel. Et toujours pareil. En fait,
Speaker #1
c'est comme ça que naît un peu le pôle végétal aujourd'hui.
Speaker #0
Et que naît le pôle végétal qui va faire cette année 350 millions d'euros de chiffre d'affaires. Le pôle liquide faisant un milliard d'euros. Donc voilà. Et puis, le dernier truc cliché un peu marrant, c'est Chambord. Oui, les biscuiteries de Chambord. Les biscuiteries de Chambord. Bon, en novembre l'année dernière, il y a un monsieur qui s'appelle Jonathan Chico qui vient me voir. Qui me dit, voilà, la biscuiterie, c'est compliqué. Monsieur Colin. Et effectivement, un homme formidable qui veut transmettre, puis qui n'a pas forcément bien trouvé, etc. Et ça commence à perturber fortement l'entreprise avec des risques. Et je dis, mais qu'est-ce qu'on va aller faire dans les biscuits ? Et puis, je prends ma voiture parce que j'aime bien aller voir. C'est important. Dans nos produits, c'est important de goûter. C'est important d'aller voir. Et Chambord,
Speaker #1
ce n'est pas très loin. Et Chambord,
Speaker #0
ce n'est pas très loin et c'est joli. Et vous arrivez, vous avez le château en face. Vous avez la biscuiterie toute neuve sur le côté. Et je dis, ouais, on va le faire. Et donc, on a repris 55 salariés, 11 boutiques. superbe état d'esprit de gens qui sont très solidaires, des bons produits, puisqu'on travaille avec des produits français. Donc voilà, et puis on s'amuse. Je ne sais pas ce que je ferai à la retraite, donc comme ça, je m'occuperai de la biscuiterie de Chambord. Voilà, ce qui fait que aujourd'hui, ça fait un groupe qui emploie 2700 personnes, qui va faire 1,5 milliard de chiffre d'affaires, qui est un gros intervenant sur nos clients à marque distributeur, et qui continue, qui traite beaucoup l'innovation. On lance pratiquement... 200 produits par an dans nos unités, on a 40 personnes en R&D.
Speaker #1
L'intéressant de cette trajectoire de diversification, parce qu'on aurait pu penser, au travers de la mise en place des quotas laitiers, qu'on aurait plutôt observé une concentration des acteurs de producteurs de lait. Il y en a d'autres en France, je pense Maître Laitier du Contentin, ULM, Union Laitière de la Meuse, etc., qui auraient pu aussi bénéficier d'un rapprochement. autour de l'ASDA et d'autres. Et finalement, ça ne s'est pas fait. Ça s'est quand même fait,
Speaker #0
parce qu'aujourd'hui, vous avez perdu beaucoup d'entreprises, elles ont disparu.
Speaker #1
Vous n'avez pas voulu en être acteur ? Non, parce que...
Speaker #0
Je pense qu'on a un truc chez les Last Next, c'est qu'il y a des trucs qu'on ne supporte pas bien. Par exemple, on ne supporte pas bien de se faire imposer des choses. Mon père avant, moi, mon frère, ma soeur... On est toujours un peu à contre-courant des logiques. Vous savez, il y a des gens qui vous disent, ça se passera comme ça. Nous, on dit, oui, peut-être, mais pas sûr. Et je pense que dans le monde dans lequel on est, soit vous avez une stratégie d'être effectivement monoproduit, hyper performant, etc. Et vous êtes le leader et vous êtes implacable. Vous avez des entreprises, vous prenez les eaux cristallines, qui sont une entreprise formidable. Cristalline, c'est sa voie. Il est le meilleur. Vous fâchez avec Cristalline le vendredi, mais vous le commandez de l'eau le lundi.
Speaker #1
Et puis, ils ont eu un bel été.
Speaker #0
Et puis, alors cette année, ils ont eu un très bel été. Et soit vous êtes le numéro 2 et vous êtes déjà battu. Et moi, il faut savoir que dans mes métiers, moi, j'ai des monstres. J'ai l'actalis, j'ai le sodial, j'ai le gros préfresco dans les jus fruits. C'est pour ça, c'est une question qui est de se dire,
Speaker #1
par les autos à la critique tout à l'heure, est-ce que...
Speaker #0
Mais le fait de ne pas avoir tous nos oeufs dans le même panier fait qu'à un moment, le jus va moins bien, mais le lait compense. Alors des fois, il y a tout qui va mal, donc c'est plus compliqué. Mais il y a aussi des fois où tout va bien. Donc voilà. Et toujours, toujours, cette culture du savoir-faire. et je... qu'est-ce que j'apporte à mes clients ? Quand vous n'apportez plus rien, c'est toujours ce que j'appelle sur la différenciation et la diversification. C'est à un moment, c'est finalement qu'est-ce que vous apportez à votre client ? Si vous apportez, mais c'est valable pour les humains aussi. Si vous allez voir quelqu'un et que vous lui dites je n'ai rien à t'apporter, ok, tu coûtes combien ? Je te prends toi parce que tu es moins cher. Si par exemple, vous arrivez à faire autre chose, là vous amenez autre chose. C'est ce qu'on fait à Chambord. Et vous savez, le monde va tourner comme ça. Il va y avoir deux mondes. Vous allez aller deux, trois fois par an manger dans un très bon restaurant. Et vous allez payer 150 ou 200 euros votre repas. Et puis, la plupart du temps, vous allez là où vous allez trouver des repas à 15 ou 20 euros. C'est de plus en plus rare, vous me direz. Et ceux du milieu, ils sont en grand danger. Donc, nous, notre force, c'est ça. Dès qu'à un moment, un lactalisme veut faire mal sur le lait, il va nous faire mal à nous, bien sûr. Mais il va lui se faire mal à lui avant tout. Donc, on crée ces équilibres, on rend service. On n'est pas les moins chers, on travaille l'optimisation, on travaille tous les challenges actuels, la diminution du plastique, l'ARSE, etc., la réduction de notre empreinte carbone, donc tout ça, la réduction de l'eau, tout ça c'est des sujets qu'on travaille, qu'on adresse, et on intéresse nos clients. Il est quand même en tête que dans l'industrie agroalimentaire, et si on y met l'agriculture, 400 000 producteurs, 25 000 entreprises agroalimentaires, 6 groupes de distribution. Je peux vous dire qu'il ne faut pas être mauvais quand même sur les fondamentaux économiques.
Speaker #1
C'est un bel entonnoir. Donc on comprend bien en tout cas la logique effectivement et cette stratégie et cette transformation que vous avez menée. Clairement, on voit aujourd'hui un modèle et un groupe vraiment robuste à travers cette stratégie de diversification, en mettant aussi en avant vraiment l'humain au cœur du dispositif. Vous avez évoqué tout à l'heure, Emmanuel, les investissements. On le sait, votre métier est aussi fortement consommateur de capex. Dans quoi vous investissez aujourd'hui ? Quels ont été aussi les investissements majeurs ? ces dix dernières années ?
Speaker #0
Nous, on est un métier, en fait, finalement, qui est binaire. C'est-à-dire qu'on est bon ou mauvais. On n'est pas peut-être bon. Des camemberts, vous en mangez des très bons et des pas bons, mais au pire, vous en mangez de la protéine. Nous, dès l'instant où on va avoir un microbe dans un de nos emballages, le produit sera impropre à la consommation. Donc, il nous faut de la rigueur. Ça, c'est le premier point. C'est que la rigueur appelle aussi la répétabilité. Et des fois, la répétabilité, ce n'est pas simple et amène l'exigence. Et donc, il y a un moment, bien sûr, il faut des processus, des process et des processus très robustes. Mais il faut aussi les outils et la progression de ces outils. Et c'est vrai qu'en fait, dans notre industrie, qui est l'industrie plutôt du traitement thermique, la pasteurisation, la stérilisation, etc., on n'a rien inventé depuis 60 ans. On l'a modernisé, ce sont les mêmes procédés, etc. Donc ça, c'est la première raison. C'est qu'on est obligé, dans nos outils, de les renouveler. C'est un avantage parce que, oui, du CAPEX, mais le CAPEX nous protège aussi. Autant vous pouvez demain dire, bien énervé, je fais de la salade au fond de mon garage et je vais la vendre. autant avant de faire du lait de consommation UHT, ça va être un petit peu plus compliqué. Donc, première ligne d'investissement, c'est l'outil. Avec des renouvellements d'usines, là c'est ce qui nous est arrivé, on a reconstruit l'usine de Cholet, pour justement lui amener de la diversification aussi. C'est une usine qui ne faisait que des soft drinks et des sirops, et qui va faire demain des soft drinks, des sirops et du lait, parce qu'on est aussi dans un bassin laitier qui est très très fort. Et là, on va réduire notre empreinte, on va réduire nos coûts de transport amont et aval. Deuxième gros pôle d'investissement. C'est tout ce qui va toucher aux énergies, en fait, parce qu'on voit que l'eau est un sujet, donc les stations d'épuration qui sont à réuse, à réutilisation. Tout ce qui va toucher la partie énergie, donc vapeur, on demande des chaudières biomasse, donc à ce niveau-là. Troisième niveau d'investissement extrêmement fort dans nos métiers, c'est la logistique. Parce que, je vous l'ai dit, on est des centimiers, donc nous, on ne peut pas laisser un centime à des prestataires logistiques, donc on investit. Donc, on investit dans des outils de massification, de stockage. On livre de la salade en même temps que des jus de fruits frais, etc. Donc, tout ça, c'est beaucoup de capex. Et puis ensuite, il y a l'innovation. Et on prépare. Donc, on reste une entreprise. Alors, nous, on est plutôt des ensembliers. Vous voyez, on n'a pas des grands brevets comme peuvent l'avoir certains. Mais on est un peu des spécialistes. On va chercher. Moi, je suis un homme du collectif et du collaboratif. Vous voyez, quand on monte notre serre du futur en… en aéroponie à côté, c'est 9 entreprises qui travaillent, une qui est spécialiste des cernes, une qui est spécialiste du climat, une qui est spécialiste des capteurs, des travailleurs en coopération. Donc nous voilà, on va réaliser ça, puis à un moment, où notre atelier innové qui fait de l'extraction végétale, et donc on va mettre ça parce que, toujours avec un but de dire, demain si on veut être fort, bien sûr il faut avoir les bons emballages, des briques, des bouteilles, des bouteilles en verre, des bouteilles etc. Mais il faut aussi avoir la matière première, et c'est pas simplement acheter des graines de soja ou acheter... C'est fabriquer ce produit, le faire évoluer en fonction des contraintes. Et puis derrière, il faut être en capacité de le livrer. Et encore une fois, plus vous trouvez des process de différenciation, moins vous êtes sensible à des attaques un petit peu partout. Donc cette recherche, effectivement,
Speaker #1
de la valorisation. Vous préservez effectivement votre outil. L'intelligence artificielle fait partie aussi aujourd'hui de vos investissements. En quoi l'IA peut vous être...
Speaker #0
Alors l'IA nous sert, on l'utilise. Ce n'est pas là-dessus qu'on est les plus, je dirais, précurseurs. C'est intéressant de se les voir aussi dans l'univers industriel, agroalimentaire. Voilà, ça sert à...
Speaker #1
L'IA est utilisée.
Speaker #0
Nous, on a plutôt un raisonnement de tous ces outils. Ça reste des outils... Et on doit en rester maître en fait. Ce qui nous inquiète beaucoup dans l'IA, c'est un moment quand on commence à nous dire que tout ça, ça nous dépasse, qu'on enrichit des bases de données qui peuvent servir. C'est la protection de nos savoir-faire aussi. Il y a tout ce qui touche au cyber aussi qui aujourd'hui est quand même très inquiétant. Mais ne serait-ce que les outils de système d'information. On voit qu'aujourd'hui, on monte un bâtiment de stockage automatique de 40 000 places palettes qui coûte 40 millions d'euros. Et il y a 300 000 euros d'informatique et vous pouvez tout planter pour 300 000 euros d'informatique. Oui, on est sur tous ces sujets-là. Après, on n'est pas des hommes nubilés du 4.0. C'est-à-dire qu'on préfère, on est en train, je trouve, de créer une espèce de génération dépendante des outils. Moi, mes électromécaniciens, les gens, je veux qu'ils gardent la maîtrise et la compréhension de leurs outils. Parce qu'on en a des gens, maintenant, ça devient des changeurs de cartes électroniques. Moi, je sais le faire aussi. Quelle est la valeur ajoutée ? Donc, on préfère prendre un cran en dessous, mais par contre, que les gens comprennent leur mécanique, qu'ils comprennent leur logique. Et en plus, je trouve que c'est beaucoup plus valorisant pour eux, pour le futur.
Speaker #1
Bien sûr. Aujourd'hui, si on parle de l'écosystème des producteurs, ça représente combien de producteurs ? Aujourd'hui,
Speaker #0
c'est à peu près 700 exploitations laitières, à peu près 1400 producteurs de lait qui sont autour de nous. On ramasse notre lait sur 26 départements français. La particularité, alors ça peut paraître très atomisé, mais la particularité, c'est que tous ces départements, ils ont une histoire. Quand on est dans la Bresse, c'est qui le patron ? quand on est dans... En Amérique de l'Ouest, c'est bleu blanc cœur. Quand on est en Mayenne, c'est plutôt le bio. Donc, on a réussi à créer un écosystème, là encore, positif et qu'on aime bien. Nous, on a créé, parce que c'est nous qui l'avons mis en place, les contrats tripartites, des contrats qui protègent le producteur à la baisse des prix de lait. Aujourd'hui, nos producteurs de lait sont trop sensibles aux spéculations, aux variations mondiales sur le prix du lait. Et on est en train de les massacrer. Donc nous, on les protège à la baisse avec nos clients distributeurs.
Speaker #1
Parce que le producteur, il a le choix finalement de vous vendre à vous son lait ou de le vendre à un autre. Donc le prix est un élément de différence. Tout à fait. Après,
Speaker #0
avec la concentration des industriels, aujourd'hui, il y a des zones en France où les producteurs n'ont même plus de gens qui acceptent de venir les ramasser. On n'est pas dans un système coopératif. Un système coopératif les lie pendant un certain nombre d'années. Nous, ils peuvent... Mais ça ne m'arrive jamais. Mais ça pourrait, ça pourrait, à un moment, quelqu'un me dit, bon, ben voilà, moi, je ne veux plus être chez vous, je veux être chez un autre, et il m'accepte, etc. Après, le modèle qu'on a créé avec nos producteurs, on a démarré sur le lait. Alors, il faut savoir que le lait, 2006, c'est catastrophique. Donc, plus personne ne vit, nous comme eux. Là, avec mon responsable des achats, on se dit, bon, on fait une feuille format A4, on dit, demain, il faut faire du français. Il n'y a pas un litre de lait étranger qui est rentré dans une de nos usines depuis 2007. Il faut faire du bio, il faut faire de l'équitable. L'équitable ça veut dire bien rémunérer nos producteurs, il faut faire de la santé, donc le blanc-coeur, les laits à deux et deux, et on démarre là-dessus. Et en 20 ans, on est passé d'une situation où on faisait 90% de notre lait en premier prix à une situation où 90% de notre lait aujourd'hui est en accord tripartite avec nos clients, protégé à la baisse, qui protège aussi le consommateur à la hausse. Vous l'avez vu cette année sur les fruits et légumes, à un moment il y en a, ils sont à la cave et puis d'un seul coup, paf, on les paye trois, quatre, dix fois le... le prix, etc. Nous, ça n'arrive pas chez nous. Donc, on rentre dans ce tunnel de fonctionnement qui est un tunnel, effectivement, qui protège énormément. Et surtout, alors c'est vrai qu'on a cette réputation de bien payer nos producteurs qui est une de nos fiertés. Mais derrière, c'est fondamental. Si vous voulez de la matière première demain, je dis toujours, si vous voulez des pommes demain, il faut planter des pommiers aujourd'hui. Si vous voulez du lait demain, le lait, c'est l'industrie lourde de l'agriculture. Autant les salades, ça ne marche pas, vous mettez un coup de giro-broyeur, vous plantez autre chose, etc. Le lait, c'est compliqué, ça sera très très dur. Donc nous, aujourd'hui on a des producteurs, mais derrière les producteurs, il faut aussi travailler avec eux. Il y a des droits de bien être payés, il y a des devoirs d'anticiper toutes les transitions agroécologiques telles qu'on peut les développer, et de les faire travailler. Pas utiliser le monde agricole, c'est je gagne de l'argent, surtout je ne veux pas payer d'impôts, donc j'achète le dernier tracteur. Ça c'est fini. On a face à nous des gens qui réfléchissent beaucoup, qui sont d'ailleurs très formés. qui savent ce que c'est que de la trésorerie, du capex, de choses comme ça, et qui se disent, il y a un moment, plutôt que d'aller investir dans une moissonneuse-batteuse qui va me servir 4 jours, j'ai peut-être à aller me servir d'un outil, et je vais faire ça ailleurs. En fait, c'est une dynamique globale qu'on est en train d'initier. Alors, on est des ovnis. Quand on fait, c'est qui le patron ? C'est un produit, alors on avait déjà initié avec...
Speaker #1
C'est en 2016. Alors c'est 2016, au moment de la crise laitière.
Speaker #0
Nous, on avait déjà initié ces réflexions-là avec Serge Papin, d'ailleurs, quand on était président de Système U, on avait créé... des gros partenariats dans le bio, on a une proximité avec les gens de Système U, donc j'apprécie énormément dans leur conception et dans la façon dont ils font les choses. Et c'est vrai qu'on avait commencé à faire ça. Et puis, c'est qu'il patron arrive, alors c'est marrant parce que c'est qu'il patron au départ, c'est pas du tout le lait. C'est Nicolas Chaban, qui est un homme brillant, une machine à phosphorer. Au début, c'est une idée, c'est comment les consommateurs que nous sommes se réapproprient leur alimentation. Donc voilà, c'était ça l'idée. Et puis... rapidement, on tombe sur la crise du lait. Et là, à un moment, il a cette phrase que je trouve assez magique. Il se consomme 50 litres de lait par an. Finalement, c'est quoi le sujet ? Pour 8 euros à 50 litres par an, on sauve. Pour quelques centimes, on sauve le lait. Et là,
Speaker #1
il y a une vraie crise. Je crois que ça vient de producteurs dans l'Inde qui n'arrivaient pas à vendre leur lait. Alors qu'ils vendaient,
Speaker #0
pour vous dire aujourd'hui... Ils vendaient même à perte. Ils vendaient à perte, ils vendaient 200 euros des 1000 litres de lait. Le prix d'équilibre à l'époque était de 350 euros des 1000 litres pour équilibrer. Ils étaient condamnés, c'est-à-dire qu'un mois de plus et on n'en récupérait pas la moitié. Donc là on y va, Nicolas dit bon bah écoutez on va lancer cette marque. On n'avait rien, on avait le logo qui est sur la brique, il a été dessiné. par un cousin de Nicolas, un jour, comme ça, dit tiens, machin, et on est parti, on ne l'a jamais bougé. Donc c'est qui le patron ? Le patron, c'est le consommateur, c'est le pouvoir de la carte bleue, c'est tout ce qui a été créé. Et puis là, on voit ces producteurs, et on leur donne un espoir, à condition qu'ils s'impliquent, qu'ils s'impliquent pour aller vendre leurs produits. On a été aidé à l'époque aussi par Carrefour, il y a une dame formidable qui était caissière, qui a développé ça.
Speaker #1
Mais c'est-à-dire quoi pour le producteur d'aller vendre ses produits ?
Speaker #0
Ça veut dire qu'il va dans les magasins expliquer pourquoi il faut acheter ce lait-là et pas un autre.
Speaker #1
D'accord, ok.
Speaker #0
Parce que vous voyez, c'est mon lait qui est dans la brique. Et moi, à chaque fois que vous vendez ce break-là, moi, c'est du lait qui est... Alors maintenant, il est à 540. Il était à 390 des mille litres de lait. Et donc, il va vendre ça. Et donc, on avait prévu en croisière de faire à peu près 10 millions de litres de lait par an. On l'est fait en trois mois. Donc, ce qui est énorme, c'est qu'il a fallu retrouver les producteurs, etc. Et puis après, il y a eu tous ces pics. Vous savez, la guerre du lait en 2016. On lance la brique pendant le Cial de 2016 au milieu et ça part. On fait 35 télés, on fait des radios en pagaille parce que cette profession, ces gens sont en train de mourir. On est en train de tuer notre filière et puis on décroche. Et aujourd'hui, on fait plus de 70 millions de litres de lait en étant que dans 50% des magasins. Ce qui fait toujours dire d'ailleurs que mes clients, mais pourquoi ? Tout le monde n'a pas ce lait-là, parce que c'est un lait qui rémunère, etc. Et qui est basé sur des principes, pas de commerciaux, le prix est affiché sur la brique, il n'y a pas de promo. Vous voyez, c'est scandaleux de faire de la promo sur du lait. C'est un produit essentiel, c'est un produit... On est sur les produits de basique, et aujourd'hui, vous avez des gens qui bradent du lait parce qu'ils en ont trop. Non, on n'a pas le droit de faire ça. On n'a pas le droit de jouer avec des produits agricoles de première nécessité. Alors que sur tout le bout de la planète, des gens n'ont pas et crèvent de faim.
Speaker #1
Alors, C'est qui le patron ? On parle quand même d'un des plus gros succès agroalimentaires des 30 dernières années.
Speaker #0
Oui, c'est ce que j'ai lu aussi,
Speaker #1
je ne le savais pas. C'est hyper intéressant en tout cas de le dire et de le comprendre. Et après, ce modèle de C'est qui le patron ? Aujourd'hui, il est autour du lait, mais est-ce que c'est un modèle, que vous citiez tout à l'heure, celui du consommateur décideur, du juste prix, d'impliquer le producteur aussi dans l'acte de vente, puisse devenir un standard dans d'autres filières agroalimentaires où ça restera une... une niche finalement ? Non,
Speaker #0
je pense qu'au niveau où on est, on n'est plus une niche, on est quand même significatif. Je pense qu'il faut respecter, il y a des gens aujourd'hui, il faut appeler un chat un chat, qui sont effectivement, bon nous on vend notre lait en ce moment à 1,27€, il y a du lait malheureusement qui est à 90 centimes d'euros, et il y a des gens qui en achètent parce qu'ils n'ont pas les moyens. Donc il faut respecter aussi les 30% de gens aujourd'hui sur lesquels c'est compliqué et être capable de ramener, ils rêveraient d'acheter du CQ le patron, mais ils ne peuvent pas le faire. Après, ceux qui ont les moyens, Il faut qu'ils le fassent. En fait, ce qu'on constate, c'est que le patron marche bien quand on a une connotation directe avec la matière première. Les produits laitiers, que ce soit le yaourt, le fromage blanc, le beurre, etc., ça marche bien. Là où on s'est un peu perdu, c'est quand on a commencé à attaquer la pizza, par exemple. Là, les gens n'ont pas compris. Le steak, ça a été aussi très compliqué par rapport à ce que l'on pouvait faire. on avait lancé à un moment la raclette la raclette on arrivait double de prix de ce qu'est une raclette, etc. Là, on reste dans des niveaux de constance. Et surtout, en cas de pénurie, on aura du lait quand les autres en auront plus. Donc, je pense que ce n'est pas applicable à tout. Par contre, le modèle, en fait, finalement, d'une juste rémunération pour un juste prix au consommateur, moi, je pense que lui, il peut se développer de façon importante. Et puis après, moi, je suis un homme de la liberté. Donc, les gens font comme ils veulent. Il y a des gens qui achètent de la marque. nationales parce qu'ils aiment certaines grandes marques, certaines choses comme ça. Respect. Puis il y en a d'autres qui s'en moquent complètement. Il y en a d'autres qui veulent donner du sens à leur consommation. C'est un sujet de société dont on parle. Parce que vous voyez, nous, dans les collaborateurs qu'on recrute...
Speaker #1
Je vous pose la question de savoir comment est-ce qu'on peut étendre aussi ce modèle quelque part. Tout à fait.
Speaker #0
Parce que les gens, nous aujourd'hui, on le voit. Dans les gens qu'on recrute dans nos collaborateurs, les questions nous sont posées. Au fait, vous produisez comment ? Vous faites attention à l'eau ? Vous faites attention... vos producteurs, vos producteurs sont bien payés, etc. Vous voyez, donc, on voit bien que les jeunes, enfin, moi, je dis toujours, de toute façon, que tout ça, à un moment, il va falloir que ça bouge, et sûrement beaucoup plus rapidement que certains de nos politiques sont en train de le programmer. Et je crois que ce qui va nous faire bouger, c'est deux choses. C'est les jeunes, parce que les jeunes, aujourd'hui, ils pissent bien, ils ont une conception qui est différente. Et puis, c'est la technologie. Vous avez parlé de l'IA, mais ce n'est pas la seule. Donc, demain, on a des choses qui vont arriver. On a des... Les jeunes en ont marre de ces gens qui dictent parce que c'était fait comme ça il y a 40 ans, il faut que ce soit fait comme ça aujourd'hui, etc. Non, pourquoi ? Vous avez aujourd'hui des gens qui n'ont plus de cuisine dans leur appartement.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
Et qui mangent complètement différemment, etc. Respect ! C'est une philosophie de vie, on préfère mettre son argent. Respectons tout ça, et par contre, soyons à l'écoute et apportons les produits que les gens attendent. Oui,
Speaker #1
garder effectivement cette forme d'agilité pour répondre aux consommateurs, puisque vous le disiez tout à l'heure, c'est quand même le... Le premier vecteur d'importance aussi pour vous. Alors j'avais aussi une question effectivement sur modèle toujours. Vous avez fait des diversifications, des opérations de croissance externe avec succès. Est-ce qu'il y en a qui n'ont pas marché ?
Speaker #0
Forcément, il y a... Qu'est-ce que vous en retenez ? Alors moi je suis, bon d'abord je suis un éternel optimiste. Quand je vois un verre à moitié vide, je ne dis pas il est à moitié vide, je dis il est à moitié plein. Et je pense que d'ailleurs, je pense que... Et particulièrement dans ce qu'on vit actuellement, notre rôle de dirigeant, on est aussi à notre échelle un peu des leaders d'opinion qui devons porter finalement un projet, un cap, etc. Je trouve qu'on est rentré dans un défaitisme, parce que la France est quand même un super pays, on a plein de bonnes choses, on a des belles régions, on a des gens formidables, on a plein de choses à faire et on est toujours à faire la gueule, à se la vaper, etc. Moi j'ai toujours appris avec les autres. Je n'ai pas fait toutes les grandes écoles, etc. qu'on a programmées, mais j'ai toujours écouté. Moi, je suis quelqu'un qui écoute, je suis quelqu'un qui lit énormément et qui regarde. Moi, j'adore aller voir ce que font les autres. Et comme on est une entreprise très ouverte et qu'on ouvre facilement ce que l'on fait, vous pouvez visiter l'usine, c'est pas pour ça que vous saurez faire du danao, de la consommation, etc. C'est des conneries, ça. Les gens vous le renvoient. Et donc, vous allez faire des rencontres incroyables de gens. Donc, à un moment, tout notre métier... Alors, des fois, on fait des trucs qui n'ont pas marché. On a lancé des emballages qui ont été... des échecs complets. On a lancé des produits auxquels on croyait beaucoup qui ont été des bits complets. En ce moment, les gens ne parlent plus que d'un truc, c'est la protéine, On en met partout, y compris dans les steaks. C'est les électrolytes. Alors on va gueuler parce qu'un litre de lait fait un euro du litre et on va acheter une bouteille de 300 millilitres d'électrolytes qu'on va payer 3 euros. Ah oui, mais j'ai pensé à l'électrolyte qui, souvent d'ailleurs, sont suivies par des youtubeurs ou des choses comme ça. Donc je pense qu'on a des échecs, mais c'est comment on rebondit. Alors déjà... Ça c'est le métier du dirigeant. Comment on s'assure que finalement les décisions qu'on prend ne mettent pas en péril l'édifice ? Moi j'ai connu beaucoup de dirigeants et particulièrement dans mes types d'entreprises qui se sont dit on va attaquer l'international. Oui sauf que l'énergie que vous mettez à l'international, ça a intérêt que le reste soit bien structuré, qu'il soit costaud. Parce que sans ça vous perdez tout. Parce que moi j'ai une rangerie à Bahia, bon ben voilà on est au Brésil. On sait que c'est compliqué, ce n'est pas les mêmes lois, ce n'est pas les mêmes règles, ce n'est pas les mêmes us et coutumes, ce n'est pas les mêmes personnes qui ont la même vision, etc. Donc, il faut, et ça c'est vraiment notre métier de dirigeant, il faut doser, il faut sentir aussi que les choses avancent. Et puis après, il faut être extrêmement humble et extrêmement respectueux par rapport à ça. On s'est planté, ça ne met pas en péril l'édifice, comment j'arrive derrière à rebondir finalement sur d'autres voies, sur d'autres choses, etc. par rapport à ce que l'on peut faire. Vous voyez, on a tous vécu... L'épopée de la Chine, Danone en fait partie, j'étais à l'époque dans la société, Danone a dit la Chine sera l'Eldorado de Danone. Bon ben Danone s'est ramassé en Chine, comme la 99% des gens. Les seuls qui ont réussi en Chine, c'est ceux qui ont fait des partenariats, comme l'électricité.
Speaker #1
C'est le modèle de cercle cherché par le gouvernement chinois pour son ouverture à des élus de l'étranger.
Speaker #0
Et aujourd'hui, pourquoi les gens qui arrivent à s'en sortir, c'est ceux qui détiennent ce qu'eux n'ont pas.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
de la technologie peut-être, mais encore des Airbus, il n'y aura rien de plus con que de déplacer un Airbus de Chine, même s'il est construit là-bas. Par contre, vous voyez, Isigny qui fait des poudres pour les Chinois, un partenariat avec un Chinois, et là, les Chinois ont bien senti que demain, avec le réchauffement climatique et tout ce qui se passait, avoir de la matière première dans une zone qui est capable d'en produire, c'est extrêmement important pour nourrir ces populations.
Speaker #1
Emmanuel, vous avez parlé de deux éléments de fierté qui étaient importants pour vous, donc bien payer les producteurs, le fait d'investir aussi dans le pays et donc en France, et puis un troisième c'est le partage de la valeur, donc placer l'humain et les collectifs au cœur du projet d'entreprise. Comment ça se traduit concrètement dans le management et la culture LSDH ?
Speaker #0
Alors ça c'est un point qui est clé, parce que de toute façon tout ce qu'on fait, moi je peux monter debout sur la table et piquer une colère, c'est pas pour ça que ça avancera, c'est comment on emmène les gens. Donc cette entreprise a pas toujours, nous on a un environnement... En face de chez nous, Mars, on a Dior, Shiseido, Cargill, etc. Donc c'est comment on donne, donc déjà c'est donner du sens, c'est nos fameux trois valeurs, passion, ambition, humanité, qui donnent effectivement ce sens. Et puis ensuite c'est comment, finalement, on emmène les collaborateurs sur un projet commun. Et nous on adore effectivement ce projet du partage de la valeur. Pourquoi ? Parce que, en fait, moi je ne fais pas partie de ces patrons qui quand on donne quelque chose à ses salariés, pleurent. Je suis content, parce que les gens en face de moi sont contents. Donc, je préfère... faire gagner 400 000 euros et en redonner 100 000 à mes salariés, plutôt que d'en gagner 100 000 et de rien redonner, parce que derrière, je n'ai pas généré du positif. Et on a mis en place cette politique, c'est extravieux, c'est 1988, de partage de la valeur et de participation et de l'intéressement. Pourquoi ? Parce que tout le monde est acteur du résultat et de la réussite de l'entreprise. La personne qui accueille en bas, la personne qui va bien produire, qui va éviter la perte. Vous voyez, nous, 80% de ce qu'on vend, c'est de la matière première et de l'emballage. Donc, il faut bien l'acheter et pas le perdre. La personne qui va livrer, la personne qui va entretenir, la personne qui va s'assurer que les factures sont bien envoyées, sont bien payées, etc. Tout le monde est acteur. S'il y a une personne là, il faut me l'amener et là, on a un problème. Et donc, une fois qu'on a fait ça, on dit voilà, on va gagner un euro, on va économiser un euro, on va faire un euro. Et à chaque fois qu'on fait ça, il y en a 25% qui vous revient. Et ça, ça crée une dynamique, vous voyez, dans le monde dans lequel on est.
Speaker #1
C'est 25% du résultat net. 25%
Speaker #0
du résultat net est distribué à nos salariés sous les deux formes. Participation qui est plus... plutôt quelque chose d'assez standard et obligatoire. Et puis, Intéressement, qui lui, était effectivement négocié avec mes partenaires sociaux. Et vous voyez, quand on fait nos négociations annuelles et qu'à la fin, on est à 0,1% d'augmentation, on se regarde et on se dit, mais attends, on se bat pour 0,1% ou on se bat pour 20% ? Eh bien, battons-nous pour 20%, parce qu'on les a dans les mains, les vins. Donc, on a cette chose. Et derrière, on crée une dynamique positive. D'abord, on crée de la formation économique. Merci. pays, c'est un désastre en formation économique. On devrait décider d'utilité publique de former tout le monde à l'économie. Je prends toujours cet exemple. Une pomme dans un arbre, ça n'a pas de valeur. Ce qui fait la valeur de la pomme, c'est le gars qui va cultiver le verger, qui va cuire la pomme, qui va la mettre dans une caisse, qui va fabriquer la caisse, qui va la transporter et qui fait que vos pommes vont être là. Expliquons-le. Donc le gars qui sur une ligne me dit, moi j'ai généré une perte, tu ne la fais pas, tu as fait gagner l'entreprise. Donc cette dynamique-là, elle est positive. Et puis à un moment, et... Puis, ce n'est pas moi qui décide. Ça a été le fruit. Et on dit, à un moment, on fait ça. Et vous voyez, c'est mon grand regret actuellement par rapport à nos relations avec le monde politique, avec l'administration. C'est qu'on veut tout encadrer, tout fliquer. Nous, on n'a plus de latitude.
Speaker #1
La relation de confiance pour l'entreprise, elle est mise à mal. La relation de confiance qui est catastrophique.
Speaker #0
En ce moment, on nous dirait aux chefs d'entreprise. mais donnez-nous la possibilité de donner 50 euros pour compenser le gasoil ou compenser l'énergie, mais par contre, pas fiscaliser, etc. Mais je peux vous garantir qu'il y a un paquet de chefs d'entreprise qui le fait. Moi, je suis à l'origine d'un truc qui a fait scandale en France qui s'appelait le 2% perco. J'avais décidé, parce que j'avais eu une petite dame qui se disait au revoir parce qu'elle partait à la retraite. J'ai dit, c'est super la retraite. Vous parlez, c'est super, je viens de divorcer, mon appartement m'appartient. Et là, je dis, mais attends, tu ne travailles pas 30 ans avec des gens pour qu'au bout du compte, tu entendes ça. Donc, on avait dit... On va affecter 2% du résultat de l'entreprise à la mise en place d'un plan d'épargne retraite collective. La seule chose que je demandais, c'était que ce soit obligatoire et que les fonds aillent bien là. Parce que, etc. Et bien je me suis fait retoquer par l'administration en disant Monsieur Vassenec, c'est très bien ce que vous faites, mais vous n'avez pas le droit de le rendre obligatoire. Donc je me suis battu 8 ans. 8 ans pour le faire, je suis monté très haut jusqu'à l'Elysée. Et on m'a dit, Monsieur Vassenec, bon maintenant ça suffit, si vous n'avez pas compris, vous faites autre chose, etc. Donc j'ai plié. Bien des courses aujourd'hui, on a toujours notre plan d'épargne retraite collective, mais j'ai que 50% des personnes qui placent. Et donc quand les gens vont partir à la retraite,
Speaker #1
ils auront... Surtout au regard de la situation des systèmes de retraite aujourd'hui, où globalement on sait qu'on va aller vers un système par capitalisation, et que le fait de pouvoir faire retraire une entreprise... Et vous avez raison,
Speaker #0
c'est la confiance, mais c'est aussi le nouveau pacte social. Vous voyez, quand on a des médailles du travail... On fiscalise les médailles du travail. On a des choses où on donne une prime à un moment. On a oublié un gars dans un coin parce qu'on a oublié, ce n'est pas grave. Mais on va le faire. On retoque la totalité et les charges, etc. Voilà. Donc moi, d'abord, ça, ça se base sur beaucoup d'écoute. Et puis vous voyez, je vais loin. L'autre jour, il y a eu un élément important. Il y avait cette rèfle avec le mandat. Et puis il y a... Il y a un politique qui a parlé, qui a parlé de pouvoir d'achat, qui a parlé de difficultés des gens, etc. Il y a la RF du MEDEF à Roland-Garros. Et il y a des gens qui ont rigolé. Eh bien, je pense que ça, ce n'est pas bien. Parce que ce n'est pas bien. Nous, patrons, on doit montrer l'exemple. Et on ne rigole pas avec le pouvoir d'achat.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
Parce que oui, il y a des gens qui sont en difficulté. Oui, c'est compliqué. Oui, l'inflation telle qu'on l'a définie, c'est un certain nombre d'indicateurs. Mais on ne parle pas du coût du logement. On ne parle pas de l'évolution des assurances, de l'évolution de Netflix. Alors on dit, oui, ils ont qu'à pas avoir Netflix. Si c'est toute votre vie pour finalement n'avoir aucun plaisir, ça vaut pas le coup. Donc on doit prendre, c'est sûr que je suis un peu un ovni quand je raconte ça, mais on doit prendre. Par contre, vous voyez, derrière, on doit protéger l'entreprise. Les successions, par exemple, moi je suis... C'est dramatique.
Speaker #1
Ça allait être une de mes questions, justement. C'est-à-dire que vous en êtes où aujourd'hui dans... Cette entreprise familiale, on l'a dit tout à l'heure, vous êtes la troisième génération, votre frère, votre sœur sont à vos côtés dans l'entreprise. Quelques-uns de vos enfants sont rentrés également dans l'entreprise. Comment se prépare aujourd'hui la transmission ? Et effectivement, c'est intéressant d'avoir, dans le schéma qui est le vôtre, votre regard sur ce sujet, la succession.
Speaker #0
Alors la succession, déjà, je vous l'ai dit tout à l'heure, j'ai eu la chance d'avoir une succession exceptionnelle avec mon papa. qui a été monumental sur ce sujet-là et m'a appris beaucoup. Nous, ça fait très longtemps qu'on le prépare. On a des enfants qui vont, en ce moment, de 18 à 39 ans. Donc déjà, tous les ans, ils ont deux à trois jours selon les années de formation. C'est quoi les RH, c'est quoi les achats, c'est quoi la fiscalité, etc. qui sont faits souvent soit par nos anciens cadres, soit par nos cadres actuels ou par les entreprises extérieures. Donc ça, c'est un point important, il faut former. Tous les ans, ils ont un conseil d'administration. que je leur fais le même conseil d'administration que je fais à mes partenaires, à mes actionnaires, etc. Et je réexplique l'entreprise, etc. Parce que ça, c'est important, c'est de vous faire comprendre que les gens ne sont pas assis sur un tas d'or. Tout ça, ça s'est créé, ça s'est généré, ça a évolué. Ensuite, on a forcément structuré juridiquement, parce qu'il y a des dates, il y a des choses comme ça. Sans ça, vous avez de la fiscalité qui vient s'appliquer. Et puis, on a commencé beaucoup de donations. Mon papa a donné à ses petits-enfants. Moi, j'ai donné à mes enfants. On a chacun du holding. Point important, c'est que moi, je n'ai jamais voulu avoir plus que mon frère et ma sœur dans l'entreprise. Pour la simple et bonne raison, c'est que je pense que le drame des entreprises familiales, c'est l'entente. Et quand les gens ne s'entendent plus, ils démolissent finalement l'entreprise. On a le droit de se battre pour les actions, mais on n'a pas le droit de se battre pour l'entreprise. Parce que l'entreprise, c'est les gens. Et puis derrière, on surfe avec des évolutions législatives qui sont très fortes, une fiscalité qui s'applique. À tous les budgets, tous les ans pratiquement, on parle de la fameuse loi du trail. Bon, moi je dis que, moi je suis très clair là-dessus, c'est-à-dire que je dis que quand on vend l'entreprise, à la limite, il faut plus taxer. Avec une question quand même qui est à se poser, qui est de dire, finalement, est-ce qu'une partie de ce qui est prélevé de la vente ne devrait pas revenir aux gens qui ont créé l'entreprise, c'est-à-dire ses salariés ? Bon, alors je sais que quand je dis ça, je suis un peu un ovni, mais c'est une vraie question quand même. Nous, on a mis des capitaux, ils se sont développés. C'est vrai qu'après,
Speaker #1
il y aura une difficulté parce qu'entre ceux qui sont toujours en entreprise, ceux qui ne sont plus là,
Speaker #0
ceux qui sont arrivés il y a six mois. Ça pourrait aussi être une espèce d'implication ou de fonds qu'on laisse dans l'entreprise qui permettent aux gens de garder une partie du capital et pas derrière d'être vendus à n'importe qui, n'importe quand. Et puis surtout, quand vous donnez vos entreprises, parce que beaucoup de gens ont dans la tête, en disant « Ouais, l'entreprise a été donnée aux enfants, etc. » On fait un cadeau. Mais non, on ne fait pas un cadeau. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, c'est une difficulté majeure. Et donc aujourd'hui avoir... On l'a vu,
Speaker #1
enfin tu restes un peu dans votre univers, les successions-transmissions de domaines viticoles en Bourgogne, dans le Bordelais, etc. C'était dramatique. C'était dramatique, les enfants n'étaient pas en capacité de payer les droits de succession, mettaient les domaines en vente, etc.
Speaker #0
Exactement. Donc quand il y a des successions, moi je dis qu'on ne devrait pas taxer. On ne devrait pas taxer. Par contre, on devrait avoir des engagements long terme. Et ce n'est pas 10 ans, mais c'est plutôt 20 ans. D'accord ? La limite les augmenter. Par contre, on devrait protéger nos entreprises. Vous avez cité le monde viticole, mais dans la grande distribution, ils ont le même problème avec les magasins et l'évolution qu'un certain nombre. Ils gardent 10 ans, puis au bout de 10 ans, ils ont un beau pactole, et puis là, il est défiscalisé, et puis ils partent faire autre chose à 40 ans. Donc, vraiment, ce sujet de la succession, il faut que l'État et toute l'administration s'y attachent et s'y mettent, parce que c'est un vrai succès, parce qu'on va continuer à perdre des boîtes. Votre exemple sur le... le domaine viticole, moi j'ai des gens que je connais dans le Bourgogne, qui ont eu des Chinois qui ont acheté à côté des fois 30-45 fois les bid'as, et puis donc derrière eux le fisc leur dit, je comprends pas il y a le même truc, il y a un truc qui vaut 1 et l'autre qui vaut 100.
Speaker #1
Parce que les modèles de valorisation de toute façon se basent sur l'historique des alentours donc forcément ça crée donc ça se travaille,
Speaker #0
et aujourd'hui moi j'ai 61 ans j'ai décidé de partir à 65 ans et c'est mon sujet. Donc, c'est mon sujet sur un plan fiscal, sur un plan juridique, sur un plan patrimonial, mais c'est aussi mon sujet sur un plan opérationnel. Donc, moi, par exemple, j'ai pris la décision de nommer mon directeur financier qui est avec moi depuis 10 ans, qui a bien compris la philosophie. Je l'ai nommé directeur général. Il a presque 20 ans de moins que moi et il va faire ce tuyage. Et puis, peut-être qu'à un moment, un de mes enfants, moi, j'ai un enfant qui s'occupe des filières. J'en ai un autre qui s'occupe justement de c'est qui le patron. Mon frère a un de ses fils qui est plutôt responsable technique. Voilà, donc... ça va être à deux de décider. Et d'ailleurs, vous avez des chefs d'entreprise, j'en ai visité deux cette semaine, qui sont très lucides. Il y a un moment, il dit, je pense que je ne suis pas compétent pour manager. J'ai été compétent à un moment pour gérer une entreprise. Je ne suis pas compétent pour passer les nouveaux caps. Je nomme un directeur général qui, lui, va faire le job. C'est notre responsabilité. Notre responsabilité, ce n'est pas d'avoir un gros compte en banque. Notre responsabilité, c'est de garantir, finalement, le travail aux personnes qui travaillent avec nous.
Speaker #1
Mais c'est vrai que c'est une difficulté. On a eu l'occasion de travailler côté à des concis ou même interviewer aussi d'autres dirigeants d'entreprises familiales. C'est une vraie difficulté. Parce qu'il y a plusieurs enfants, des fois, effectivement... Il y a des pièces rapportées. Il y a des conceptions qui peuvent évoluer. Il y a des prédateurs.
Speaker #0
Il y a des gens, à un moment, qui sont au coin du bois et qui n'attendent qu'un sac. Et quand on parle de sommes qui peuvent des fois être des sommes extrêmement importantes, ça pose quand même une vraie question, un vrai problème. à Tokyo Après, en fait, je pense que quand on parle des choses, moi j'ai toujours été très clair avec mes enfants, quand on parle des choses, quand on a ça, le reste c'est un problème technique en fait. Donc à un moment, on sait qu'on peut avoir des systèmes bancaires, des systèmes comme ça, qui peuvent à un moment nous aider à faire des sauts, etc. Mais je pense que ce qu'il faut, c'est parler des choses. Et souvent, on dit, non mais ça, on ne préfère pas en parler, on ne préfère pas dire, on préfère... Non, non, les gens sont intelligents, il faut être capable d'aborder tous les sujets. et de les éveiller finalement à leur responsabilité. Même quand vous n'êtes pas dans l'entreprise en tant qu'opérationnel, en tant qu'actionnaire, vous avez une responsabilité.
Speaker #1
Absolument. Emmanuel, vous avez parlé tout à l'heure de réchauffement climatique, au travers des périodes de canicule que la France a traversées, notamment cet été. Quel impact ça a eu sur la production, notamment laitière, et puis aussi vous, au niveau de vos infrastructures ?
Speaker #0
Bon, la canicule, enfin les canicules, on en a eu beaucoup, ont été très très douloureuses cette année. Alors principalement, bien sûr dans les usines, puisque les gens ont travaillé des fois à des températures au-dessus de 35 degrés et puis nos systèmes en fait étaient à bout de souffle parce qu'on fait de l'extraction d'air, mais quand on extrait de l'air à 35 degrés, qu'on en rentre à 35 degrés, ça fait toujours de l'air à 35 degrés. Donc là, on a un vrai travail qui s'appelle chez nous le plan canicule, qui est en cours sur les modes d'habillement, sur les modes de climatisation, sur les ventilations, sur tout ça. Donc ça, c'est le premier sujet. Deuxième sujet, c'est les machines. Parce que quand vous faites travailler les machines, elles sont aussi très perturbées par ces incidents climatiques. Troisièmement, c'est nos exploitants agricoles. Alors je dirais que le plus dramatique actuellement, c'est nos fabricants maraîchers. Donc les salades, si vous allez dans les rayons, on est en rupture totale de salade. On n'y a même pas 50% de nos besoins aujourd'hui à nos clients. C'est en train de se rétablir petit à petit.
Speaker #1
Parce qu'il y a eu des restrictions aussi sur l'hydrage de l'eau. Des restrictions d'eau.
Speaker #0
Et puis, vous savez, les salades aujourd'hui, en fait, les Espagnols font ça depuis 40 ans parce qu'ils ont eu le problème. Mais nous, on arrosait en fait nos produits comme on arrose aujourd'hui. Et quand vous arrosez des plantes avec des gouttes d'eau, les gouttes d'eau font loupes. S'il fait 45 degrés, vous amplifiez en fait les problèmes, vous n'écrosez. Et derrière, les produits ne sont pas bons à la consommation. Donc ça, c'est dramatique parce qu'on n'a pas de matière, mais c'est aussi dramatique parce que leur compte d'exploitation va être extrêmement difficile. Donc ça va nous amener à revoir nos systèmes. Sur l'élevage laitier, on a eu des impacts, mais comme nous, on a plutôt tendance à bien payer le lait, on a des gens qui avaient beaucoup anticipé les ventilations. Alors vous voyez, les gens dans leur imaginaire, une vache, ça doit être dans un pré. Les vaches, quand ça dépasse les 25 degrés, Elles sont à l'étable, le plus près possible des eaux pour avoir de l'eau et surtout le plus près possible des ventilations que l'on met en place. Donc il faut accompagner ces transitions et ces transformations. C'est difficile. Et puis là, en fait, les impacts, on va les avoir maintenant parce que El Niño, qui est carabiné, va impacter sur toutes nos productions, fruits, etc. Donc là, on voit déjà arriver des trucs complètement de fous. Et puis aujourd'hui, la canicule, on fait que... les gens n'ont pas l'alimentation nécessaire, qu'il y a des arbitrages entre, par exemple, sur le maïs, entre le maïs qu'on met en méthaniseur ou qu'on met en consommation. Un hectare de maïs sur pied, parce qu'il y a des gens qui produisent du maïs pour d'autres, ça se vendait l'année dernière 1200 euros de l'hectare, ça se vend plus de 3000 euros de l'hectare maintenant. Donc tout ça, ça va renchérir. La viande est chère, bizarrement. Donc il y a des gens qui vont décapitaliser. Et je pense qu'on va devant des grosses perturbations. Donc voilà, tout ça en plus encadré par le bazar à Hormuz et avec nos amis américains et iraniens. Et je pense que ça pose une vraie problématique de fond sur la souveraineté alimentaire et sur la pérennité. Et vous voyez, moi, ce qui m'agace beaucoup dans les débats, la souveraineté alimentaire, on en parle, on en parle, mais en fait, on ne fait rien. Et là, on est alors tout le monde. Il faut donner des aides calamité, des choses comme ça. Et quand est-ce qu'on va comprendre que plus que des aides calamitées, il faut avoir un vrai plan d'investissement sur la sauvegarde de notre agriculture pour demain ? Et c'est ça l'enjeu.
Speaker #1
C'est quoi pour vous justement les enjeux autour de la souveraineté alimentaire ? C'est-à-dire qu'en fait, est-ce que c'est se limiter à produire uniquement en France ? C'est impliquer aussi une juste répartition de la valeur ?
Speaker #0
La souveraineté alimentaire, c'est d'abord quand on le peut. Moi, je fais aussi du jus d'orange. Quand il y aura des oranges en Beauce, on aura eu d'autres problèmes à régler. Donc, la première chose qui est à faire, c'est comment on est capable de garantir à notre population une alimentation en quantité, en qualité et puis aussi avec un prix qui est raisonnable pour qu'on ait un mixage de cette... Je suis aussi un grand défenseur de l'éducation à l'alimentation avec l'Open Agri-Food. Et c'est vrai qu'on est là-dessus. Donc, premièrement, c'est comment on arrive en quantité à alimenter correctement. Deuxièmement, comment on arrive à gérer les transitions agroécologiques. ça veut dire prendre soin de notre eau tenir compte d'un certain nombre de choses qui sont là, et la compétition. Et ça, ça passe par une juste rémunération des producteurs. Les producteurs, quand vous voyez aujourd'hui certains producteurs qui, dans certaines sociétés, n'arrivent pas à gagner 600 euros par mois, quand vous regardez ce qu'il leur reste réellement en résultat, et qui vont aller travailler dans une usine, et qui vont être sur 13 mois avec 5 semaines de vacances, avec la participation de l'intéressement, qui vont les amener à 18 mois, et qui vont gagner entre 3 et 5 fois plus. Il y a un moment où les gars disent bon ça va quoi, je suis plus peinard et en plus j'arrive à faire le truc. Donc le vrai enjeu c'est comment cette souveraineté, C'est bien sûr la production, mais c'est comment on décide, les générations futures, à s'inscrire dans des projets. Et quand le projet, c'est tu vas en baver, tu vas pas avoir une bonne rémunération, c'est pas très motivant.
Speaker #1
Maintenant, est-ce que vous voyez de la part, quelque part, des pays producteurs, soit voisins ou même en dehors de l'Europe, avoir des politiques assez agressives et très concurrentielles, notamment sur le prix ? Et aussi la qualité, on a un accord d'échange avec le Mercosur et notamment le Brésil qui a amené le monde agricole aussi à réagir, à se réveiller et à raison quelque part pour protéger aussi quelques choses. Vous savez le Mercosur il a,
Speaker #0
je pense que plus que le Mercosur c'était en fait les injustices, c'est-à-dire qu'à un moment on nous interdit de produire selon certaines méthodes. Et en fait, on nous fait consommer ce qu'on nous interdit de produire. Donc ça, ça ne va pas. Ça, ça ne va pas. Le respect des normes qu'on vous impose, ça ne va pas. Après, je pense qu'il y a des pays qui ne sont pas ces pays-là, qui sont des pays beaucoup plus proches de nous. Je pense à l'Italie, je pense à l'Espagne, je pense à la Pologne, je pense même à l'Ukraine, qui donnent une impulsion agricole et de souveraineté qui est complètement différente. Mais tout part de notre coût du travail, tout part de nos... de nos normes. Moi, je suis quelqu'un, je me fais un peu huer quand je dis ça, mais je dis qu'il faut arrêter de donner des aides, hormis sur des secteurs très stratégiques, par exemple l'armement et choses comme ça. Là, on voit que tout ce qui se passe, que c'est peut-être pas plus mal d'avoir un truc. Mais l'énergie, ça, c'est un secteur dans lequel on doit investir, la population. Mais après... On doit arrêter et on doit vivre correctement. C'est le principe, c'est qui le patron ? C'est le principe, c'est qui le patron ? C'est je paye bien mon producteur qui lui arrive à faire ça. On ne demande rien à l'État, on ne demande rien. Et on réalise les transitions agroécologiques. Et on génère de la souveraineté. Mais quand vous voyez aujourd'hui qu'un poulet sur deux ne vient plus de France, alors qu'on a du grain à 3 km et qu'on a des poulaillers qui ont été fermés à cause de ça, qu'un fruit et légumes ne vient plus de France, et que la consommation de fruits et légumes chute, À côté de ça, on consomme des energy drinks. ou des choses comme ça, on marche sur la tête.
Speaker #1
Vous avez parlé tout à l'heure, justement, de l'importance de la transformation des modes d'énergie que vous utilisez, l'importance de l'eau, vous avez déployé des chaudières biomasse. C'est quoi la trajectoire de décarbonation de l'SDH sur les prochaines années ?
Speaker #0
Alors, il y a beaucoup de sujets dans les stratégies. Bon, déjà, nous, on fait notre bilan carbone tous les 3-4 ans, à peu près, donc voilà. Et là-dessus, bon... Notre bilan carbone, 70% de notre bilan carbone, c'est la production agricole, particulièrement la production animale. Donc là, on a beaucoup travaillé avec nos producteurs sur la réduction de leur empreinte. On a fait ce qui s'appelle les capes de zère, donc réduction de l'empreinte carbone. Et là, on va travailler sur les techniques d'alimentation. Si on fait du fourrage, c'est moins impactant que si on fait du maïs, etc. Donc là, on a réussi à une belle performance puisqu'on a baissé de 25% notre empreinte carbone sur ce sujet-là. Deuxième gros volet, c'est les emballages. Donc là, on travaille... Beaucoup sur les emballages recyclés. On est les premiers à avoir lancé la bouteille de lait 100% recyclée, qui au début était grise, maintenant qu'on a réussi à blanchir, et donc on a une bouteille qui se recycle et qui commence à pénétrer partout. Et nous, on voudrait que ça devienne la bouteille de référence, peu importe qui la produit, mais la bouteille de référence, et là on a une vraie solution. Et puis, nos autres impacts, par ordre, c'est le transport. Là, le transport, il faut être intelligent. C'est-à-dire qu'il ne faut pas faire rouler des camions à moitié vide. Donc, vous voyez, moi, j'ai des produits lourds, donc 24 tonnes, il me reste les deux tiers de la place. Il faut mettre des chips dessus. Vous avez votre propre flotte de véhicules ? Non, on travaille avec des flottes. C'est un vrai métier. Par contre, on a notre propre logistique. C'est nous qui organisons tous ces transports. Et là, vous voyez, sur le frais, on mixe de la salade avec des jus de fruits, la salade avec du lait ou de la crème, etc. Et puis, l'énergie. Alors, nous, on a depuis très longtemps supprimé le fioul dans nos usines. On est au gaz et à l'électricité. On est gentiment en train de faire ces transitions douces. On va baisser d'à peu près 50% notre consommation de gaz par notre chaudière biomasse, principalement sur le site de Saint-Nil-Lautel. On est en train d'équiper nos usines aussi de ce qu'on appelle des stations d'épuration REUS, dans lesquelles on récupère l'eau et cette eau, on va pouvoir la réutiliser. Mais là encore, le système normatif français fait que c'est d'une complexité infernale. Donc il y a un moment... Enfin, il faut arrêter de... On n'est pas des irresponsables. Vous voyez, l'écologie, ça nous parle. On a des gamins, on a des enfants, on a des... On vit avec, on a des salariés, on a des collaborateurs. Moi, j'ai envie que mon pays soit propre, j'ai envie que ma cour soit propre. Il faut arrêter de nous mettre ces clichés que l'on a. On est des gens responsables, tout ne sera pas un jour, mais on est dans des plans de progrès. Et le système français, il est trop normatif. Alors, il y a normes européennes, nous, on est toujours les plus. Donc, la surtransposition, il faut la stopper. Et puis, il faut remettre du bon sens et du pragmatisme et faire les choses avec du genre. Oui, quand un robinet d'eau, il coule, il faut le fermer. d'ici. C'est des choses simples. On parle aux gens de choses trop compliquées, de façon trop... Oui,
Speaker #1
c'est sûr. Ou peut-être un moyen aussi de justifier certains élus dans leur job du quotidien. C'est aussi un des autres sujets. Emmanuel, je voulais aussi avoir votre vision sur l'avenir et notamment de la filière agricole et plus spécifiquement de la filière laitière, celle des jus, etc. que vous opérez. celle aussi de quelque part des produits végétaux on a parlé de souveraineté alimentaire Comment vous voyez l'avenir de la France sur cette filière ?
Speaker #0
Le premier axe, c'est la différenciation par la diversification et la valorisation. Ça, c'est vraiment quelque chose dans lequel je crois. Je crois qu'il faut qu'on continue. C'est à nous de nourrir notre population. Deuxièmement, je ne crois pas dans la stratégie d'exportation. L'international, ce n'est pas pareil. Vous allez dans un pays et finalement, vous êtes dans ce pays-là. Les capitaux sont français, mais vous allez dans le pays. Par contre... L'exportation, en fait, elle marche quand vous avez un savoir-faire, un produit que les autres n'ont pas, une pénurie qui peut être faite, etc. Donc, je pense qu'il faut travailler. Et troisièmement, demain, notre vision, ça sera de vendre de la technologie, du savoir-faire et de transposer ces technologies finalement dans un certain nombre de pays. Donc, moi, je crois beaucoup. Et vous voyez, quand nous, on défiscalise les smicards, l'Allemagne défiscalise ses chercheurs. Donc, c'est quand même une conception. Mais dans le cours, on est en train de perdre tous nos centres de recherche et tout ça. un certain nombre de choses. Donc, il faut continuer à miser sur la recherche, sur l'innovation. Dans ce pays, il ne faut pas tuer le crédit impôt recherche, même s'il faut peut-être le canaliser. Comme vous voyez, la majorité des entreprises qui touchent le crédit impôt recherche, c'est des grosses boîtes qui n'en ont pas besoin. Bon, il faut le recibler par rapport à ça. Et puis ensuite, il faut préserver, effectivement, nos savoir-faire. Et ça, c'est vraiment important, parce que je pense que demain, on a un gros risque de perdre des... des pans complets de notre activité parce qu'on va perdre le savoir-faire des gens. Vous voyez, il y a des fromages qui sont en train de disparaître ou des vins qui sont en train de disparaître parce qu'il n'y a pas de transmission. Voilà, donc ensuite, je vous l'ai dit un petit peu tout à l'heure, pour moi, il y aura deux mondes. Il y aura le monde, un petit peu, ce qu'on fait à Biscuit de Chambord, c'est-à-dire qu'on vend des bons produits français, fabriqués avec plutôt des artisanats, etc. Et puis, c'est pareil dans les restaurants, vous irez manger... dans des très bons restaurants, mais vous aurez 3-4 fois par an. Donc, il y a un côté plaisir, il y a un côté engagement. Et puis après, il faut être capable de nourrir de façon importante. Donc, ça veut dire qu'il faut, d'un côté, il faut être un peu un jeu de jambes, rester très compétitif et très fort sur tous nos basiques. Et là, on a besoin d'avoir vraiment une administration et d'être entouré de gens qui nous aident. Moi, j'aime bien, quand je travaille de temps en temps avec la Hollande, je suis toujours effaré de voir comment ces pays-là... l'administration est au service du projet économique et aide un douanier hollandais c'est payé sur le chiffre d'affaires que ça fait et c'est pas payé pour le nombre d'infractions que ça trouve nous on a des contrôles de certains organismes s'ils trouvent rien c'est des mauvais quoi et ça c'est pas normal alors il y a des voyous attention il y en a partout mais ceux là ils les connaissent et il faut travailler et puis en plus les outils font qu'on a je crois qu'il faut qu'on se renouvelle il faut qu'on... oui il y a des transitions vous parliez du végétal Boom ! On parlait du végétal, les légumes, mais on pourrait aussi parler du végétal, le soja, l'avoine, etc. Plutôt à consommer. On va avoir ces transitions. Ça nous nous adapte et on a aussi une mutation de la consommation. La consommation qui est très maison, on l'a revue d'ailleurs pour le Covid, elle mute aujourd'hui vers de la restauration hors domicile. C'est à nous de l'accompagner et de l'accompagner intelligemment. Il faut ensuite que notre pays remette beaucoup de moyens sur la formation de ces jeunes et pas sur la formation de haute voltige, mais sur la formation. pratico-pratique, comment je m'alimente, comment je me déplace, comment je... C'est ça qu'il faut qu'on apprenne, parce que le reste est important, je ne dis pas le contraire, mais si vous n'avez pas ces basiques-là...
Speaker #1
Vous avez beaucoup œuvré sur le bien manger, et l'importance, effectivement, de choisir...
Speaker #0
Je me bats en ce moment pour qu'on remette l'éducation, une heure d'éducation alimentaire depuis les plus jeunes, c'est un des projets de l'Open Agri-Food, et on l'a démontré, puisqu'on a formé 20 000 élèves en 3 ans, et ça marche ! Et ça marche, et il y a plein de champs qui font plein de choses... Moi, je m'en fous que ce soit nous qui le fassions, etc. ou un autre. Ce que je veux, c'est qu'on le fasse. Vous voyez, on a fait un truc incroyable. Cette année, il y a eu une crise du lait. On a donné 600 000 litres de lait aux étudiants qui sont dans des situations des fois catastrophiques. Je suis allé dans les bureaux des élèves et j'étais effaré de voir qu'à l'intérieur, il y avait des palettes complètes d'énergie drink, de choses comme ça. On donne à des gamins de 22 ans à boire des quantités, des quantités. Alors, de temps en temps, boire une énergie drink, pourquoi pas ? Mais on fait des diabétiques à 22 ans. donc vous voyez donc c'est Donc ce côté de la santé, il est important. Et là, on est sur des sujets. C'est comme dans l'entreprise quand on parle de sécurité. Jamais personne n'est contre quand on parle de sécurité. L'alimentation, ça devrait être pareil. On devrait être sur la qualité de notre alimentation. Et on doit se battre. Et nous, dirigeants, on doit s'impliquer. Et on ne doit pas être fataliste. Et en ce moment, je trouve qu'il y a beaucoup de gens qui sont en train de se battre. gens qui sont là, ouais ça va être dur, c'est compliqué non, la vie est belle absolument,
Speaker #1
merci beaucoup Emmanuel pour ce partage et cette note positive, cette interview touche bientôt à sa fin, une dernière question peut-être quand même, qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter Emmanuel pour la suite ?
Speaker #0
bah une belle transition parce que tout a une fin et effectivement je vais partir à la retraite de continuer à garder cette envie et cette niaque de faire des choses l'énergie vous l'avez toujours je l'ai un petit peu, je l'ai encore et puis transmettre transmettre voilà on a Après, il faut arriver à vivre correctement. Moi, j'aime bien ces termes. Je dis souvent quand les jeunes me posent des questions, je dis, il faut être à l'aise avec les choses. Il faut être à l'aise avec la vie, il faut être à l'aise avec les autres. Il faut pouvoir se regarder dans la glace et dire finalement, ce qu'on a fait, c'est quand même pas mal. Et ce qu'on a transmis, c'est quand même pas mal, etc. Voilà, que ça continue 40 ans comme ça, puis ça ira bien.
Speaker #1
Effectivement. Merci en tout cas d'avoir partagé avec nous cette trajectoire de LSDH, le parcours qui a été le vôtre et puis les choix stratégiques aussi qui ont été menés. Et puis aussi, quelque part, vos engagements, vos convictions et le sens que vous souhaitez donner finalement à cette France de l'aliment. On va l'appeler comme ça. Donc, un grand merci, Emmanuel Vaznex, en tout cas. Merci. Je rappelle que vous êtes le PDG du groupe LSDH et cofondateur de C'est qui le patron ? Une émission à écouter et réécouter sur l'ensemble des plateformes d'écoute. Et je vous dis à la semaine prochaine. Merci d'avoir écouté les After Decider, un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.

Description

Découvrez les temps forts de cet échange passionnant :

Le goût du sens et l'héritage familial Emmanuel Vasseneix revient sur son parcours d'ingénieur agronome, guidé par les rencontres marquantes de son père et d'Antoine Riboud, et l'importance viscérale de placer l'humain et les collaborateurs au cœur de chaque décision industrielle.

Sauver l'entreprise et réinventer le modèle des centimiers De la quasi-cession en 1984 à la reprise du capital menée pas à pas sans transiger sur les valeurs, découvrez comment l'excellence opérationnelle et la culture du moindre centime permettent à une ETI française de rivaliser avec les géants mondiaux.

Croissance externe et diversification de pépites Comment le groupe s'est structuré au fil des opportunités humaines, des jus de fruits d'Alsace aux salades Les Crudettes, en passant par les fruits découpés de Corbeil et la biscuiterie de Chambord pour bâtir un modèle robuste et multi-activités.

La force des contrats tripartites et de « C'est qui le patron ? » Analyse de la genèse des contrats durables et du succès de la célèbre marque citoyenne, une initiative pionnière qui protège les producteurs laitiers face aux soubresauts de la spéculation internationale et redonne du sens aux achats du quotidien.

Souveraineté alimentaire et urgence des transitions Face aux crises climatiques, à la sur-réglementation française et aux tensions géopolitiques, le dirigeant plaide pour un plan d'investissement national massif sur l'agriculture et une éducation alimentaire dès le plus jeune âge.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
C'est un métier formidable et qui nous amène à plein de technologies, plein de choses, etc. Et bien sûr à travailler avec des gens qui sont multiples et très larges. Moi j'ai des gens qui aujourd'hui épluchent de la salade et j'explique toujours à mes collaborateurs si on ne fait pas attention à ces gens-là, on a échoué parce que finalement quand les gens achètent un sachet de salade ou une brique de lait, c'est qui le patron ? Ils n'achètent pas une belle brique bleue ou un sachet en plastique, ils achètent de la salade et du lait de consommation. C'est marrant parce que je trouve que... Dans l'agroalimentaire, on a aussi ce sens du bien commun et ce sens du service aux autres. Parce que si on ne fait plus notre travail, il y en a plein d'autres qui vont en pâtir. Et c'est ça qui me passionne. Et puis après, ce qui me passionne, c'est les gens.
Speaker #1
Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider, un podcast à déconcilier qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de l'agroalimentaire et une immersion terrain. Nous sommes au siège du groupe LSDH, nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Emmanuel Vassnex, le PDG du groupe Lettrie de Saint-Denis de l'Hôtel et cofondateur de la marque C'est qui le patron ? Bonjour Emmanuel.
Speaker #0
Bonjour.
Speaker #1
Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After Decider. Dans cet interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, nous allons aborder également l'histoire et les positionnements du groupe LSDH, les stratégies, les transformations que vous avez pu mener ces dernières années, les enjeux actuels et à venir. On évoquera également les modes de management et de leadership que vous appliquez au sein de l'entreprise et du groupe, les stratégies RSE et d'impact, on sait que vous y êtes sensibles. Et puis on terminera sur une approche autour des perspectives du secteur agroalimentaire et notamment autour de l'alimentation qui est un sujet qui vous tient à cœur. Sur votre parcours, Emmanuel, vous êtes fils et petit-fils d'entrepreneurs, vous grandissez dans l'entreprise familiale, l'alternance et la proximité avec le monde agricole Elle vous donne le goût pour les études dans... l'agriculture puis l'agronomie et vous débutez votre carrière au sein des laiteries Tribala et Danone. Et à l'issue de votre départ de Danone, vous reprenez les études pour suivre un diplôme de l'Institut d'études supérieures d'industrie et d'économie laitière. En 92, vous rejoignez l'entreprise familiale LSDH et aux côtés de vos parents, vous oeuvrez pour que LSDH revienne dans le giron familial, donc on reviendra dessus. Et s'innovation est le fer de l'ance de la société, c'est en instaurant un esprit de responsabilité et de solidarité que vous impulsez des grandes transformations de l'organisation. Là aussi, vous allez nous expliquer comment vous les avez menées. Donc vous êtes nouvel PDG en 2002, vous êtes rejoint à la suite par votre frère, votre sœur, vous accélérez dès lors la diversification de l'entreprise familiale et l'engagez sur la voie de la croissance externe par la reprise de sociétés telles que les Jus de fruits d'Alsace en 2008, l'Abeille en 2010, les Crudettes fin 2013. Saison en 2019, Corbeil et Micolle en 2020, il y en a d'autres derrière, donc vous allez également nous les partager. Aujourd'hui, l'SDH est un groupe composé de 14 sites de production avec près de 2700 collaborateurs engagés. En plus d'avoir des collaborateurs engagés, vous êtes aussi un dirigeant engagé et impliqué dans des réflexions d'ordre sociétal. Vous êtes président du Niju et de l'Institut Professionnel du Lait de Consommation. Vous êtes président de Saint-Dilet, président de l'Open Agri-Food d'Orléans, conseiller auprès de la Banque de France. vous êtes également administrateur de l'ADIA et vice-président, membre du métier. Vous avez pris en 2020 la présidence du club ETI Centre-Val-de-Loire, qui est un club d'ETI du bassin orléanais que vous créez à cette date. Emmanuel, à travers de ce parcours, première question pour vous. Vous êtes la troisième génération à la tête de la SDH. Votre grand-père avait repris la laiterie en 1947. Votre père l'a développée. Vous en avez pris ensuite les rênes au début des années 2000, comme je l'ai cité tout à l'heure. Qu'est-ce qui vous a donné le goût pour rejoindre LSDH et notamment cette entreprise familiale ?
Speaker #0
Je crois tout d'abord que mon parcours a été dicté par le sens. C'est-à-dire que jusqu'à mes études d'agriculture et d'agronomie, je n'étais pas forcément un bon élève. J'étais simplement quelqu'un qui cherchait ma voie et qui cherchait du sens. Je l'ai trouvé au travers du monde agricole. J'aime les gens de l'agriculture, j'aime le monde agricole. Et puis, à partir de là, j'ai toujours fini premier de ce que je faisais. Non pas que j'étais meilleur avant qu'après, mais que simplement, j'avais trouvé ma voie. Et puis ensuite, moi, ma vie, elle a été rythmée par des rencontres. La première, c'était mon papa parce qu'effectivement, c'est un homme qui a toujours une vision pour et avec les gens et qui nous a enseigné ça avec mon frère et ma sœur. J'ai eu un ancien patron quand je travaillais chez Danone qui était fort et qui m'a beaucoup appris aussi sur ce côté social et ce management d'entreprise. parce que La vocation qu'on a dans l'entreprise, c'est effectivement de créer des richesses pour finalement le bien commun, servir les gens, donner du sens à l'action. Donc j'ai eu aussi la chance de rencontrer Antoine Riboud, qui alors moi je l'ai rencontré trois fois. C'était mon patron quand j'étais chez Danone et cet homme était un visionnaire. Il avait lancé en 69 le projet économique et social et vous relisez d'ailleurs, il avait écrit des petits livres à Jacques Chirac sur l'évolution. Vous relisez ces bouquins aujourd'hui, vous changez la date et il n'y a rien à changer parce que finalement cet homme était un visionnaire. Et on a besoin de visionnaires, c'est d'ailleurs le drame peut-être de ce qu'on vit aujourd'hui en termes d'évolution. Donc ensuite nous on fait un métier formidable, on nourrit les gens à partir de matières premières. Je rappelle toujours que finalement l'industrie agroalimentaire, des fois elle est décriée, mais avant tout c'est une industrie qui a évolué fortement ces 50 dernières années. Parce qu'on doit conserver des produits agricoles dans le temps pour que toute l'année, finalement, les consommateurs puissent les consommer en quantité et en qualité. Et c'est un métier formidable et qui nous amène à plein de technologies, plein de choses, etc. Et bien sûr, à travailler avec des gens qui sont multiples et très larges. Moi, j'ai des gens qui, aujourd'hui, épluchent de la salade et j'explique toujours à mes collaborateurs, si on ne fait pas attention à ces gens-là, on a échoué. Parce que finalement, quand les gens achètent un sachet de salade ou une brique de lait, c'est qui le patron ? Ils n'achètent pas une belle brique bleue ou un sachet en plastique. Ils achètent de la salade et du lait de consommation. C'est marrant parce que je trouve que dans l'agroalimentaire, on a aussi ce sens du bien commun et ce sens du service finalement aux autres. Parce que si on ne fait plus notre travail, il y en a plein d'autres qui vont en pâtir. Et c'est ça qui me passionne. Et puis après, ce qui me passionne, c'est les gens. Je dis toujours, quand on est chef d'entreprise, il faut aimer les gens. Il y en a qui n'aiment pas les gens, donc il faut qu'ils fassent autre chose. Ça se respecte. Mais notre métier, c'est de faire travailler les gens ensemble. qui peuvent être... complètement diversifiés sur leur parcours, sur leur vie, sur leur religion, sur plein de choses, etc. Et puis nous, on crée en fait finalement cette osmose entre les personnes et qui crée de la valeur. Alors, l'entreprise n'a pas toujours été ce qu'elle est aujourd'hui. On a eu des péripéties très fortes. Effectivement, vous l'avez dit, mon grand-père reprend à 47. Mon grand-père était ébéniste. Donc, il était arrivé... On est très loin du métier du lait. Il est tombé malade avec l'arrivée des... l'arrivée des solvants, l'arrivée d'un certain nombre de choses. Et puis, pour nourrir sa famille, il a intégré une laiterie pendant la Deuxième Guerre mondiale. Et il n'en est jamais sorti. Donc, ils ont racheté des entreprises avec son frère au sortir de la Deuxième Guerre mondiale. Rapidement, la PAC est arrivée et la politique agricole commune a modifié complètement notre trajectoire. Parce qu'ici, quand vous regardez notre région, c'est le grenier de la France au nord, c'est les fruits, les châteaux, les primeurs au milieu. Et puis au sud, c'est le terrain de chasse des Parisiens. Et donc, il a fallu qu'on s'adapte. Et je pense que c'est une des clés. On dit toujours pourquoi l'SDH est toujours là, pourquoi l'SDH a... à résister parce qu'en fait, on a passé notre temps à nous adapter. Et quand on est au pied du mur, on est bien obligé de trouver des solutions parce que de toute façon, sans ça, on ne peut pas avancer. Et c'est ce qui nous a rythmé. C'est ce qui fait qu'on est des centimiers. Nous, on préfère aller vraiment faire les choses qui soient justes et qui soient équilibrées et continuer à développer. Donc, l'entreprise a continué son évolution. Mon père est arrivé en mai 68. Donc, on a eu notre petite révolution à nous. Et puis, André a mis deux gènes dans l'entreprise. Le premier, ça a été le gène de l'exportation. Et on a exporté des bouteilles verts autoclavées pendant des années dans différents pays, entre tous les pays du Maghreb. Et puis ensuite, mon père a mis aussi le gène de l'innovation. Et à partir de là, on a toujours été classé entreprise innovante de l'entreprise. Et puis en 72, mon grand-père a fait ses affaires. Il avait quatre enfants. Il n'y en a qu'un qui était intéressé par l'affaire. Il a vendu 93% des actions. Mon père n'a que récupéré 7% d'actions d'un copain de mon grand-père. Et puis, il a vécu pendant 25 ans avec ce développement. Ce qui me fait toujours dire que l'argent, finalement, n'est qu'un moyen. Et quand le projet est bon, on trouve toujours à le financer.
Speaker #1
Pourquoi la cession ? L'entreprise n'allait pas bien.
Speaker #0
On était confrontés à des problématiques fortes de ressources matières premières. En fait, c'était toutes ces années de révolution agricole et agroalimentaire, la concentration. Et nous, on avait des gros handicaps. On n'avait pas de lait parce que les producteurs avaient d'autres solutions pour faire. Le lait, on allait chercher. C'était très atomisé. Ça nous coûtait très cher. Les valorisations n'étaient pas forcément bonnes. Et donc, on s'est adapté. On a réussi à trouver un certain nombre de solutions qui nous ont amené effectivement à cette vente. En 1984, ont été mis en place les quotas laitiers. Et là, il a fallu changer de métier. Donc, en fait, on a le choix. Soit on mourrait, soit on partait, soit on faisait autre chose. Nous, on a choisi de faire autre chose. Et en fait, on a compris une chose fondamentale. c'est que... Ce qui fait la force de notre entreprise, c'est nos collaborateurs et c'est leur savoir-faire. Et donc, nous, on a un savoir-faire de transformation de nos produits, de conditionnement. On utilise beaucoup la chaleur pour rendre les produits effectivement consommables par les consommateurs. Et donc, on a réussi finalement ce développement avec un actionnaire qui ne comprenait pas trop ce qu'on faisait parce que lui, il était plutôt dans un bassin de forte production laitière. Et donc, on a construit. C'est là qu'on est devenu très rapidement un des premiers fabricants de jus de fruits, un des premiers fabricants de lait de château. C'est 84 l'année clé. Ce n'était d'ailleurs pas mon équipe, c'était celle de mon père. Et moi, je suis intimement convaincu de ça. C'est que demain, ce qui fera la différence, c'est la ressource matière première et c'est les savoir-faire pour les transformer. C'est bien d'avoir du marketing, de montrer des belles choses. On le voit en ce moment, on n'achète plus que des produits avec des influenceurs. Je n'ai rien contre les influenceurs, mais je dis à un moment... Il faut aussi savoir qu'on a besoin d'aliments. de base pour se nourrir et de gens qui sont capables effectivement de les travailler, les transformer, les produire, etc. Et donc l'entreprise, à partir de ce moment-là, s'est développée sur d'autres créneaux. On a été aidé par nos clients distributeurs, des gens comme Carrefour, Leclerc, U, etc. Et ces gens nous ont finalement mis le pied à l'étrier d'un mode de consommation. Nous, on reste des centimiers. C'est-à-dire qu'on fait 1,5 milliard d'emballages. Si on gagne un centime parce qu'on a bien travaillé, on a gagné 15 millions d'euros. Donc c'est très simple en termes de logique. Donc on doit être bon, on doit être dans l'excellence opérationnelle, c'est important. Et puis après, une fois qu'on a cette excellence opérationnelle, c'est comment on la met finalement au service d'autres choses. Et donc c'est ce qu'on a fait avec des grandes marques. On travaille pour Danone, on travaille pour Coca, on travaille pour Alpro, on travaille pour Schweppes, on travaille pour un certain nombre de gens. Et on met finalement ce savoir. Les gens ne viennent pas chez nous pour nos beaux yeux, ils viennent chez nous parce qu'on a des savoir-faire qu'eux n'ont pas forcément, ou qu'ils ne veulent pas avoir, ou qu'ils ne veulent pas... pu avoir, etc. Et donc là, on a développé ces deux niveaux d'activité. Et puis, quand j'arrive en 92, donc moi je suis un technicien, j'ai démarré une usine, mon premier métier ici, ça a été de démarrer l'usine de Saint-Milieu-de-Lecel. Voilà,
Speaker #1
c'est la question que j'avais posée, c'était quoi votre trajectoire pendant ces 10 ans avant d'être nommé PDG ? Technique, technique.
Speaker #0
Quand j'étais à Ville-Comtal, donc chez Danone, j'ai passé un atelier de 30 000 tonnes à 100 000 tonnes, et de 50 personnes à 150 personnes. Moi, je suis un passionné de la technique. Et toujours maintenant. C'est vrai que ce qui me fait vibrer, c'est le produit, c'est le contact avec les producteurs, c'est comment ça se fait, etc. Donc, moi, vous me dites, il faut mettre 15 millions d'euros dans une machine, ça parle et puis j'arrive à prendre la décision. Vous me dites, il faut mettre un million d'euros dans une marque. Je dis, mais vous êtes complètement fou. C'est que de l'image, etc. Donc, on a... Alors, après, je me soigne parce que j'ai des gens qui m'encadrent et qui m'expliquent que ça sert aussi. Donc, voilà. Donc, c'est cette évolution qu'on a eue là. et puis... 94, c'est une année importante pour nous parce que c'est l'année où le groupe Célia nous met en vente. Et là, je découvre une chose incroyable, c'est que la diversité de ce que l'on faisait n'intéressait personne. Parce que dans le monde dans lequel on est, vous avez les grands spécialistes du lait qui disaient « Le lait m'intéresse, qu'est-ce que vous faites ? Des jus de fruits ? » Les spécialistes du jus, c'était l'inverse. Donc, on n'a trouvé personne. Et moi, j'avais 30 ans. Donc, j'ai dit à mon père « Écoute, et si on rachetait l'entreprise ? » Il me dit « Oui, c'est bien, mais par contre, moi, je n'ai pas de sous. » Je lui dis « Moi non plus. » Et là vous rentrez dans la véritable entreprise entrepreneuriale, c'est-à-dire que vous n'avez pas un rond et la prise de risque. Et puis il y a un élément qui est important pour moi, c'est que j'ai vu mon père en fait finalement, parce qu'entrepreneur ce n'est pas un cadeau, c'est beaucoup d'énergie, c'est beaucoup de sueur, c'est beaucoup d'inquiétude, c'est pour ça que des fois quand j'entends certains qui se permettent de juger de l'entrepreneuriat, ça me fait mal et je ne trouve pas ça juste, parce qu'il y a beaucoup d'entrepreneurs qui ne dorment pas la nuit, parce que justement ils ont le souci de comment ils... Ils vont préserver leurs collaborateurs, ils vont préserver, on a quelques clichés de patrons qui ne sont pas ce que j'aime et pas ce que je représente. Mais la majorité sont effectivement au service de leurs collaborateurs et de leurs projets. Et là, j'ai découvert un truc, c'est que finalement, mon père, quand il a dit qu'on pourrait racheter l'entreprise, il a racheté son travail. Il a travaillé 25 ans à construire quelque chose avec 7% d'actions. Et quand on vend, ce n'est pas celui qui a travaillé qui a le pouvoir, c'est celui qui a les actions. Qui détient le capital. Il y a un petit bémol quand même, c'est que sans le dirigeant et sans celui qui a créé, l'entreprise a un peu moins de valeur. Donc néanmoins, j'ai dit mais attends, on va racheter ton travail et puis dans 30 ans, moi je vais faire le même chemin et dans 30 ans, je vais être dans la même problématique avec mes enfants ou avec les enfants de mon frère et ma sœur et on va racheter encore le travail. Je dis non. Donc moi j'ai dit je ne pars pas à moins de 50%. Donc partir, ça voulait dire s'impliquer, ça voulait dire s'engager complètement.
Speaker #1
50% pour vous ou la famille ? La famille, ma famille.
Speaker #0
Et puis on avait un autre actionnaire. Et là, on a trouvé des banques qui nous ont fait confiance, on a trouvé des sociétés qui nous ont fait confiance. Certaines nous ont confié des produits comme Intermarché, Leclerc, etc. Et d'autres nous ont aidé comme Danone, qui nous a aidé effectivement à investir. On a fait pendant plus de 25 ans Danao, qui était un produit magique. Et là, petit à petit, on s'est mis finalement à reprendre le capital. Et nos deux autres actionnaires, en fait, ils avaient deux idées. C'était que soit ça marchait, et comme les Vastnecks n'ont pas d'argent, de toute façon, ils devront remettre au pot pour continuer. Soit ça ne marchait pas. De toute façon, on devait perdre la majorité. Puis il y avait un troisième plan qui était le mien, qui était de faire ce qu'on avait dit. Et ça, c'est quelque chose qui est très important chez nous. C'est dire ce que l'on fait, faire ce que l'on dit. Tous les ans, on voit nos banquiers. Tous les ans, on voit nos fournisseurs. J'aime à dire qu'on doit, dans l'entreprise, portez autant d'attention sur le... plus petit fournisseur que sur le plus gros client. Il n'y a pas de petite et grande personne, il y a simplement des personnes et on doit s'engager là-dessus. Voilà, donc on a créé ça, ensuite on a racheté. Là,
Speaker #1
vous avez quand même l'actionnaire qui était à vos côtés qui reste, mais qui devient minoritaire. Alors,
Speaker #0
petit à petit, il devient minoritaire. Les deux autres actionnaires, il y en a un mec avec 40%, l'autre 10%. Celui qui a 40%, il va... Monsieur Frémont est décédé et puis... Son fils a souhaité vendre son entreprise et donc là on a racheté 16%, donc on va être 50 à 66. Et puis quelques années plus tard, mon dernier actionnaire, qui est un ami d'ailleurs, lui a décidé de vendre son entreprise, il s'est orienté sur l'alimentation infantile. Et donc il a vendu les 34% qu'on a rachetés dans l'entreprise pour reprendre 100%. Et là on est parti, donc ça c'est les années 2007. Mon père est quelqu'un de formidable et quelqu'un qui n'était pas attaché ni au pouvoir ni à l'argent. Il m'a dit à un moment, je pense que tu es prêt. Il a cette phrase toujours, il dit tu prends ce que tu veux mais quand tu as pris, tu as pris, je ne veux plus m'en occuper. Et on a fait ça. C'était une transmission. Mais il n'était pas pressé. Et à un moment, il m'a dit, je sens que c'est bon, il y a des choses qui commencent à me dépasser. Il était président du tribunal de commerce d'Orléans et il a fait ça avec beaucoup de passion parce que l'entreprise le passionne. Et puis, en 2002, il est parti. On devait avoir un tuilage un peu. Il devait s'occuper de trois trucs. Très rapidement, il m'a dit, attends, on est dedans ou on n'est plus dedans. Et donc, j'ai repris la totalité de l'entreprise. Et c'est là où, effectivement, cette entreprise, on l'a construite avec mon frère, ma sœur, avec des collaborateurs qui sont toujours là, d'ailleurs. Mais toujours avec un esprit d'une équipe courte, proche des gens. Tous mes cadres ont une fonction opérationnelle et une fonction, même les gens qui sont dans le fonctionnel. ont de l'opérationnel. Moi, par exemple, j'ai encore des dossiers commerciaux parce que c'est trop facile de dire à ces commerciaux vous ne vendez pas assez cher, pas assez vite, pas assez etc. Mais quand vous, vous n'êtes pas capable de le faire parce qu'il y a une conjoncture qui fait qu'on est là, on a d'autres explications.
Speaker #1
Premier commercial d'entreprise, c'est pour le patron.
Speaker #0
Surtout dans les PME. Exactement. C'est-à-dire que moi, il y a des trucs qui m'effarent. Je vois des gens qui, à un moment, la première grande action qu'ils font en termes de management, c'est de nommer un directeur général. Quand on fait 15 millions d'euros, ben non, commençons par faire le métier. Mais vous savez, c'est valable sur les patrons en commerce, mais c'est valable en technique. Moi, je suis effaré de voir aujourd'hui, même dans les jeunes, plus personne veut aller sur la technique. Mais c'est gravissime, parce que tout le monde veut aller dans le commerce, parce que, bon, il y a souvent une voiture un peu plus sympa, peut-être des horaires un peu moins contraignants. Mais oui, sauf qu'il faut quand même des gens qui sachent de quoi ils parlent et qui fabriquent les produits. Donc il faut toujours... Moi, j'aime bien dire ça, c'est... C'est conserver, nous on a trois valeurs fortes, la passion des produits des hommes, l'ambition d'être un référent, et puis l'humanité, à la fois nos collaborateurs et les projets. Et j'aime à dire qu'il faut toujours, toujours être très très vigilant sur nos basiques, être les pieds sur terre et être en proximité. 60% de mon temps, je le passe avec mes équipes. C'est des échanges, souvent informels, etc. Moi j'ai toujours eu cette proximité avec les gens de terrain parce que je pense que c'est eux qui méritent. Et donc il faut continuer à développer.
Speaker #1
Alors qu'est-ce qui vous pousse, après votre nomination comme PDG, à engager des opérations de croissance externe et de diversification ?
Speaker #0
Alors le monde change vite, très très vite. Il y a ces notions de taille critique qui sont d'ailleurs un vrai point d'interrogation sur les PME, les ETI maintenant. Il faut obtenir des tailles critiques parce que vous ne pouvez pas, en fait finalement vous êtes sur un terrain de jeu à des moments avec le même ballon mais pas avec les mêmes règles que certains. et donc les... Un certain nombre de grands groupes qui ne sont pas forcément en France peuvent acheter des choses moins chères à l'étranger, optimiser fiscalement. Nous, on est en France, on paye nos impôts en France, nos employés sont en France, on aime la France. Voilà, c'est notre pays et c'est nos racines. Bon, certains ne font pas ça. Ils mettent ailleurs et l'outil qui est en France et qui vend, c'est finalement pour obtenir la massification. La marge va se faire effectivement ailleurs. La taille critique, elle est importante, particulièrement dans nos métiers. Nous, on est un métier de volume. Donc, il faut arriver à faire des évolutions. Et donc, dans tout ce métier qui est en train de se recentrer, on est un pays, je ne vais pas dire qu'on est un pays fini ou fermé, mais on est 66 millions d'habitants. On voit que la consommation aujourd'hui, elle est à tonnes. Donc, alors on ne consomme plus tout à fait les mêmes choses. Et donc, il faut, pour résister, il faut avoir des tailles critiques. Chez nous, la taille critique dans nos usines d'emballage, c'est à peu près 400 millions d'emballages, 250 personnes. Parce que c'est ce qui nous permet d'amortir nos charges fixes. Et de l'autre côté, c'est ce qui nous permet de rester humain et de continuer à gérer. Donc, on a eu des opportunités. Une particularité, c'est que moi, je n'ai jamais acheté une entreprise en me disant tiens, plan stratégique, on passe trois jours à dire qui on va acheter, qui on ne va pas acheter, etc. C'est toujours des gens qui sont venus me voir en me disant finalement, on voit ce que vous faites. Vous êtes des vendeurs de lettres consommation premier prix. C'est notre pétit au départ. Et puis, vous réussissez. Et pourquoi vous réussissez ? Parce qu'on est dans l'excellence opérationnelle. parce qu'on se pose les bonnes questions, parce que l'euro le plus vite gagné, c'est celui que vous n'avez pas dépensé. Et donc, tout un tas de formes, etc. Et puis d'autres sont partis dans des délires de croissance, de marques, de choses, etc. Ils ont perdu les racines. J'aime à dire aussi que l'énergie, vous l'avez le matin, ce n'est pas parce que vous levez en disant « Tiens, j'ai deux fois plus d'énergie qu'hier » que vous avez deux fois plus d'énergie. Vous avez un quota d'énergie, c'est où vous le mettez et il faut le mettre au bon endroit. Il faut doser. Et donc nous, on a regardé et les gens sont venus nous voir en disant on a envie de faire un bout de chemin avec vous parce que les valeurs nous plaisent, parce que l'état d'esprit nous plaît. Ici, on se tutoie pratiquement tous. Je suis capable de recevoir un stagiaire comme le patron. J'ai 2700 personnes, mais je ne suis pas à l'extérieur de la mêlée, je suis dans la mêlée. Donc toute cette conception, elle a permis effectivement d'avancer en termes de management de proximité. On n'est pas des laxistes, au contraire, mais par contre, on est des gens extrêmement exigeants, mais vis-à-vis des autres, mais aussi vis-à-vis de nous. Et donc, ils sont venus nous voir. Les Joutes-Fruits d'Alsace, c'est 4 cadres qui viennent me voir en me disant « Voilà, notre entreprise qui appartient à des Allemands va être vendue à on ne sait pas qui. » Et on n'a pas envie. Donc, on reprend les Joutes-Fruits d'Alsace en 2007. En 2008, c'est pareil. Et puis, les Crudettes, c'est l'Abbaye de Cholet, en 2008. Et puis, les Crudettes, c'est encore une autre aventure. Les Crudettes, c'est un hasard. Vous ne le connaissez pas. Je ne sais pas qu'à 7 kilomètres de chez moi, il y avait... C'est un autre métier. C'est un autre métier, complètement. Mais vous savez, le métier, c'est une fausse excuse. En fait, quand vous êtes chef d'entreprise... Moi, je pense qu'aujourd'hui, je pourrais faire des boulons, je pourrais faire du béton, je pourrais faire etc. Parce que les fondamentaux du management, le produit est différent, la façon de le fabriquer est différente, mais la façon de manager les gens, la façon de les impliquer, c'est beaucoup de simplicité. C'est dire bonjour le matin, c'est être à l'écoute, c'est intégrer les gens, c'est être présent, c'est pas sans arrêt dire c'est de la faute aux autres, etc. Mais comment, finalement, ensemble, on avance. Et donc, les Crudettes, c'est 2013. 2013, c'est la période où avec mon... Mon ami Xavier Belin, qui est malheureusement enterré à 4 km d'ici, et qui était un homme exceptionnel, Xavier me dit, voilà, il venait en moto chez moi ici, et puis, dès samedi matin, et on refaisait le monde. Et à un moment, il me dit, ouais, de toute façon, demain, ce sera l'agriculture mondiale qui paiera, etc. Et je lui dis, non, je ne suis pas d'accord avec toi, Xavier, je suis d'accord sur beaucoup de choses, mais je n'étais pas d'accord. Moi, je pense que la France, c'est un patchwork de solutions. Et puis, il y en a marre. Il y en a marre, aujourd'hui, de voir qu'on balance... des usines, qu'on balance des salariés, qu'on balance des filières, etc. Simplement sur l'autel de l'argent. Dans beaucoup d'entreprises, la première variable d'ajustement dans l'agroalimentaire, c'est les producteurs et les salariés. Nous, c'est la dernière variable d'ajustement. Le jour où j'aurai à faire ça, parce que peut-être qu'un jour j'aurai à le faire, ce sera un échec pour moi, parce que je n'aurai pas fait mon travail. Et donc, à 7 kilomètres, il y a une usine qui fait de la salade, qui va être vendue à un grand groupe français qui appartenait à Pomona. Je visite par hasard cette usine et je dis mais on ne peut pas... Tuer des filières, on ne peut pas tuer des entreprises, mettre des salariés en plus. Malheureusement, il y a des gens qui travaillent, j'ai 35 nationalités, c'est des gens qui ont besoin de nous, qui ont besoin du projet. Le chef d'entreprise, c'est un vecteur d'opinion, c'est quelqu'un qui donne le cap, etc. Et donc j'ai dit, on va reprendre les crudettes. Alors ici, ils m'ont pris pour un fou, mais j'ai dit, pourquoi on va reprendre les crudettes ? Parce que d'abord, on a une responsabilité, et c'est bien d'en causer, mais à un moment, il faut agir. Et puis deuxièmement, parce qu'il y a des synergies. Et les principales synergies, c'était sur la... La commercialisation, la logistique, etc. Donc, on reprend deux usines, une à Saint-Nid-l'Hôtel, une à Cavaillon, sur un métier qui est extrêmement beaucoup d'investissement. C'est moins d'investissement, mais par contre, c'est du produit frais. Une salade, c'est vous planter neuf semaines avant une salade avec toutes les incertitudes météorologiques. Les jours où vous la récoltez, vous avez six jours pour la manger. Je peux vous dire qu'il faut être bon dans les applications. Et donc, on décide de reprendre ce site. Mes concurrents de la salade me disent de toute façon, tu n'y connais rien, ce qui était vrai. Tu vas te planter, on verra. Et puis deux ans plus tard, elle vient de me voir en disant « finalement, tu es encore là, tu ne te ressors pas si mal que ça, parce qu'on a remis de l'innovation, on a remis tout ça, donc on va te vendre notre activité, surtout la partie marque-distributeur. » Je lui ai dit « écoutez, vous êtes gentil, mais soit on a un projet global et on avance ensemble, soit on n'a pas un projet partiel. » Donc j'ai attendu, et puis entre-temps, on cherchait quand même, nous on cherche toujours des pépites de diversification, donc on a trouvé deux, trois, on a trouvé Arras où effectivement on faisait des légumes, parce que les gens ne veulent même plus éplucher les haricots verts, donc on le fait à leur place. Corbeil Tradition, c'est un truc de fou parce que Corbeil, c'est M. Collat qui a 73 ans, qui vient me voir et qui me dit M. Lassin que je vais vous vendre mon entreprise. Vous faites quoi ? Je fais des fruits découpés pour les grands hôtels, les grands restaurants avec un principe qui est le service, Il souhaite là tous les matins, avant les petits déjeuners, avant tout ça. Et je lui dis mais pourquoi vous voulez que... Parce qu'il m'a dit parce que je vois ce que vous faites. Et moi, j'ai une particularité, c'est que sur 80 personnes, j'en ai 79 d'origine étrangère. Et je ne veux pas que ces gens-là perdent leur travail. Et ça, ça m'a marqué. Très fortement engagé. Et donc, c'est des populations plutôt asiatiques. C'est des artistes. Moi, j'ai des dames là-bas qui... Je fais la même chose, il me manque trois doigts. J'ai un gars qui est plus... C'est un métier vraiment artisanal. Vraiment un métier artisanal. On est loin du procédé industriel que vous connaissez. C'est des produits qui ont 24 heures de déluo, vous voyez, de consommation. J'ai un gars qui épluche 250 kilos d'ananas par heure. Il va plus vite que les machines. Et en plus, comme il le fait à la main, il le fait avec des fruits mûrs très bons, avec beaucoup de qualité. Donc on reprend cette affaire-là. Et puis, il y a trois ans, le groupe Bonduelle me dit qu'on ne s'en sort pas avec la salade quatrième gamme, donc la salade en sachet, on va vendre toutes nos activités en Europe. Moi, ça me faisait un peu peur parce que je ne savais pas si on avait vraiment la capacité de gérer. Mes équipes me disent que c'est sûrement une bonne opportunité. Et là, on a décidé de racheter la France. Donc on a racheté deux usines, une à Lyon et une à Nantes. Et puis, on a repris cette activité de bon duel. Et toujours pareil. En fait,
Speaker #1
c'est comme ça que naît un peu le pôle végétal aujourd'hui.
Speaker #0
Et que naît le pôle végétal qui va faire cette année 350 millions d'euros de chiffre d'affaires. Le pôle liquide faisant un milliard d'euros. Donc voilà. Et puis, le dernier truc cliché un peu marrant, c'est Chambord. Oui, les biscuiteries de Chambord. Les biscuiteries de Chambord. Bon, en novembre l'année dernière, il y a un monsieur qui s'appelle Jonathan Chico qui vient me voir. Qui me dit, voilà, la biscuiterie, c'est compliqué. Monsieur Colin. Et effectivement, un homme formidable qui veut transmettre, puis qui n'a pas forcément bien trouvé, etc. Et ça commence à perturber fortement l'entreprise avec des risques. Et je dis, mais qu'est-ce qu'on va aller faire dans les biscuits ? Et puis, je prends ma voiture parce que j'aime bien aller voir. C'est important. Dans nos produits, c'est important de goûter. C'est important d'aller voir. Et Chambord,
Speaker #1
ce n'est pas très loin. Et Chambord,
Speaker #0
ce n'est pas très loin et c'est joli. Et vous arrivez, vous avez le château en face. Vous avez la biscuiterie toute neuve sur le côté. Et je dis, ouais, on va le faire. Et donc, on a repris 55 salariés, 11 boutiques. superbe état d'esprit de gens qui sont très solidaires, des bons produits, puisqu'on travaille avec des produits français. Donc voilà, et puis on s'amuse. Je ne sais pas ce que je ferai à la retraite, donc comme ça, je m'occuperai de la biscuiterie de Chambord. Voilà, ce qui fait que aujourd'hui, ça fait un groupe qui emploie 2700 personnes, qui va faire 1,5 milliard de chiffre d'affaires, qui est un gros intervenant sur nos clients à marque distributeur, et qui continue, qui traite beaucoup l'innovation. On lance pratiquement... 200 produits par an dans nos unités, on a 40 personnes en R&D.
Speaker #1
L'intéressant de cette trajectoire de diversification, parce qu'on aurait pu penser, au travers de la mise en place des quotas laitiers, qu'on aurait plutôt observé une concentration des acteurs de producteurs de lait. Il y en a d'autres en France, je pense Maître Laitier du Contentin, ULM, Union Laitière de la Meuse, etc., qui auraient pu aussi bénéficier d'un rapprochement. autour de l'ASDA et d'autres. Et finalement, ça ne s'est pas fait. Ça s'est quand même fait,
Speaker #0
parce qu'aujourd'hui, vous avez perdu beaucoup d'entreprises, elles ont disparu.
Speaker #1
Vous n'avez pas voulu en être acteur ? Non, parce que...
Speaker #0
Je pense qu'on a un truc chez les Last Next, c'est qu'il y a des trucs qu'on ne supporte pas bien. Par exemple, on ne supporte pas bien de se faire imposer des choses. Mon père avant, moi, mon frère, ma soeur... On est toujours un peu à contre-courant des logiques. Vous savez, il y a des gens qui vous disent, ça se passera comme ça. Nous, on dit, oui, peut-être, mais pas sûr. Et je pense que dans le monde dans lequel on est, soit vous avez une stratégie d'être effectivement monoproduit, hyper performant, etc. Et vous êtes le leader et vous êtes implacable. Vous avez des entreprises, vous prenez les eaux cristallines, qui sont une entreprise formidable. Cristalline, c'est sa voie. Il est le meilleur. Vous fâchez avec Cristalline le vendredi, mais vous le commandez de l'eau le lundi.
Speaker #1
Et puis, ils ont eu un bel été.
Speaker #0
Et puis, alors cette année, ils ont eu un très bel été. Et soit vous êtes le numéro 2 et vous êtes déjà battu. Et moi, il faut savoir que dans mes métiers, moi, j'ai des monstres. J'ai l'actalis, j'ai le sodial, j'ai le gros préfresco dans les jus fruits. C'est pour ça, c'est une question qui est de se dire,
Speaker #1
par les autos à la critique tout à l'heure, est-ce que...
Speaker #0
Mais le fait de ne pas avoir tous nos oeufs dans le même panier fait qu'à un moment, le jus va moins bien, mais le lait compense. Alors des fois, il y a tout qui va mal, donc c'est plus compliqué. Mais il y a aussi des fois où tout va bien. Donc voilà. Et toujours, toujours, cette culture du savoir-faire. et je... qu'est-ce que j'apporte à mes clients ? Quand vous n'apportez plus rien, c'est toujours ce que j'appelle sur la différenciation et la diversification. C'est à un moment, c'est finalement qu'est-ce que vous apportez à votre client ? Si vous apportez, mais c'est valable pour les humains aussi. Si vous allez voir quelqu'un et que vous lui dites je n'ai rien à t'apporter, ok, tu coûtes combien ? Je te prends toi parce que tu es moins cher. Si par exemple, vous arrivez à faire autre chose, là vous amenez autre chose. C'est ce qu'on fait à Chambord. Et vous savez, le monde va tourner comme ça. Il va y avoir deux mondes. Vous allez aller deux, trois fois par an manger dans un très bon restaurant. Et vous allez payer 150 ou 200 euros votre repas. Et puis, la plupart du temps, vous allez là où vous allez trouver des repas à 15 ou 20 euros. C'est de plus en plus rare, vous me direz. Et ceux du milieu, ils sont en grand danger. Donc, nous, notre force, c'est ça. Dès qu'à un moment, un lactalisme veut faire mal sur le lait, il va nous faire mal à nous, bien sûr. Mais il va lui se faire mal à lui avant tout. Donc, on crée ces équilibres, on rend service. On n'est pas les moins chers, on travaille l'optimisation, on travaille tous les challenges actuels, la diminution du plastique, l'ARSE, etc., la réduction de notre empreinte carbone, donc tout ça, la réduction de l'eau, tout ça c'est des sujets qu'on travaille, qu'on adresse, et on intéresse nos clients. Il est quand même en tête que dans l'industrie agroalimentaire, et si on y met l'agriculture, 400 000 producteurs, 25 000 entreprises agroalimentaires, 6 groupes de distribution. Je peux vous dire qu'il ne faut pas être mauvais quand même sur les fondamentaux économiques.
Speaker #1
C'est un bel entonnoir. Donc on comprend bien en tout cas la logique effectivement et cette stratégie et cette transformation que vous avez menée. Clairement, on voit aujourd'hui un modèle et un groupe vraiment robuste à travers cette stratégie de diversification, en mettant aussi en avant vraiment l'humain au cœur du dispositif. Vous avez évoqué tout à l'heure, Emmanuel, les investissements. On le sait, votre métier est aussi fortement consommateur de capex. Dans quoi vous investissez aujourd'hui ? Quels ont été aussi les investissements majeurs ? ces dix dernières années ?
Speaker #0
Nous, on est un métier, en fait, finalement, qui est binaire. C'est-à-dire qu'on est bon ou mauvais. On n'est pas peut-être bon. Des camemberts, vous en mangez des très bons et des pas bons, mais au pire, vous en mangez de la protéine. Nous, dès l'instant où on va avoir un microbe dans un de nos emballages, le produit sera impropre à la consommation. Donc, il nous faut de la rigueur. Ça, c'est le premier point. C'est que la rigueur appelle aussi la répétabilité. Et des fois, la répétabilité, ce n'est pas simple et amène l'exigence. Et donc, il y a un moment, bien sûr, il faut des processus, des process et des processus très robustes. Mais il faut aussi les outils et la progression de ces outils. Et c'est vrai qu'en fait, dans notre industrie, qui est l'industrie plutôt du traitement thermique, la pasteurisation, la stérilisation, etc., on n'a rien inventé depuis 60 ans. On l'a modernisé, ce sont les mêmes procédés, etc. Donc ça, c'est la première raison. C'est qu'on est obligé, dans nos outils, de les renouveler. C'est un avantage parce que, oui, du CAPEX, mais le CAPEX nous protège aussi. Autant vous pouvez demain dire, bien énervé, je fais de la salade au fond de mon garage et je vais la vendre. autant avant de faire du lait de consommation UHT, ça va être un petit peu plus compliqué. Donc, première ligne d'investissement, c'est l'outil. Avec des renouvellements d'usines, là c'est ce qui nous est arrivé, on a reconstruit l'usine de Cholet, pour justement lui amener de la diversification aussi. C'est une usine qui ne faisait que des soft drinks et des sirops, et qui va faire demain des soft drinks, des sirops et du lait, parce qu'on est aussi dans un bassin laitier qui est très très fort. Et là, on va réduire notre empreinte, on va réduire nos coûts de transport amont et aval. Deuxième gros pôle d'investissement. C'est tout ce qui va toucher aux énergies, en fait, parce qu'on voit que l'eau est un sujet, donc les stations d'épuration qui sont à réuse, à réutilisation. Tout ce qui va toucher la partie énergie, donc vapeur, on demande des chaudières biomasse, donc à ce niveau-là. Troisième niveau d'investissement extrêmement fort dans nos métiers, c'est la logistique. Parce que, je vous l'ai dit, on est des centimiers, donc nous, on ne peut pas laisser un centime à des prestataires logistiques, donc on investit. Donc, on investit dans des outils de massification, de stockage. On livre de la salade en même temps que des jus de fruits frais, etc. Donc, tout ça, c'est beaucoup de capex. Et puis ensuite, il y a l'innovation. Et on prépare. Donc, on reste une entreprise. Alors, nous, on est plutôt des ensembliers. Vous voyez, on n'a pas des grands brevets comme peuvent l'avoir certains. Mais on est un peu des spécialistes. On va chercher. Moi, je suis un homme du collectif et du collaboratif. Vous voyez, quand on monte notre serre du futur en… en aéroponie à côté, c'est 9 entreprises qui travaillent, une qui est spécialiste des cernes, une qui est spécialiste du climat, une qui est spécialiste des capteurs, des travailleurs en coopération. Donc nous voilà, on va réaliser ça, puis à un moment, où notre atelier innové qui fait de l'extraction végétale, et donc on va mettre ça parce que, toujours avec un but de dire, demain si on veut être fort, bien sûr il faut avoir les bons emballages, des briques, des bouteilles, des bouteilles en verre, des bouteilles etc. Mais il faut aussi avoir la matière première, et c'est pas simplement acheter des graines de soja ou acheter... C'est fabriquer ce produit, le faire évoluer en fonction des contraintes. Et puis derrière, il faut être en capacité de le livrer. Et encore une fois, plus vous trouvez des process de différenciation, moins vous êtes sensible à des attaques un petit peu partout. Donc cette recherche, effectivement,
Speaker #1
de la valorisation. Vous préservez effectivement votre outil. L'intelligence artificielle fait partie aussi aujourd'hui de vos investissements. En quoi l'IA peut vous être...
Speaker #0
Alors l'IA nous sert, on l'utilise. Ce n'est pas là-dessus qu'on est les plus, je dirais, précurseurs. C'est intéressant de se les voir aussi dans l'univers industriel, agroalimentaire. Voilà, ça sert à...
Speaker #1
L'IA est utilisée.
Speaker #0
Nous, on a plutôt un raisonnement de tous ces outils. Ça reste des outils... Et on doit en rester maître en fait. Ce qui nous inquiète beaucoup dans l'IA, c'est un moment quand on commence à nous dire que tout ça, ça nous dépasse, qu'on enrichit des bases de données qui peuvent servir. C'est la protection de nos savoir-faire aussi. Il y a tout ce qui touche au cyber aussi qui aujourd'hui est quand même très inquiétant. Mais ne serait-ce que les outils de système d'information. On voit qu'aujourd'hui, on monte un bâtiment de stockage automatique de 40 000 places palettes qui coûte 40 millions d'euros. Et il y a 300 000 euros d'informatique et vous pouvez tout planter pour 300 000 euros d'informatique. Oui, on est sur tous ces sujets-là. Après, on n'est pas des hommes nubilés du 4.0. C'est-à-dire qu'on préfère, on est en train, je trouve, de créer une espèce de génération dépendante des outils. Moi, mes électromécaniciens, les gens, je veux qu'ils gardent la maîtrise et la compréhension de leurs outils. Parce qu'on en a des gens, maintenant, ça devient des changeurs de cartes électroniques. Moi, je sais le faire aussi. Quelle est la valeur ajoutée ? Donc, on préfère prendre un cran en dessous, mais par contre, que les gens comprennent leur mécanique, qu'ils comprennent leur logique. Et en plus, je trouve que c'est beaucoup plus valorisant pour eux, pour le futur.
Speaker #1
Bien sûr. Aujourd'hui, si on parle de l'écosystème des producteurs, ça représente combien de producteurs ? Aujourd'hui,
Speaker #0
c'est à peu près 700 exploitations laitières, à peu près 1400 producteurs de lait qui sont autour de nous. On ramasse notre lait sur 26 départements français. La particularité, alors ça peut paraître très atomisé, mais la particularité, c'est que tous ces départements, ils ont une histoire. Quand on est dans la Bresse, c'est qui le patron ? quand on est dans... En Amérique de l'Ouest, c'est bleu blanc cœur. Quand on est en Mayenne, c'est plutôt le bio. Donc, on a réussi à créer un écosystème, là encore, positif et qu'on aime bien. Nous, on a créé, parce que c'est nous qui l'avons mis en place, les contrats tripartites, des contrats qui protègent le producteur à la baisse des prix de lait. Aujourd'hui, nos producteurs de lait sont trop sensibles aux spéculations, aux variations mondiales sur le prix du lait. Et on est en train de les massacrer. Donc nous, on les protège à la baisse avec nos clients distributeurs.
Speaker #1
Parce que le producteur, il a le choix finalement de vous vendre à vous son lait ou de le vendre à un autre. Donc le prix est un élément de différence. Tout à fait. Après,
Speaker #0
avec la concentration des industriels, aujourd'hui, il y a des zones en France où les producteurs n'ont même plus de gens qui acceptent de venir les ramasser. On n'est pas dans un système coopératif. Un système coopératif les lie pendant un certain nombre d'années. Nous, ils peuvent... Mais ça ne m'arrive jamais. Mais ça pourrait, ça pourrait, à un moment, quelqu'un me dit, bon, ben voilà, moi, je ne veux plus être chez vous, je veux être chez un autre, et il m'accepte, etc. Après, le modèle qu'on a créé avec nos producteurs, on a démarré sur le lait. Alors, il faut savoir que le lait, 2006, c'est catastrophique. Donc, plus personne ne vit, nous comme eux. Là, avec mon responsable des achats, on se dit, bon, on fait une feuille format A4, on dit, demain, il faut faire du français. Il n'y a pas un litre de lait étranger qui est rentré dans une de nos usines depuis 2007. Il faut faire du bio, il faut faire de l'équitable. L'équitable ça veut dire bien rémunérer nos producteurs, il faut faire de la santé, donc le blanc-coeur, les laits à deux et deux, et on démarre là-dessus. Et en 20 ans, on est passé d'une situation où on faisait 90% de notre lait en premier prix à une situation où 90% de notre lait aujourd'hui est en accord tripartite avec nos clients, protégé à la baisse, qui protège aussi le consommateur à la hausse. Vous l'avez vu cette année sur les fruits et légumes, à un moment il y en a, ils sont à la cave et puis d'un seul coup, paf, on les paye trois, quatre, dix fois le... le prix, etc. Nous, ça n'arrive pas chez nous. Donc, on rentre dans ce tunnel de fonctionnement qui est un tunnel, effectivement, qui protège énormément. Et surtout, alors c'est vrai qu'on a cette réputation de bien payer nos producteurs qui est une de nos fiertés. Mais derrière, c'est fondamental. Si vous voulez de la matière première demain, je dis toujours, si vous voulez des pommes demain, il faut planter des pommiers aujourd'hui. Si vous voulez du lait demain, le lait, c'est l'industrie lourde de l'agriculture. Autant les salades, ça ne marche pas, vous mettez un coup de giro-broyeur, vous plantez autre chose, etc. Le lait, c'est compliqué, ça sera très très dur. Donc nous, aujourd'hui on a des producteurs, mais derrière les producteurs, il faut aussi travailler avec eux. Il y a des droits de bien être payés, il y a des devoirs d'anticiper toutes les transitions agroécologiques telles qu'on peut les développer, et de les faire travailler. Pas utiliser le monde agricole, c'est je gagne de l'argent, surtout je ne veux pas payer d'impôts, donc j'achète le dernier tracteur. Ça c'est fini. On a face à nous des gens qui réfléchissent beaucoup, qui sont d'ailleurs très formés. qui savent ce que c'est que de la trésorerie, du capex, de choses comme ça, et qui se disent, il y a un moment, plutôt que d'aller investir dans une moissonneuse-batteuse qui va me servir 4 jours, j'ai peut-être à aller me servir d'un outil, et je vais faire ça ailleurs. En fait, c'est une dynamique globale qu'on est en train d'initier. Alors, on est des ovnis. Quand on fait, c'est qui le patron ? C'est un produit, alors on avait déjà initié avec...
Speaker #1
C'est en 2016. Alors c'est 2016, au moment de la crise laitière.
Speaker #0
Nous, on avait déjà initié ces réflexions-là avec Serge Papin, d'ailleurs, quand on était président de Système U, on avait créé... des gros partenariats dans le bio, on a une proximité avec les gens de Système U, donc j'apprécie énormément dans leur conception et dans la façon dont ils font les choses. Et c'est vrai qu'on avait commencé à faire ça. Et puis, c'est qu'il patron arrive, alors c'est marrant parce que c'est qu'il patron au départ, c'est pas du tout le lait. C'est Nicolas Chaban, qui est un homme brillant, une machine à phosphorer. Au début, c'est une idée, c'est comment les consommateurs que nous sommes se réapproprient leur alimentation. Donc voilà, c'était ça l'idée. Et puis... rapidement, on tombe sur la crise du lait. Et là, à un moment, il a cette phrase que je trouve assez magique. Il se consomme 50 litres de lait par an. Finalement, c'est quoi le sujet ? Pour 8 euros à 50 litres par an, on sauve. Pour quelques centimes, on sauve le lait. Et là,
Speaker #1
il y a une vraie crise. Je crois que ça vient de producteurs dans l'Inde qui n'arrivaient pas à vendre leur lait. Alors qu'ils vendaient,
Speaker #0
pour vous dire aujourd'hui... Ils vendaient même à perte. Ils vendaient à perte, ils vendaient 200 euros des 1000 litres de lait. Le prix d'équilibre à l'époque était de 350 euros des 1000 litres pour équilibrer. Ils étaient condamnés, c'est-à-dire qu'un mois de plus et on n'en récupérait pas la moitié. Donc là on y va, Nicolas dit bon bah écoutez on va lancer cette marque. On n'avait rien, on avait le logo qui est sur la brique, il a été dessiné. par un cousin de Nicolas, un jour, comme ça, dit tiens, machin, et on est parti, on ne l'a jamais bougé. Donc c'est qui le patron ? Le patron, c'est le consommateur, c'est le pouvoir de la carte bleue, c'est tout ce qui a été créé. Et puis là, on voit ces producteurs, et on leur donne un espoir, à condition qu'ils s'impliquent, qu'ils s'impliquent pour aller vendre leurs produits. On a été aidé à l'époque aussi par Carrefour, il y a une dame formidable qui était caissière, qui a développé ça.
Speaker #1
Mais c'est-à-dire quoi pour le producteur d'aller vendre ses produits ?
Speaker #0
Ça veut dire qu'il va dans les magasins expliquer pourquoi il faut acheter ce lait-là et pas un autre.
Speaker #1
D'accord, ok.
Speaker #0
Parce que vous voyez, c'est mon lait qui est dans la brique. Et moi, à chaque fois que vous vendez ce break-là, moi, c'est du lait qui est... Alors maintenant, il est à 540. Il était à 390 des mille litres de lait. Et donc, il va vendre ça. Et donc, on avait prévu en croisière de faire à peu près 10 millions de litres de lait par an. On l'est fait en trois mois. Donc, ce qui est énorme, c'est qu'il a fallu retrouver les producteurs, etc. Et puis après, il y a eu tous ces pics. Vous savez, la guerre du lait en 2016. On lance la brique pendant le Cial de 2016 au milieu et ça part. On fait 35 télés, on fait des radios en pagaille parce que cette profession, ces gens sont en train de mourir. On est en train de tuer notre filière et puis on décroche. Et aujourd'hui, on fait plus de 70 millions de litres de lait en étant que dans 50% des magasins. Ce qui fait toujours dire d'ailleurs que mes clients, mais pourquoi ? Tout le monde n'a pas ce lait-là, parce que c'est un lait qui rémunère, etc. Et qui est basé sur des principes, pas de commerciaux, le prix est affiché sur la brique, il n'y a pas de promo. Vous voyez, c'est scandaleux de faire de la promo sur du lait. C'est un produit essentiel, c'est un produit... On est sur les produits de basique, et aujourd'hui, vous avez des gens qui bradent du lait parce qu'ils en ont trop. Non, on n'a pas le droit de faire ça. On n'a pas le droit de jouer avec des produits agricoles de première nécessité. Alors que sur tout le bout de la planète, des gens n'ont pas et crèvent de faim.
Speaker #1
Alors, C'est qui le patron ? On parle quand même d'un des plus gros succès agroalimentaires des 30 dernières années.
Speaker #0
Oui, c'est ce que j'ai lu aussi,
Speaker #1
je ne le savais pas. C'est hyper intéressant en tout cas de le dire et de le comprendre. Et après, ce modèle de C'est qui le patron ? Aujourd'hui, il est autour du lait, mais est-ce que c'est un modèle, que vous citiez tout à l'heure, celui du consommateur décideur, du juste prix, d'impliquer le producteur aussi dans l'acte de vente, puisse devenir un standard dans d'autres filières agroalimentaires où ça restera une... une niche finalement ? Non,
Speaker #0
je pense qu'au niveau où on est, on n'est plus une niche, on est quand même significatif. Je pense qu'il faut respecter, il y a des gens aujourd'hui, il faut appeler un chat un chat, qui sont effectivement, bon nous on vend notre lait en ce moment à 1,27€, il y a du lait malheureusement qui est à 90 centimes d'euros, et il y a des gens qui en achètent parce qu'ils n'ont pas les moyens. Donc il faut respecter aussi les 30% de gens aujourd'hui sur lesquels c'est compliqué et être capable de ramener, ils rêveraient d'acheter du CQ le patron, mais ils ne peuvent pas le faire. Après, ceux qui ont les moyens, Il faut qu'ils le fassent. En fait, ce qu'on constate, c'est que le patron marche bien quand on a une connotation directe avec la matière première. Les produits laitiers, que ce soit le yaourt, le fromage blanc, le beurre, etc., ça marche bien. Là où on s'est un peu perdu, c'est quand on a commencé à attaquer la pizza, par exemple. Là, les gens n'ont pas compris. Le steak, ça a été aussi très compliqué par rapport à ce que l'on pouvait faire. on avait lancé à un moment la raclette la raclette on arrivait double de prix de ce qu'est une raclette, etc. Là, on reste dans des niveaux de constance. Et surtout, en cas de pénurie, on aura du lait quand les autres en auront plus. Donc, je pense que ce n'est pas applicable à tout. Par contre, le modèle, en fait, finalement, d'une juste rémunération pour un juste prix au consommateur, moi, je pense que lui, il peut se développer de façon importante. Et puis après, moi, je suis un homme de la liberté. Donc, les gens font comme ils veulent. Il y a des gens qui achètent de la marque. nationales parce qu'ils aiment certaines grandes marques, certaines choses comme ça. Respect. Puis il y en a d'autres qui s'en moquent complètement. Il y en a d'autres qui veulent donner du sens à leur consommation. C'est un sujet de société dont on parle. Parce que vous voyez, nous, dans les collaborateurs qu'on recrute...
Speaker #1
Je vous pose la question de savoir comment est-ce qu'on peut étendre aussi ce modèle quelque part. Tout à fait.
Speaker #0
Parce que les gens, nous aujourd'hui, on le voit. Dans les gens qu'on recrute dans nos collaborateurs, les questions nous sont posées. Au fait, vous produisez comment ? Vous faites attention à l'eau ? Vous faites attention... vos producteurs, vos producteurs sont bien payés, etc. Vous voyez, donc, on voit bien que les jeunes, enfin, moi, je dis toujours, de toute façon, que tout ça, à un moment, il va falloir que ça bouge, et sûrement beaucoup plus rapidement que certains de nos politiques sont en train de le programmer. Et je crois que ce qui va nous faire bouger, c'est deux choses. C'est les jeunes, parce que les jeunes, aujourd'hui, ils pissent bien, ils ont une conception qui est différente. Et puis, c'est la technologie. Vous avez parlé de l'IA, mais ce n'est pas la seule. Donc, demain, on a des choses qui vont arriver. On a des... Les jeunes en ont marre de ces gens qui dictent parce que c'était fait comme ça il y a 40 ans, il faut que ce soit fait comme ça aujourd'hui, etc. Non, pourquoi ? Vous avez aujourd'hui des gens qui n'ont plus de cuisine dans leur appartement.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
Et qui mangent complètement différemment, etc. Respect ! C'est une philosophie de vie, on préfère mettre son argent. Respectons tout ça, et par contre, soyons à l'écoute et apportons les produits que les gens attendent. Oui,
Speaker #1
garder effectivement cette forme d'agilité pour répondre aux consommateurs, puisque vous le disiez tout à l'heure, c'est quand même le... Le premier vecteur d'importance aussi pour vous. Alors j'avais aussi une question effectivement sur modèle toujours. Vous avez fait des diversifications, des opérations de croissance externe avec succès. Est-ce qu'il y en a qui n'ont pas marché ?
Speaker #0
Forcément, il y a... Qu'est-ce que vous en retenez ? Alors moi je suis, bon d'abord je suis un éternel optimiste. Quand je vois un verre à moitié vide, je ne dis pas il est à moitié vide, je dis il est à moitié plein. Et je pense que d'ailleurs, je pense que... Et particulièrement dans ce qu'on vit actuellement, notre rôle de dirigeant, on est aussi à notre échelle un peu des leaders d'opinion qui devons porter finalement un projet, un cap, etc. Je trouve qu'on est rentré dans un défaitisme, parce que la France est quand même un super pays, on a plein de bonnes choses, on a des belles régions, on a des gens formidables, on a plein de choses à faire et on est toujours à faire la gueule, à se la vaper, etc. Moi j'ai toujours appris avec les autres. Je n'ai pas fait toutes les grandes écoles, etc. qu'on a programmées, mais j'ai toujours écouté. Moi, je suis quelqu'un qui écoute, je suis quelqu'un qui lit énormément et qui regarde. Moi, j'adore aller voir ce que font les autres. Et comme on est une entreprise très ouverte et qu'on ouvre facilement ce que l'on fait, vous pouvez visiter l'usine, c'est pas pour ça que vous saurez faire du danao, de la consommation, etc. C'est des conneries, ça. Les gens vous le renvoient. Et donc, vous allez faire des rencontres incroyables de gens. Donc, à un moment, tout notre métier... Alors, des fois, on fait des trucs qui n'ont pas marché. On a lancé des emballages qui ont été... des échecs complets. On a lancé des produits auxquels on croyait beaucoup qui ont été des bits complets. En ce moment, les gens ne parlent plus que d'un truc, c'est la protéine, On en met partout, y compris dans les steaks. C'est les électrolytes. Alors on va gueuler parce qu'un litre de lait fait un euro du litre et on va acheter une bouteille de 300 millilitres d'électrolytes qu'on va payer 3 euros. Ah oui, mais j'ai pensé à l'électrolyte qui, souvent d'ailleurs, sont suivies par des youtubeurs ou des choses comme ça. Donc je pense qu'on a des échecs, mais c'est comment on rebondit. Alors déjà... Ça c'est le métier du dirigeant. Comment on s'assure que finalement les décisions qu'on prend ne mettent pas en péril l'édifice ? Moi j'ai connu beaucoup de dirigeants et particulièrement dans mes types d'entreprises qui se sont dit on va attaquer l'international. Oui sauf que l'énergie que vous mettez à l'international, ça a intérêt que le reste soit bien structuré, qu'il soit costaud. Parce que sans ça vous perdez tout. Parce que moi j'ai une rangerie à Bahia, bon ben voilà on est au Brésil. On sait que c'est compliqué, ce n'est pas les mêmes lois, ce n'est pas les mêmes règles, ce n'est pas les mêmes us et coutumes, ce n'est pas les mêmes personnes qui ont la même vision, etc. Donc, il faut, et ça c'est vraiment notre métier de dirigeant, il faut doser, il faut sentir aussi que les choses avancent. Et puis après, il faut être extrêmement humble et extrêmement respectueux par rapport à ça. On s'est planté, ça ne met pas en péril l'édifice, comment j'arrive derrière à rebondir finalement sur d'autres voies, sur d'autres choses, etc. par rapport à ce que l'on peut faire. Vous voyez, on a tous vécu... L'épopée de la Chine, Danone en fait partie, j'étais à l'époque dans la société, Danone a dit la Chine sera l'Eldorado de Danone. Bon ben Danone s'est ramassé en Chine, comme la 99% des gens. Les seuls qui ont réussi en Chine, c'est ceux qui ont fait des partenariats, comme l'électricité.
Speaker #1
C'est le modèle de cercle cherché par le gouvernement chinois pour son ouverture à des élus de l'étranger.
Speaker #0
Et aujourd'hui, pourquoi les gens qui arrivent à s'en sortir, c'est ceux qui détiennent ce qu'eux n'ont pas.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
de la technologie peut-être, mais encore des Airbus, il n'y aura rien de plus con que de déplacer un Airbus de Chine, même s'il est construit là-bas. Par contre, vous voyez, Isigny qui fait des poudres pour les Chinois, un partenariat avec un Chinois, et là, les Chinois ont bien senti que demain, avec le réchauffement climatique et tout ce qui se passait, avoir de la matière première dans une zone qui est capable d'en produire, c'est extrêmement important pour nourrir ces populations.
Speaker #1
Emmanuel, vous avez parlé de deux éléments de fierté qui étaient importants pour vous, donc bien payer les producteurs, le fait d'investir aussi dans le pays et donc en France, et puis un troisième c'est le partage de la valeur, donc placer l'humain et les collectifs au cœur du projet d'entreprise. Comment ça se traduit concrètement dans le management et la culture LSDH ?
Speaker #0
Alors ça c'est un point qui est clé, parce que de toute façon tout ce qu'on fait, moi je peux monter debout sur la table et piquer une colère, c'est pas pour ça que ça avancera, c'est comment on emmène les gens. Donc cette entreprise a pas toujours, nous on a un environnement... En face de chez nous, Mars, on a Dior, Shiseido, Cargill, etc. Donc c'est comment on donne, donc déjà c'est donner du sens, c'est nos fameux trois valeurs, passion, ambition, humanité, qui donnent effectivement ce sens. Et puis ensuite c'est comment, finalement, on emmène les collaborateurs sur un projet commun. Et nous on adore effectivement ce projet du partage de la valeur. Pourquoi ? Parce que, en fait, moi je ne fais pas partie de ces patrons qui quand on donne quelque chose à ses salariés, pleurent. Je suis content, parce que les gens en face de moi sont contents. Donc, je préfère... faire gagner 400 000 euros et en redonner 100 000 à mes salariés, plutôt que d'en gagner 100 000 et de rien redonner, parce que derrière, je n'ai pas généré du positif. Et on a mis en place cette politique, c'est extravieux, c'est 1988, de partage de la valeur et de participation et de l'intéressement. Pourquoi ? Parce que tout le monde est acteur du résultat et de la réussite de l'entreprise. La personne qui accueille en bas, la personne qui va bien produire, qui va éviter la perte. Vous voyez, nous, 80% de ce qu'on vend, c'est de la matière première et de l'emballage. Donc, il faut bien l'acheter et pas le perdre. La personne qui va livrer, la personne qui va entretenir, la personne qui va s'assurer que les factures sont bien envoyées, sont bien payées, etc. Tout le monde est acteur. S'il y a une personne là, il faut me l'amener et là, on a un problème. Et donc, une fois qu'on a fait ça, on dit voilà, on va gagner un euro, on va économiser un euro, on va faire un euro. Et à chaque fois qu'on fait ça, il y en a 25% qui vous revient. Et ça, ça crée une dynamique, vous voyez, dans le monde dans lequel on est.
Speaker #1
C'est 25% du résultat net. 25%
Speaker #0
du résultat net est distribué à nos salariés sous les deux formes. Participation qui est plus... plutôt quelque chose d'assez standard et obligatoire. Et puis, Intéressement, qui lui, était effectivement négocié avec mes partenaires sociaux. Et vous voyez, quand on fait nos négociations annuelles et qu'à la fin, on est à 0,1% d'augmentation, on se regarde et on se dit, mais attends, on se bat pour 0,1% ou on se bat pour 20% ? Eh bien, battons-nous pour 20%, parce qu'on les a dans les mains, les vins. Donc, on a cette chose. Et derrière, on crée une dynamique positive. D'abord, on crée de la formation économique. Merci. pays, c'est un désastre en formation économique. On devrait décider d'utilité publique de former tout le monde à l'économie. Je prends toujours cet exemple. Une pomme dans un arbre, ça n'a pas de valeur. Ce qui fait la valeur de la pomme, c'est le gars qui va cultiver le verger, qui va cuire la pomme, qui va la mettre dans une caisse, qui va fabriquer la caisse, qui va la transporter et qui fait que vos pommes vont être là. Expliquons-le. Donc le gars qui sur une ligne me dit, moi j'ai généré une perte, tu ne la fais pas, tu as fait gagner l'entreprise. Donc cette dynamique-là, elle est positive. Et puis à un moment, et... Puis, ce n'est pas moi qui décide. Ça a été le fruit. Et on dit, à un moment, on fait ça. Et vous voyez, c'est mon grand regret actuellement par rapport à nos relations avec le monde politique, avec l'administration. C'est qu'on veut tout encadrer, tout fliquer. Nous, on n'a plus de latitude.
Speaker #1
La relation de confiance pour l'entreprise, elle est mise à mal. La relation de confiance qui est catastrophique.
Speaker #0
En ce moment, on nous dirait aux chefs d'entreprise. mais donnez-nous la possibilité de donner 50 euros pour compenser le gasoil ou compenser l'énergie, mais par contre, pas fiscaliser, etc. Mais je peux vous garantir qu'il y a un paquet de chefs d'entreprise qui le fait. Moi, je suis à l'origine d'un truc qui a fait scandale en France qui s'appelait le 2% perco. J'avais décidé, parce que j'avais eu une petite dame qui se disait au revoir parce qu'elle partait à la retraite. J'ai dit, c'est super la retraite. Vous parlez, c'est super, je viens de divorcer, mon appartement m'appartient. Et là, je dis, mais attends, tu ne travailles pas 30 ans avec des gens pour qu'au bout du compte, tu entendes ça. Donc, on avait dit... On va affecter 2% du résultat de l'entreprise à la mise en place d'un plan d'épargne retraite collective. La seule chose que je demandais, c'était que ce soit obligatoire et que les fonds aillent bien là. Parce que, etc. Et bien je me suis fait retoquer par l'administration en disant Monsieur Vassenec, c'est très bien ce que vous faites, mais vous n'avez pas le droit de le rendre obligatoire. Donc je me suis battu 8 ans. 8 ans pour le faire, je suis monté très haut jusqu'à l'Elysée. Et on m'a dit, Monsieur Vassenec, bon maintenant ça suffit, si vous n'avez pas compris, vous faites autre chose, etc. Donc j'ai plié. Bien des courses aujourd'hui, on a toujours notre plan d'épargne retraite collective, mais j'ai que 50% des personnes qui placent. Et donc quand les gens vont partir à la retraite,
Speaker #1
ils auront... Surtout au regard de la situation des systèmes de retraite aujourd'hui, où globalement on sait qu'on va aller vers un système par capitalisation, et que le fait de pouvoir faire retraire une entreprise... Et vous avez raison,
Speaker #0
c'est la confiance, mais c'est aussi le nouveau pacte social. Vous voyez, quand on a des médailles du travail... On fiscalise les médailles du travail. On a des choses où on donne une prime à un moment. On a oublié un gars dans un coin parce qu'on a oublié, ce n'est pas grave. Mais on va le faire. On retoque la totalité et les charges, etc. Voilà. Donc moi, d'abord, ça, ça se base sur beaucoup d'écoute. Et puis vous voyez, je vais loin. L'autre jour, il y a eu un élément important. Il y avait cette rèfle avec le mandat. Et puis il y a... Il y a un politique qui a parlé, qui a parlé de pouvoir d'achat, qui a parlé de difficultés des gens, etc. Il y a la RF du MEDEF à Roland-Garros. Et il y a des gens qui ont rigolé. Eh bien, je pense que ça, ce n'est pas bien. Parce que ce n'est pas bien. Nous, patrons, on doit montrer l'exemple. Et on ne rigole pas avec le pouvoir d'achat.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
Parce que oui, il y a des gens qui sont en difficulté. Oui, c'est compliqué. Oui, l'inflation telle qu'on l'a définie, c'est un certain nombre d'indicateurs. Mais on ne parle pas du coût du logement. On ne parle pas de l'évolution des assurances, de l'évolution de Netflix. Alors on dit, oui, ils ont qu'à pas avoir Netflix. Si c'est toute votre vie pour finalement n'avoir aucun plaisir, ça vaut pas le coup. Donc on doit prendre, c'est sûr que je suis un peu un ovni quand je raconte ça, mais on doit prendre. Par contre, vous voyez, derrière, on doit protéger l'entreprise. Les successions, par exemple, moi je suis... C'est dramatique.
Speaker #1
Ça allait être une de mes questions, justement. C'est-à-dire que vous en êtes où aujourd'hui dans... Cette entreprise familiale, on l'a dit tout à l'heure, vous êtes la troisième génération, votre frère, votre sœur sont à vos côtés dans l'entreprise. Quelques-uns de vos enfants sont rentrés également dans l'entreprise. Comment se prépare aujourd'hui la transmission ? Et effectivement, c'est intéressant d'avoir, dans le schéma qui est le vôtre, votre regard sur ce sujet, la succession.
Speaker #0
Alors la succession, déjà, je vous l'ai dit tout à l'heure, j'ai eu la chance d'avoir une succession exceptionnelle avec mon papa. qui a été monumental sur ce sujet-là et m'a appris beaucoup. Nous, ça fait très longtemps qu'on le prépare. On a des enfants qui vont, en ce moment, de 18 à 39 ans. Donc déjà, tous les ans, ils ont deux à trois jours selon les années de formation. C'est quoi les RH, c'est quoi les achats, c'est quoi la fiscalité, etc. qui sont faits souvent soit par nos anciens cadres, soit par nos cadres actuels ou par les entreprises extérieures. Donc ça, c'est un point important, il faut former. Tous les ans, ils ont un conseil d'administration. que je leur fais le même conseil d'administration que je fais à mes partenaires, à mes actionnaires, etc. Et je réexplique l'entreprise, etc. Parce que ça, c'est important, c'est de vous faire comprendre que les gens ne sont pas assis sur un tas d'or. Tout ça, ça s'est créé, ça s'est généré, ça a évolué. Ensuite, on a forcément structuré juridiquement, parce qu'il y a des dates, il y a des choses comme ça. Sans ça, vous avez de la fiscalité qui vient s'appliquer. Et puis, on a commencé beaucoup de donations. Mon papa a donné à ses petits-enfants. Moi, j'ai donné à mes enfants. On a chacun du holding. Point important, c'est que moi, je n'ai jamais voulu avoir plus que mon frère et ma sœur dans l'entreprise. Pour la simple et bonne raison, c'est que je pense que le drame des entreprises familiales, c'est l'entente. Et quand les gens ne s'entendent plus, ils démolissent finalement l'entreprise. On a le droit de se battre pour les actions, mais on n'a pas le droit de se battre pour l'entreprise. Parce que l'entreprise, c'est les gens. Et puis derrière, on surfe avec des évolutions législatives qui sont très fortes, une fiscalité qui s'applique. À tous les budgets, tous les ans pratiquement, on parle de la fameuse loi du trail. Bon, moi je dis que, moi je suis très clair là-dessus, c'est-à-dire que je dis que quand on vend l'entreprise, à la limite, il faut plus taxer. Avec une question quand même qui est à se poser, qui est de dire, finalement, est-ce qu'une partie de ce qui est prélevé de la vente ne devrait pas revenir aux gens qui ont créé l'entreprise, c'est-à-dire ses salariés ? Bon, alors je sais que quand je dis ça, je suis un peu un ovni, mais c'est une vraie question quand même. Nous, on a mis des capitaux, ils se sont développés. C'est vrai qu'après,
Speaker #1
il y aura une difficulté parce qu'entre ceux qui sont toujours en entreprise, ceux qui ne sont plus là,
Speaker #0
ceux qui sont arrivés il y a six mois. Ça pourrait aussi être une espèce d'implication ou de fonds qu'on laisse dans l'entreprise qui permettent aux gens de garder une partie du capital et pas derrière d'être vendus à n'importe qui, n'importe quand. Et puis surtout, quand vous donnez vos entreprises, parce que beaucoup de gens ont dans la tête, en disant « Ouais, l'entreprise a été donnée aux enfants, etc. » On fait un cadeau. Mais non, on ne fait pas un cadeau. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, c'est une difficulté majeure. Et donc aujourd'hui avoir... On l'a vu,
Speaker #1
enfin tu restes un peu dans votre univers, les successions-transmissions de domaines viticoles en Bourgogne, dans le Bordelais, etc. C'était dramatique. C'était dramatique, les enfants n'étaient pas en capacité de payer les droits de succession, mettaient les domaines en vente, etc.
Speaker #0
Exactement. Donc quand il y a des successions, moi je dis qu'on ne devrait pas taxer. On ne devrait pas taxer. Par contre, on devrait avoir des engagements long terme. Et ce n'est pas 10 ans, mais c'est plutôt 20 ans. D'accord ? La limite les augmenter. Par contre, on devrait protéger nos entreprises. Vous avez cité le monde viticole, mais dans la grande distribution, ils ont le même problème avec les magasins et l'évolution qu'un certain nombre. Ils gardent 10 ans, puis au bout de 10 ans, ils ont un beau pactole, et puis là, il est défiscalisé, et puis ils partent faire autre chose à 40 ans. Donc, vraiment, ce sujet de la succession, il faut que l'État et toute l'administration s'y attachent et s'y mettent, parce que c'est un vrai succès, parce qu'on va continuer à perdre des boîtes. Votre exemple sur le... le domaine viticole, moi j'ai des gens que je connais dans le Bourgogne, qui ont eu des Chinois qui ont acheté à côté des fois 30-45 fois les bid'as, et puis donc derrière eux le fisc leur dit, je comprends pas il y a le même truc, il y a un truc qui vaut 1 et l'autre qui vaut 100.
Speaker #1
Parce que les modèles de valorisation de toute façon se basent sur l'historique des alentours donc forcément ça crée donc ça se travaille,
Speaker #0
et aujourd'hui moi j'ai 61 ans j'ai décidé de partir à 65 ans et c'est mon sujet. Donc, c'est mon sujet sur un plan fiscal, sur un plan juridique, sur un plan patrimonial, mais c'est aussi mon sujet sur un plan opérationnel. Donc, moi, par exemple, j'ai pris la décision de nommer mon directeur financier qui est avec moi depuis 10 ans, qui a bien compris la philosophie. Je l'ai nommé directeur général. Il a presque 20 ans de moins que moi et il va faire ce tuyage. Et puis, peut-être qu'à un moment, un de mes enfants, moi, j'ai un enfant qui s'occupe des filières. J'en ai un autre qui s'occupe justement de c'est qui le patron. Mon frère a un de ses fils qui est plutôt responsable technique. Voilà, donc... ça va être à deux de décider. Et d'ailleurs, vous avez des chefs d'entreprise, j'en ai visité deux cette semaine, qui sont très lucides. Il y a un moment, il dit, je pense que je ne suis pas compétent pour manager. J'ai été compétent à un moment pour gérer une entreprise. Je ne suis pas compétent pour passer les nouveaux caps. Je nomme un directeur général qui, lui, va faire le job. C'est notre responsabilité. Notre responsabilité, ce n'est pas d'avoir un gros compte en banque. Notre responsabilité, c'est de garantir, finalement, le travail aux personnes qui travaillent avec nous.
Speaker #1
Mais c'est vrai que c'est une difficulté. On a eu l'occasion de travailler côté à des concis ou même interviewer aussi d'autres dirigeants d'entreprises familiales. C'est une vraie difficulté. Parce qu'il y a plusieurs enfants, des fois, effectivement... Il y a des pièces rapportées. Il y a des conceptions qui peuvent évoluer. Il y a des prédateurs.
Speaker #0
Il y a des gens, à un moment, qui sont au coin du bois et qui n'attendent qu'un sac. Et quand on parle de sommes qui peuvent des fois être des sommes extrêmement importantes, ça pose quand même une vraie question, un vrai problème. à Tokyo Après, en fait, je pense que quand on parle des choses, moi j'ai toujours été très clair avec mes enfants, quand on parle des choses, quand on a ça, le reste c'est un problème technique en fait. Donc à un moment, on sait qu'on peut avoir des systèmes bancaires, des systèmes comme ça, qui peuvent à un moment nous aider à faire des sauts, etc. Mais je pense que ce qu'il faut, c'est parler des choses. Et souvent, on dit, non mais ça, on ne préfère pas en parler, on ne préfère pas dire, on préfère... Non, non, les gens sont intelligents, il faut être capable d'aborder tous les sujets. et de les éveiller finalement à leur responsabilité. Même quand vous n'êtes pas dans l'entreprise en tant qu'opérationnel, en tant qu'actionnaire, vous avez une responsabilité.
Speaker #1
Absolument. Emmanuel, vous avez parlé tout à l'heure de réchauffement climatique, au travers des périodes de canicule que la France a traversées, notamment cet été. Quel impact ça a eu sur la production, notamment laitière, et puis aussi vous, au niveau de vos infrastructures ?
Speaker #0
Bon, la canicule, enfin les canicules, on en a eu beaucoup, ont été très très douloureuses cette année. Alors principalement, bien sûr dans les usines, puisque les gens ont travaillé des fois à des températures au-dessus de 35 degrés et puis nos systèmes en fait étaient à bout de souffle parce qu'on fait de l'extraction d'air, mais quand on extrait de l'air à 35 degrés, qu'on en rentre à 35 degrés, ça fait toujours de l'air à 35 degrés. Donc là, on a un vrai travail qui s'appelle chez nous le plan canicule, qui est en cours sur les modes d'habillement, sur les modes de climatisation, sur les ventilations, sur tout ça. Donc ça, c'est le premier sujet. Deuxième sujet, c'est les machines. Parce que quand vous faites travailler les machines, elles sont aussi très perturbées par ces incidents climatiques. Troisièmement, c'est nos exploitants agricoles. Alors je dirais que le plus dramatique actuellement, c'est nos fabricants maraîchers. Donc les salades, si vous allez dans les rayons, on est en rupture totale de salade. On n'y a même pas 50% de nos besoins aujourd'hui à nos clients. C'est en train de se rétablir petit à petit.
Speaker #1
Parce qu'il y a eu des restrictions aussi sur l'hydrage de l'eau. Des restrictions d'eau.
Speaker #0
Et puis, vous savez, les salades aujourd'hui, en fait, les Espagnols font ça depuis 40 ans parce qu'ils ont eu le problème. Mais nous, on arrosait en fait nos produits comme on arrose aujourd'hui. Et quand vous arrosez des plantes avec des gouttes d'eau, les gouttes d'eau font loupes. S'il fait 45 degrés, vous amplifiez en fait les problèmes, vous n'écrosez. Et derrière, les produits ne sont pas bons à la consommation. Donc ça, c'est dramatique parce qu'on n'a pas de matière, mais c'est aussi dramatique parce que leur compte d'exploitation va être extrêmement difficile. Donc ça va nous amener à revoir nos systèmes. Sur l'élevage laitier, on a eu des impacts, mais comme nous, on a plutôt tendance à bien payer le lait, on a des gens qui avaient beaucoup anticipé les ventilations. Alors vous voyez, les gens dans leur imaginaire, une vache, ça doit être dans un pré. Les vaches, quand ça dépasse les 25 degrés, Elles sont à l'étable, le plus près possible des eaux pour avoir de l'eau et surtout le plus près possible des ventilations que l'on met en place. Donc il faut accompagner ces transitions et ces transformations. C'est difficile. Et puis là, en fait, les impacts, on va les avoir maintenant parce que El Niño, qui est carabiné, va impacter sur toutes nos productions, fruits, etc. Donc là, on voit déjà arriver des trucs complètement de fous. Et puis aujourd'hui, la canicule, on fait que... les gens n'ont pas l'alimentation nécessaire, qu'il y a des arbitrages entre, par exemple, sur le maïs, entre le maïs qu'on met en méthaniseur ou qu'on met en consommation. Un hectare de maïs sur pied, parce qu'il y a des gens qui produisent du maïs pour d'autres, ça se vendait l'année dernière 1200 euros de l'hectare, ça se vend plus de 3000 euros de l'hectare maintenant. Donc tout ça, ça va renchérir. La viande est chère, bizarrement. Donc il y a des gens qui vont décapitaliser. Et je pense qu'on va devant des grosses perturbations. Donc voilà, tout ça en plus encadré par le bazar à Hormuz et avec nos amis américains et iraniens. Et je pense que ça pose une vraie problématique de fond sur la souveraineté alimentaire et sur la pérennité. Et vous voyez, moi, ce qui m'agace beaucoup dans les débats, la souveraineté alimentaire, on en parle, on en parle, mais en fait, on ne fait rien. Et là, on est alors tout le monde. Il faut donner des aides calamité, des choses comme ça. Et quand est-ce qu'on va comprendre que plus que des aides calamitées, il faut avoir un vrai plan d'investissement sur la sauvegarde de notre agriculture pour demain ? Et c'est ça l'enjeu.
Speaker #1
C'est quoi pour vous justement les enjeux autour de la souveraineté alimentaire ? C'est-à-dire qu'en fait, est-ce que c'est se limiter à produire uniquement en France ? C'est impliquer aussi une juste répartition de la valeur ?
Speaker #0
La souveraineté alimentaire, c'est d'abord quand on le peut. Moi, je fais aussi du jus d'orange. Quand il y aura des oranges en Beauce, on aura eu d'autres problèmes à régler. Donc, la première chose qui est à faire, c'est comment on est capable de garantir à notre population une alimentation en quantité, en qualité et puis aussi avec un prix qui est raisonnable pour qu'on ait un mixage de cette... Je suis aussi un grand défenseur de l'éducation à l'alimentation avec l'Open Agri-Food. Et c'est vrai qu'on est là-dessus. Donc, premièrement, c'est comment on arrive en quantité à alimenter correctement. Deuxièmement, comment on arrive à gérer les transitions agroécologiques. ça veut dire prendre soin de notre eau tenir compte d'un certain nombre de choses qui sont là, et la compétition. Et ça, ça passe par une juste rémunération des producteurs. Les producteurs, quand vous voyez aujourd'hui certains producteurs qui, dans certaines sociétés, n'arrivent pas à gagner 600 euros par mois, quand vous regardez ce qu'il leur reste réellement en résultat, et qui vont aller travailler dans une usine, et qui vont être sur 13 mois avec 5 semaines de vacances, avec la participation de l'intéressement, qui vont les amener à 18 mois, et qui vont gagner entre 3 et 5 fois plus. Il y a un moment où les gars disent bon ça va quoi, je suis plus peinard et en plus j'arrive à faire le truc. Donc le vrai enjeu c'est comment cette souveraineté, C'est bien sûr la production, mais c'est comment on décide, les générations futures, à s'inscrire dans des projets. Et quand le projet, c'est tu vas en baver, tu vas pas avoir une bonne rémunération, c'est pas très motivant.
Speaker #1
Maintenant, est-ce que vous voyez de la part, quelque part, des pays producteurs, soit voisins ou même en dehors de l'Europe, avoir des politiques assez agressives et très concurrentielles, notamment sur le prix ? Et aussi la qualité, on a un accord d'échange avec le Mercosur et notamment le Brésil qui a amené le monde agricole aussi à réagir, à se réveiller et à raison quelque part pour protéger aussi quelques choses. Vous savez le Mercosur il a,
Speaker #0
je pense que plus que le Mercosur c'était en fait les injustices, c'est-à-dire qu'à un moment on nous interdit de produire selon certaines méthodes. Et en fait, on nous fait consommer ce qu'on nous interdit de produire. Donc ça, ça ne va pas. Ça, ça ne va pas. Le respect des normes qu'on vous impose, ça ne va pas. Après, je pense qu'il y a des pays qui ne sont pas ces pays-là, qui sont des pays beaucoup plus proches de nous. Je pense à l'Italie, je pense à l'Espagne, je pense à la Pologne, je pense même à l'Ukraine, qui donnent une impulsion agricole et de souveraineté qui est complètement différente. Mais tout part de notre coût du travail, tout part de nos... de nos normes. Moi, je suis quelqu'un, je me fais un peu huer quand je dis ça, mais je dis qu'il faut arrêter de donner des aides, hormis sur des secteurs très stratégiques, par exemple l'armement et choses comme ça. Là, on voit que tout ce qui se passe, que c'est peut-être pas plus mal d'avoir un truc. Mais l'énergie, ça, c'est un secteur dans lequel on doit investir, la population. Mais après... On doit arrêter et on doit vivre correctement. C'est le principe, c'est qui le patron ? C'est le principe, c'est qui le patron ? C'est je paye bien mon producteur qui lui arrive à faire ça. On ne demande rien à l'État, on ne demande rien. Et on réalise les transitions agroécologiques. Et on génère de la souveraineté. Mais quand vous voyez aujourd'hui qu'un poulet sur deux ne vient plus de France, alors qu'on a du grain à 3 km et qu'on a des poulaillers qui ont été fermés à cause de ça, qu'un fruit et légumes ne vient plus de France, et que la consommation de fruits et légumes chute, À côté de ça, on consomme des energy drinks. ou des choses comme ça, on marche sur la tête.
Speaker #1
Vous avez parlé tout à l'heure, justement, de l'importance de la transformation des modes d'énergie que vous utilisez, l'importance de l'eau, vous avez déployé des chaudières biomasse. C'est quoi la trajectoire de décarbonation de l'SDH sur les prochaines années ?
Speaker #0
Alors, il y a beaucoup de sujets dans les stratégies. Bon, déjà, nous, on fait notre bilan carbone tous les 3-4 ans, à peu près, donc voilà. Et là-dessus, bon... Notre bilan carbone, 70% de notre bilan carbone, c'est la production agricole, particulièrement la production animale. Donc là, on a beaucoup travaillé avec nos producteurs sur la réduction de leur empreinte. On a fait ce qui s'appelle les capes de zère, donc réduction de l'empreinte carbone. Et là, on va travailler sur les techniques d'alimentation. Si on fait du fourrage, c'est moins impactant que si on fait du maïs, etc. Donc là, on a réussi à une belle performance puisqu'on a baissé de 25% notre empreinte carbone sur ce sujet-là. Deuxième gros volet, c'est les emballages. Donc là, on travaille... Beaucoup sur les emballages recyclés. On est les premiers à avoir lancé la bouteille de lait 100% recyclée, qui au début était grise, maintenant qu'on a réussi à blanchir, et donc on a une bouteille qui se recycle et qui commence à pénétrer partout. Et nous, on voudrait que ça devienne la bouteille de référence, peu importe qui la produit, mais la bouteille de référence, et là on a une vraie solution. Et puis, nos autres impacts, par ordre, c'est le transport. Là, le transport, il faut être intelligent. C'est-à-dire qu'il ne faut pas faire rouler des camions à moitié vide. Donc, vous voyez, moi, j'ai des produits lourds, donc 24 tonnes, il me reste les deux tiers de la place. Il faut mettre des chips dessus. Vous avez votre propre flotte de véhicules ? Non, on travaille avec des flottes. C'est un vrai métier. Par contre, on a notre propre logistique. C'est nous qui organisons tous ces transports. Et là, vous voyez, sur le frais, on mixe de la salade avec des jus de fruits, la salade avec du lait ou de la crème, etc. Et puis, l'énergie. Alors, nous, on a depuis très longtemps supprimé le fioul dans nos usines. On est au gaz et à l'électricité. On est gentiment en train de faire ces transitions douces. On va baisser d'à peu près 50% notre consommation de gaz par notre chaudière biomasse, principalement sur le site de Saint-Nil-Lautel. On est en train d'équiper nos usines aussi de ce qu'on appelle des stations d'épuration REUS, dans lesquelles on récupère l'eau et cette eau, on va pouvoir la réutiliser. Mais là encore, le système normatif français fait que c'est d'une complexité infernale. Donc il y a un moment... Enfin, il faut arrêter de... On n'est pas des irresponsables. Vous voyez, l'écologie, ça nous parle. On a des gamins, on a des enfants, on a des... On vit avec, on a des salariés, on a des collaborateurs. Moi, j'ai envie que mon pays soit propre, j'ai envie que ma cour soit propre. Il faut arrêter de nous mettre ces clichés que l'on a. On est des gens responsables, tout ne sera pas un jour, mais on est dans des plans de progrès. Et le système français, il est trop normatif. Alors, il y a normes européennes, nous, on est toujours les plus. Donc, la surtransposition, il faut la stopper. Et puis, il faut remettre du bon sens et du pragmatisme et faire les choses avec du genre. Oui, quand un robinet d'eau, il coule, il faut le fermer. d'ici. C'est des choses simples. On parle aux gens de choses trop compliquées, de façon trop... Oui,
Speaker #1
c'est sûr. Ou peut-être un moyen aussi de justifier certains élus dans leur job du quotidien. C'est aussi un des autres sujets. Emmanuel, je voulais aussi avoir votre vision sur l'avenir et notamment de la filière agricole et plus spécifiquement de la filière laitière, celle des jus, etc. que vous opérez. celle aussi de quelque part des produits végétaux on a parlé de souveraineté alimentaire Comment vous voyez l'avenir de la France sur cette filière ?
Speaker #0
Le premier axe, c'est la différenciation par la diversification et la valorisation. Ça, c'est vraiment quelque chose dans lequel je crois. Je crois qu'il faut qu'on continue. C'est à nous de nourrir notre population. Deuxièmement, je ne crois pas dans la stratégie d'exportation. L'international, ce n'est pas pareil. Vous allez dans un pays et finalement, vous êtes dans ce pays-là. Les capitaux sont français, mais vous allez dans le pays. Par contre... L'exportation, en fait, elle marche quand vous avez un savoir-faire, un produit que les autres n'ont pas, une pénurie qui peut être faite, etc. Donc, je pense qu'il faut travailler. Et troisièmement, demain, notre vision, ça sera de vendre de la technologie, du savoir-faire et de transposer ces technologies finalement dans un certain nombre de pays. Donc, moi, je crois beaucoup. Et vous voyez, quand nous, on défiscalise les smicards, l'Allemagne défiscalise ses chercheurs. Donc, c'est quand même une conception. Mais dans le cours, on est en train de perdre tous nos centres de recherche et tout ça. un certain nombre de choses. Donc, il faut continuer à miser sur la recherche, sur l'innovation. Dans ce pays, il ne faut pas tuer le crédit impôt recherche, même s'il faut peut-être le canaliser. Comme vous voyez, la majorité des entreprises qui touchent le crédit impôt recherche, c'est des grosses boîtes qui n'en ont pas besoin. Bon, il faut le recibler par rapport à ça. Et puis ensuite, il faut préserver, effectivement, nos savoir-faire. Et ça, c'est vraiment important, parce que je pense que demain, on a un gros risque de perdre des... des pans complets de notre activité parce qu'on va perdre le savoir-faire des gens. Vous voyez, il y a des fromages qui sont en train de disparaître ou des vins qui sont en train de disparaître parce qu'il n'y a pas de transmission. Voilà, donc ensuite, je vous l'ai dit un petit peu tout à l'heure, pour moi, il y aura deux mondes. Il y aura le monde, un petit peu, ce qu'on fait à Biscuit de Chambord, c'est-à-dire qu'on vend des bons produits français, fabriqués avec plutôt des artisanats, etc. Et puis, c'est pareil dans les restaurants, vous irez manger... dans des très bons restaurants, mais vous aurez 3-4 fois par an. Donc, il y a un côté plaisir, il y a un côté engagement. Et puis après, il faut être capable de nourrir de façon importante. Donc, ça veut dire qu'il faut, d'un côté, il faut être un peu un jeu de jambes, rester très compétitif et très fort sur tous nos basiques. Et là, on a besoin d'avoir vraiment une administration et d'être entouré de gens qui nous aident. Moi, j'aime bien, quand je travaille de temps en temps avec la Hollande, je suis toujours effaré de voir comment ces pays-là... l'administration est au service du projet économique et aide un douanier hollandais c'est payé sur le chiffre d'affaires que ça fait et c'est pas payé pour le nombre d'infractions que ça trouve nous on a des contrôles de certains organismes s'ils trouvent rien c'est des mauvais quoi et ça c'est pas normal alors il y a des voyous attention il y en a partout mais ceux là ils les connaissent et il faut travailler et puis en plus les outils font qu'on a je crois qu'il faut qu'on se renouvelle il faut qu'on... oui il y a des transitions vous parliez du végétal Boom ! On parlait du végétal, les légumes, mais on pourrait aussi parler du végétal, le soja, l'avoine, etc. Plutôt à consommer. On va avoir ces transitions. Ça nous nous adapte et on a aussi une mutation de la consommation. La consommation qui est très maison, on l'a revue d'ailleurs pour le Covid, elle mute aujourd'hui vers de la restauration hors domicile. C'est à nous de l'accompagner et de l'accompagner intelligemment. Il faut ensuite que notre pays remette beaucoup de moyens sur la formation de ces jeunes et pas sur la formation de haute voltige, mais sur la formation. pratico-pratique, comment je m'alimente, comment je me déplace, comment je... C'est ça qu'il faut qu'on apprenne, parce que le reste est important, je ne dis pas le contraire, mais si vous n'avez pas ces basiques-là...
Speaker #1
Vous avez beaucoup œuvré sur le bien manger, et l'importance, effectivement, de choisir...
Speaker #0
Je me bats en ce moment pour qu'on remette l'éducation, une heure d'éducation alimentaire depuis les plus jeunes, c'est un des projets de l'Open Agri-Food, et on l'a démontré, puisqu'on a formé 20 000 élèves en 3 ans, et ça marche ! Et ça marche, et il y a plein de champs qui font plein de choses... Moi, je m'en fous que ce soit nous qui le fassions, etc. ou un autre. Ce que je veux, c'est qu'on le fasse. Vous voyez, on a fait un truc incroyable. Cette année, il y a eu une crise du lait. On a donné 600 000 litres de lait aux étudiants qui sont dans des situations des fois catastrophiques. Je suis allé dans les bureaux des élèves et j'étais effaré de voir qu'à l'intérieur, il y avait des palettes complètes d'énergie drink, de choses comme ça. On donne à des gamins de 22 ans à boire des quantités, des quantités. Alors, de temps en temps, boire une énergie drink, pourquoi pas ? Mais on fait des diabétiques à 22 ans. donc vous voyez donc c'est Donc ce côté de la santé, il est important. Et là, on est sur des sujets. C'est comme dans l'entreprise quand on parle de sécurité. Jamais personne n'est contre quand on parle de sécurité. L'alimentation, ça devrait être pareil. On devrait être sur la qualité de notre alimentation. Et on doit se battre. Et nous, dirigeants, on doit s'impliquer. Et on ne doit pas être fataliste. Et en ce moment, je trouve qu'il y a beaucoup de gens qui sont en train de se battre. gens qui sont là, ouais ça va être dur, c'est compliqué non, la vie est belle absolument,
Speaker #1
merci beaucoup Emmanuel pour ce partage et cette note positive, cette interview touche bientôt à sa fin, une dernière question peut-être quand même, qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter Emmanuel pour la suite ?
Speaker #0
bah une belle transition parce que tout a une fin et effectivement je vais partir à la retraite de continuer à garder cette envie et cette niaque de faire des choses l'énergie vous l'avez toujours je l'ai un petit peu, je l'ai encore et puis transmettre transmettre voilà on a Après, il faut arriver à vivre correctement. Moi, j'aime bien ces termes. Je dis souvent quand les jeunes me posent des questions, je dis, il faut être à l'aise avec les choses. Il faut être à l'aise avec la vie, il faut être à l'aise avec les autres. Il faut pouvoir se regarder dans la glace et dire finalement, ce qu'on a fait, c'est quand même pas mal. Et ce qu'on a transmis, c'est quand même pas mal, etc. Voilà, que ça continue 40 ans comme ça, puis ça ira bien.
Speaker #1
Effectivement. Merci en tout cas d'avoir partagé avec nous cette trajectoire de LSDH, le parcours qui a été le vôtre et puis les choix stratégiques aussi qui ont été menés. Et puis aussi, quelque part, vos engagements, vos convictions et le sens que vous souhaitez donner finalement à cette France de l'aliment. On va l'appeler comme ça. Donc, un grand merci, Emmanuel Vaznex, en tout cas. Merci. Je rappelle que vous êtes le PDG du groupe LSDH et cofondateur de C'est qui le patron ? Une émission à écouter et réécouter sur l'ensemble des plateformes d'écoute. Et je vous dis à la semaine prochaine. Merci d'avoir écouté les After Decider, un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.

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